Hoe je een geweldige facilitator wordt & waarom dit je een betere PM maakt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Galen Low: Daar zit je weer, een zoveelste hybride brainstormsessie voor je project te leiden. Niet verrassend voelt het net zo veel als katten hoeden als de vorige tien keer. Op dit moment probeer je de sessie onhandig te leiden vanuit de veiligheid van je thuiskantoor in de woonkamer. Ondertussen plakt een groep deelnemers die erin is geslaagd een fysieke vergaderruimte te vinden enthousiast post-its op een whiteboard dat geen van de deelnemers op afstand via de webcam kan ontcijferen. Tel daarbij op dat het klinkt alsof iedereen een miljoen kilometer verderop zit, behalve Seth, die door zijn mond ademt en besloot zo dicht mogelijk bij de microfoon te gaan zitten.

Ondertussen word je voortdurend door deelnemers op afstand gepingd met de vraag waarom er zoveel cursors over het Miro-bord vliegen. Dat zou een geweldige vraag zijn als ze eigenlijk niet op het Mural-bord hadden moeten zitten, wat een volledig andere tool is. Je bent aan het einde van je Latijn en denkt bij jezelf: "Waarom is facilitatie überhaupt mijn probleem en hoe krijg ik het van mijn bord? Ik ben een projectmanager, verdomme, geen goochelaar!"

Als je worstelt met het facilitatie-aspect van je rol als projectmanager, blijf dan luisteren. We gaan onderzoeken waarom een goede facilitator zijn eigenlijk een van de belangrijkste superheldenvaardigheden is die je als projectmanager kunt ontwikkelen, en wat je kunt doen om er beter in te worden.

Hoi allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en verbonden te blijven, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Oké. Vandaag gaan we de rauwe en ongefilterde waarheid over facilitatie en projectmanagement aan de oppervlakte brengen. We gaan onderzoeken waarom het belangrijker is dan ooit, hoe je de meest voorkomende fouten van projectmanagers op het gebied van facilitatie kunt vermijden en wanneer projectmanagers een stap terug moeten doen en misschien niet moeten proberen de facilitator te zijn.

Alice Jakins is vandaag bij me. Zij is een gepassioneerde consultant op het gebied van procesontwerp, een expert in digitale facilitatie en eigenaar van Getting Digital Done — een digitaal adviesbureau uit Kaapstad, Zuid-Afrika.

Alice, ontzettend bedankt dat je vandaag bij ons in de uitzending bent!

Alice Jakins: Bedankt, Galen! Geweldig om hier te zijn.

Galen Low: Voor onze luisteraars: Alice en ik praten nu waarschijnlijk al meer dan een jaar over dingen als facilitatie, projectmanagement en procesontwerp. Toen dachten we: "Verdorie, waarom nemen we niet gewoon een podcast op? Al onze gesprekken brengen ons uiteindelijk naar echt interessante plaatsen en inzichten."

En ik dacht dat facilitatie een geweldige plek was om erin te duiken. Maar voordat we beginnen, kunnen onze luisteraars misschien iets meer over jou leren, Alice. Voor zover ik weet, heb je een zeer brede ervaring. Van bedrijfsprocesontwerp tot optimalisatie, digitale transformatie, operations, projectmanagement, lesgeven en coachen, en natuurlijk facilitatie.

Ik vroeg me af of je onze luisteraars iets kunt vertellen over enkele projecten uit je verleden die je echt enthousiast maakten en hoe ze je kennis lieten maken met al die verschillende takken van een digitale organisatie.

Alice Jakins: Zeker. Ja, ik denk dat het fascinerende daaraan is dat het eigenlijk een ecosysteem is van al die verschillende bewegende onderdelen, toch?

Vooral als het om processen gaat. Het draait niet alleen om het proces, maar om alles eromheen — mensen, platforms en doel. Al die bewegende onderdelen zijn behoorlijk met elkaar verbonden. Dus als ik je een idee moet geven van welke projecten mij enthousiast maakten: ze waren allemaal behoorlijk divers, maar één project springt er zeker uit. Dat was een herstructurering van een team voor een dat bedrijf.

En ik denk dat mensen in paniek raken zodra ze het woord herstructurering horen. Krijg ik een baan? Wat betekent dit voor mij? Best eng. Het was dus belangrijk om voor dat project de juiste aanpak te kiezen voor hoe dit bedrijf die herstructurering daadwerkelijk zou uitvoeren.

De aanpak bestond absoluut uit kleine, behapbare stappen. Wat we uiteindelijk deden, was het ideale team nemen en dit uitproberen met een liveproject binnen die organisatie. Geen van deze mensen had eerder daadwerkelijk samengewerkt in een team. Het ging er dus vooral om voor iedereen duidelijk te maken waarom het bedrijf dit wilde doen, en hun inzichten en input te verzamelen over hoe we er een succes van konden maken.

Welke manieren van werken konden we invoeren om het werk daadwerkelijk af te krijgen? Welke rituelen zouden voor hen werken? We oefenden die rituelen en zij werden ambassadeurs voor andere mensen binnen de organisatie. Zij zeiden: we willen vergelijkbare teams, want we kunnen zien hoe goed dit werkt.

Dus ja, dat was volgens mij een goed voorbeeld dat behoorlijk wat verschillende gebieden raakte.

