Hoe je samenwerking tussen culturen in gedistribueerde projectteams bevordert

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Hoi allemaal, bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als doel elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Vandaag praten we over internationale samenwerking en over hoe je goed presterende, gedistribueerde projectteams ontwikkelt die meerdere werkculturen omvatten. Vandaag zijn twee invloedrijke professionals uit de wereld van internationaal projectmanagement bij me: Yasmina Khelifi en Mayte Mata Sivera.

Yasmina is een senior projectmanager in de telecomsector, gevestigd in Frankrijk, podcaster en enthousiaste blogger. Mayte is hoofd van een PMO, waar ze een internationaal team aanstuurt, en is daarnaast een veelgevraagd spreker.

Yasmina, Mayte — heel erg bedankt dat jullie vandaag bij me zijn.

Mayte Mata Sivera: Bedankt voor de uitnodiging.

Yasmina Khelifi: Bedankt, Galen, dat je ons hebt uitgenodigd.

Galen Low: Ik ben echt enthousiast, want eerlijk gezegd: voor de luisteraars die misschien een tijdje onder een steen hebben geleefd, jullie twee zijn momenteel ongeveer mijn hele LinkedIn-feed. Ik weet dat jullie hebben samengewerkt. Jullie hebben een boek uitgebracht. Jullie zijn op congressen geweest en hebben presentaties gegeven. En ja, dat is mijn manier om te zeggen dat het universum wilde dat jullie in mijn podcast zouden komen. Dus bedankt. Ik waardeer het dat ik jullie allebei tegelijk hier heb om enthousiast over projectmanagement te praten.

Ik wilde meteen beginnen met één prikkelende vraag om ons op gang te helpen en misschien direct wat controverse te creëren, maar vooral om meteen waarde te bieden.

Mijn vraag is deze. Jullie werken al geruime tijd aan internationale projecten en delen jullie ervaringen. Ik vraag me af: wat is volgens jullie ervaring een van de grootste obstakels die het succes van externe, interculturele samenwerking bij internationale projecten beperkt?

Yasmina Khelifi: Ik zou zeggen: twee belangrijke obstakels.

Het eerste is ervan overtuigd zijn dat we allemaal professionals zijn, terwijl de betekenis van professionaliteit kan verschillen per persoon, sector, land en cultuur. Voor de ene persoon betekent professioneel zijn dat je alle e-mails beantwoordt, ook in het weekend. Als je dat niet doet, vinden mensen je misschien onprofessioneel. Voor anderen betekent het juist dat je altijd e-mail gebruikt in plaats van berichtenapps. Dat is de eerste veronderstelling.

Het tweede obstakel is denken dat we helemaal geen veronderstellingen hebben. Dat klopt niet, want als mensen hebben we veronderstellingen over andere culturen. Dat zijn voor mij de twee grootste obstakels door de jaren heen.

Galen Low: Ik vind het mooi dat je dit een soort vooroordeel of onbewust vooroordeel noemt. En alleen al die terminologie, want eerlijk gezegd heb ik zo vaak gezegd: we zijn hier allemaal professionals, maar wat betekent dat eigenlijk? Vooral wanneer je over culturen heen werkt, nemen we aan dat we hetzelfde zeggen, terwijl we het niet noodzakelijk voor iedereen hebben gedefinieerd. Dat vind ik sterk.

Mayte, hoe kijk jij hiernaar?

Mayte Mata Sivera: Dat klopt. Daarnaast zijn er de basiszaken, zoals het tijdsverschil en communicatiebarrières door verschillende accenten of manieren om dingen uit te leggen. Maar iets waar ik veel tegenaan loop, zijn culturele verschillen. Zeker nu het collegefootballseizoen is begonnen.

Hoe vaak hebben we op een maandagvergadering een kort praatje over de sportwedstrijden van het weekend? Ik geloof dat dit culturele verschil soms een barrière vormt, omdat het ons niet in staat stelt verbinding te maken met teamleden die geen universiteitssport volgen.

