Projectmanager of projectleider? (met Rebecca Germond van FCV Interactive)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Ben Aston:

“Management betekent de dingen goed doen. Leiderschap betekent de juiste dingen doen,” zei Peter Drucker beroemd in The Effective Executive. Als projectmanagers is het natuurlijk onze taak om dingen goed te doen, projecten op te leveren en te beheren. Dat staat in onze functietitel. Maar moeten we ons ook bezighouden met het leiden van onze projecten, met de strategie en met het doen van de juiste dingen? En als we ze niet goed leiden, wie doet dat dan? Blijf luisteren naar de podcast van vandaag om te ontdekken wat het betekent voor projectmanagers om je projecten te leiden in plaats van ze alleen te managen, en hoe je projectmanagement kunt combineren met projectleiderschap.

Bedankt dat je luistert. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager. Welkom bij de DPM-podcast. We zetten ons in om projectmanagers te helpen succesvol te zijn en om mensen die projecten beheren te helpen betere resultaten te leveren. We zijn er om je te helpen je vaardigheden op het gebied van projecten naar een hoger niveau te tillen. Kijk op thedigitalprojectmanager.com voor meer informatie over de trainingen en hulpmiddelen die we via het lidmaatschap aanbieden. Deze podcast wordt mogelijk gemaakt door Clarizen, de leider op het gebied van software voor bedrijfsbreed project- en portfoliomanagement. Bezoek clarizen.com voor meer informatie.

Vandaag spreek ik met Rebecca Germond. Rebecca is programmadirecteur bij Critical Mass. Vier jaar geleden heb ik haar aangenomen toen ik bij FCV werkte, en inmiddels is ze naar het Verenigd Koninkrijk verhuisd, waar ze programmadirecteur is. Rebecca, ik ben benieuwd: wat houdt een programmadirecteur bij Critical Mass precies in en waarin verschilt die rol van die van een projectmanager?

Rebecca Germond:

Geweldige vraag. Hoi Ben, bedankt dat ik er mag zijn. Een programmadirecteur verschilt inderdaad behoorlijk van een traditionele projectmanager. Als programmadirecteur beheren we doorgaans meerdere projectmanagers en meerdere projecten. We hebben verschillende grote klanten met soms meer dan dertig medewerkers in vaste dienst. Daarom is het belangrijk dat iemand toezicht houdt op alle activiteiten binnen alle gelijktijdig lopende projecten, want sommige klanten hebben op elk moment tien, vijftien of twintig projecten. Iedereen werkt aan zijn eigen taken en de programmadirecteur zorgt er simpelweg voor dat alles volgens plan verloopt.

Ben Aston:

Mooi. De projectmanagers beheren dus de dagelijkse gang van zaken binnen het project, terwijl jij het overzicht op grote hoogte houdt over alles wat er in de projecten gebeurt. Ik vind het altijd leuk wanneer mensen hoogtes gebruiken om naar verschillende niveaus te verwijzen. Is het tienduizend voet, vijftigduizend voet? Je moet gewoon een groot getal kiezen.

Ik ben benieuwd welke hulpmiddelen je gebruikt om dit brede overzicht van de verschillende projecten en hun gezondheid te beheren. Ik neem aan dat je middelen prioriteert, of dat je dat bij vaste medewerkers misschien niet al te vaak opnieuw hoeft te doen. Hoe beheer je dat brede overzicht?

Rebecca Germond:

Een heleboel spreadsheets, geloof het of niet. We hebben goede hulpmiddelen en gebruiken de traditionele systemen die de meeste bureaus inzetten voor het boeken van middelen en tijd, het beheren van urenstaten en dergelijke. Maar wanneer je zo’n groot programma of werkpakket beheert, beheer je ook aanzienlijke budgetten. Je moet ervoor zorgen dat de werkelijke cijfers die de projectmanagers indienen goed worden vastgelegd. De beste manier om dat te doen is met Excel.

We rollen ook een hulpmiddel uit dat Mavenlink heet. Daarmee kunnen we meer in één systeem doen: tijd bijhouden, prognoses maken en al ons tijd- en projectmanagement en onze planningen binnen één systeem beheren. Het is nog steeds in ontwikkeling. Voor zo’n grote organisatie, met volgens mij meer dan negenhonderd mensen, is het lastig om de stekker uit het huidige systeem te trekken en zomaar een nieuw platform te starten.

