Enterprisegegevens gebruiken om impact te communiceren en successen te vieren (met agile-leveringskampioen Bill Moroz)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low:

Luister naar deze statistiek. 84% van de leidinggevende belanghebbenden zei dat ze meer waarde hechtten aan bedrijfsmetrics dan aan KPI's voor projectprestaties. Oké. Dat is geen echte statistiek, maar als je moeite hebt om project-KPI's te gebruiken om het verhaal van het succes en de impact van je project te vertellen, blijf dan luisteren. We gaan bespreken hoe je enterprisegegevens kunt benutten om het succes van je project te vieren en langdurig vertrouwen op te bouwen met je belanghebbenden en je team.

Bedankt dat je luistert. Mijn naam is Galen Low van de digitale projectmanager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden en zelfvertrouwen op te bouwen en met elkaar verbonden te raken, zodat we projecten beter kunnen opleveren. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Hallo allemaal. Bedankt dat jullie tijd met ons doorbrengen tijdens de DPM-podcast. Mijn gast van vandaag is een agile-leveringskampioen. Hij is een van de nieuwste toevoegingen aan het team van DTM-experts. De afgelopen 22 jaar heeft hij leidinggegeven aan digitale transformaties op enterpriseschaal en hij is een veteraan in het implementeren van agileprincipes voor wereldwijd verspreide teams.

Nu coacht hij toonaangevende merken om optimaal gebruik te maken van agile manieren van werken. Buiten digitaal projectmanagement is hij een grote liefhebber van astronauten en Spacebook en heeft hij veel lanceringen en landingen live gezien op Cape Canaveral en JSC in Houston. Vandaag deelt hij zijn filosofieën en strategieën voor het gebruik van enterprisegegevens om het verhaal van de bedrijfsimpact van een project gedurende de volledige levenscyclus van dat project te vertellen — niet alleen om op te scheppen, maar ook om het leuk en bevredigend te houden voor teams en belanghebbenden.

Dames en heren, verwelkom de heer Bill Moroz. Hallo Bill.

Bill Moroz:

Hé Galen. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Galen Low:

Geweldig dat je in de uitzending bent. En het is ook geweldig dat je deel uitmaakt van het DPM-expertteam. Ik ben dus erg blij en enthousiast dat ik jouw expertise kan inzetten. En we zijn nu allebei in Toronto. We genieten van een heerlijke noodtoestand met een thuisblijfbevel.

Dus we zitten binnen opgesloten. Hoe gaat dat met jou? Wat is de grootste uitdaging voor je tijdens deze thuisblijfperiode?

Bill Moroz:

Nou, de boel schoonhouden is een grote uitdaging, maar ik moet mezelf er ook aan herinneren dat ik niet acht tot tien uur per dag voor een scherm kan blijven zitten.

Daarom heb ik een wekker ingesteld. Ik gebruik de klok op mijn iPhone om me elk uur te waarschuwen dat ik moet opstaan en ongeveer tien minuten moet rondlopen.

Galen Low:

Uitstekend. Ik heb mijn Fitbit om me er af en toe aan te herinneren. Hij trilt dan even en vertelt me dat ik niet ben opgestaan.

Soms doe ik het ook echt. Soms luister ik daadwerkelijk naar mijn Fitbit.

Bill Moroz:

Je probeert die tienduizend stappen per dag te halen.

Galen Low:

Precies. Hoe zit het met de positieve kanten? Zie je positieve kanten aan deze lockdown en het thuisblijven?

Bill Moroz:

Ik kook en eet gezonder, Galen.

Galen Low:

Mooi.

Bill Moroz:

Ik ga eropuit en verleg de grenzen met verschillende maaltijden. Omdat restaurants en bars gesloten zijn, eten we veel vaker thuis.

Dus ja.

Galen Low:

Het restaurant van Bill Moroz gaat eraan komen.

Bill Moroz:

Geopend voor zaken.

Galen Low:

Daar heb je het.

Bill Moroz:

En ik heb er veel plezier in. Ik word er ook gezonder van. Ja.

Galen Low:

Waar kijk je het meest naar uit wanneer je weer naar buiten kunt en op een veilige manier een normaal leven kunt leiden?

Bill Moroz:

Reizen. Mijn vrouw en ik hebben dat altijd gedaan en ik mis het om te kunnen reizen.

We hebben vrienden in Japan, in Tokio, die we al een tijd niet hebben gezien. Zoom en Teams zijn zoals je weet prettig, maar het is niet hetzelfde. Weer kunnen reizen. Hetzelfde geldt voor vrienden in Palm Springs. We zouden graag bij hen zijn, vooral met dit koude weer hier in Toronto. Dus ja, dat is op dit moment het grootste gemis.

Ik kan niet wachten. Duimen maar.

Galen Low:

Ja, heel mooi. Hopelijk snel. Goed, laten we beginnen. Laten we bespreken hoe projectmanagers en projectteams enterprisegegevens kunnen benutten om projectwerk leuk, bevredigend en zichtbaar te maken vanwege de impact die het op het bedrijf heeft. We hebben het dus niet alleen over het vieren van successen nadat een project is afgerond; we hebben het ook over het onderweg gebruiken van die gegevens om dat verhaal te vertellen.

Maar voordat we daarop ingaan, dacht ik dat we eerst iets over je professionele achtergrond konden bespreken. Welke soorten digitale transformaties heb je in je loopbaan geleid?

