Het samenwerkingsprobleem dat de meeste teams op afstand negeren

Galen Low: Het leiden van projectteams op afstand en hybride teams is niet nieuw, maar dat betekent niet dat het eenvoudig is. En eerlijk gezegd hebben velen van ons samenwerking op afstand gewoon geaccepteerd als een onvolmaakt alternatief voor werken op locatie: het ongemakkelijke en minder krachtige kleine broertje van daadwerkelijk samen in één ruimte zijn. Maar misschien vragen we ons onvoldoende af wat we kunnen doen om de samenwerkingservaring voor onze teams op afstand en hybride teams echt te verbeteren. Hoe kunnen we enkele van de beste aspecten van samenwerken op locatie vertalen naar een context op afstand? En zelfs als we dat doen, maakt het dan verschil voor de resultaten?

Om dat uit te pluizen heb ik een internationale projectprofessional uitgenodigd die zich vol passie inzet voor betere ervaringen voor haar teams op afstand en hybride teams. Samen onderzoeken we wat er vaak ontbreekt aan samenwerking op afstand en waar een paar kleine aanpassingen in ons proces grote voordelen kunnen opleveren: impactvollere projectresultaten, sterkere innovatie vanuit het team en diepere relaties met collega's en belanghebbenden. Ik hoop dat je van deze aflevering geniet.

Welkom bij de Digital Project Manager Podcast—de show die deliveryleiders helpt slimmer te werken, soepeler op te leveren en hun teams met vertrouwen te leiden in het tijdperk van AI. Ik ben Galen en elke week duiken we in strategieën uit de praktijk, opkomende trends, bewezen raamwerken en af en toe een sterk verhaal van de frontlinie van projecten. Of je nu grote transformatieprojecten aanstuurt, AI-workflows in goede banen leidt of gewoon probeert de chaos onder controle te houden: je bent hier aan het juiste adres. Laten we beginnen.

Vandaag hebben we het over het navigeren door de nieuwe realiteit van projecten leiden in een moderne werkcontext, waarin teams verspreid zijn, samenwerking vaak asynchroon verloopt en AI teamleden in staat stelt meer werk relatief geïsoleerd te doen. We bespreken de vaardigheden die nodig zijn om teams op afstand effectief te leiden en tegelijkertijd het menselijke aspect te behouden. We maken een inventarisatie van vaardigheden die we mogelijk zijn vergeten sinds projectleiderschap volledig op locatie plaatsvond, en van manieren om vergelijkbare resultaten te bereiken in omgevingen op afstand en hybride omgevingen. Ook delen we recente ervaringen met zeer vakkundige professionals die AI gebruiken, en bespreken we hoe wij als leiders het werk samenwerkend, kwalitatief hoogwaardig en menselijk geleid kunnen houden.

Vandaag zit Karen Chong bij me, Fractional Lead Projectmanagement bij Abracademy en presentator van de Mind Blend Podcast. Karen is projectmanagementprofessional met uitgebreide ervaring bij bureaus en in-house in marketing, reclame, branding, websiteontwikkeling en applicatieontwikkeling. Haar loopbaan heeft zich afgespeeld in de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk, Hongkong en Japan, waardoor ze over de middelen beschikt om te floreren in uiteenlopende werkomgevingen en culturen.

En toevallig bevindt ze zich precies op het snijvlak van werken op afstand en samenwerking op locatie: de helft van haar loopbaan werkte ze op locatie aan digitale ervaringen en de andere helft plande ze fysieke evenementen als volledig op afstand werkende fractional professional.

Karen, ontzettend bedankt dat je vandaag met me wilt praten.

Karen Chong: Hoi Galen. Bedankt voor de uitnodiging en voor die introductie.

Galen Low: Ik ben hier echt enthousiast over, want jouw reis heeft je van de Verenigde Staten naar het buitenland en naar verschillende andere landen gebracht. Je hebt op locatie gewerkt en op afstand. Ik weet dat je een diepgaand perspectief hebt op menselijke samenwerking, op wat leiderschap betekent en op hoe we werk gedaan krijgen dat meer waarde heeft dan de som der delen.

En veel daarvan gaat niet alleen over de hoeveelheid werk. Het gaat niet alleen om efficiëntie en productiviteit. Het gaat niet alleen om alle resultaten. Een groot deel draait om team, teamcultuur en relaties, en ik kijk er echt naar uit om te onderzoeken welke zaken misschien prima werken in een werkomgeving op afstand en hybride werkomgeving, maar beter zouden kunnen als we terugkijken naar wat we hadden toen alles op locatie gebeurde en bedenken hoe we dat kunnen nabootsen.