Daarom voeren we eerst een proefprogramma uit voor een paar belangrijke klanten. Daarnaast gebruiken we natuurlijk Slack en de gebruikelijke dagelijkse hulpmiddelen zoals Jira. We beheren onze eigen projectmanagers ook voor een groot deel binnen Jira, niet alleen met een standaardticket dat bijvoorbeeld een ontwikkelaar oppakt. We kunnen taken aan elkaar toewijzen, wat prettig is.

Ben Aston:

Interessant. Je verhuist naar Mavenlink, een hulpmiddel voor projectportfoliomanagement. Het bevat resourceplanning en veel functionaliteit waarmee je verschillende hulpmiddelen kunt combineren. Je vertelde dat jullie enkele proefprojecten starten om die overgang in gang te zetten. Hoe hebben jullie die projecten gekozen en wat gebeurt er na de keuze van de proefprojecten om het systeem overal uit te rollen?

Rebecca Germond:

Dat besluit werd volgens mij genomen omdat ons huidige systeem niet aan de behoeften voldeed en geen alles-in-éénsysteem was. Bij de keuze van de klant, het project en het programma voor de proef werd onder andere gekeken naar het feit dat de klant relatief nieuw was en dus niet veel historische gegevens had die moesten worden geïmporteerd.

Het helpt enorm wanneer het hele team vanuit één kantoor werkt. In Londen werken mensen uit elk kantoor eraan mee. Door verschillende tijdzones wordt het ingewikkeld. Tijdens een proefprogramma moet je bovendien alle normale gegevens blijven bijhouden. We gebruiken bijvoorbeeld Tenrox. Daardoor moesten de deelnemers aan de proef twee keer urenstaten invullen. Eén keer is al vervelend. Dat was dus een van de obstakels die we moesten overwinnen.

Er ontbraken nog enkele functies. Daarom hebben we financiële functies en verzoeken bij Mavenlink ingediend voordat we het wereldwijd konden uitrollen en het systeem konden overzetten. Zodra die functies waren toegevoegd, hoopten we het rond 31 maart overal uit te rollen. Daar waren we enthousiast over.

Ben Aston:

Veel succes ermee. Mavenlink is een geweldig hulpmiddel, al is het niet goedkoop.

We hebben op thedigitalprojectmanager.com een groot aanbod aan hulpmiddelen. Als je overweegt je hulpmiddelen te consolideren, zoek dan naar hulpmiddelen voor projectportfoliomanagement. Je vindt daar verschillende andere opties. Maar naast een nieuwe gereedschapsset: wat is er dit jaar nog meer nieuw voor jou, in 2020?

Rebecca Germond:

Ik ben de afgelopen zes maanden naar Londen verhuisd. Dat is een grote verandering. Ik kijk ernaar uit om door Europa te reizen wanneer ik tijd heb, wat nogal vaak lijkt te zijn omdat je hier standaard vijf weken vakantie hebt. Ik werk aan nieuwe en spannende projecten in een andere rol dan voorheen. Mijn vorige functie was directeur klantendienst.

Ik hield dus al toezicht op veel projectmanagers en werkte op een hoger niveau met klanten. Maar deze projecten zijn veel omvangrijker, hebben meer voorgeschiedenis en bieden me veel nieuwe dingen om te leren. Daar kijk ik echt naar uit, net als naar enkele initiatieven voor bedrijfsontwikkeling in de komende maanden.

Ben Aston:

Je hebt natuurlijk de overstap gemaakt van Vancouver naar Londen. Er zijn veel mensen die juist van Londen naar Vancouver gaan. Wat zou je iemand adviseren die overweegt van land te veranderen en in een andere stad te gaan werken? Welke belangrijke lessen heb jij geleerd tijdens de overgang van het ene land naar het andere?

Rebecca Germond:

Doe zeker onderzoek naar de markt waarin je terechtkomt. In Londen is de markt voor freelance digitale projectmanagers enorm en er lijkt elke minuut een nieuwe vacature te verschijnen. Het is dus niet moeilijk om iets te vinden. Weet waar je om moet vragen, wat je waarde is en waar je over zes maanden, twaalf maanden, twee jaar en vijf jaar met je loopbaan wilt staan.