Galen Low: Ik hou van die aanpak met een lokaal experiment en de creatieve, collaboratieve aanpak. Ik denk dat je helemaal gelijk hebt. En waarschijnlijk denken sommige van onze luisteraars ook: oké, een herstructureringsproject, maar hoe is dat digitaal?

Hoe kan dat agile of wendbaar zijn? We zijn zo gewend dat herstructureringen ons worden aangedaan dat we vergeten dat je het ook kunt aanpakken als een creatieve oefening, waarbij we deze nieuwe processen samen ontwerpen in, ik weet niet, een soort petrischaaltje, toch?

Je hebt je kleine experiment draaien, je kunt snel en creatief zijn en met nieuwe mensen werken.

Alice Jakins: En je kunt plezier hebben. Ja.

Galen Low: Precies. Het is leuk en niet noodzakelijkerwijs belast door het verleden, of je kunt gewoon vooruitkijken en een andere organisatie ontwerpen.

En als ik goed begrijp wat je zegt, is een project dat misschien een herstructurering wordt genoemd in zekere zin een web van alles wat met elkaar verbonden is. Met andere woorden: tools. Met andere woorden: procesontwerp. Met andere woorden: digitale oplossingen bedenken, zoals echt nadenken over hoe je een bedrijf kunt moderniseren.

En dan, voortbouwend op wat je eerder zei, echt de mensen en het doel centraal stellen. Mensen herstructureren over het algemeen niet voor hun plezier. Het gaat er dus om je op dat doel te richten. Ik vroeg me af of je iets kon vertellen over hoe al je ervaring uiteindelijk heeft geleid tot je adviespraktijk, die Getting Digital Done heet — een naam waar ik trouwens dol op ben, heel cool.

Kun je ons iets vertellen over je bedrijf en over de impact die jij en je team hebben op bedrijven in jouw omgeving in Zuid-Afrika, maar ook over de hele wereld?

Alice Jakins: Zeker. Ik ben mevrouw Jakins. Dat ben ik, maar het gaat eigenlijk niet alleen om mij. Ik werk ook samen met een ander bedrijf, The Bill Murray. The Bill Murray houdt zich bezig met procesadvies. The Bill Murray en ik werken, met mijn achtergrond in projectmanagement, uiteraard samen met bedrijven op het gebied van procesadvies. Als collectief draait het bij ons om processen leuk maken, ze eenvoudig houden en ze mensgericht houden, zoals we eerder al noemden.

We werken graag samen met bedrijven; ik denk dat dat heel belangrijk is. Wij zijn niet het soort consultants dat binnenkomt en mensen vertelt hoe alles moet verlopen. We weten dat ze een team hebben. We weten dat ze bestaande processen hebben. We weten dat ze bestaande manieren van werken hebben. Het gaat erom samen met hen verbeteringen aan te brengen.

En het is belangrijk dat de bedrijven waarmee we werken de resultaten echt in eigendom nemen, want we willen hen achterlaten op een plek waar ze zelfverzekerd genoeg zijn om eigenaar te blijven van die resultaten en van de dingen die zijn geïmplementeerd. Het draait dus allemaal om betere werkervaringen. Voorbeelden daarvan kunnen zijn: minder, maar betekenisvollere en boeiendere vergaderingen binnen het bedrijf. Het kan gaan om een team met een duidelijkere richting en helderdere doelen. Het kan gaan om duidelijkheid over bepaalde processen en werkwijzen en over wie verantwoordelijk is voor bepaalde onderdelen.

Het kan zelfs gaan om meer vertrouwen om je werk te doen, omdat het duidelijker is gemaakt. Het kan gaan om een team met meer richting en betere besluitvorming, effectievere samenwerking. Je kunt namelijk een situatie hebben waarin alle samenwerking van de wereld plaatsvindt, maar er geen beslissingen worden genomen omdat niet duidelijk is wie uiteindelijk de knoop doorhakt.

Je hebt absoluut verschillende meningen en samenwerking nodig, maar uiteindelijk moet iemand op basis van die gegevens een beslissing nemen. Dat is dus een deel van het werk dat wij doen.

Galen Low: Ik hou van die aanpak. De andere naam waar ik dol op ben is The Bill Murray. Ik zal een link in de shownotes plaatsen, want ik dacht: wauw, Alice werkt met Bill Murray? Een andere Bill Murray. Bill, ze is geweldig. Ik vind die bedrijfsnaam echt fantastisch. Het maakte me zeker nieuwsgierig. Dat werkte absoluut.

Zou je zeggen dat jouw aanpak vergelijkbaar is met wat je vertelde over de herstructurering? Het hoeft geen totale verandering te zijn. Het klinkt alsof soms kleine optimalisaties en kleine iteraties op verschillende gebieden van het bedrijf voldoende zijn, zoals coaching en mentoring, in plaats van elk onderdeel van het handboek opnieuw uit te werken.

Alice Jakins: Absoluut. Absoluut. Het hangt allemaal af van de behoeften van het bedrijf. Wij helpen die behoeften zichtbaar te maken, helpen hen prioriteiten te stellen en zoeken naar de stapsgewijze successen. Vervolgens zorgen we ervoor dat die successen plaatsvinden en daadwerkelijk worden ervaren. Zo werken we dus graag met bedrijven: zeer samenwerkend.