Jij en ik kunnen een paar konijnenholen en interessante zijpaden inslaan, en eerlijk gezegd hoop ik dat we dat doen. Maar voor de zekerheid heb ik een routekaart voor vandaag opgesteld. Om te beginnen wilde ik de toon zetten met een prikkelende vraag die mijn luisteraars zichzelf misschien al stiekem stellen. Daarna wil ik drie zaken uitpakken.

Ten eerste wilde ik bespreken hoe je cultuur creëert met teams op afstand en waarom het voor jou belangrijk is bruggen te bouwen tussen teamleden en leren te stimuleren, zodat mensen goed werk kunnen leveren. Daarna kunnen we kijken naar enkele dingen die we als leiders hebben geleerd maar mogelijk zijn kwijtgeraakt sinds de ervaring van werken op locatie, en hoe we dezelfde voordelen kunnen toevoegen aan teams op afstand en hybride teams.

Tot slot wil ik onderzoeken hoe AI samenwerking op afstand verandert en wat jij doet om je leiderschapsaanpak daarop aan te passen. Hoe klinkt dat?

Karen Chong: Klinkt goed. En ik weet zeker dat we tijdens ons gesprek een paar konijnenholen induiken.

Galen Low: Dat hoop ik.

Karen Chong: Maar we kunnen het aan.

Galen Low: Geen zorgen, luisteraars, we gaan niet zomaar eindeloos tekeer. Maar er zitten inderdaad veel dimensies aan dit onderwerp. In de groene kamer hadden we het erover dat ik niet wil dat dit wordt: "werken op afstand is beter" of "werken op locatie is beter". Ik denk gewoon dat er elementen van de menselijke samenwerkingservaring zijn waar we niet diep genoeg over hebben nagedacht, omdat we in deze werksituaties zijn gedwongen.

Sommige professionals werken al tientallen jaren op afstand, maar zeker na de coronapandemie werden we collectief in een bepaalde denkwijze van werken op afstand en hybride werken geduwd. En nu staat er ook nog een AI-olifant in de kamer die ons richting productiviteit en efficiëntie duwt. Is dat goed genoeg?

Daar wil ik naartoe. Maar voordat ik mezelf voorbijloop, wilde ik beginnen met één grote, lastige vraag. Ik neem een aanloop. Ik zie veel teams de overstap maken naar een organisatie die echt vooropstaat in werken op afstand. Ze nemen toptalent aan uit de hele wereld.

Ze werken asynchroon. Ze voeren transparante gesprekken via Slack en zoeken naar mogelijkheden om AI in te zetten om hiaten op te vullen en zichzelf vooruit te helpen. Maar mijn vraag is deze: hebben communicatiemiddelen voor werken op afstand, zoals Slack en AI, projectteams daadwerkelijk slechter gemaakt in menselijke samenwerking, ook al zijn ze efficiënter geworden?

Karen Chong: Zoals bij veel dingen die je mij zult horen zeggen, is het niet zo zwart-wit. Als asynchrone communicatie en al die digitale communicatiekanalen goed worden gebruikt—en ik zal uitleggen wat "goed" betekent—zijn ze perfect wanneer je bijvoorbeeld een klantupdate hebt die volledig verandert wat mensen op dit moment doen.

Een Slack-bericht is dan goed en waarschijnlijk eenvoudiger dan naar het bureau van iedereen gaan om het te vertellen. Het is ook goed voor documentatie en zaken die wat langer zijn en waarop mensen niet meteen hoeven te reageren. Zulke communicatie is geweldig, en AI helpt ons. Vandaag ging ik naar kantoor, had ik een vergadering en had ik drie bronnen met vergadernotities.

Natuurlijk bevatten ze allemaal belangrijke punten en konden ze elk afzonderlijk worden gebruikt. Maar omdat de ene bron gebaseerd was op Miro en de andere op de opname, wilde ik delen ervan gebruiken. AI hielp me ze samen te voegen en te synthetiseren tot één uitvoerbaar notitiedocument. Dat werkt geweldig wanneer je het team, de mensen en de gebruiker in gedachten houdt: wie gaat dit lezen en wat moeten zij doen?

Maar wanneer het wordt gebruikt als vervanging voor besluitvorming, discussie of het uitwisselen van ideeën—zelfs asynchroon—wordt het ingewikkeld. Het voegt werk toe. We lijken misschien efficiënter, maar moeten vervolgens teruggaan en het opnieuw doen, of het veroorzaakt verwarring. Het is dus technische schuld in een andere vorm.

Galen Low: Ik herken het idee dat je verschillende informatiebronnen kunt hebben: je eigen notities, de AI-notulist en wat in Miro is vastgelegd. Waar ik werk, e-mailen we bijvoorbeeld niet; we gebruiken Slack. Daardoor ontstaat een soort vervaging: is dit een realtimekanaal of een kanaal dat ik morgenochtend kan oppakken?