Bill Moroz:

Veel grootschalige bedrijfstransformaties op het gebied van klantbeleving. We brachten wat vroeger papieren, meervoudige of omnichannelgegevens waren samen in één gecentraliseerd digitaal platform met volledig inzicht van begin tot eind.

Je hebt dan volledig overzicht en volledige zeggenschap over alle gegevenspunten en onderdelen in je platform. Vervolgens kun je die gegevens omzetten in informatie en optimaal gebruikmaken van inhoud en de presentatie daarvan, terwijl je het verwachte resultaat kent.

Galen Low:

Het grappige aan digitale transformatie is dat veel ervan lijkt op het ontwarren van alle spaghetti en ervoor zorgen dat je precies weet welke noedels je hebt. Zonder het te bagatelliseren: dat is eigenlijk de grootste inspanning. Alles centraliseren, dat overzicht creëren en alle verschillende gegevenspunten binnen het bedrijf opschonen.

Bill Moroz:

En de gegevens opschonen.

Je weet pas wat je hebt als je het daadwerkelijk hebt ontrafeld. Dan ontdek je misschien dat gemiddeld, volgens het branchegemiddelde, ongeveer 25 tot 30% van wat je hebt niet langer geldig is. Dat wil je opruimen.

Galen Low:

Heel begrijpelijk. En op enterpriseschaal hebben we het natuurlijk over veel gegevens, maar waarschijnlijk ook over veel verschillende teams.

Het is dan de vraag hoe je iedereen op verschillende continenten bij elkaar brengt, begrijpt hoe iedereen werkt, welke gegevens beschikbaar zijn en of die gegevens consistent zijn. Je hebt dan projectteams die over de hele wereld verspreid zijn.

Bill Moroz:

Dat klopt. Bij een recente succesvolle digitale transformatie brachten we een grote mobiele organisatie in het Caribisch gebied, Latijns-Amerika en delen van Zuid-Amerika samen.

Het ging om 22 verschillende regio's in het Caribisch gebied, met verschillende talen, valuta en regelgeving. Ook de onderliggende netwerk- en infrastructuur was in elk van de 22 regio's anders. We brachten dat samen in één centrale productcatalogus en catalogus voor producten en diensten, en vervolgens in één gecentraliseerd omnichannelcontactcentrum.

Zo ontstond een omnichannelplatform waarmee men snel inzicht kreeg in aanbiedingen, acties en kortingen voor alle 22 regio's. De senior vicepresidenten en het managementteam — de senior vicepresident marketing en de senior vicepresident sales — kregen daarmee de mogelijkheid om in één beweging impact te maken. Wat vroeger weken duurde, kon nu in een halve dag worden uitgevoerd.

Aanbiedingen en biedingen konden in de hele regio worden gelanceerd om niet alleen aan de concurrentiegegevens te voldoen, maar deze ook te overtreffen.

Galen Low:

Ik zie het proces van fragmentatie als het ware voor me: al die onderdelen uit 22 regio's samenbrengen, uitzoeken wat verschillend is en wat hetzelfde kan zijn, het verenigen en vervolgens naar het managementniveau tillen zodat zij sneller en consistenter kunnen handelen, met behoud van de context die specifiek is voor elke regio.

Bill Moroz:

Dit werd allemaal geïntegreerd in Salesforce.

We haalden dus niet alleen de spaghetti uit Excelbladen en verschillende zelfgebouwde systemen. Deze organisatie was gegroeid door overnames, waardoor je van alles erft — inclusief verrassingen. Je wilt dat allemaal samenbrengen in één organisatie met een duidelijk overzicht over de regio's die je inkomstenstroom vormen.

Galen Low:

Het is een enorme klus en het is veel data.

In de gesprekken die we hebben gevoerd, merkte ik dat je erg gepassioneerd bent over gegevens. Mijn grote vraag was: wanneer realiseerde je je dat gegevens zo belangrijk waren voor wat je deed? Wanneer dacht je: ik heb betere gegevens nodig om het verhaal van wat ik hier doe te kunnen vertellen?

Bill Moroz:

Dat was lang geleden, in een vallei ver weg van Toronto. Er kwam een CMO naar me toe. Ik beheerde het datawarehouse en was begonnen met een herziening van het CRM-programma, waarbij we gegevens, analyses en klantgeneigdheid echt wilden benutten.

De CMO vroeg me hoeveel klanten in ons klantenbestand van vier miljoen klanten een ARPU-waarde van meer dan 50 dollar hadden. Dat was een maandelijkse gecombineerde factureringswaarde van meer dan 50 dollar.

Ik kon hem geen antwoord geven.

Dat was gênant. Ik dacht: ja. Toen ging er een belletje rinkelen. Ik moest dit weten. En raad eens wat ik deed? Ik zocht het uit. Tot mijn verrassing had ongeveer 75 tot 80% van onze klanten een waarde van 50 dollar of meer per maand.

Dat leidde tot interessante mogelijkheden voor campagnebeheer. We konden ons klantenbestand beter begrijpen: wat hadden klanten al, wat konden we crosssellen of upsellen en hoe konden we hun digitale ervaring verbeteren op basis van klantwaarde en klantbeleving?

Galen Low:

Je zei eerder dat dit een soort konijnenhol opende, waardoor je de gegevens op andere manieren kon segmenteren. Je bouwde een mechanisme om die gegevens te segmenteren, het verhaal te vertellen dat je moest vertellen en de juiste zaken binnen je transformatie-initiatieven te prioriteren.