Galen Low: Daar hou ik van. Dat is waarschijnlijk een goede overgang om erin te duiken. Samenwerking omvat soms facilitatie, en jij en ik hebben veel over facilitatie gesproken. Ik weet dat je er erg gepassioneerd over bent. Ik vroeg me af waar dat vandaan komt. Ik heb je dit nooit echt gevraagd, maar hoe raakte je geïnteresseerd in facilitatie? Wat maakte het iets waar je sterk genoeg in geloofde om het te willen beheersen en ook te onderwijzen?

Alice Jakins: Oké. Geweldig. Als ik eerlijk ben, Galen, weet ik niet of ik facilitatie ooit zal beheersen, omdat het echt een vaardigheid is die je voortdurend kunt blijven ontwikkelen. Ik ben erin gerold omdat ik het nodig had toen ik aan projecten werkte.

Dus ja, vooral door ervaring. Ik maakte op de werkvloer niet zulke geweldige ervaringen mee met projecten die werden uitgevoerd. Bijvoorbeeld uitgenodigd worden voor een vergadering zonder enig idee te hebben waarom ik daar was of waarom ik überhaupt was uitgenodigd. Of deel uitmaken van een team, maar aanvoelen dat er gewoon geen energie of sfeer was.

Het is geen geweldige ervaring om deel uit te maken van zo'n project. Wat nog meer? Ik wenste dat ik kon coderen, zodat ik daadwerkelijk begreep wat de ontwikkelaars zeiden. Al deze dingen creëerden de behoefte om te zeggen: nee, we moeten een betere ervaring op de werkvloer hebben wanneer we dit project uitvoeren, en dat moet voortkomen uit verschillende manieren waarop we als team samenwerken.

We moeten dit beter doen. Ik denk dat dit de interesse aanwakkerde om betere vergaderingen en betere facilitatie te creëren, ervoor te zorgen dat betere gesprekken ontstonden, dat mensen meer richting voelden en dat de sfeer beter was — al die dingen.

Galen Low: Ik hou van die twee woorden. Ik hou van het woord ervaring en van het woord sfeer, omdat dat dingen zijn waar niet iedereen vanuit projectperspectief over nadenkt: de gebruikerservaring, om het zo te zeggen, van de mensen in het projectteam die werk proberen gedaan te krijgen.

Het gaat om de toon en de cultuur. Veel mensen denken bij facilitatie aan iemand die voor een groep mensen staat en alles controleert omdat die persoon naar een eigen resultaat toe wil werken. En natuurlijk moeten projectmanagers dit doen omdat ze controlefreaks zijn.

Maar eigenlijk gaat het veel meer om het creëren van een ervaring die een deel van de noodzakelijke samenwerking stimuleert. Het ergste is een vergadering waarin je denkt: ik weet niet zeker wat ik hier doe. Ik weet ook niet wat het doel is, en daarom weet ik niet zeker of we aan het einde van deze vergadering het gevoel zullen hebben dat we iets hebben bereikt, of dat het gewoon complete tijdverspilling was.

Vergroot dat vervolgens uit. Je noemde het eerder al: misschien minder, maar effectievere vergaderingen als onderdeel van procesoptimalisatie. En daar hoort dit bij, toch? Als mensen allemaal vastzitten in echt slechte vergaderingen zonder enige richting, zonder goede sfeer en zonder energie, dan helpt het helemaal niet om het project vooruit te brengen.

Alice Jakins: Nee, en het kan heel uitputtend zijn. Er was die bekende uitdrukking over Zoom-moeheid: de hele dag in vergaderingen zitten die direct op elkaar volgen en je uitgeput voelen. Er is een reden waarom mensen zich uitgeput voelen: die vergaderingen zijn niet boeiend. Het heeft niets met het platform te maken. Het heeft juist alles te maken met de structuur van de vergadering,

en met het feit dat die niet boeiend genoeg is, deelname niet stimuleert, mensen niet aan het woord laat en geen acties voortbrengt. Ik denk dat mensen zich aan het einde van de dag anders zouden voelen als dat wel gebeurde. Ze zouden niet zo uitgeput zijn.

Galen Low: Zeker. Het was interessant. Voor jou en mij is het waarschijnlijk anders, omdat we vóór de pandemie waarschijnlijk al veel op afstand of hybride faciliteerden. Denk je dat sommige dingen beter zijn geworden?

We hadden Zoom-moeheid en mensen hadden heel slechte vergaderingen. Zijn we er uiteindelijk beter in geworden? Of proberen we nog steeds onze weg te vinden? En merk je misschien dat veel van je klanten actief proberen Zoom-achtige vergaderingen te verminderen omdat ze het nooit echt goed onder de knie hebben gekregen?

Alice Jakins: Ik denk dat mensen hier nog steeds mee worstelen. Er is echt een wanhopige behoefte aan goede facilitatie. Ik zie nog steeds slecht georganiseerde en slecht geleide vergaderingen. Er is dus veel ruimte om dit beter te laten werken voor mensen. Dus nee, ik denk niet dat het, als ik eerlijk ben, zoveel is verbeterd.

Galen Low: Dat is helemaal eerlijk. En ik denk dat het leeraspect zo interessant is, omdat ik niet weet of iedereen het benadert als iets dat beter kan, iets wat ik moet leren beter te doen of waarvan ik het gevoel heb dat ik het goed kan doen. Iedereen werd er gewoon middenin geduwd.