We zijn er organisch op uitgekomen dat we bepaalde werkgewoonten hebben. Teams overschrijden tijdzones, dus "direct" is niet altijd mogelijk. We kunnen niet zomaar aannemen dat iemand beschikbaar en responsief is omdat het hun werktijd is.

Persoonlijk wil ik niet om vier uur 's ochtends wakker zijn om te reageren op het team in Portugal. Het is interessant hoe het kanaal vervaagt: Slack-berichten kunnen één regel lang zijn, maar ook net zo lang als een e-mail.

En dan kan er staan: "Hier zijn de notities van de vergadering", met een bijlage. Plotseling betekent dat kleine kanaal voor expresberichten niet dat je een kort bericht krijgt. Het kan twee uur werk zijn dat zojuist in Slack is aangekomen.

Ik weet niet of andere teams dit herkennen of jij dit in jouw team ervaart, maar ik vind het interessant wat je zegt over combineren, samenstellen en afstemmen, zodat je effectief voor een bepaald doel naar een team kunt communiceren in plaats van alles zomaar in Slack te dumpen en iedereen zelf te laten uitzoeken wat ermee moet gebeuren.

Karen Chong: Als je erover nadenkt, zijn Slack en teamberichten eigenlijk gewoon een berichtenplatform. Ik heb teams gezien die het als projectmanagementplatform gebruiken. Ik zou niet zeggen dat dat het soepelst werkte, maar het lijkt op een praatje in de gang wanneer je op locatie bent, of op de berichten die je met vrienden en familie uitwisselt.

Als iemand je om advies vraagt, zou je dat bericht dan behandelen als een gesprek face-to-face of telefonisch? Zou je het één op één vervangen? Nee, toch? Als je een serieuze discussie hebt of lange informatie die mensen moeten lezen, wordt niet eens alles getoond.

Op je telefoon of computer wordt het ingeklapt. Je vermindert de waarde van wat je erin zet. Gebruik het dus voor dat doel: trek de aandacht, herinner mensen eraan en stuur ze naar de plek waar ze meer informatie kunnen vinden als ze dat willen.

Galen Low: Zou je zeggen dat Slack en Teams voor jou gesprekken naast het bureau zijn? Gebruik je ze daarvoor en link je al het andere weg, zodat het niet wordt: "Goedemorgen, hier zijn vierhonderd pagina's documentatie om te lezen"?

Karen Chong: Ja. Ik probeer mijn berichten ongeveer zo lang te houden. Ik weet dat we het op audio niet kunnen laten zien, maar op een computerscherm is het ongeveer vijf centimeter. Ik weet dat ik scan en dat niet alles overkomt. Daarom zorg ik ervoor dat de belangrijke punten opvallen. Ik schrijf daar nooit een hele alinea, tenzij ik iets nodig heb dat geparafraseerd is, bijvoorbeeld: "Dit is precies wat de klant zei."

Ik gebruik het echt als berichtenkanaal. Het is nooit bedoeld voor documentatie en nooit om bestanden op te slaan. Het is alleen bedoeld om iets onder de aandacht te brengen, het zichtbaar te maken, te benadrukken en opnieuw onder de aandacht te brengen.

Galen Low: Is dat ook iets wat je aan je team meegeeft? Zeg je dan: "Luister, ik plak afplaktape op jullie scherm en dat is de maximale lengte van een Slack-bericht. Bedankt, dit is onze teamcultuur"?

Karen Chong: Het team is daar best goed in. Het bedrijf waarvoor ik werk, Abracademy, werkt voorop op afstand. Er zijn een paar mensen in Londen, maar de rest van het team zit overal, op elk continent. We zijn dus behoorlijk goed in Slack gebruiken als berichtenkanaal om iemands aandacht te trekken, bijvoorbeeld: "Hé, kun je hier in Miro naar kijken?"

En omdat het toch niet direct is—ik zit in Australië, dus het is nooit realtime—werkt het goed. Het is: "Ik deel dit document met je" of "Ik wil op dit tijdstip een vergadering met je plannen, kun je dan?" Dat soort korte, eenmalige berichten.

Galen Low: Ik vind het een mooi idee dat dit zelfs op locatie nooit een gesprek zou zijn waarbij ik naar je bureau kom en tegen je aan praat.

Je zou elkaar nooit overlappen.

Karen Chong: Je zou ook niet verwachten dat iemand een uur tijd heeft alleen omdat je bij diens bureau verschijnt. Hetzelfde geldt voor berichten: je kunt niet verwachten dat iemand twee pagina's leest.

