Projectmanagers die resultaten leveren zullen floreren. De rest zal dat niet.
Focus op resultaten: Projectleiders worden aangemoedigd om prioriteit te geven aan resultaten, in plaats van alleen taken efficiënt af te ronden.
Perceptieprobleem: Projectmanagement heeft te maken met een imago-probleem en wordt vaak gezien als iets dat door AI kan worden vervangen.
Strategische verschuiving: Projectmanagers moeten een resultaatgerichte mentaliteit aannemen en strategische bedrijfsdoelen realiseren.
Kernvaardigheden: Succes vereist inzicht in de bedrijfscontext, het definiëren van waarde en overtuigingskracht tijdens gesprekken.
Toekomstige tweedeling: Het vakgebied kan uiteenvallen in traditionele managers en innovatieve, resultaatgerichte leiders.
Tegenwoordig is het helemaal in de mode om te zeggen dat projectleiders resultaten moeten opleveren, en niet alleen producten. En eerlijk gezegd ben ik daar helemaal voor. Projectleiderschap is lange tijd onzichtbaar en ondergewaardeerd geweest en stond vaak enigszins los van de impact op de bedrijfsvoering.
Maar mijn probleem is dat veel projectmanagers het T-shirt dragen zonder precies te weten wat het betekent. En alleen het T-shirt dragen gaat hen niet beschermen tegen wat eraan komt.
Laten we bespreken wat de groep in twee kampen zal verdelen… en er vervolgens voor zorgen dat jij aan de juiste kant van die scheiding terechtkomt.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
De existentiële crisis van agentisch werken
Zoals met alle goede dingen geldt ook hier dat we het verleden moeten begrijpen om de toekomst te kunnen begrijpen. Maar in dit geval gaat het om het zeer recente verleden.
Toen het idee van agentisch projectmanagement eind 2024 in het nieuws kwam, staken de digitale projectmanagers in mijn gemeenschap onmiddellijk hun handen in de lucht — beledigd dat iemand kon denken dat we door AI vervangen konden worden.
Het was onze taak als projectleiders om effectieve samenwerking te stimuleren, complexe problemen op te lossen, leveringsrisico's voortdurend te beoordelen en het schip in de richting van de schat te houden. We zeurden niet alleen tegen mensen over deadlines, maakten geen aantekeningen tijdens vergaderingen en spuugden geen statusupdates de leegte in.
Maar daarmee kwam een groter probleem aan het licht. De meeste mensen die geen projectmanager waren, zagen het niet zo.
Het positioneringsprobleem
In wezen bracht dit een positioneringsprobleem aan het licht. Van bureau-eigenaren die hun projectmanagerteams vervingen door junioradministrateurs tot ontwikkelaars en creatieven op reddit die er fel op aandrongen dat projectmanagers niets doen: heel weinig mensen leken een hoge dunk van de functie te hebben.
In feite was er maar weinig overtuigingskracht nodig om mensen ervan te overtuigen dat een robot het werk kon doen.
En misschien is die perceptie niet helemaal onterecht: er zijn zeker projectmanagers die worden gewaardeerd als georganiseerde interne coördinatoren die ervoor zorgen dat alles op tijd blijft lopen door brute kracht te gebruiken, en niet per se als strategische specialisten die leiderschapskwaliteiten uitstralen.
Zelfs voor de meer naar buiten gerichte projectleiders geldt dat we vooral worden gezien als bewakers van de drievoudige beperking — de inspiratiebrekers van het type “de computer zegt nee” — en niet als slimme en ondernemende zakelijke denkers.
Veel projectmanagers dragen het T-shirt zonder precies te weten wat het betekent. En alleen het T-shirt dragen gaat hen niet beschermen tegen wat eraan komt.
Het gedragsprobleem
Maar het zou dwaas zijn om te denken dat wij projectleiders hier alleen maar slachtoffers zijn en niet op de een of andere manier verantwoordelijk zijn voor het in stand houden van deze misvattingen.