Ze zeiden: raad eens? Je moet je gewone vergadering die je normaal persoonlijk doet nu online uitvoeren. En alles waarvoor je vroeger langs iemands bureau zou lopen, doen we nu via Zoom. Dan denken ze: oké, het wordt automatisch slecht. Daardoor moest ik denken aan mijn eerste ervaring met facilitatie. Misschien zet ik jou even voor het blok en doen we een beetje verhalentijd.

Kun je ons meenemen door die eerste sessie die je moest faciliteren? Hoe goed uitgerust voelde je je? Was de sessie gepland of gebeurde het gewoon? Had je op dat moment het gevoel dat je de vaardigheden had om het tot een goed einde te brengen? En was er achteraf een moment waarop je dacht: oké, dit kan beter, ik kan hierin groeien?

Alice Jakins: Zeker. Terugkijkend was de eerste sessie die ik faciliteerde eigenlijk een stand-up met een team ontwikkelaars. Wat betreft het plannen van een sessie: ja, maar ik heb die eigenlijk samen met hen opgebouwd. Scrum bestaat inmiddels al vele jaren. Ik had veel interesse in de hele Scrum-methodologie en in het begrijpen van agile manieren van werken en alle verschillende werkwijzen die daaruit konden voortkomen.

Ik had destijds het gevoel dat de ontwikkelaars niet openlijk kennis met elkaar deelden en niet goed begrepen waar ieder teamlid aan werkte, zodat ze elkaar konden ondersteunen of waarde konden toevoegen. Als collectief werkten we aan meerdere projecten, dus het zou echt hebben geholpen als die kennis vrijer werd gedeeld en als de ondersteuning binnen het team sterker werd ervaren.

Ik presenteerde het toen ongeveer zo: dit is het doel waarom ik stand-ups wil doen. Ik denk dat dit het delen van kennis zal bevorderen. Ik denk dat het betere ondersteuning binnen het team zal stimuleren. Ik denk dat we beter werk zullen opleveren, omdat we op deze manier vrijer en sneller kunnen werken.

Hoe voelt iedereen zich bij het idee om stand-ups te doen? Ze wilden het allemaal proberen. Dat hielp enorm: vanaf het begin draagvlak creëren. Dit was ongeveer tien jaar geleden, dus we hadden nog niet de virtuele samenwerkingsborden die we tegenwoordig hebben.

We moesten letterlijk een van die whiteboards opsporen, post-its uit de kantoorbenodigdheden zoeken en smeken of we er een paar mochten hebben om een bord te maken dat voor ons zou werken. Zo ontvouwde het zich, het werd een succes en we werden er steeds beter in. Je vroeg om een voorbeeld van mijn eerste ervaring ermee, toch? Daar heb je het.

Galen Low: Ik hou van het idee van gezamenlijk voorbereiden. Wanneer mensen een facilitatie-rol krijgen, is hun eerste instinct vaak: oké, het is mijn verantwoordelijkheid om dit alleen te doen, de sessie vorm te geven, de agenda te maken, een structuur te bepalen, de doelen en resultaten te bepalen.

Het is iets dat ik moet dragen en het wordt de show van mij, of dat nu goed of slecht is. Terwijl jouw facilitatie eigenlijk al vóór de sessie begon, vóór de eerste stand-up, vóórdat post-its waren gevonden of misschien gestolen. Het begon allemaal met een gesprek met je team. Ik koppel dat aan iets wat je eerder zei: dat je wenste dat je kon coderen om deze informatie en dit inzicht beschikbaar te hebben. Volgens mij dreef die nieuwsgierigheid je, toch?

Om te zeggen: oké, hoe willen mensen dit uitvoeren? Ik ben niet per se de expert in hun werk, maar hoe kan ik hen helpen goed te communiceren, zodat ze met elkaar kunnen delen en ook met jou kunnen delen op een niveau dat iedereen begrijpt, zodat die transparantie ontstaat?

En dan hou ik ook van het iteratieve aspect: steeds beter worden, omdat je die dialoog al had geopend. Je had al vóór de eerste sessie om feedback en input gevraagd. Iedereen voelde zich daardoor mede-eigenaar en kon het verder brengen.

Het was niet: o, dat is Alice haar ding. Als zij de volgende keer iets anders wil doen, is dat haar keuze. Het liep daar niet vast, omdat je het samen met hen had gepland.

Alice Jakins: Nee, het werkt heel goed. En over dat gevoel dat je als facilitator de structuur alleen moet creëren en vervolgens een geweldige, onbekende sessie moet leiden: absoluut niet. Het helpt enorm om de groep iets te laten zien als startpunt, want je merkt snel wat binnen die structuur wel en niet werkt.

Door iets te hebben waarover je kunt praten, heb je een goed beginpunt in plaats van niets. Ik zou dat altijd in gedachten houden.

Galen Low: Dat is toch de kiem van samenwerking? Je geeft iemand niet een afgewerkt product om feedback op te geven of iets door de strot te duwen. Je zegt: hé, ik ben hiermee begonnen, het is waarschijnlijk fout, help me het beter te maken. Dan begint de samenwerking en dat is volgens mij uiteindelijk het doel van facilitatie: een ervaring creëren waarin samenwerking effectief kan plaatsvinden, aansluitend op je eerdere punt.