Bill Moroz:

Ja. Je moet je klant begrijpen. Ik probeer mezelf vaak in de stoel van de klant te plaatsen: wat willen we, wat willen we niet? Willen we verdrinken in informatie of niet? Iedere klant en iedere branche is daarin anders.

Klantsegmentatie helpt je te begrijpen wie de klant is en wat die wil. Dat stuurt onze technologie: welke gegevens moeten we in informatie omzetten om aan hun wensen en behoeften te voldoen en vanaf het begin, tijdens en na afloop een betere klantbeleving te creëren. Dat is buitengewoon krachtig.

Galen Low:

Dat is de invalshoek die ik zo goed vind aan wat je doet: het is datagedreven, maar mensgericht. Het gaat natuurlijk over omzet, over hoe marketing- en salesteams effectiever kunnen werken en over contactcentrumactiviteiten. Maar uiteindelijk gaat het om het creëren van een menselijke, herkenbare ervaring.

Je verzamelt gegevens om dat te meten. We verkopen meer, maar waarom verkopen we meer? We verkopen meer en sneller omdat we een ervaring hebben gecreëerd die menselijkere metrics stimuleert, waar we zo op terugkomen. Mensen zijn tevreden, kopen en zijn tevreden over de dienstverlening.

Bill Moroz:

Dat project dat die menselijke ervaring stimuleert, vind ik belangrijk. Veel project- en programmateams die ik heb geleid waren multicultureel: mensen in Virginia, India, Costa Rica, Polen, Canada en de Verenigde Staten.

Het is belangrijk te begrijpen waarom we dit doen, wat de daadwerkelijke bedrijfswaarde is en waarom dit belangrijk is voor het succes van ons programma. Je kunt zeggen: we voeren parallelle sprints uit in B2B en B2C, we hebben acht sprints tegelijk lopen en we volgen een agiletraject. Dat is allemaal goed, maar hoe tonen we sprint na sprint waarde aan het bedrijf?

Het team moet begrijpen wat het doet en waarom. Waarom maken we verschil? Omdat we aanbiedingen en acties uitvoeren en producten en diensten samenstellen. Zo kunnen we bepalen hoe we dit combineren om meer omzet te genereren en een breder aanbod van producten en diensten te bieden, waarmee we de klantbeleving verbeteren.

Galen Low:

Ik vind dat gebruik van gegevens om impact te beschrijven erg goed. De teams zien zo het bos door de bomen. Misschien is dit een goed moment om onze luisteraars te oriënteren. We hebben het hier over enterprisegegevens. We hebben in onze gesprekken vastgesteld dat we daarmee niet per se projectmetrics bedoelen of gegevens waarmee je projecten onderling vergelijkt. We hebben het meer over bedrijfsgegevens. Wat beschouw jij als enterprisegegevens? Welke voorbeelden van enterprisegegevens benut je gedurende een project?

Bill Moroz:

Om terug te komen op een recente klant in het Caribisch gebied: we creëerden 2.300 entiteiten, dus 2.300 gegevenspunten voor een volledige productcatalogus en catalogus voor diensten. In totaal kwam dat neer op ongeveer 252 gedigitaliseerde producten.

Wanneer je een product digitaliseert, creëer je regels en relaties voor prijs, regio en infrastructuur. Voor bepaalde producten kun je bepaalde diensten zichtbaar maken, maar als de infrastructuur niet bestaat, kunnen die producten of diensten niet worden aangeboden.

Dat bepaalt welke producten en diensten in welk deel van het netwerk kunnen worden aangeboden.

Galen Low:

Je noemde iets belangrijks: productbeschikbaarheid in een bepaalde regio kan een metric zijn waar je naar kijkt. Je kunt een sprint of reeks sprints hebben om producten die in één regio beschikbaar zijn, dankzij bepaalde infrastructuur, ook in andere regio's beschikbaar te maken. Met een consistente ervaring en consistente gegevens.

Je meet succes dan als volgt: eerder konden we dit product hier niet aanbieden. Van de 25 producten was er één niet beschikbaar in deze regio. We hebben de infrastructuur gebouwd en nu zijn alle 25 producten hier beschikbaar. Dat is een succesmetric.

Bill Moroz:

Je begrijpt dat je na het afronden van fundamentele sprints, waarin de basisentiteiten worden opgezet, op die entiteiten kunt voortbouwen.

Ik generaliseer, maar meestal hoort je basis na sprint drie — na ongeveer zes weken — op zijn plaats te staan. Daarna kun je functies bouwen die daadwerkelijk omzet genereren. Bij het prioriteren van sprints, functies en verhalen begin ik meestal graag met de zwaargewichten: de functies met een hoge ROI die we als snelle successen kunnen laten zien.

In sprint vijf kunnen we bijvoorbeeld laten zien dat we in productie op de markt zijn gelanceerd en een concrete omzetstijging realiseren met een gedigitaliseerd product of een gedigitaliseerde dienst. Dat brengt omzet terug naar de organisatie en mogelijk ook een hogere C-SAT, oftewel klanttevredenheid, omdat het productaanbod eenvoudiger toegankelijk is of omdat er bijvoorbeeld sneller internet beschikbaar is.

Dat zijn tastbare en meetbare gegevenspunten die bijdragen aan het aantonen van projectsucces — of in ieder geval aan de route naar projectsucces naarmate je verdergaat.