Zelfs in de jaren voorafgaand aan de opstand van agentische AI voelden projectleiders in mijn gemeenschap en daarbuiten de behoefte om onze waarde te rechtvaardigen… verdorie, zelfs ons bestaan! Maar daarmee bleven we kijken naar wat we al deden, in plaats van vooruit te kijken naar waar onze rollen naartoe gingen.
We noemden onszelf strategische leiders, maar niet iedereen van ons gedroeg zich ook daadwerkelijk als strategische leiders — we eigenden onszelf het label toe zonder te begrijpen wat het betekende.
We bleven waardevolle ideeën verkeerd bestempelen als scope creep. We bleven er trots op dat we op tijd opleverden door concessies te doen aan de kwaliteit. We bleven marges beschermen in plaats van manieren te vinden om de impact te vergroten.
We waren moedig en daadkrachtig, en dat voelde als leiderschap.
Maar zoals het heilige spreekwoord luidt, “veren in je achterste steken maakt je nog geen kip.” En de mensen die alleen het T-shirt droegen zonder hun gedrag te veranderen, hielden niemand voor de gek. Sterker nog, ze brachten nog meer schade toe aan de manier waarop projectleiders worden gezien.
Dus wat doe je als de hele wereld je lijkt te willen vervangen door AI?
Wat het is: uitkomsten versus opleveringen
Eerst moeten we definiëren wat we met een uitkomst bedoelen. Kort gezegd zijn uitkomsten resultaten — het realiseren van het doel of de waarde, en niet slechts een stap in die richting. Onlangs kwam ik een bericht tegen dat het goed samenvatte: er stond: “De operatie was geslaagd. De patiënt is dood.” Met andere woorden: het voltooien van de stappen en het volgen van een plan betekent niet dat een project zijn uitkomst zal bereiken.
Laten we dat wat meer aan de werkelijkheid koppelen: stel dat het geformuleerde doel van je project is om de operationele efficiëntie van het klantensuccesteam te verhogen door een CRM te implementeren waarvan de AI-notulist automatisch records kan bijwerken.
Prima.
Maar dat is niet het hele verhaal. Als je uitzoomt, realiseer je je misschien dat de winst in operationele efficiëntie bedoeld is om ruimte te maken voor planning en het voeren van meer strategische gesprekken met bestaande accounts, om de verlengingspercentages in Q3 en Q4 met 10% te verhogen en zo het doel van dit jaar te behalen en de volgende ronde externe investeringen veilig te stellen. Daarvoor zou waarschijnlijk minstens 30% minder tijd nodig moeten zijn voor het handmatig bijwerken van CRM-gegevens, evenals een afzonderlijk programma om het team bij te scholen in strategisch accountmanagement.
Het gewenste resultaat is dus eigenlijk om de administratieve tijd bij de start van Q3 met 30% te verminderen, zodat een financieel doel kan worden behaald dat de groei van het bedrijf mogelijk maakt.
Heb je volledige controle over het resultaat? Absoluut niet. Maar kun je inzichten boven tafel krijgen en besluitvorming faciliteren om de kans op het behalen van het resultaat te vergroten? Zeker.
Hoe stuur je resultaten aan
Je vraagt je misschien af: “maar heeft een projectleider echt controle over dat resultaat?” En dat is de juiste vraag. Het antwoord is “niet precies”. In feite zijn we er zelden bij om te zien dat het resultaat volledig wordt gerealiseerd. Maar we kunnen gedurende het project helpen om besluitvorming te faciliteren die de kans op het behalen van het gewenste resultaat vergroot.
Terug naar ons voorbeeld: je perspectief is nu verschoven van het uitrollen van een CRM naar het mogelijk maken van een bedrijfsdoel. Je weet nu dat hoe eerder je de tijd vermindert die je CS-team aan handmatige taken besteedt, hoe meer tijd ze kunnen besteden aan het verhogen van inkomsten uit verlengingen. Je weet nu ook dat zelfs als je hun administratieve tijd met 50% vermindert, het resultaat nog steeds afhankelijk is van een volledig afzonderlijk programma — het bijscholingsprogramma. Meer tijd tot hun beschikking leidt niet tot inkomsten tenzij ze zijn getraind in accountplanning.