Heb je ooit formele training in facilitatie gevolgd? Of is veel hiervan gewoon geleerd tijdens het werk, door ervaring en door steeds te willen optimaliseren en verbeteren?

Alice Jakins: Het is absoluut zelf aangeleerd. Ik heb altijd een sterke interesse gehad in manieren van werken, vooral agile manieren van werken. Ik heb een online cursus over Scrum gevolgd, maar daarin werd niet echt ingegaan op facilitatievaardigheden: hoe je informatie uit een team naar boven haalt en welke technieken je daarvoor gebruikt.

Het is vooral gekomen door aan veel vergaderingen deel te nemen, veel vergaderingen te leiden, nieuwsgierig te zijn naar deze platforms en deze geweldige virtuele werelden waarin samenwerking kan ontstaan. Het is ongelooflijk wat er allemaal beschikbaar is. Ik heb er een sterke interesse in, omdat ik de waarde ervan zie: je kunt een gewone vergadering hebben, of je kunt een spectaculaire vergadering hebben.

Een spectaculaire vergadering is een vergadering waarin je de juiste dingen boven tafel krijgt, zodat je een resultaat hebt of iets kunt creëren omdat je zo'n geweldige sessie hebt gehad.

Galen Low: Ik denk dat niet genoeg mensen streven naar een spectaculaire vergadering. Wat ik ook interessant vind, is dat niet veel mensen hun rol in het creëren van zo'n vergadering als facilitatie zien.

Mensen denken soms aan grote sessies voor het verzamelen van vereisten, met dertig of vijftig mensen in een ruimte, waarbij iedereen zijn idee opschrijft en we affinity mapping doen. En ja, dat is facilitatie, maar het faciliteren van een gewone vergadering valt daar ook onder.

Je maakt een belangrijk punt: in veel projectmanagementtrainingen is de zachte vaardigheid facilitatie impliciet aanwezig, of verborgen in het idee dat we een framework hebben met sprintplanningen, sprintreviews, dagelijkse stand-ups en retrospectives. Maar het is niet altijd duidelijk hoe je die dingen uitvoert om een resultaat te bereiken.

Alice Jakins: Precies. Het is ook belangrijk om de teamdynamiek te begrijpen: wie ze zijn, wat ze gewend zijn en wat voor hen werkt. Je wilt niet dat de ziel van het project wordt begraven onder de theorie. Je kunt alle cursusmaterialen ter wereld lezen; die leren je de theorie, maar die theorie is misschien niet geschikt voor het team, voor wat het bedrijf wil bereiken of voor het soort werk dat ze doen.

Misschien hebben ze niet één project, maar twintig. Dan ga je niet voor twintig projecten bespreken wat je gisteren deed, wat je vandaag doet en wat je morgen moet doen. Dat slaat misschien nergens op voor iedereen. De ziel van het project en het doel ervan moeten dus vooropstaan: waarom doe je dit?

Denk aan het team en aan wat het beste werkt voor het team bij de beslissingen die je wilt faciliteren. En ja, ik denk dat goede energie belangrijk is.

Galen Low: Ik hou ook van die uitspraak van jou, die ik zeker in de shownotes zet: laat de theorie de ziel van het project niet begraven. Dat is een goede overgang. Als luisteraars denken: ik ben projectmanager, maar waarom moet ik facilitator zijn? Veel projectmanagers die ik ken zeggen: we zijn al druk genoeg. Dit is extra. Ik probeer ervoor te zorgen dat alles technisch goed verloopt en dat we binnen de beperkingen opleveren.

En nu wordt ook van mij verwacht dat ik facilitator ben. Waarom hoort dat bij mijn werk? Wat zou je zeggen tegen een projectmanager die denkt dat dit extra is?

Alice Jakins: Het is lastig, want je hebt gelijk: een projectmanager doet veel. Maar ik vind dat projectfacilitatie tegenwoordig onderdeel van het werk is.

Als we kijken naar het werk van een projectmanager, gaat het er vooral om het momentum van het project te stimuleren. Daarvoor heb je goede vaardigheden in projectfacilitatie nodig. Als je kijkt naar de stroom van het project, van begin tot eind, dan begin je bij de vragen: waarom doen we dit project? Wat is het doel? Hoe weten we of het succesvol was? Wat zijn de succescriteria? Wie is betrokken en welke rol speelt iedereen?

Dat is een belangrijk onderdeel van een project. Het ontvouwt zich waarschijnlijk tijdens een projectkick-off, waarbij je alle betrokken teamleden samenbrengt en iedereen eraan herinnert waarom we hier zijn.

Wat is het doel? Welke vaardigheden zijn betrokken? Wat zijn onze rollen? We hebben het gezamenlijke doel om de succescriteria van het project te behalen, maar hoe gaan we dat als collectief voor elkaar krijgen? Wat werkt voor ons in de manier waarop we willen werken?

Is dit hybride? Gebeurt er veel asynchroon werk? Hoe houden we rekening met ieders situatie zodat we op de juiste manier communiceren? Waar gaan we communiceren? Dat is allemaal ontzettend belangrijk. Het is de taak van de projectmanager om het project door al deze verschillende fases te leiden. Dat was alleen nog maar de beginfase; facilitatie kan gedurende het hele project in verschillende vormen plaatsvinden.