Galen Low:

Dat is een belangrijk onderscheid. Veel van ons hebben waarschijnlijk agile-achtige projecten geleid met Scrum of sprints van twee weken. Aan het einde is er dan een soort livegangsprint en gaat alles tegelijk live. Het is incrementeel en iteratief, maar mondt uit in één grote lancering.

Jij beschrijft het daadwerkelijk gebruiken van die sprints om iets naar de markt te brengen. Niet alleen iets dat potentieel opleverbaar is, maar het echte product dat live gaat aan het einde van sprint vier. In sprint zes kun je de gegevens bekijken en zeggen: het werkt, het is op de markt en het stelt het bedrijf in staat om verder te gaan.

Bill Moroz:

Klopt. Je begeleidt de ontwikkeling samen met je belanghebbenden en je bedrijf tot aan de marktintroductie. Daarna meet je het rendement, ervan uitgaande dat je een sterke analytische basis hebt, in dit geval Salesforce of Google Analytics.

Je viert het succes op basis van het meetbare rendement dat het projectteam gedurende de sprints heeft gecreëerd.

Galen Low:

Je had het over fundamentele sprints. Tot en met sprint drie bestaat er misschien veel uit technische basisinrichting. Maar die basisinrichting — zoals bepalen wat die 25 producten en 2.500 gegevenspunten zijn, hoe je de gegevens verzamelt en wat je moet meten — begint al vroeg in het project.

Wanneer je vervolgens iteratief productonderdelen of ervaringen uitbrengt, weet je al dat je ze gaat meten en hoe je de gegevens terugkrijgt. Tegen de tijd dat je dat deel van het product hebt ontwikkeld, hoef je niet meer te vragen of je deze gegevens hebt; dat is in eerdere sprints al geregeld.

Bill Moroz:

Het zit ingebouwd in de sprints en maakt deel uit van de sprintplanning, zodat het onderweg meetbaar is.

Galen Low:

Luisteraars, ter verduidelijking: met enterprisegegevens bedoelen we bedrijfsimpact. We hebben het niet echt over projectmetrics. Natuurlijk moeten we letten op zaken als snelheid en budget, maar het gaat hier om wat we aan het bedrijf opleveren.

Waarom zou je als leveringsspecialist of projectmanager aandacht moeten besteden aan enterprisegegevens? Kun je zeggen dat dit buiten het aandachtsgebied van een projectmanager valt, of is het belangrijker dan dat?

Bill Moroz:

Belanghebbenden, belangrijke belanghebbenden en sponsors uit het management die het projectbudget ondersteunen, willen natuurlijk de snelle successen begrijpen en de ROI zien die uit de businesscase voortkomt.

Ik zou dus zeggen dat het uitermate belangrijk is in je statusrapportage. Als je, afhankelijk van het soort project dat je beheert, de bedrijfswaarde kunt aantonen — idealiter sprint na sprint — is dat waardevol.

Er is bedrijfswaarde in de basis, omdat die basis het platform vormt waarop je verder bouwt. Nog tastbaarder is de bedrijfswaarde van functies die op de markt worden gebracht en waarvan je het rendement duidelijk kunt zien.

Je kunt zeggen: dit zijn functies die we twee sprints geleden hebben ontwikkeld. Ze zijn nu op de markt, genereren omzet en brengen waarde terug naar de organisatie. Dat is een goed succes om te vieren terwijl je verdergaat.

Galen Low:

Op enterpriseschaal is dit de taal die je belanghebbenden spreken. Een chief marketing officer of de C-suite wil cijfers, gegevens en weten hoe iets het bedrijf beïnvloedt.

Elk project heeft een bedrijfsdoelstelling. Je kunt praten over kwalitatieve zaken, over planning, over goed lopende sprints en efficiënte teams, maar hoe levert het project daadwerkelijk tegen die bedrijfsdoelstelling? Gegevens worden bijna die taal.

Bill Moroz:

De projecthulpmiddelen ondersteunen de organisatie bij het bereiken van die bedrijfsdoelstelling. Je burndowndiagram is belangrijk, je planning is belangrijk en je Kanbanbord is ook belangrijk.

Maar het zijn allemaal hulpmiddelen om de waarde te laten zien die je kunt aantonen. Laat een leidinggevende een Kanbanbord zien en die zegt: mooi. Maar waar is het geld? Het bord is belangrijk voor het projectteam als houvast en versneller om te begrijpen waar we staan met de verschillende functies.

Galen Low:

Laten we daarop terugkomen, want ik vind dat interessant. Enterprisegegevens zijn een belangrijke taal richting belanghebbenden, maar jij werkt ook met multiculturele, internationaal verspreide teams. Een van de dingen waar je trots op bent, is dat je dit leuk houdt.

Het is complex en stressvol, maar hoe gebruik je deze gegevens om het leuk te maken?

Bill Moroz:

Ik vind het belangrijk dat het projectteam begrijpt hoe we verschil maken en wat de businesscase oplevert. In dit geval ging het om mobiele telefonie. Welke diensten worden mogelijk en hoe veilig wordt je telefoon door de voortgang van het project?

Als iemand zegt: ik wil veilig kunnen bankieren op mijn iPhone, dan kun je zeggen: dat leveren we in sprint zes. Dat vertelt een menselijk verhaal achter de technologie die het bedrijf mogelijk maakt om op de markt te komen.

Galen Low:

De meeste mensen in je team hebben een mobiele telefoon en een bankrekening. Ze kunnen dit ervaren, begrijpen waarom het belangrijk is en zien waarom ze als team hebben samengewerkt om de klantbeleving en veiligheid te verbeteren.