Galen Low: Dat vind ik ook mooi, want eerlijk gezegd ben ik helemaal niet sportief.

We maken een praatje en denken: goed, dit praatje moet iedereen samenbrengen en het gevoel geven dat we allemaal iets gemeenschappelijks hebben. Maar ik ben vaak degene die denkt: wat is Super Tuesday? Dan houd ik maar mijn mond. Uiteindelijk heeft het juist het tegenovergestelde effect.

Wat mensen door een praatje bij elkaar wilde brengen, drijft ons eigenlijk uit elkaar, omdat iedereen lacht en sportstatistieken bespreekt, terwijl ik daar zit te denken: misschien begin ik straks over cricket en kijk ik wat ze daarvan vinden.

Mayte Mata Sivera: Dat is een goede.

Galen Low: Omgekeerd praatje. Nee, ik vind het geweldig. Er zijn zoveel dingen waarvan je je bewust moet zijn. En eerlijk gezegd gaan veel mensen bij internationale, interculturele samenwerking gewoon ervan uit dat het wel zo zal gaan: ik doe gewoon wat ik normaal doe. We hoeven geen aandacht te besteden aan deze extra bewustwordingslaag in onze interacties met collega's.

Omdat we zijn wie we zijn en het onderweg wel uitzoeken. Maar beide punten zijn zo belangrijk om vooraf bewust bij stil te staan. Niet dat alles perfect moet zijn voordat je aan je project begint, maar je moet je ervan bewust zijn. Dan kun je denken: misschien moeten we niet elke keer tijdens een stand-up naar American football verwijzen. We kunnen ook over iets anders praten. Waar willen jullie het over hebben? Zo krijg je iedereen mee. Dat vind ik echt goed.

Misschien kunnen we iets teruggaan. Zoals ik het zie, bestaan grensoverschrijdende projecten uit teams in verschillende landen, en dat is niets nieuws. Maar de manier waarop deze teams samenwerken en de intensiteit van die samenwerking is wel een modern concept. Iedereen in dezelfde ruimte op Slack of Teams, toch? Zoals jij zei, Yasmina, over berichten en e-mail. Zelfs samenwerken aan zaken als gebruikersverhalen in JIRA of deelnemen aan dezelfde stand-ups.

Praten over American football of cricket. Dat alles vereist een dieper niveau van kameraadschap, vertrouwdheid en, denk ik, empathie. Als we teruggaan naar de barrières en uitdagingen waar we het over hadden bij internationaal werken op afstand: wat is de verantwoordelijkheid van projectleiders bij het creëren van een veilige, inclusieve teamcultuur, en waarom is dat eigenlijk hun probleem?

Mayte Mata Sivera: Ik neem deze vraag graag op, omdat diversiteit en inclusie in teams me na aan het hart liggen. Als projectleiders moeten we begrijpen dat we niet alleen vergaderingen plannen en projecten en risico's beheren. We managen ook mensen. Wij moeten hiervoor zorgen, ervoor zorgen dat mensen zich onderdeel van het team voelen en een veilige omgeving creëren waarin ze problemen kunnen aankaarten.

Ze moeten open met ons kunnen praten als er iets is waarbij we hen kunnen ondersteunen. Daarom noemde ik inclusie. Wanneer we bijvoorbeeld een stand-up houden, moeten we niet alleen onderwerpen bespreken waar andere mensen misschien niets om geven. Kies een onderwerp waarvan je denkt dat iedereen eraan kan deelnemen tijdens dit korte praatje.

Een ander voorbeeld zijn misverstanden. Grappen maken in Teams of Slack kan, afhankelijk van je culturele achtergrond, voor jou grappig zijn maar voor iemand anders niet of zelfs beledigend. Als projectleider moeten we cultureel bewustzijn hebben om ervoor te zorgen dat iedereen zich betrokken voelt bij onze vergaderingen, teamgesprekken en Slack-kanalen, en dat ze zich veilig voelen en bij ons team horen.