Je kunt nu dus vragen stellen als:
- Hoe kunnen we misschien eerder extra waarde leveren?
- Hoe zorgen we ervoor dat ons CRM-programma en het bijscholingsprogramma synchroon worden uitgevoerd?
- Is er een mogelijkheid om 10% meer uit te geven en onze impact met 100% te vergroten?
Als er bijvoorbeeld een mogelijkheid is om de handmatige administratieve taken van het CS-team in Q2 met 20% te verminderen door een eenvoudige agent en een MCP-server te bouwen, zodat het CS-team eerder kan beginnen met het verhogen van inkomsten uit verlengingen, dan is dat misschien iets wat je bij je projectsponsor aankaart in plaats van simpelweg het plan te volgen.
Of als iemand in het team een ander CRM voorstelt waarmee het CSM-team niet vertrouwd is, kun je bezwaar maken op basis van het adoptierisico in plaats van tijd te besteden aan het opstellen van een voorstel voor je belanghebbenden.
En als het team dat het bijscholingsprogramma uitvoert een hulpmiddel nodig heeft waarover jij beschikt, kun je dat hulpmiddel beschikbaar stellen om ervoor te zorgen dat hun programma gelijktijdig met het jouwe wordt uitgevoerd, in de wetenschap dat een nieuw CRM zonder de training in strategisch accountmanagement geen enkele kans maakt om het gewenste resultaat te behalen.
Heb je volledige controle over het resultaat? Absoluut niet. Maar kun je inzichten boven tafel krijgen en besluitvorming faciliteren om de kans op het behalen van het resultaat te vergroten? Zeker.
Maak van je team strategische projectleiders
Onze door experts geleide training in projectmanagement helpt teams de overstap te maken van het opleveren van outputs naar het realiseren van resultaten.
5 kernvaardigheden van een op resultaten gerichte mindset
In de kern komt dit neer op mindset. Zoals ik het zie, gaat het om het vinden van de juiste balans tussen risicoaversie en roekeloosheid — tussen vasthouden aan een plan en een creatieve kans benutten.
Om dat te bereiken, zijn er volgens mij 5 kernvaardigheden die je daar kunnen brengen:
- De bedrijfscontext begrijpen. Als je niet weet hoe jouw bedrijf werkt of hoe het bedrijf van je klant werkt — inclusief de doelen, de waardeketen, het omzetmodel en het concurrentielandschap — zul je de kansen niet kunnen zien, laat staan de gesprekken kunnen voeren.
- De definitie van waarde begrijpen. Projectoplevering is zelden op zichzelf de waarde. Waarderealisatie draait om het leveren van een meetbare en verdedigbare bijdrage aan de manier waarop het bedrijf zijn doelen kan bereiken.
- Openstaan voor kansen. Of je nu een voorspellende of een adaptieve aanpak gebruikt — of iets daartussenin — het is heel gemakkelijk om veranderingen in het plan te willen tegenhouden. Maar als je iemand kunt worden die bekendstaat om het signaleren van kansen waarvoor mogelijk een koerswijziging nodig is, ben je al halverwege.
- Overtuigend zijn in lastige gesprekken. Om de deal te sluiten, moet je er vervolgens uitstekend in worden om je standpunt te onderbouwen. Als projectleider heb je waarschijnlijk niet de bevoegdheid om deze beslissingen te nemen, dus je zult de taal van de sponsor uit de directie moeten spreken, de opties en implicaties duidelijk moeten maken en een overtuigende aanbeveling moeten doen.
- Doorgaan tot het einde. Dit ligt voor de hand, maar is belangrijk: als je belanghebbenden ermee instemmen om je aanbeveling te volgen, moet je klaarstaan om die ook uit te voeren. Jij bent nu eigenaar van dit nieuwe plan — inclusief alle schuld als het misgaat.