Iemand heeft een beter leven dankzij sprint zes. In sprint acht kun je bijna kwantitatief vertellen hoeveel beter het is geworden. Dat geeft voldoening.

Je zei ook dat dit de kloof kan dichten tussen belanghebbenden en het team. Het is niet alleen het team tegenover de belanghebbenden; belanghebbenden maken deel uit van hetzelfde team. Je bespreekt deze successen samen, viert ze samen en bouwt samen vertrouwen op.

Bill Moroz:

Het is vanaf het begin een partnerschap. Dat partnerschap komt samen door de successen die je viert terwijl je verdergaat.

Galen Low:

Je had het over je telecomproject in 22 verschillende regio's. Kun je, zonder gevoelige details te noemen, schetsen hoe dat project eruitzag? Je noemde gelijktijdige sprints en vroege sprints om de basis te leggen. Hoe volgde je die sprints op, hoe prioriteerde je op basis van ROI en wanneer begon je resultaten van eerdere sprints te zien?

Bill Moroz:

Veel daarvan gebeurt tijdens de sprintplanning. Ik noem het fase nul. Je werkt met belanghebbenden aan het vaststellen van prioriteiten: wat zijn de fundamentele elementen? Je zorgt ervoor dat belanghebbenden begrijpen en ondersteunen dat de basis op zijn plaats moet zijn om erop te kunnen bouwen.

Agile dingen gebeuren niet vanzelf. Aan het begin van een agileproject zijn er veel onbekenden. Je vereisten zijn niet altijd volledig bekend, maar je begint met gebruikersverhalen en bouwt van daaruit het programma op.

Na de basis vraag je: wat zijn de belangrijkste elementen voor onze ROI? Wat is minder complex? Of wil je juist met de complexere aspecten beginnen? De steun van belanghebbenden is belangrijk om verwachtingen te managen.

In dit geval wilden we een gedigitaliseerde product- en dienstencatalogus geïntegreerd met Salesforce op de markt brengen. Er waren 152 sales engineers die Salesforce gebruikten, verspreid over 22 regio's en drie talen: Engels, Frans en Spaans.

Je beheert vervolgens de verwachtingen over waar het bedrijf met de nieuwe functies op de markt moet staan. Dat leidt tot omzetprognoses op basis van de businesscase en de functies die per sprint op de markt worden gebracht.

B2C en B2B waren parallelle stromen en om verschillende redenen even belangrijk. De klantbeleving over beide stromen had een hoge prioriteit. Daarom voerden we beide parallel uit met twee teams, zodat we het project binnen 14 maanden konden voltooien.

Galen Low:

Zijn sprint één, twee en drie soms teleurstellend voor belanghebbenden omdat je vooral technische basisinrichting en infrastructuur bouwt? Je snelle successen zijn dan misschien: we hebben nu leidingen in plaats van glimmende objecten. Worden mensen enthousiaster zodra je voorbij die fundamentele sprints bent en daadwerkelijk zaken op de markt brengt?

Bill Moroz:

Zeker. Dan kunnen teams zich verbinden aan het werk dat wordt opgeleverd.

Galen Low:

Dat vind ik goed.

Bill Moroz:

Die relatie stuwt teams opnieuw vooruit. Voor teams die nieuw zijn met agile leggen de eerste sprints de basis voor kennis en begrip. Zo leren ze hoe het werkt en kunnen ze vooruitgaan.

Je kruipt eerst, dan loop je en daarna ren je. In de eerste sprints kruipt het team. Rond sprint drie verwacht ik dat we kunnen beginnen met lopen. Na sprint vier kunnen we misschien gaan rennen en uiteindelijk marathons lopen.

Je brengt snelheid in het geheel en begrijpt dat het team de juiste dingen op de juiste manier doet om het doel te bereiken. Een klassieke stand-up is geen voortgangs- of betekenisvolle vergadering. In tien minuten wil ik weten waar je staat, wat je nodig hebt, waar je naartoe gaat en wat niet is afgerond.

Waar loop je vast? Wat heb je nodig om de blokkade weg te nemen? Iedereen moet vooruit kunnen blijven gaan. Praat niet met mij over status; praat over oplossingen. Wat heb je gedaan, wat moet je nog doen en waar loop je vast?

Galen Low:

Je volgt een agile-Scrummethodologie. In welke ceremonies breng je de gegevens over de impact die we hebben naar voren? Wanneer zegt het Salesforce-dashboard: kijk eens, we mogen onszelf een schouderklopje geven?

Bill Moroz:

Na elke sprint hielden we een retrospectief met het team, waarbij ook zakelijke belanghebbenden aanwezig waren. We keken wat goed ging en wat niet goed ging.

Wat goed ging, kun je bijvoorbeeld meten aan de omzet. Wat niet goed ging, zetten we om in een actie met een verantwoordelijke, zodat we die actie in de volgende sprint kunnen verwerken.

Galen Low:

Wat gebeurt er als de gegevens niet vertellen wat je wilde horen? Stel dat de indicator de verkeerde kant op beweegt en iets uit sprint vier ervoor zorgt dat het langer duurt voordat een sales engineer een verkoop realiseert. Wat doe je dan?

Bill Moroz:

Dan kunnen we bijsturen. We begrijpen dat iets tot een onverwacht of lager dan gewenst gegevenspunt heeft geleid en kunnen dat in komende sprints of in de backlog aanpakken, zodat het weer wordt wat we verwachtten.