Galen Low: Sommige projectmanagers staan niet noodzakelijk op de voorgrond. In hun rol en organisatiecultuur werken ze misschien meer achter de schermen.

Ze denken misschien: de projectkick-off wordt gedaan door mijn accountmanager, business development of strateeg, want daar praten we over doelen en over onze bestemming en onze noordster. Maar je maakt een goed punt over iemand die geïnteresseerd is in manieren van werken: hoe gaan we samenwerken?

Wat gaan we opleveren? Wat is het plan en hoe gaat dit allemaal werken? Als ik dat hoor, denk ik dat dit voor een gemiddelde accountmanager, customer-successmedewerker, businessdevelopmentvertegenwoordiger, strateeg of UX-persoon best een moeilijke vraag is. In sommige gevallen kunnen zij het doen, maar het ligt echt binnen het domein van projectmanagement, manieren van werken, methoden en samenwerking.

Alice Jakins: Ja. Wat je eerder zei over de juiste mensen betrekken om je te ondersteunen bij het creëren van de structuur, geldt hier ook. Misschien was je niet betrokken bij business development of de verkoop van het project, maar zorg er dan voor dat je met die persoon praat om echt te begrijpen welke waarde aan de klant is beloofd en welke resultaten zij van het project verwachten.

Je doet al die samenwerking voordat je de kick-off faciliteert. Ze beschikken misschien niet meteen over alle informatie, maar het is aan hen om die informatie te verzamelen.

Galen Low: Ik had een gesprek met een zeer ervaren projectmanager die zei: de meest bevrijdende dag was de dag waarop ik besefte dat ik niets doe en geen beslissingen neem. Ik zorg er alleen voor dat beslissingen worden genomen.

Als je de betekenis van facilitatie echt ontleedt, denken veel mensen: het betekent controleren, leiden, alles doen, eigenaar zijn en de uitkomst sturen. Terwijl facilitatie eigenlijk gewoon betekent dat je ervoor zorgt dat dingen gebeuren, ook als je ze niet zelf doet en niet de expert bent in het onderwerp.

Je creëert de ervaring, de sfeer en het momentum om tot een bepaalde plek, beslissing of duidelijkheid te komen, zelfs als jij niet degene bent met alle antwoorden. Je faciliteert het ontdekken en zichtbaar maken van die antwoorden.

Alice Jakins: Absoluut.

Galen Low: Is er, vanuit je eigen ervaring, een veelgemaakte en goed vermijdbare fout die projectmanagers en andere digitale professionals volgens jou voortdurend maken bij facilitatie?

Alice Jakins: Een veelgemaakte fout is waarschijnlijk niet actief luisteren. Dat sluit aan bij het streven naar de beste resultaten uit de sessies die je faciliteert.

Je moet goed weten welke technieken je kunt gebruiken. Een daarvan kan zijn dat je een goede reeks vragen voorbereidt, zodat antwoorden zich kunnen ontvouwen en een bepaald gesprek kan ontstaan. Er zijn allerlei technieken, maar actief luisteren is er zeker een van.

Wanneer je luistert naar een antwoord op een goede vraag die je hebt gesteld, moet je vervolgens in staat zijn om op basis van dat antwoord nog een vraag te stellen. Je kunt in een bepaalde richting denken, maar iets wat iemand zegt kan het gesprek naar een compleet nieuw gebied brengen.

Een heel interessant gebied. Het is dus belangrijk om echt goede, effectieve vragen te kunnen stellen.

Galen Low: Ik hou daarvan. Het bouwt voort op alle voorbereiding die nodig is om een goede facilitator te zijn. Vasthouden aan het script en alleen kijken naar wat hierna komt, is soms het slechtste wat je kunt doen. Er zijn waarschijnlijk gouden inzichten die je kunt blijven ontdekken als je oplet en niet gefixeerd bent op wat er daarna in de sessie moet gebeuren.

Niet denken: snel verder, we hebben hier maar vijftien minuten voor uitgetrokken en we zitten op veertien minuten, dus ik moet door. Het maakt niet uit wat deze persoon zegt. We moeten verder. Dat is volgens mij een heel projectmanagerachtige reflex: de tijd bewaken en dingen opleveren.

In plaats daarvan moet je actief luisteren, opletten, nieuwsgierig zijn en naar het resultaat toe werken.

Alice Jakins: Het is moeilijk, maar je moet met de stroom meegaan. Als je iets interessants ziet ontstaan, laat het zich dan ontvouwen.

Galen Low: Ik wil terugkomen op iets waar we het eerder over hadden: tools. Ik noemde ook het idee van hybride werken. Als we niet alleen naar vergaderingen kijken, maar naar groepssessies, focusgroepen, co-creatiesessies en brainstorms, maakt dat de rol van de facilitator complexer.

Vooral voor een projectmanager die een sessie leidt die volledig digitaal is, waarbij iedereen op afstand via Zoom, Meet, Slack of iets dergelijks deelneemt, maar ook wanneer de sessie hybride is en de helft online zit terwijl de andere helft in de ruimte aanwezig is.

Hoe pak je dat aan? Kunnen tools het oplossen? Wat is jouw beste werkwijze voor het begeleiden van een hybride sessie?

Alice Jakins: Het is lastig om een situatie te begeleiden waarin sommige mensen in een vergaderruimte zitten en anderen van overal inbellen, maar het kan wel.