Door alle freelancefuncties voor projectmanagers kun je veel vragen. Je kunt met een dagtarief werken, wat prettig is. Voor mij was dat echter niet precies wat ik wilde. Ik heb het gevoel dat daar een grens aan zit. Je kunt maar zo lang senior digitaal projectmanager zijn, tenzij dat precies is wat je wilt.

Ik wil voortdurend groeien en me ontwikkelen en ontdekken wat de volgende stap en de volgende trede op de ladder zijn. Ik zag dat freelance digitaal projectmanagement ertoe kon leiden dat je in bepaalde gewoonten blijft hangen en lange tijd hetzelfde blijft doen. Ik wilde groeien en heb daarom vóór mijn verhuizing wat onderzoek gedaan.

Ben Aston:

Merk je verschillen in werkstijl of verwachtingen tussen Vancouver en Londen?

Rebecca Germond:

Zeker. Vancouver en Londen verschillen enorm. Toronto en Londen minder. Toen ik in Toronto begon, waar ik zes jaar heb gewerkt en oorspronkelijk vandaan kom, lag het tempo sterk bij dat van Londen: altijd vooruit, altijd veel gaande en veeleisende klanten. Vancouver vond ik geweldig, maar daar heerst een echte westkustlevensstijl. Niemand heeft echt haast. Voor sommige mensen is dat een prettig tempo. Ik houd echter van de drukte, de hoge energie en de intensiteit van een grote stad. Het was dus heel anders en zeker even wennen.

Ben Aston:

Wij hebben natuurlijk de omgekeerde ervaring. Ik verhuisde van Londen naar Vancouver. Als je een meer ontspannen levensstijl zoekt, biedt de westkust die verrassend genoeg. Mensen beginnen vroeg met werken en vertrekken ook vroeg, terwijl het in Londen heel normaal is om om half zeven nog op kantoor te zijn en daarna misschien naar de pub te gaan. In Vancouver gaat het er heel anders aan toe. Mensen vertrekken naar de bergen of het strand. Er is veel minder gejaagdheid.

Rebecca Germond:

Dat klopt. Toen je me aannam, herinner ik me dat ik na mijn verhuizing van Toronto naar Vancouver de eerste twee maanden steeds zei: “Ben, ik heb meer nodig.” Ik had niet het gevoel dat ik aan het werk was. Uiteindelijk raakte ik eraan gewend, wat prettig was.

Ben Aston:

Mooi. Ik wil je iets vragen over trends in projectmanagement. Londen is groter dan Vancouver en misschien zie je daardoor ontwikkelingen of veranderingen. Zie je iets veranderen in de rol van projectmanager, in de projectmanagers die je begeleidt, of in de manier waarop projectmanagement zich in 2020 en het komende decennium zal ontwikkelen?

Er zijn nieuwe hulpmiddelen, sommige met ingebouwde kunstmatige intelligentie. Welke veranderingen of trends zie je in 2020 ontstaan die ons in het komende decennium zullen beïnvloeden?

Rebecca Germond:

Hoewel je met kunstmatige intelligentie bepaalde dingen heel goed kunt uitvoeren, blijft projectmanagement volgens mij een beroep dat sterk draait om emoties en relaties. Met deze nieuwe hulpmiddelen kun je veel doen en ze vullen onze vaardigheden goed aan. Toch heb je die menselijke benadering nodig, zowel van een projectmanager als binnen projectmanagement in het algemeen.

Je kunt het niet volledig met machines doen. Je moet een band met je teams opbouwen en mensen soms in de ogen kijken. Zelfs als je een projectmanager op afstand bent, helpt wat informele communicatie via Slack of Skype. Het bevordert je relaties met je team, je groei en het succes en de gezondheid van je project. De hulpmiddelen helpen, maar ik denk niet dat ze alles ingrijpend zullen veranderen.

Wat mij het afgelopen jaar vooral is opgevallen, met name bij grote bedrijven die technologie leveren of bij andere externe bureaus die ons helpen, is dat mensen die traditioneel zijn opgeleid volgens bijvoorbeeld PMP alles vaak lineair benaderen: cijfers, spreadsheets en tijdlijnen. Als projectmanagers vergeten we soms de werkelijkheid en het plannen voor de werkelijkheid.