Galen Low: Als ik de advocaat van de duivel zou spelen en zou zeggen: wat als het me niets kan schelen? Wat als ik een projectmanager ben die denkt: mensen mogen grappen maken waar anderen niet om lachen. Mensen hoeven American football niet te begrijpen.

Zolang het werk maar wordt gedaan, is dat waarop ik word beoordeeld. Is het af? Is het af op het vereiste kwaliteitsniveau? Was het op tijd? Blijf ik binnen budget? Wat maakt het een projectmanager uit hoe het team zich voelt en met elkaar omgaat?

Mayte Mata Sivera: Ik denk dat dit uiteindelijk onderdeel is van het succes van het project.

Ik meet succes niet alleen aan kwaliteit, tijd en budget. Het gaat er ook om dat mensen zich kunnen uitspreken. Als ze zich niet veilig voelen om hun mening te geven of het gevoel hebben dat ze niet worden gewaardeerd, kan dat leiden tot een burn-out. Ze kunnen minder transparant tegenover jou worden. Als je vraagt hoe lang iets zal duren, geven ze misschien geen eerlijk antwoord. Als ze je niet vertrouwen, brengen ze het risico dat ze zouden moeten melden misschien niet ter sprake.

Yasmina Khelifi: Precies. En ik wil aanvullen wat Mayte zegt. Wanneer er geen probleem is, denk je misschien: ik geef niets om voetbal en ik hoef niet iedereen erbij te betrekken. Maar op een project krijg je, zoals we weten, te maken met obstakels en problemen. Als je geen veilige omgeving en goede samenwerking hebt gecreëerd, zullen mensen bij een obstakel niet echt samenwerken om het op te lossen.

En nog iets: we praten veel over culturen, maar als we teruggaan naar de basis, is taal ook heel belangrijk. Ik begrijp wat je zegt, want in de zakenwereld moeten we tegenwoordig Engels spreken. Maar niet iedereen beheerst het Engels op hetzelfde niveau.

Daarom is het belangrijk om globaal Engels te gebruiken. Wij noemen dat Globish. Het is ook belangrijk om mensen mogelijkheden te geven om te communiceren. Ik heb bijvoorbeeld veel met Britten gewerkt. Ik herinner me iemand die me een zeer lange e-mail stuurde. Die was niet alleen lang, maar bevatte ook veel woorden die ik nauwelijks begreep.

Ik weet niet of het opzettelijk was, want onze relatie was niet erg goed. Het voelde erg ongemakkelijk, ook al kende ik Engels. Je weet niet goed wat je moet doen en voelt dat je weinig mogelijkheden hebt om te reageren.

Wanneer ik met mensen werk die Frans als moedertaal hebben en zich niet altijd comfortabel voelen in het Engels, zeg ik daarom: we houden de vergadering in het Engels, maar als er een probleem is, kunnen we overschakelen op Frans en kan ik vertalen. Zulke dingen lijken misschien klein, maar wat voor de ene persoon vanzelfsprekend is, is dat niet noodzakelijk wanneer je van perspectief verandert.

Galen Low: Ik erken dat Engels veel wordt gebruikt, maar het is ook zo'n ingewikkelde taal. Het is mijn eerste taal, maar wanneer ik verhalen hoor van mensen die Engels leren, denk ik: je hebt gelijk, hoe heb ik deze taal eigenlijk geleerd? Niets ervan lijkt logisch.

De uitspraak klopt niet, de grammatica klopt niet, het is één grote puinhoop. Dus sorry, Engelstaligen, maar onze taal is vreemd. Toch vind ik die kameraadschap mooi: we spreken allebei Frans als eerste taal en zouden deze vergadering in het Frans kunnen houden, maar laten we dat niet doen. Laten we proberen haar in het Engels te houden.