Galen Low: We hebben tientallen jaren gehad om onze werkervaring op locatie te verfijnen: wat gepast is, wat de etiquette is en hoe lang je bij iemands bureau blijft staan terwijl die persoon duidelijk zijn koptelefoon weer probeert op te zetten en verder wil werken.

Ik vind het goed dat jij dit met je team vastlegt als digitale asynchrone normen. Verwacht geen directe reactie op een bericht dat je 's ochtends stuurt naar Australië wanneer het daar twee uur 's nachts is.

Je communicatie zal anders zijn, maar kan nog steeds kort zijn. Dat is volgens mij een verleiding: we zijn zo efficiënt dat we uiteindelijk slecht worden in samenwerking. Sommige mensen zouden kunnen zeggen: "Was wat Karen deed wel efficiënt? Ze nam al die resultaten en maakte er vervolgens iets van."

Wat is de waarde van die extra stap, in plaats van documentatie te dumpen en in Slack te schrijven: "Hier zijn de veertien documenten van de vergadering"?

Karen Chong: De opname legde alleen vast wat mensen mondeling zeiden. Miro legde de plaknotities vast die ze op het Miro-bord plaatsten tijdens de oefening. Niet alles werd gezegd en niet elke notitie werd mondeling toegelicht. Miro heeft dus zijn eigen perspectief en het transcript heeft een ander perspectief.

Omdat wij als mensen in de ruimte waren, waren wij de enigen die beide hoorden en zagen. Als ik dat documenteer, moet ik proberen zoveel mogelijk begrip in de documentatie op te nemen en mensen helpen de informatie te begrijpen wanneer ze die later oppakken.

Stel dat we de volgende workshop met deze klant doen. We weten dat bepaalde dingen niet goed werkten. Sommige punten stonden alleen op een plaknotitie. Door alles te combineren en AI te gebruiken, is het veel eenvoudiger om bij het ontwerpen van de derde workshop te weten welke dingen we niet opnieuw moeten doen, omdat de klant zei: "Ik wou dat dit beter was geweest."

Omdat ik in de ruimte was, weet ik dat beide bronnen belangrijk zijn. Twee afzonderlijke documenten zijn ook niet nuttig. Niemand neemt de tijd om de helft ervan te lezen.

Galen Low: Ja, ze zouden het toch aan elkaar moeten knopen.

Dat nemen we voor lief omdat het op locatie één ervaring is. Maar virtueel of hybride bestaat de ervaring uit lagen. Misschien hebben we straks ook nog gezichtsuitdrukkingen nodig om alles samen te voegen: iemand schreef deze notitie, plaatste die op het bord, we bespraken hem en Jerry trok vervolgens dit gezicht.

Karen Chong: Voeg sentiment toe. Het verbaast me niet als dat eraan komt.

Ik dacht aan waar we een jaar geleden stonden en waar we vandaag staan. Een jaar geleden was er een workshop met fysieke plaknotities en probeerde de facilitator uit te zoeken hoe hij die het eenvoudigst digitaal kon overzetten. Die technologie was nog niet direct beschikbaar. Nu kunnen we het op één plek doen.

Galen Low: Het heeft bijna geen zin meer om echte plaknotities te gebruiken.

Karen Chong: Daar heb ik een punt over, maar dat komt nog.

Galen Low: Zet het op de mentale lijst. Hoe vaak hebben luisteraars niet een groot vel papier vol plaknotities opgerold in de hoop dat alles bij elkaar bleef, om het op kantoor weer uit te rollen, er een foto van te maken en alles moeizaam over te typen?

Dat gebeurde toch al. Wat jij zegt is interessant: dat hoeft niet meer, maar er zijn ook verschillende informatielagen die we moeten samenvoegen om een nauwkeurig document van de gebeurtenissen te hebben. Niemand gaat zelf het Miro-resultaat en het transcript naast elkaar leggen en uitzoeken wat er is gebeurd.

Een deel van de waarde is dat je het voor het team synthetiseert, zodat zij productief kunnen blijven. Tegelijk ontstaat er een verslag van overeenstemming: niet alleen wat op het bord stond en niet alleen wat werd gezegd, maar beide gecombineerd als bron van waarheid.

Karen Chong: Denk vooral na over waarvoor ik en de andere teamleden dit document willen gebruiken. Het kan prachtig zijn samengevat, als een hoofdstuk in een boek. Maar wat betekent dat voor de volgende keer? Wat was goed, wat was slecht en wat wilde de klant dat er zou gebeuren?

Ik vraag AI daarom om het op te splitsen en een bepaald format te behouden. Andere hulpmiddelen helpen me daarbij. Het belangrijkste is dat mensen het gemakkelijk kunnen lezen en de informatie krijgen die nuttig is voor hun werk.