Galen Low:

Herprioriteren.

Bill Moroz:

We beginnen zonder volledig te weten of we succesvol zullen zijn. Maar als we het in stappen meten, kunnen we bijsturen en ons opnieuw oriënteren om een succesvol pad te blijven volgen.

Galen Low:

Is het agile werken dat dit mogelijk maakt? Kun je hetzelfde doen met een watervalproject: enterprisegegevens gebruiken om een verhaal te vertellen, te meten en onderweg bij te sturen?

Bill Moroz:

Met waterval en hybride werken kan het ook, maar niet met dezelfde mogelijkheid om elke twee weken bij te sturen. Je kunt zo ver in je planning zitten dat je niet op tijd kunt bijsturen om je project te herstellen.

Een watervalproject is behoorlijk rigide. Het is gebaseerd op bevestigde vereisten, ontwikkeling en testen, maar niet noodzakelijk op een realistische tijdlijn. In snel veranderende sectoren verandert de verwachting wekelijks of zelfs dagelijks.

In het Caribisch gebied waren aanbiedingen, acties en kortingen zeer belangrijk, omdat de mobieletelefoonindustrie daar voortdurend verandert. Wanneer een concurrent plotseling een gratis pizza aanbiedt bij het activeren van een mobiele telefoon, moet je kunnen reageren. Ik heb meegemaakt dat we door dergelijke acties een aanzienlijk percentage van onze abonnees verloren.

Galen Low:

Dat is een goed punt. Veel enterpriseorganisaties vragen zich nog steeds af of en hoe ze agile kunnen werken. Het gaat niet alleen om elke twee weken controleren of je het juiste voor de klant bouwt. Het gaat erom dat je op elk moment het juiste blijft bouwen omdat de markt snel verandert.

Wat je bouwt moet daadwerkelijk doen wat het moet doen wanneer je het in de praktijk brengt.

Bill Moroz:

Het leven gaat door en er gaan dingen mis. In een watervalproject heb ik meegemaakt dat we iets bouwden voor een markt die anderhalf jaar oud was. Toen we het uitbrachten, liepen we anderhalf jaar achter op de concurrentie.

Galen Low:

Dames en heren, kleurentelevisie. Iedereen reageert: ja.

Bill Moroz:

Hoe houd je daar rekening mee? We probeerden vaak bij te sturen, maar er was te veel projectdruk. De basis was al gebouwd op basis van een vereiste-document dat veertien maanden verouderd was.

Galen Low:

Daar heb je het. Veel succes.

Bill Moroz:

Ik wil niet opnieuw in dat kwadrant terechtkomen. Dat zijn lessen die je niet opnieuw wilt leren.

Galen Low:

Ook agile en datagedreven verhalen vertellen gedurende je project brengen natuurlijk uitdagingen met zich mee. Een daarvan is datageletterdheid bij teams en belanghebbenden. Mensen moeten het begrijpen. Het gaat niet alleen om 2.500 gegevenspunten verzamelen en die naar mensen gooien in de hoop dat ze in je project gaan geloven, het vieren en vertrouwen opbouwen.

Heb je situaties meegemaakt waarin belanghebbenden of je team de gegevens niet begrepen? Hoe help je hen die gegevens te doorgronden?

Bill Moroz:

We weten allemaal dat gegevens buitengewoon belangrijk en krachtig zijn. Schone gegevens zijn het eerste kritieke punt. Daarna moet je begrijpen welke gegevens je hebt. De gegevens moeten transparant en begrijpelijk zijn en je moet ze kunnen ophalen.

Het is mooi om te zeggen dat je de gegevens hebt, maar als je er niet bij kunt, begin je nergens. Vervolgens moet je begrijpen hoe je de gegevens gebruikt. Daar moet de praktijk beginnen.

Je moet weten hoe krachtig je gegevens zijn en hoe je ze gebruikt om te krijgen wat je verwacht. Een plan voor gegevensbeheer vormt vaak de kloof tussen gegevens hebben en er daadwerkelijk iets mee doen.

Daarom geef je training en coaching — zelfs aan mensen op C-niveau — over welke gegevens ze hebben, waarvoor ze kunnen worden gebruikt en hoe ze de resultaten moeten interpreteren op basis van de algoritmen, formules en rapportages die uit het datawarehouse komen.

Galen Low:

Ik vond het goed dat je steeds teruggaat naar het menselijk en herkenbaar maken van gegevens. Wat betekent al deze informatie? Je moet het verhaal vertellen. Je noemde bijvoorbeeld piekuren in het netwerk. Ik zie pieken en dalen, maar hoe helpt dat ons om het bedrijf te plannen?

Bill Moroz:

In dat geval ging het om investeringen in infrastructuur. Moeten we investeren omdat we bepaalde pieken in het netwerk zien? Hoeveel moeten we investeren? Moeten we investeren om die pieken af te vlakken?

We gebruikten gebruiksgegevens over een periode van 24 uur. In Canada is er bijvoorbeeld meestal vroeg in de ochtend, van ongeveer half zeven tot half tien, een gebruikspiek. Je infrastructuur moet robuust genoeg zijn om die piek te ondersteunen en een goede klantbeleving te behouden.

Je moet ook bepalen of je volledige dekking wilt bieden wanneer misschien maar 30% van je abonnees het netwerk gebruikt. Dat zijn kritieke beslissingen. In Latijns- en Zuid-Amerika liggen de gebruikspieken anders. Dat hangt samen met de cultuur, bijvoorbeeld met de middagdutjes. De pieken liggen daar misschien rond drie uur of half twaalf.