Laten we elkaar helpen groeien en ontwikkelen en een niveau van comfort creëren waarin we elkaar steunen. We verbeteren allemaal samen en erkennen dat communicatie geweldige kansen maar ook grote uitdagingen kan bieden. Laten we hier samen aan werken.

Je raakte iets aan waar ik op wilde terugkomen: discriminatie. Alsof je zou zeggen: deze teamleden spreken niet zo goed Engels, dat is hun probleem. Ik ga een lange e-mail schrijven en zij moeten het maar uitzoeken. Ze staan niet op hetzelfde niveau als ik, als iemand die misschien Engelstalige projectsponsor is of invloedrijk is. Het voelt dan bijna alsof je als minder bekwaam wordt gezien omdat Engels niet je eerste taal is.

Heb je tactieken, tips of strategieën voor mensen die aan een project werken in een andere taal dan hun moedertaal en daardoor het gevoel hebben dat ze als minder capabele teamleden worden beschouwd?

Mayte Mata Sivera: Ja, er zijn tips voor projectleiders en ook voor mensen die Engels als tweede taal gebruiken.

Als projectleider is mijn aanbeveling om vertrouwd te raken met verschillende accenten en manieren waarop mensen spreken. Soms spreek ik bepaalde woorden heel vreemd uit, maar mijn team heeft me zo vaak gehoord dat ze weten wat ik bedoel. Stel jezelf dus bloot aan verschillende accenten. Dat helpt je om je teamleden beter te ondersteunen.

Plan één-op-één gesprekken of sociale gesprekken om die persoon te helpen groeien. Zelf probeer ik duidelijk te zijn, al is dat voor mij een uitdaging. Je merkt het al: ik praat heel snel. Ik beloof je, Galen, ik probeer langzaam te spreken zodat mensen me begrijpen.

Maar wanneer ik enthousiast over iets praat, ga ik als een Formule 1-auto. Zie je? Weer een sportverwijzing. Ik spreek dan heel snel en moet mezelf beheersen. Wanneer ik een presentatie, formele les of keynote voorbereid, meet ik mijn tempo. Iemand achter in de zaal geeft me dan signalen zoals: vertraag.

Ik probeer ook woorden te gebruiken die geen verwarring veroorzaken. Sommige woorden kan ik niet goed uitspreken, dus gebruik ik andere woorden die voor mij gemakkelijker uit te spreken zijn.

Yasmina Khelifi: Ik bevestig precies dezelfde tactieken als Mayte. Spanjaarden en Fransen spreken waarschijnlijk sneller.

Het zijn dus dezelfde tactieken. En het sluit aan bij wat we zeggen over internationale projectteams. Elk teamlid moet zich meer bewust worden van zichzelf en van de uitdagingen die samenwerking kunnen blokkeren. Open praten over de manier waarop je communiceert is een praktische aanpak.

Wanneer ik met een nieuwe dienstverlener of leverancier werk, plan ik meestal een vergadering waarin ik uitleg hoe ik werk. Voor sommige mensen klinkt dat misschien vreemd, maar ik vertel dat ik veel e-mails stuur. Meestal kunnen ze me ook op een bepaalde manier bereiken. En als er een probleem is, moeten ze niet aarzelen. Ik lees echter geen e-mails in het weekend.

Ik probeer heel expliciet te zijn over mijn communicatiestijl en moedig anderen aan hetzelfde te doen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. En ik denk dat het tegenwoordig gebruikelijker is, mede door samenwerking op afstand, verschillende tijdzones en de veranderingen in onze kijk op werk na de COVID-19-pandemie.

Wat zijn jouw werktijden? Die hoeven niet hetzelfde te zijn als de mijne. Niet iedereen werkt van negen tot vijf en niet iedereen werkt op kantoor. Ik vind het sterk om gewoon te zeggen: we gaan samenwerken, dit is hoe ik werk, hoe werk jij? Waarom was dat vroeger zo'n stigma? Vijf of tien jaar geleden zou dat vreemd hebben geklonken.