Galen Low: Ik vind het idee mooi dat je niet alleen vastlegt wat er is gebeurd, maar ook inzicht toevoegt in wat we de volgende keer beter kunnen doen. Dat feedback aan het einde van het proces maakt het mogelijk om er al over na te denken.

In de context van dit gesprek helpt het bovendien om de manier waarop we op afstand of hybride werken steeds verder te verbeteren. Misschien hebben we de volgende keer een betere microfoon nodig, moeten camera's aan of moeten we iets anders aanpassen.

We zijn soms zo tevreden met de situatie dat we denken dat dit nu eenmaal de standaard van werken op afstand is. We besteden altijd twee minuten aan het repareren van een camera, iemand is moeilijk te verstaan en dat is dan maar zo. Maar deze manier van werken evolueert snel. We hoeven niet te accepteren dat het onvolmaakt is of te wensen dat iedereen weer op locatie kon werken.

Ik vind het mooi dat jij spreekt over een doelbewuste manier om de samenwerkingservaring beter te maken, of die nu op locatie, hybride of op afstand plaatsvindt. Het zou geen compromis of offer moeten zijn.

Karen Chong: Doelbewust handelen is waardevol in elke werkomgeving. Maar omdat we steeds vaker op afstand en hybride werken, is het veel belangrijker geworden. In een kantooromgeving heb je toevallige, organische momenten waarop je informatie deelt, elkaar bijpraat of een praatje maakt. Die momenten bestaan niet meer vanzelf in een omgeving op afstand of hybride omgeving. Je moet ze bewust inbouwen om feedback te verzamelen.

Galen Low: Misschien kunnen we daarop doorgaan. Wat missen projectprofessionals die op afstand werken vandaag volgens jou, terwijl vorige generaties die dingen bijna per ongeluk kregen en ervan profiteerden toen teams samen op één locatie zaten?

Karen Chong: Het eerste wat bij me opkwam is de organische mogelijkheid om een band en relaties op te bouwen. Dat gebeurt niet tenzij je iets organiseert of iemand een bericht stuurt.

Mensen die op afstand werken hebben hun onafhankelijkheid geoptimaliseerd. Ze ontwikkelen de vaardigheid om zelfstandig te zijn, het team bij te houden, weinig begeleiding nodig te hebben en alles wat ze moeten weten te verduidelijken zodat hun resultaat aansluit bij wat het project nodig heeft.

Maar naarmate meer mensen op afstand werken en hybride teams gebruikelijker worden, moeten we samenwerking optimaliseren. Zelfstandig zijn betekent niet dat iedereen naar het juiste doel toewerkt of de juiste problemen oplost.

Als je samen op kantoor bent, loop je misschien na het werk naar hetzelfde station, ga je samen lunchen of kom je vast te zitten in het verkeer. Zulke toevallige momenten ontstaan niet vanzelf wanneer je niet samen bent. Vertrouwen in relaties wordt voor mij opgebouwd door gedeelde ervaringen.

Galen Low: Mijn vriend Kendall had het over serendipiteit als iets wat we missen. Kunnen we dat uitpakken? Hoe brengen we mogelijkheden om een band op te bouwen of serendipiteit in de ervaring op afstand zonder een Zoomgesprek in te plannen om te doen alsof we samen in de file staan?

Karen Chong: Dat zou een leuk spel zijn voor mijn volgende bijeenkomst.

Ik bedoel dat je bewust momenten creëert om een band op te bouwen en dingen aan te raken die je niet altijd uit een Slack-bericht kunt halen. Mijn bedrijf doet aan het begin van vergaderingen, met klanten of intern, bewust een check-in. Niet alleen voor de vorm: we zijn echt geïnteresseerd in hoe iemands reis was, hoe de workshop van gisteren verliep en hoe het weer die persoon beïnvloedt.

Soms is het een spel, zoals: "Wat is het belangrijkste levensveranderende voorwerp dat nu voor je staat?" Het lijkt misschien niet relevant voor het project, maar je leert de persoon beter kennen.

Als je iemand beter kent, bijvoorbeeld doordat je ontdekt dat een klant een huisdier heeft en van eten houdt, kun je ook andere gesprekken voeren en meer mens voor die persoon zijn in plaats van alleen de projectleider.

Galen Low: Ik vind het mooi dat je binnen een geplande vergadering een gedeelde ervaring creëert. Ik ben daar een groot voorstander van. Koetjes en kalfjes zijn echte gesprekken. Ze bouwen een band en relatie op.

Wat levert die band op zodra je hem hebt opgebouwd? Waarom is het de moeite waard, vooral in een context op afstand of hybride context?