Een van de belangrijkste dingen is natuurlijk je techniek vóór de sessie testen. Als je als facilitator niet in de vergaderruimte bent, maar daar drie andere mensen zitten, plan dan toch tijd in om met hen verbinding te maken. Test het samen zodat je zeker weet dat het goed werkt, vooral als het om een focusgroep, workshop of sessie van langer dan negentig minuten gaat.

Je moet het echt testen om te voorkomen dat je tegen problemen aanloopt. Verder geldt voor elke vergadering, volledig op afstand of gedeeltelijk op kantoor, de basisregel dat je voorbereid moet zijn.

Zorg ervoor dat mensen begrijpen wat je met de sessie wilt bereiken. Je hoeft niet de volledige agenda uit te leggen, maar het moet duidelijk zijn wat je uit de sessie wilt halen. Controleer ook of de juiste mensen de vergadering hebben geaccepteerd.

Hoe vaak gebeurt het niet dat mensen een sessie starten en drie belangrijke personen ontbreken? Dan loopt het niet echt soepel. Controleer dus of mensen daadwerkelijk hebben geaccepteerd en aanwezig zullen zijn.

De tools die tegenwoordig beschikbaar zijn, zijn bovendien geweldig. Break-outruimtes zijn eenvoudig te gebruiken in Google Meet, Microsoft Teams en Zoom, en tegenwoordig zelfs in Miro, het online samenwerkingsplatform. Test ook dat vooraf. Ik heb dat in het verleden gedaan met mijn drie zussen. Zij laten zich vaak gebruiken om met mij te testen, vooral bij break-outruimtes en platforms die ik nog niet kende.

Je hebt dus een groep mensen nodig die je kunt bellen en tegen wie je kunt zeggen: hé, ik moet dit testen. Als ik je naar die ruimte stuur, kom je daar dan terecht? Wat zie je vervolgens? Nieuwsgierig zijn en vooraf met mensen testen is altijd verstandig.

Als een sessie veel deelname vereist, moeten mensen dat weten. Zorg ervoor dat ze op een rustige plek zitten waar ze goed verstaanbaar zijn. Bereid hen voor op succes. Als er voorbereiding nodig is, zorg dan dat ze die niet tien minuten maar bijvoorbeeld een dag van tevoren ontvangen, zodat ze het echt kunnen doen. Dan kan de sessie veel krachtiger zijn, omdat het huiswerk vooraf is gedaan.

Dat zijn een paar tips.

Galen Low: Ik wil terugkomen op deelname. Zelf vond ik het bij een hybride sessie heel gemakkelijk om me te verstoppen. Soms vrijwillig, omdat ik niet te betrokken wilde raken en het ongemakkelijk vond. Misschien was ik een van de een of twee mensen op afstand. Maar soms ook omdat het niet duidelijk was welke activiteit iedereen uitvoerde.

Welke tips heb je om mensen te laten deelnemen wanneer je merkt dat ze vrijwillig of onvrijwillig naar de achtergrond verdwijnen en alle muiscursors over Miro laten vliegen terwijl ze afwachten?

Alice Jakins: Dat is juist het mooie van deze online, virtuele werelden. Je kunt in een kantooromgeving zitten met je laptop en deelnemen aan het gesprek. Als je samen in Miro werkt, voel je tenminste dat je deel uitmaakt van de sessie omdat iedereen bijdraagt aan de oefening.

Als ik vanuit mijn thuiskantoor deelneem, kan ik nog steeds onderdeel zijn van de sessie, net als de mensen in de vergaderruimte met hun laptop. Zij voelen bovendien meer verbondenheid doordat ze samen praten. Als facilitator zou ik dus zorgen dat ik de techniek vooraf test. En als iemand thuis de ander niet kan horen, zou ik altijd herhalen wat die persoon heeft gezegd.

Betrek mensen erbij. Zorg ervoor dat ze zich echt onderdeel voelen van wat zich in de sessie ontvouwt. Ze mogen niet over het hoofd worden gezien; ze moeten juist worden opgemerkt. Je moet ze zo veel mogelijk bij het gesprek betrekken.

Galen Low: Ik hou van die gedemocratiseerde ervaring. Dat zou ik als deelnemer ook erg waarderen.

Ik ga dus een vraag herhalen waarvan ik weet dat die moeilijk te horen was. Soms is het ook voor mensen in de ruimte moeilijk te weten of iemand dicht genoeg bij de microfoon zat. Maar dat is precies het moment waarop ik denk: ik heb het niet gehoord en nu ben ik de draad kwijt.

Dan denk ik: oké, ik voel me niet echt in staat om deel te nemen, want ik heb iets gemist. Als een facilitator het herhaalt, ontstaat er volgens mij een gelijk speelveld voor iedereen. Zelfs als mensen fysiek aanwezig zijn, op hun laptop werken en geen fysieke post-its gebruiken, maakt dat de ervaring voor iedereen gelijkwaardiger.

De ervaring is dan, om terug te komen op dat woord, één geheel en stelt mensen in staat productief samen te werken. Ik wil ook de andere kant bekijken. We hebben gesproken over facilitatie en projectmanagement en waarom projectmanagers er goed in zouden moeten willen worden en het voortouw zouden moeten nemen, omdat dat in het belang is van de voortgang van hun projecten.