Nu is het veel normaler en geaccepteerder. Goed, laten we dan meteen doorgaan naar het deel waarin we goed samenwerken. Dat vind ik geweldig.

Jullie hebben ook gesproken over zelfbewustzijn en over het begrijpen van culturele verschillen. Als een projectmanager meer wil leren over zijn internationaal verspreide team en de bijbehorende werkcultuur, wat kan die persoon doen? Gebeurt dat vanzelf tijdens het werk? Moet je een aparte sessie plannen waarin iemand zijn cultuur uitlegt?

Hoe kan een projectleider onderweg leren over zulke culturele verschillen?

Yasmina Khelifi: Dat hangt ervan af. Er bestaan interculturele cursussen en trainingen. Sommige mensen vinden die misschien nutteloos en denken dat je beter al doende kunt leren.

Ik dacht dat aanvankelijk ook, maar ik had het geluk om op mijn werk interculturele training te krijgen. Daardoor kreeg ik meer zelfvertrouwen. Toen ik voor het eerst met Chinese collega's moest werken, hielp dat. We hebben een Chinees kantoor. Normaal gesproken benader ik een nieuwe samenwerking ook via de taal, maar Chinees is moeilijk te leren.

Je hebt dus geen tijd om de taal volledig te leren. Wat ik ook deed, was andere collega's raadplegen die met China hadden gewerkt. Je kunt hen culturele mentoren noemen. In je omgeving zijn vast mensen die in China hebben gewoond, erheen zijn gereisd of met Chinese collega's hebben gewerkt. Stel hun vragen. Tijdens de eerste vergadering legde ik uit hoe ik werkte en daarna stelde ik onderweg vragen. Zo heb ik het aangepakt.

Galen Low: Ik hou van de term culturele mentor. Veel mensen zouden zeggen: we zoeken het onderweg wel uit. Maar het is verstandig om bewust te handelen: misschien bestaat er een cursus, of misschien moet ik gewoon iemand in mijn netwerk spreken die ervaring heeft. Ik zal niet alles beheersen, maar ik weet in ieder geval iets waarop ik kan voortbouwen.

Yasmina Khelifi: Ik wil ook toevoegen dat de organisatiecultuur een rol speelt.

Als je met mij werkt, Galen, heb je misschien geleerd hoe je met Fransen werkt. Maar dat geldt niet voor 100%, want in mijn organisatie en afdeling zijn mensen gewend met verschillende nationaliteiten te werken. We gebruiken ook veel Engels wanneer we Frans spreken.

De organisatiecultuur beïnvloedt dus ook de manier waarop we werken.

Galen Low: Dat is een belangrijke overweging. Zelfs binnen één land kunnen organisaties verschillend werken. Alleen omdat je in hetzelfde land woont en dezelfde taal spreekt, betekent niet dat organisaties op dezelfde manier functioneren.

Mayte, heb je tips om meer te leren over andere culturen van teamleden?

Mayte Mata Sivera: Je moet je bewust zijn van wat je niet weet. Wees nederig en stel vragen met de juiste woorden, waarbij je oprechte interesse toont in de cultuur van anderen.

Toen ik bijvoorbeeld voor zaken naar Korea reisde, vroeg ik vooraf aan een vriend wat de kledingvoorschriften op kantoor in Seoel waren en hoe vergaderingen daar verlopen. Hiërarchie is daar erg belangrijk. Er staat ook een timer op tafel en iedereen krijgt vijf minuten om een onderwerp te bespreken. In Spanje kunnen we daarentegen allemaal tegelijk praten.

Vraag zulke dingen met de bedoeling om te leren. Het is geen roddel en gaat niet over beter zijn dan anderen. Het gaat om nederigheid, bereidheid om te leren en de juiste woorden gebruiken om te laten zien: ik wil meer over jou en je cultuur leren en zo goed mogelijk met je samenwerken.