Twee dingen die je meteen anders kunt doen
Deze transformatie zal natuurlijk tijd kosten. Maar je kunt meteen wat momentum creëren door je gedrag op twee belangrijke manieren te veranderen:
1. Positieve risico's omarmen
De meeste projectmanagers worden getraind in negatieve risico's: er bestaat een risico dat capaciteitsproblemen ervoor zorgen dat we onze deadline missen, dus we moeten noodplannen hebben. Maar een positief risico is een kans: als we een betere prijs voor deze software bedingen, kunnen we die besparing misschien naar alle afdelingen doorvertalen, wat jaarlijks $20,000 aan lagere overhead oplevert.
Maar overdrijf niet: niemand wil een PM die ideeën blijft aandragen in plaats van het project op koers te houden. Bij ieder voorstel staat je reputatie op het spel.
2. Verander de manier waarop je praat over wat je doet
Zeg niet langer dat we teams in goede banen leiden en katten bij elkaar drijven. Zeg niet langer dat het jouw taak is om “sh*t gedaan te krijgen” en “alles op de rails te houden” — geen van die dingen klinkt waardevol — ook al creëren ze wel degelijk waarde. Ze klinken allemaal als dingen die niet alleen kunnen worden vervangen door AI, maar ook zouden moeten worden vervangen door AI.
Als we de woordenschat kunnen ontwikkelen om onze waarde te beschrijven en de bereidheid kunnen opbrengen om die hardop uit te spreken zonder onszelf tekort te doen, kunnen we onze sectoren opnieuw leren kijken naar ons potentieel. We kunnen ervoor zorgen dat we worden gezien als mensen die aan tafel horen.
Een op resultaten gebaseerde mindset is de onderscheidende factor. Het zijn de creativiteit, de overtuigingskracht, de samenwerking, de besluitvorming en het zoeken naar spanning die leiden tot innovatie en impact, niet alleen automatisering en homogeniteit.
Hoe dit winnaars & verliezers zal creëren
Aan het begin van deze tirade zei ik dat er een splitsing zou komen die het vak van projectleiderschap in twee kampen zou verdelen. Dit is wat ik bedoel: projectmanagement zoals we dat kennen zal verdwijnen “niet met een knal, maar met een zacht gejammer”. Er zal geen grote oordeelsdag komen waarop Thanos 50% van de projectleiders laat verdwijnen.
Dit is wat er in plaats daarvan zal gebeuren.
Er zal één kamp zijn dat de rol blijft vervullen, maar met hogere verwachtingen. Meer projecten leiden. Meer katten bij elkaar drijven. De menselijke Uber-chauffeurs die toekijken terwijl de technologie voor autonome voertuigen steeds beter wordt.
Dan zal er het andere kamp zijn — het kamp van de “creatieve bedrijfsbreinen”. Het kamp dat bereid is de voortekenen te lezen en alle beschikbare hulpmiddelen en kennis te gebruiken (inclusief AI!) om te wedden op iets waarop AI nooit zou wedden — iets wat nog nooit eerder is gedaan. Iets onorthodox. Iets ongekend. Iets menselijks. Iets dat een resultaat oplevert waarvoor AI nog nooit is getraind.
Want de onderliggende waarheid is deze: AI wordt eigenlijk heel goed in de dingen waar we vroeger trots op waren dat we ze konden doen. En de grens tussen “PM die AI gebruikt” en “AI die ons voor de vorm op de hoogte houdt” wordt ongemakkelijk vaag.
Maar een resultaatgerichte mentaliteit maakt het verschil. Het zijn de creativiteit, overtuigingskracht, samenwerking, besluitvorming en het zoeken naar spanning die tot innovatie en impact leiden, niet alleen automatisering en homogeniteit.
Wat vind je ervan?
Wat vind je ervan? Is de mantra “resultaten boven opleveringen” slechts een modewoord en een copingmechanisme voor onze huidige existentiële crisis? Of is dit de toekomst van de rol van de projectleider? Laat het me weten in de reacties!