Galen Low:

Dat regionale aspect is belangrijk. Je kunt ook bepaalde middelen van het bedrijf opnieuw toewijzen om tijdens pieken service te leveren wanneer je voor de klant staat, en ze uit daluren halen om elders de juiste investeringen te doen.

Bill Moroz:

In dit geval ondersteunden de gegevens een businesscase die leidde tot een infrastructuurupgrade van meerdere miljoenen dollars.

Galen Low:

Dat draait om iets menselijks, zoals het voorkomen dat een gesprek wegvalt. Deze piek belast het systeem. Dit is het moment waarop je de meeste klanten in deze regio bedient en waarop zij je beoordelen. Investeer dus hier, want een weggevallen gesprek kan direct leiden tot een opzegging. Iedereen in het bedrijf begrijpt dat verhaal.

Bill Moroz:

Vooral bij gesprekken met mijn moeder.

Galen Low:

Ik begrijp het.

Laten we terugkomen op de hulpmiddelen. Je hebt al deze gegevens, je fundamentele sprints uitgevoerd, bepaald welke gegevens je wilt meten en uitgezocht hoe je ze ophaalt en integreert met de systemen die de gegevens leveren. Hoe presenteer je de gegevens vervolgens? Je zei dat alles naar Salesforce gaat.

Bill Moroz:

Via je analysemodule. Je configureert die module op basis van de eisen van belanghebbenden, zodat de gegevens aansluiten op hun verwachtingen. Dashboards zijn natuurlijk populair.

Maar zorg ervoor dat je misschien één overkoepelend dashboard hebt met wat je echt wilt zien en meten. Op basis van de informatie uit het dashboard moet je vervolgens bepalen welke beslissingen en actiepunten daaruit voortkomen.

Het is leuk om een dashboard te hebben dat alles laat zien, maar wat doe je met alles tegelijk? Misschien hoef je niet alles op hetzelfde moment te weten. Misschien moet je vier of vijf kritieke gebieden meten, zoals naleving. In de financiële en bancaire sector is dat buitengewoon belangrijk. Anders kan je vergunning worden ingetrokken.

Vervolgens moet je bepalen wat je met die informatie doet. Misschien betekent het dat je moet investeren om bepaalde indicatoren te verbeteren.

Galen Low:

Dat past bij bijsturen. Je ziet rook en zegt: daar moeten we energie op richten. Het is ook een goed gesprek over financiële investeringen in het project. We ontdekten dit in het dashboard; hier moeten we aandacht aan besteden. We moeten dit prioriteren en hebben misschien meer geld, middelen en tijd nodig. Dat ondersteunt een wijziging in scope, prioriteiten of koers.

Bill Moroz:

Het brengt risico's aan het licht. Dit zijn gebieden met risico's en die risico's beperken we.

We maken een actie- of mitigatieplan en communiceren het risico in de hele organisatie. Vervolgens wordt het mitigatieplan of de prioriteit om het probleem op te lossen geaccepteerd.

Galen Low:

Je maakte ook een goed punt over datatransparantie. Een deel van de projectscope is het bouwen van deze dashboards, maar het is geen overdracht waarna het bedrijf ze gebruikt en het team ze nooit meer ziet. Het dashboard dat je team heeft gebouwd, wordt ook het dashboard waarmee zij sprint na sprint naar de gegevens kijken.

Je brengt bijvoorbeeld het Salesforce-dashboard naar voren en het team ziet: kijk, die indicator beweegt. De C-SAT ligt hoger dan voor sprint vier. Dat is spannend. Belanghebbenden en teamleden kijken dus naar dezelfde dingen. Succes wordt gedeeld omdat ze samen naar de gegevens kijken, begrijpen wat wordt gemeten en wat dat voor het project betekent.

Bill Moroz:

En je kunt kwantificeren waarom je moet bijsturen en wat de bijsturing precies inhoudt. Daarom is een transitieplan belangrijk. Nadat je iets hebt gecreëerd, heb je een proces voor levenscyclusbeheer nodig om te zorgen dat het ondersteund blijft en zich verder ontwikkelt.

Galen Low:

Dat vind ik heel goed.

Bill Moroz:

Het is geen eenmalige actie. Het is een eenmalige oplevering met ondersteuning, want alles blijft zich ontwikkelen. De kracht van gegevens is enorm, afhankelijk van hoe je ze gebruikt.

Galen Low:

Heb je ooit organisaties meegemaakt die niet wilden dat je die gegevens met het team deelde?

Bill Moroz:

Nee. De organisaties waarmee ik meestal werk zijn transparant. Sommige elementen worden afgeschermd, maar wel in afgeschermde vorm aan het team getoond. Denk bijvoorbeeld aan creditcardnummers of gezondheidsinformatie.

Galen Low:

Geen situaties waarin iemand zei: ik wil niet dat je team weet wat onze C-SAT- of NPS-score is?

Bill Moroz:

Nee, dat heb ik niet meegemaakt.

Galen Low:

Dat is veelbelovend, want datageletterdheid wordt voor deze organisaties steeds belangrijker. Als je teams niet vertrouwt om gegevens te interpreteren en te gebruiken om een beter product te maken, mis je waarschijnlijk de waarde van die gegevens.