Zijn er momenten waarop een projectmanager niet moet proberen het voortouw te nemen als facilitator? Wanneer moet een projectmanager een stap terug doen en niet de facilitator van een bepaalde sessie of vergadering zijn? Bestaat er zoiets als te veel facilitator zijn als projectmanager?

Alice Jakins: Ja, wanneer het buiten je vaardigheden ligt. Als je aan een project werkt met allerlei mensen die allemaal hun bijdrage leveren aan het succes ervan, kan er iemand in het team zitten die een bepaald onderdeel beheert. Denk aan een ontwikkelingsteam. Misschien is er een CTO die voor dit project een systeemontwerp moet maken.

Jij weet als projectmanager dat het systeemontwerp moet plaatsvinden. Je weet ook dat er verschillende belanghebbenden en partners bij deze klant betrokken zijn. Je weet dus dat deze persoon niet geïsoleerd kan werken. Er moet samenwerking plaatsvinden. Als facilitator of projectmanager kun je tegen de CTO zeggen: luister, we moeten ervoor zorgen dat het systeemontwerp gebeurt. We moeten ook zorgen dat je alle informatie krijgt die je nodig hebt.

Ik ben goed in het maken van een prettige structuur. Dit zijn alle betrokken belanghebbenden. Laten we samen iets creëren dat energieker en resultaatgerichter is, zodat je vertrekt met alle informatie die je nodig hebt en klaar bent om ons naar de volgende fase te brengen en aan de belanghebbenden te laten zien wat je hebt gedaan.

Jullie zouden het samen ontwerpen, maar vervolgens zou de CTO een deel van de sessie of de hele sessie faciliteren. Die persoon spreekt namelijk een taal die jij als facilitator misschien niet begrijpt. Dit is dus het moment om los te laten. Je moet er uiteraard zijn om te ondersteunen en te helpen bij het creëren en misschien het ontwerpen van de structuur samen met de CTO, maar laat die persoon vervolgens de leiding nemen en schitteren binnen het vakgebied waarin diegene expert is, met mensen die meer weten over dat vakgebied dan jij.

Galen Low: Ik hou van dat idee van co-facilitatie en gezamenlijke voorbereiding. Maar nog meer hou ik van het idee om een cultuur van facilitatie en kruisbestuiving te verspreiden. Je kunt iemand iets geven om op te reageren: dit is hoe ik het normaal zou aanpakken, laten we dit nu samen verder uitwerken. Ik doe een deel van de facilitatie en jij doet een deel.

Misschien doet een van ons het volledig, maar soms is het beter dat het van jou komt, CTO, omdat jij deze materie kent, het jouw initiatief is, je technischer bent en waarschijnlijk veel beter dan ik als projectmanager antwoorden uit de deelnemers kunt halen.

Alice Jakins: Ja, precies.

Galen Low: Nu we het hebben over het verspreiden van een cultuur van facilitatie en er beter in worden: we hebben vastgesteld dat facilitatie belangrijk is voor projectmanagers. We hebben ook vastgesteld dat het niet altijd onderdeel is van onze kernopleiding en dat er niet altijd een cursus is waar je simpelweg geld tegenaan kunt gooien om binnen vijf dagen goed te worden in facilitatie. Wat zijn jouw tips voor een projectmanager die beter wil worden in facilitatie?

Alice Jakins: Oefenen, echt blijven oefenen. Als je er goed in wilt worden, heb je je nieuwsgierigheid aan jouw kant. Onderzoek wat er beschikbaar is.

Er zijn geweldige templates beschikbaar. Die zijn een goed startpunt, omdat ze je helpen nadenken over een structuur. Je zult ze waarschijnlijk een beetje of misschien behoorlijk veel moeten aanpassen, maar ze geven je goede ideeën en versnellen het proces, zodat je kunt oefenen met het faciliteren van een sessie.

En de volgende keer doe je het nog beter. De keer daarna maak je weer geweldige aanpassingen. Ga er gewoon voor. Kijk online naar geweldige templates en naar Miroverse. Als je Miro kent: zij hebben een platform dat Miroverse heet. Dat is een geweldige inspirerende website om structuren te vinden voor vergaderingen, workshops en focusgroepen. Ga erheen en laat je inspireren.

Galen Low: Ik hou daarvan. Blijf nieuwsgierig en laat je inspireren. En dan datgene wat je aan het begin zei: misschien zul je het nooit volledig beheersen.

Het is misschien niet mogelijk om facilitatie volledig te beheersen en ermee klaar te zijn. Het gaat om mensen, doel, duidelijkheid en samenwerking. Al die dingen zijn complex en we kunnen er altijd beter in worden.

Alice, ontzettend bedankt voor je inzichten vandaag. Bedankt voor je verhalen en dat ik je voor het blok mocht zetten om een verhaal over facilitatie te delen. Het was geweldig je in de uitzending te hebben. Als mensen meer willen weten over wat je doet, waar kunnen ze dan terecht?

Alice Jakins: Ze kunnen naar alicejakins.com gaan. Dat is https://alicejakins.com.

Galen Low: Geweldig. Ik zet dat ook in de shownotes.

Alice Jakins: Bedankt, Galen.

Galen Low: Nogmaals heel erg bedankt.

Alice Jakins: Het was geweldig. Heel erg bedankt.

Galen Low: Oké mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, kom dan bij onze community!

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je het leuk vond wat je vandaag hoorde, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.