Hoe ziet een echt project eruit? We kunnen alles zo goed mogelijk plannen, het beste projectplan maken en het aan onze klanten geven. Maar wat zegt de werkelijkheid? Soms kunnen we een sprint niet tot twee weken beperken. Er zijn dingen die we moeten inpassen en waarvoor we moeten plannen. Ik hoop dat projectmanagers in de toekomst meer rekening houden met realistische projectplanning.

Ben Aston:

Je noemde eerder dat je naar Londen verhuisde om weer meer drukte te ervaren en jezelf uit te dagen, vooral door een vaste functie aan te nemen in plaats van freelancecontracten. Waar probeer je persoonlijk beter in te worden en waar haal je daarvoor inspiratie vandaan?

Rebecca Germond:

Ik probeer niet per se beter te worden in projectmanagement, hoewel het daar wel mee samenhangt. Ik probeer geduldiger te worden met de mensen met wie ik werk. Ik reageer niet goed wanneer mij drie keer dezelfde vraag wordt gesteld. Ik ben geen geduldig persoon. Daarom wil ik beter nadenken over mijn eigen reactie op mensen, meer emotionele intelligentie ontwikkelen bij het omgaan met situaties en begrijpen dat mensen hun eigen leven leiden.

Misschien stellen ze dezelfde vraag drie keer omdat ik de eerste keer niet op de juiste manier heb geantwoord of niet de informatie heb gegeven die ze nodig hadden. Een stap terug doen, pauzeren en nadenken voordat ik handel, is iets waar ik in mijn werk en in het leven in het algemeen aan wil werken.

Ben Aston:

Dat is goed. Wat betreft je inspiratie: ik denk dat je goed bent in empathie en emotionele intelligentie als projectmanager. Dat wilde ik even benadrukken.

Rebecca Germond:

Je bent te aardig.

Ben Aston:

Je bent goed. Het is een mooi doel. We kunnen ons daar altijd verder in verbeteren. Waar vind je inspiratie om een betere projectmanager te worden en je vaardigheden te verbeteren? Welke hulpmiddelen gebruik je?

Rebecca Germond:

Als ik terugkijk op mijn loopbaan en zie hoe ik mezelf als projectmanager, manager of leider heb gevormd, is dat meestal door het voorbeeld van iemand anders te volgen. Iemand deed iets heel goed en ik reageerde daar goed op, waarna ik die eigenschap zelf wilde overnemen. De mensen om me heen hebben gevormd wie ik ben als projectmanager, manager en leider. Als iemand grote invloed op me heeft gehad of me heeft geïnspireerd om me op een bepaalde manier te gedragen, vraag ik me af hoe ik die eigenschap of waarde aan mijn persoonlijke gereedschapskist als projectmanager kan toevoegen.

Ben Aston:

Leren van andere mensen is inderdaad geweldig. Jezelf positioneren in een bureau en omgeving waar iemand is naar wie je kunt opkijken en van wie je kunt leren, is een goede manier om zowel goede als slechte lessen op te doen. Je moet je er alleen bewust van zijn of iets goed is of niet.

Laten we teruggaan naar je artikel en het onderwerp leiderschap versus management. Zoals Stephen Covey zegt: “Effectief leiderschap betekent de belangrijkste zaken vooropstellen. Effectief management betekent discipline en uitvoering.” Leiderschap gaat dus over het doen van de juiste dingen en het bepalen van de beste koers. Welke dingen moeten we doen om te komen waar we willen zijn? Welke richting of handelwijze kiezen we? Waar willen we uiteindelijk uitkomen?

Management volgt vervolgens op leiderschap. Zodra we de beste koers of richting hebben bepaald, betekent management dat we de dingen goed doen. We pakken de bal op, bekijken de doelstellingen die door leiderschap zijn vastgesteld en zeggen: “Dit is de beste manier om daar te komen.” Leiders moeten managementvaardigheden gebruiken en managers moeten leiderschapsvaardigheden gebruiken. Het begrijpen van de verschillen kan ons productiever maken.

Als projectmanagers staat management in onze functietitel. Leiderschap niet, maar volgens mij zou dat wel zo moeten zijn. Hoe ziet het managementgedeelte er vanuit projectmanagementperspectief volgens jou uit?