Galen Low: Hoi allemaal, ik hoop dat jullie van deze aflevering genieten. Ik wil even de sponsor van vandaag noemen — Jotform, de alles-in-één-tool voor het bouwen van formulieren. En nu ook Jotform Workflows. Voor kleine en middelgrote bedrijven en ondernemingen is Jotform Workflows een echte gamechanger. Je kunt goedkeuringen van klanten, projecttracking, teamsamenwerking en meer automatiseren.

Stel je voor dat je feedbackprocessen met klanten of taaktoewijzingen op één plek kunt instellen, zodat je tijd overhoudt voor wat belangrijk is: ontwerp. Stroomlijn je projecten van begin tot eind met Jotform en ontdek waarom miljoenen mensen wereldwijd erop vertrouwen.

Yasmina Khelifi: Het kost tijd. Dat moeten we ook erkennen. We kunnen onderweg fouten maken. Maar zoals Mayte zei: als we bereid zijn te zeggen dat we van iemands cultuur willen leren, verandert dat de manier waarop de samenwerking verloopt.

Galen Low: Ja, daar ben ik het mee eens. Mijn volgende vraag was wat je doet met de informatie die je over je teamleden hebt geleerd. Maar ik wil het anders formuleren: hoe kun je die informatie inzetten wanneer anderen in je team dat niet doen?

Je kunt als projectleider al deze dingen doen, maar misschien zijn er teamleden die zeggen: dat interesseert ons niet. Waarom zou ik hierover leren? Hoe kan een projectleider die actief informatie verzamelt die kennis niet alleen zelf gebruiken, maar ook binnen het hele team mobiliseren zodat iedereen nieuwsgierig en bereid is om te leren?

Mayte Mata Sivera: Dat gebeurde bij mij toen ik in Spanje werkte met crossfunctionele teams die over Europa en de rest van de wereld verspreid waren. Ik legde op een vriendelijke manier uit waarom het belangrijk was. Daarnaast organiseerde ik een teambuildingactiviteit in de vorm van een culturele quiz.

Er is weinig beters om mensen die niet willen leren uit te dagen dan een culturele quiz als teambuildingactiviteit of een ijsbreker met culturele vragen. Het is een leuke manier om dat punt te benadrukken en mensen te laten begrijpen hoe belangrijk het is.

In de Verenigde Staten zijn gezamenlijke maaltijden waarbij iedereen eten meebrengt ook gebruikelijk. Vraag mensen niet alleen het standaard groenteschoteltje mee te brengen, maar iets dat bij hun staat, familie of cultuur hoort. Zo leren mensen door eten.

Galen Low: Eten is een heel goede manier, want we eten allemaal en ons eten verschilt altijd.

Er zit meestal een verhaal achter. Bovendien hebben we dan even afstand genomen van het werk. We kunnen tijd nemen om elkaar te leren kennen. Dat vind ik geweldig.

Misschien kunnen jullie een verhaal vertellen over een uitdagend cultureel verschil of conflict tussen teamleden, en hoe jullie dat hebben opgelost?

Yasmina Khelifi: Laten we misschien twee verhalen delen. Het eerste gaat over een Britse collega, laten we hem Brian noemen. Brian moest een dienst testen voor een project. Daarvoor had hij lokale samenwerking nodig van Joe, die in een Afrikaans land werkte.

Joe kreeg zoveel e-mails van de bedrijfsgroep dat hij het overzicht verloor. Ik had al eerder met Joe gewerkt en wist dat berichten of een telefoongesprek beter werkten. Ik legde Brian uit dat ik het proces anders zou aanpakken: ik stuur een e-mail, maar daarna neem ik contact op met Joe om het antwoord te krijgen.

Brian stuurde de e-mail, maar kreeg geen antwoord. Daarom organiseerde ik een gesprek tussen Brian en Joe. Tijdens de oproep deelden ze de informatie en konden ze de test uitvoeren. Toen merkten we dat niet het juiste materiaal was gebruikt.