Karen Chong: Zou je in een chat met tien mensen die je niet goed kent zeggen: "Ik heb ruzie gehad met mijn familie"? Of zou je dat eerder zeggen tegen twee mensen die je heel goed kent?

Als je een band opbouwt, bouw je vertrouwen op. Zelfs wanneer iemand het niet volledig eens is met een vereiste van de klant, kan die persoon zeggen: "Kunnen we dit bespreken?" Dat gebeurt minder snel als er geen vertrouwen is. Mensen kunnen bang zijn dat anderen minder over hen denken of dat ze ondeskundig lijken.

Je verlaagt de drempels tussen jezelf en het team. Dat helpt je ook hun persoonlijkheid te begrijpen. Vooral in een wereld op afstand en hybride wereld is het belangrijk om tussen de regels door te lezen en de sfeer aan te voelen. Terugtrekking is stiller op afstand. Een burn-out kan sneller optreden en je weet niet hoeveel er speelt.

Op kantoor kun je iemands werkdruk soms aflezen aan een stapel papier. Op afstand zie je de werkdruk van anderen niet, en zij zien die van jou ook niet. Omdat communicatie op afstand al ingewikkeld is, is het waardevol om zoveel mogelijk obstakels voor begrip weg te nemen.

Galen Low: Dat is een goed punt. Toen ik nog volledig op kantoor werkte, zei iemand ooit tegen me: "Je straalt drukte uit." Ik stond voortdurend aan mijn bureau en werkte aan presentaties. Dat was een observatie op locatie die je in een werkomgeving op afstand niet krijgt.

Mijn tweede vraag aan bijna iedereen in mijn team is: "Heb je hier ruimte voor?" Ik probeer mensen de kans te geven om te zeggen: "Nou ja, min of meer." Ik vraag het omdat ik hun energie niet kan zien. Ik zie niet dat iemand van vergadering naar vergadering rent, de lunch overslaat of uitgeput is.

Die informatie is niet nutteloos. Ik kan haar gebruiken in mijn manier van leiden, managen en capaciteitsplanning. Als iemand aan zijn bureau zit te huilen, blijf ik niet aandringen op die oplevering; ik zoek een andere aanpak. Dat leidt tot veel betere teamprestaties dan iemand stilletjes laten huilen terwijl ik geen idee heb wat er aan de hand is.

Karen Chong: Omdat je het huilen noemde: op afstand is het ook moeilijker om de sfeer aan te voelen. Het is lastig om negen vensters tegelijk te bekijken. Als projectleiders de temperatuur van hun team of belanghebbenden willen opnemen, moeten ze tijdens een moment in de vergadering rondkijken. Let op gedrag op het scherm en wees gevoeliger voor subtiele signalen.

Terugtrekking is moeilijker te herkennen, maar je kunt haar soms nog steeds aanvoelen. Kijk hoe iemand in de loop van de tijd op je reageert. Als iemand zich anders gedraagt of de camera niet meer aanzet, kan dat een teken zijn dat je verder moet onderzoeken.

We moeten energie beter observeren en managen. Als we allemaal op afstand werken, zitten we meer uren dan vroeger voor een scherm. Dat is vermoeiend. Het managen van teamenergie wordt belangrijker. Thuis zijn betekent niet dat de werkdag langer wordt. Je krijgt geen achtenveertig uur per dag.

Galen Low: Dat is terecht. We hebben het gehad over het geïdealiseerde beeld van werken op afstand: geen tussenruimte tussen vergaderingen, de hele dag aan je bureau kunnen zitten, geen afleiding en maximale productiviteit.

Veel mensen voelen daardoor druk en denken dat ze hun lichaam moeten negeren en van vergadering naar vergadering moeten gaan. Een Zoomgesprek ophangen en meteen een ander gesprek beginnen, misschien zelfs twee tegelijk omdat dat technisch kan. Er ontstaat druk om een machine te worden: geef me instructies, dan lever ik resultaten zonder pauzes.

Op locatie waren er gedwongen tussenruimtes. Hoe houd je daar rekening mee wanneer je de agenda's bekijkt en iedereen opeengepakt staat?

Karen Chong: Ik creëer bewust momenten waarvan ik weet dat het team ze nodig heeft, zoals het voor- en napraatmoment dat vroeger op locatie vanzelf ontstond. We komen bijvoorbeeld dertig minuten voor een klantvergadering samen en reserveren misschien dertig minuten om na te bespreken. Dat staat dan in de agenda.

Als ik zie dat het niet kan, kan het nagesprek later op de dag plaatsvinden. Bewust zulke momenten creëren is belangrijk omdat je weet dat ze nodig zijn. Die dertig minuten kunnen waardevoller zijn dan veertig Slack-berichten.