Rebecca Germond:

Het managementgedeelte zit volgens mij in onze dagelijkse werkzaamheden en in de vaardigheden die je als projectmanager vanzelfsprekend nodig hebt. Je beheert een budget, een planning, de scope en de vereisten. Dat zijn de basisvaardigheden waarmee je een succesvolle projectmanager kunt zijn en de zaken waar je dagelijks aandacht aan moet besteden. Er zijn nog veel andere dingen, maar de manier waarop een leider daarmee omgaat en het tempo voor een project bepaalt, verschilt sterk van die dagelijkse taken.

Leiderschap en management sluiten elkaar niet uit. Het ene is niet beter dan het andere. Sommige mensen zijn gewoon heel goed in managen en hebben een goed geoliede manier om een project af te ronden. Dat is geweldig. Maar hoe kun je grenzen verleggen, andere manieren vinden om projecten uit te voeren en je team enthousiast maken over het werk? Dat zijn zaken waar een leider over nadenkt, in plaats van alleen de goed geoliede machine draaiende te houden.

Ben Aston:

In je artikel vergelijk je management en leiderschap. Management gaat over uitvoeren, leiderschap over verbeteren. Management richt zich vaak op nauwkeurigheid en details, terwijl leiderschap meer draait om het begeleiden van teams. Management streeft naar succes, terwijl leiderschap succes ter discussie stelt. Management is taakgericht, terwijl leiderschap draait om delegeren. Management gaat over doen, leiderschap over motiveren.

Een andere manier om hiernaar te kijken is mensen leiden versus werk beheren. Als we strategischer willen worden in onze rol als projectmanager, kunnen we projectmanagement zien als het vermogen om mensen te beïnvloeden, te motiveren en in staat te stellen bij te dragen aan het succes van de organisatie of het bedrijf van de klant. Het gaat om invloed en inspiratie, niet alleen om macht en controle.

In een matrixorganisatie hebben projectmanagers zelden macht en controle. Door de leiderschapsrol aan te nemen, krijgen we een extra manier om projecten op een meer visionaire manier te leveren, wat onze teams bovendien kan motiveren.

We kunnen ook denken aan invloedssferen versus machtskringen. Managers creëren machtskringen, terwijl leiders invloedssferen creëren. Een artikel in Harvard Business Review stelde voor om te tellen hoeveel mensen buiten je rapportagelijn bij je komen voor advies. Als projectmanagers kunnen we daarover nadenken. Hoe meer mensen je om advies vragen, hoe waarschijnlijker het is dat je als leider wordt gezien.

We willen iemand zijn die strategisch denkt, mensen inzicht biedt en een invloedssfeer heeft. Dat halen we uit onze vaardigheden, de inzichten die we verzamelen en de manier waarop we projecten leiden. Daardoor krijgen mensen vertrouwen in de manier waarop we projecten plannen en uitvoeren. Als we de strategische leiderschapshoed van projectmanagement dragen, groeien we in onze loopbaan én leveren we betere projecten.

Rebecca, je hebt een paar meer strategische leiderschapscertificaten, waaronder je certificaat voor teambuilding en je coachingscertificaat. Wat zou je adviseren aan iemand die strategischer wil worden, projectleider wil zijn en niet alleen manager?

Rebecca Germond:

Om eerlijk te zijn komen die certificaten uit mijn tijd als zwemcoach. Hoewel ze natuurlijk relevant zijn.

Onlangs heeft het managementteam binnen onze organisatie een leiderschapsprogramma gevolgd. Een externe begeleider vertelde ons meer over emotionele intelligentie en over onszelf en onze rol als leider. Het ging minder om persoonlijkheidstests die verklaren waarom je bent wie je bent, en meer om openheid en meditatie. Dat heeft zeker geholpen.

Wat mij opnieuw tot een strategische leider heeft gemaakt, is het observeren van mensen die mij inspireren en bewust letten op hun eigenschappen en op wat zij deden waardoor ik tegen hen opkeek. Ik probeer die eigenschappen over te nemen. Misschien kan die invloed, wanneer ik iemand navolg of een voorbeeld probeer te kopiëren, vervolgens invloed hebben op iemand anders die op zijn beurt tegen mij opkijkt.