Het lijkt een eenvoudig voorbeeld en is niet echt een conflict, maar het laat verschillende manieren van werken zien en de vraag of we bereid zijn onze werkwijze aan te passen. Sommige organisaties zijn sterk procesgericht en vinden dat het proces precies op één manier moet verlopen.

Een ander voorbeeld gaat over escalatie. Hoe beheren we escalaties? Ik heb veel met Britse collega's gewerkt. Ze zijn heel betrokken, maar toch anders. In een situatie tussen een Britse collega, Mark, en een Franse collega, Fred, stuurde Mark een e-mail naar Freds manager, terwijl ze naast elkaar op kantoor zaten. De manager stuurde vervolgens een e-mail naar Fred.

Fred werd volledig gek. Hij zei: hij zit naast me, waarom praat hij niet met me? Ik denk dat ook de manier waarop we escaleren en harmonie bewaren cultureel bepaald is. Ik geef er meestal de voorkeur aan een probleem rechtstreeks met de persoon te bespreken en pas daarna te escaleren als dat niet werkt.

Galen Low: Ik vind beide verhalen geweldig. Het eerste laat goed zien wat er gebeurt wanneer iemand denkt: dit is het proces, zo hoort het te gaan, en als het niet gebeurt doe ik niets.

Wanneer je het bekijkt vanuit harmonie en eerst probeert het probleem onderling op te lossen, zie je dat iedereen hetzelfde doel heeft. Niemand wil iets uitbrengen dat niet is getest. We moeten niet toestaan dat verschillen in voorkeuren of processen ons gezamenlijke doel in de weg staan.

Mijn belangrijkste inzicht uit dit gesprek is dat het ertoe doet hoe we het doel als team bereiken. Het gaat niet om onze verschillen of om iedereen in dezelfde mal te duwen. We zijn allemaal capabele mensen die samen naar iets toewerken.

Voor iemand die aan zijn eerste internationale project begint met samenwerking op afstand, op locatie en hybride: wat is het belangrijkste dat die persoon moet doen bij de start?

Yasmina Khelifi: Als het mogelijk is, doe dan eerst kennis op via formele training of door te lezen. Er zijn boeken over samenwerken met internationale teams op afstand. Zoek ook iemand in je netwerk die met de andere cultuur heeft gewerkt. Denk aan de nationale cultuur, maar verzamel ook informatie over de organisatiecultuur. Dat kan enorm helpen.

Mayte Mata Sivera: Ik zeg altijd: doe geen aannames. Als projectleiders weten we dat we geen aannames moeten doen over projectomvang, budget en dergelijke. Dat geldt ook voor de manier waarop we werken, communiceren en pauzes nemen.

Misschien wil niet iedereen lunchen van twaalf tot één. Doe dus geen aannames over iemands werkwijze. Iemand die op kantoor werkt, wil misschien niet op een vast tijdstip pauzeren. Zoals we belanghebbenden vragen geen aannames te doen over processen, ontwikkeling of budget, moeten we hetzelfde toepassen op werkmethoden. Dat is mijn beste eerste tip.

Galen Low: Dat is mooi, want beide tips sluiten aan op bekende zakelijke concepten: mentoren worden culturele mentoren en aannames worden culturele aannames. We beschikken als projectprofessionals al over de vaardigheden om hiermee om te gaan.

Zodra we de voordelen zien, is het eigenlijk vrij eenvoudig — niet per se gemakkelijk, maar wel duidelijk — wat we moeten doen om culturele barrières te overwinnen, of het nu gaat om werkcultuur, internationale cultuur of iets anders.

Mayte, Yasmina — heel erg bedankt dat jullie vandaag tijd met me hebben doorgebracht. Dit was ontzettend leuk. Ik heb veel geleerd en ik denk dat onze luisteraars dat ook hebben.

Galen Low: Goed, mensen, daar hebben jullie het. Als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, sluit je dan aan bij onze collectieve community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je hebt genoten van wat je vandaag hoorde, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.