Bill Moroz:

Daar zit misschien een grotere vraag achter. Op basis van mijn karakter, persoonlijkheid en ervaring zou ik waarschijnlijk moeite hebben met een dergelijk project of programma. Als je niet kunt zien waarom je verschil maakt, zou ik dat persoonlijk beperkend vinden. Ik heb die beperking gelukkig niet ervaren.

Galen Low:

Dat sluit mooi aan op het menselijk maken van gegevens: begrijpen welke impact mensen hebben op de wereld om hen heen. Of het nu om klanten of medewerkers aan de frontlinie gaat. We hebben gesproken over omzet, gespreksduur, piekgebruik, operationele gegevens en klantsegmentatie. Hoe schilder je met gegevens een beeld van de kwantificeerbare verschillen die je maakt in het leven van mensen?

Bill Moroz:

Dat kan tegenwoordig misschien uit sociale media komen. Ik heb geprobeerd daar een tastbaar beeld uit te halen, maar het wordt snel kunstmatig door de verschillende beïnvloeders. Kijk naar de recente GameStop-ervaring: die gaf niet noodzakelijk de juiste indicator voor wat je wilde bereiken.

Je kunt gegevenspunten uit sociale media gebruiken — Facebook, Twitter en Instagram — om trends of een bepaalde geneigdheid te bepalen. Maar ik zou daar niet volledig op vertrouwen als meetbare bron. Het kan aantonen dat je de goede kant op gaat, maar er zijn te veel beïnvloedende factoren.

Ik zou sociale media daarom aanvullen met andere gegevens. Bel bijvoorbeeld waardevolle abonnees, organiseer focusgroepen of bereik mensen via andere kanalen. Gebruik een omnichannelbenadering in plaats van alleen sociale media.

Galen Low:

De menselijke kant van gegevens is niet altijd kwantificeerbaar. Soms gaat het om kwalitatieve gegevens, zoals sentiment op sociale media. Het is niet de enige gegevensbron, maar het kan je wel laten zien of er positieve berichten zijn en of de trend de goede kant op gaat.

Er is ook een intern gevoel binnen het project. Willen mensen erover praten of erbij betrokken zijn? Is het team enthousiast, of komt niemand opdagen voor vergaderingen? Als een project impact heeft, willen mensen waarschijnlijk betrokken zijn en erover praten. Ook al is dat een vaag, kwalitatief onderbuikgevoel, het maakt deel uit van het totale beeld.

Bill Moroz:

Daarom is executive sponsoring zo belangrijk. Die sponsoring lanceert het project en creëert steun. Vervolgens moeten we als project geloofwaardigheid en vertrouwen tonen dat we de juiste richting opgaan. Dat creëert ritme en stuwt het team vooruit.

Galen Low:

Absoluut.

Bill Moroz:

Het is niet alleen werk. Het moet ook leuk zijn. Je moet van dag tot dag plezier hebben.

Vier de successen.

Galen Low:

De successen.

Bill Moroz:

Vier de successen en verzamel de snelle successen stap voor stap. Wanneer het project wordt geaccepteerd, opgeleverd en afgesloten, is het ook belangrijk om die mijlpaal te vieren.

Galen Low:

Bill, deze inzichten zijn heel waardevol. Het concept dat voor mij het meest opviel en mijn manier van denken heeft veranderd, is het combineren van één team — belanghebbenden en teamleden samen — met het kijken naar dezelfde gegevens.

Als projectmanagers zijn we gewend te denken: ging onze sprintretrospective over het behalen van het aantal story points dat we verwachtten? Wat is onze snelheid? Maar het gaat ook om de vraag: bewegen we de indicator? Bereiken we onze bedrijfsdoelstellingen?

Een projectteam kan die informatie interpreteren en verwerken en is volwassen genoeg om naar bedrijfsmetrics te kijken en op basis daarvan beslissingen over het project te nemen. Niet alleen snelheid en planning zijn belangrijk, maar ook de vraag of we doen wat we hebben beloofd. Dat is enorm belangrijk.

Mijn laatste vraag is een beetje een geladen vraag: wat is je beste advies voor iemand die enterprisegegevens wil benutten en het werk leuk en lonend wil maken voor teams en belanghebbenden? Waar begin je?

Bill Moroz:

Zorg er allereerst voor dat executive sponsoring aanwezig is.

Galen Low:

Dat vind ik goed. Die steun. En je gebruikt die fundamentele sprints om dat op te zetten.

Bill Moroz:

Dat klopt.

Galen Low:

Nogmaals hartelijk bedankt dat je bij ons in de uitzending was. Ik denk dat onze luisteraars veel van je zullen leren en ik hoop dat we je snel nog eens kunnen ontvangen.

En nogmaals welkom bij het DPM-expertteam.

Bill Moroz:

Hartelijk bedankt, Galen. Het was geweldig. Bedankt.

Galen Low:

Welke tips en trucs heb jij om het verhaal van je project te vertellen met behulp van gegevens uit de echte wereld? Wat werkte voor jou en wat niet? Zijn KPI's ooit volledig uit de hand gelopen? Laat het ons weten op het DPM-forum.

Als je meer wilt leren en vooruitgang wilt boeken in je werk, sluit je dan aan bij onze community met een DPM-lidmaatschap. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot onze experts, het forum, mastermind- en mentorgroepen. Onze bibliotheek met minicursussen is live. Er zijn mentorsessies en vraag-me-alles-sessies met verschillende experts, evenals e-books, sjablonen en meer van wat je vandaag hebt gehoord. Abonneer je en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer.

Bedankt voor het luisteren.