Dat betekent niet dat ik geen eigen vaardigheden of persoonlijkheid heb. Ik heb de mensen om me heen altijd gewaardeerd en geweldige mentoren gehad. Zij deden duidelijk iets goed om zo’n invloed op mij te hebben. Ik wil dat de projectmanagers met wie ik werk later terugkijken en denken dat ik hen op zijn minst heb geïnspireerd om één ding goed te doen.

Ben Aston:

Je maakte een grap over je opleiding als zwemcoach, maar je kunt leiderschap ook buiten je gebruikelijke professionele context oefenen. Als je wilt oefenen met leidinggeven en de gevolgen minder ernstig zijn wanneer iets misgaat, kun je zwemcoach worden, vrijwilligerswerk doen of verantwoordelijkheid nemen voor iets. Denk dan strategisch na over hoe je het aanpakt. Dat is een geweldige kans om je leiderschapsvaardigheden buiten de professionele context te ontwikkelen. Later helpt dat je om zelfverzekerder te worden in het leiden, motiveren, ondersteunen en beïnvloeden van mensen over wie je geen formele macht of autoriteit hebt.

Je schetst een visie en zorgt ervoor dat mensen je volgen. Onderschat het zijn van zwemcoach of leider van iets anders dus niet. Het is allemaal waardevol. Als projectmanager én projectleider zijn beide rollen belangrijk. We moeten de details van projecten beheren, maar ook een visie creëren die ons team kan volgen. Hoe meer waarde we creëren in plaats van alleen waarde te tellen, hoe strategischer we kunnen zijn: het juiste project doen, de juiste dingen doen en dat ook op de juiste manier doen.

Projectmanagers hebben vaak veel autonomie over de richting waarin ze het team leiden. We moeten het team meekrijgen in de manier waarop we projecten uitvoeren. Als we waarde creëren door onze werkwijze, door iteratief te werken en feedback van gebruikers te betrekken, creëren we uiteindelijk veel meer waarde.

Rebecca, wat zou je adviseren aan iemand die luistert en strategischer wil worden en leiderschapsvaardigheden wil ontwikkelen? Wat is één tip voor iemand die meer waarde in projecten wil creëren? Waar moet die persoon beginnen? Wat kan iemand doen om de bewaker van waarde te worden?

Rebecca Germond:

Vaak voegen we waarde toe door vooruit te kijken naar kansen voor onze klanten en hen tevreden te houden. Wat vaak wordt vergeten, is de cultuur binnen je team en ervoor zorgen dat je team zich gewaardeerd voelt. Teamleden zijn niet slechts mensen die op een project zitten en vóór een deadline iets moeten opleveren. Hoe kun je ervoor zorgen dat mensen zich gewaardeerd voelen op het werk? Hoe kun je het werk aangenamer maken?

Al die dingen hangen samen met het succes van een project. Een projectmanager die mensen begrijpt en empathie heeft voor mensen maakt projecten succesvoller. Zelfbewustzijn als projectmanager zorgt voor meer succes, wat op zijn beurt veel waarde toevoegt. Klanten willen dan opnieuw met je werken, je team wil met je werken en collega’s begrijpen waarom je zo goed bent. Misschien ziet je leidinggevende dat ook en krijg je kansen op meer projecten.

Een goed functionerend en gezond team voegt waarde toe aan alle aspecten van het project en het bedrijf. Het gaat dus niet alleen om het vervullen van de behoeften van de klant, maar ook om ervoor te zorgen dat je team tevreden is.

Ben Aston:

Dat is geweldig advies. Hoe beter ons team is in het behouden van klanten en het voortdurend leveren van waarde, hoe meer we hen kunnen ontwikkelen en hoe beter en gelukkiger ze worden. Zo ontstaat een positieve cirkel. Rebecca, bedankt dat je vandaag bij ons was.

Rebecca Germond:

Bedankt.

Ben Aston:

Wat denk jij? Welke trucs, tips en handigheidjes gebruik jij om projecten te leiden én te beheren? Wat werkt voor jou en wat niet? Heb je verhalen over mislukkingen of successen? Deel ze in de reacties hieronder. Wil je meer leren en vooruitkomen in je werk, sluit je dan aan bij onze community met een DPM-lidmaatschap. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot ons Slack-team, sjablonen, workshops, spreekuren, masterminds, e-books en meer. Als je het leuk vond wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan. Blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.