Probeer ook niet zomaar iets in een vrij blok te proppen. Iemand komt net uit een vergadering, heeft tijd nodig om op jouw onderwerp over te schakelen en moet daarna alweer naar het volgende. Dat helpt niemand.

Als iemands agenda volledig volstaat, vraag dan: "Dit is belangrijk, maar ik zie dat je agenda helemaal vol staat. Hoe kunnen we hier samen naar kijken als we geen vergadering plannen?" Misschien hoeft die persoon niet naar alle vergaderingen en kan diegene zelf prioriteiten bepalen.

Galen Low: Het cruciale onderdeel is vragen. De ene uiterste aanpak is de vergadering toch boeken terwijl iemands agenda geblokkeerd is. De andere is niet vragen omdat de agenda geblokkeerd is, terwijl iemand die tijd misschien juist beschermt voor zo'n gesprek.

Karen Chong: "Ik boek het toch" werkt nooit. Ik heb projecten meegemaakt waarin mensen voor vijf vergaderingen waren ingepland en naar alle vijf moesten gaan. Dat was allesbehalve nuttig.

Galen Low: Een open agenda is in de wereld op afstand eigenlijk ook een visuele aanwijzing voor capaciteit. Als iemand vijf vergaderingen heeft, kun je vragen: "Is dat haalbaar? Wat kan ik doen om de werkomgeving gezond te houden?" Niet alleen voor het goede gevoel, maar omdat het betere resultaten oplevert. De kwaliteit van het werk is hoger als we onze capaciteit niet tot boven de honderd procent oprekken.

Karen Chong: Dit is een extra stap die projectleiders tegenwoordig moeten zetten. Vroeger kon je gewoon een vergadering boeken. Nu moeten we de volledige agenda bekijken om meer informatie over iemands werkdruk te verzamelen. Ja, dat is extra werk, maar het is ook de realiteit.

Galen Low: Ik hou van het thema doelbewustheid. Een vergadering na een vergadering ontstond soms toevallig op locatie, maar meestal met één of twee mensen. Daarna moesten anderen worden bijgepraat. Als je weet dat iets nuttig is, plan het dan bewust in.

Karen Chong: Als het elke keer gebeurt, waarom zou je het dan niet gewoon inplannen? Je hoeft niet altijd alle dertig minuten te gebruiken.

Galen Low: Het hoeft geen ongeluk te zijn. Een ander onderwerp dat ik wil aansnijden is organische mentoring: observerend leren doordat je mensen hun werk ziet doen, zonder een formele sessie te boeken waarin ze hun hele kennis aan je moeten overdragen. Heb je een manier gevonden om dat bewust te maken in een hybride omgeving en een omgeving op afstand?

Karen Chong: Ik denk het wel. Als ik zie dat iemand iets doet en vermoed dat het efficiënter kan, deel ik soms een suggestie: "Ik gebruikte dit voor X en weet dat jij ook aan X werkt. Misschien kun je dit proberen." Omdat ik niet naast die persoon zit, weet ik niet precies wat die doet, maar regelmatige check-ins geven me een beeld van het werk.

Als het niet relevant is, kan die persoon dat zeggen. Maar zo creëer je momenten om kennis te delen. Je laat zien dat je kennis hebt, wilt helpen en iemand tijd kunt besparen. Daarmee begeleid je die persoon en groeit het vertrouwen.

Galen Low: Wat ik daar mooi aan vind, is dat het berust op bewustzijn van waar anderen aan werken. Toen ik bij een groot adviesbureau werkte, zat ik in een werkplek met senior directeuren. Er ontstonden gesprekken wanneer mensen langs hun bureau liepen. Ik lette daarop om te leren hoe directeuren met elkaar praten, aan welke projecten anderen werkten en hoe ze samen problemen oplosten.

Dat lijkt niet meer mogelijk wanneer je op afstand aan je bureau zit, maar het komt terug op rapport opbouwen. Er zijn nog steeds mogelijkheden. Je moet er alleen bewuster mee omgaan. Je hoeft niet per se iets af te luisteren; je kunt ook gewoon opletten.

Elke keer dat je virtueel in dezelfde ruimte bent met mensen van wie je wilt leren, mensen die je respecteert of rolmodellen, is een gelegenheid om aandachtig te kijken naar hun reacties en aanpak. Multitask niet terwijl iemand praat, maar observeer.

Niet iedereen is een goede leraar, zelfs als diegene goed is in het vak. Iemand observeren terwijl die zijn vak uitoefent, kan een rijkere leerervaring zijn dan vragen: "Kun je me leren goede verhalen te vertellen?" Dan krijg je misschien als antwoord: "Volg gewoon je hart."

Karen Chong: Zelfs vandaag kan het geen kwaad om iets in te plannen dat een beetje geforceerd lijkt. We proberen duidelijkheid te krijgen en misverstanden over informatie te verminderen. Mensen staan daar meer voor open dan je misschien denkt.

Een groep die we nog niet specifiek hebben besproken zijn belanghebbenden en leiders.

Galen Low: Inderdaad.

Karen Chong: Op locatie konden zij je toevallig tegenkomen en vragen hoe het project ging. In een hybride wereld op afstand gebeurt dat niet vanzelf. Daarom worden communicatieplanning en het in kaart brengen van belanghebbenden belangrijker. Je moet bewust zichtbaar zijn, want uit het oog betekent uit het hart.

Als ze niets van je zien, vergeten ze je. Als je alleen updates stuurt of vergaderingen plant die niet nodig zijn, onthouden ze dat, niet hoe het project ervoor staat. Belanghebbendenmanagement, het in kaart brengen van belanghebbenden en communicatie zijn dus nog belangrijker.

Galen Low: Wat is het equivalent op afstand van een belanghebbende tegenkomen in de lift?

Karen Chong: Veel bedrijven hebben informele kanalen bij de virtuele waterkoeler. Maar hybride werken kan ook een directe communicatielijn openen naar een projectsponsor of zelfs de directie. Het is tegenwoordig niet vreemd om iemand uit de directie rechtstreeks een bericht te sturen.

Je kunt vragen of je periodiek één-op-één kunt overleggen. Je stuurt toch al updates, maar wilt ruimte bieden om dieper in te gaan op zaken of vragen te beantwoorden die in je updates niet aan bod komen. Wees bewust zichtbaar, houd mensen geïnformeerd en stem je communicatie af op hun gewoonten, invloed op het project en positie in de organisatie.

Galen Low: Ik zie hoe alles samenkomt. Rapport en vertrouwen maken communicatie mogelijk die minder formeel is dan: "Hierbij de statusupdate, bekijk de actiepunten." Het hoeft ook niet meteen een dag meelopen te zijn. Met voldoende rapport kan het soms gewoon zijn: "Hoe was de barbecue trouwens? Ik wilde je nog laten weten dat..."

In sommige werkculturen wordt dat normaal en acceptabel. Zelfs met iemand uit de directie kan zo'n bericht helpen een persoonlijkere relatie op te bouwen en te onderhouden. Het maakt werken op afstand menselijker en minder robotachtig.

Karen Chong: Hoe creëer ik dat moment waarop we samen in de lift vastzitten?

Galen Low: Precies. Liftpraatje.

Karen Chong: Als je je niet comfortabel voelt omdat de leiding drie niveaus boven je staat, kun je de tussenliggende lagen benutten. Vraag of de leiding ergens van op de hoogte is en of het nuttig zou zijn om informatie te delen. Wees nieuwsgierig en stel vragen.

Omdat je op afstand bijna niets toevallig opvangt, moet je vragen stellen. Dat kan miscommunicatie en verkeerde informatie aan het licht brengen. Nieuwsgierig zijn en betere vragen stellen was al tientallen jaren belangrijk, maar voor projectleiders is het nu nog belangrijker.

Galen Low: Het is gemakkelijk om alleen vragen te stellen over wat direct voor ons ligt en op de agenda staat. Het komt niet bij iedereen op om naar de bredere context en het grotere geheel te vragen. Dat kan informatie opleveren die zich drie of vier niveaus boven je bevindt en je werk op de werkvloer verbeteren. Het helpt je bovendien verbanden te leggen en kansen voor jezelf te zien.

Karen Chong: Ja.

Galen Low: Als een team altijd op afstand werkt en toch de kans krijgt om elkaar op locatie te ontmoeten, wat raad je dan aan om de samenwerking sterker te maken?

Karen Chong: Doe iets wat op afstand niet kan. Als iemand uit een ander kantoor op bezoek komt, laat je die persoon niet alleen in een kamer zitten. Gebruik de gelegenheid voor activiteiten die niet op afstand kunnen.

Bij brainstormsessies kun je bijvoorbeeld echte plakbriefjes gebruiken.

Galen Low: Daar is het.

Karen Chong: Of een echt whiteboard. Dat was mijn punt over plakbriefjes: je gebruikt andere delen van je hersenen. De fysieke handeling van iets opschrijven en neerleggen activeert andere delen van je brein en vormt neurale paden op een andere manier.

Dankzij technologie hoeven we ons geen zorgen meer te maken dat plakbriefjes tijdens het oprollen vallen. Doe dus zulke dingen. Voer moeilijke gesprekken, gesprekken die minder duidelijk met werk te maken hebben en gesprekken over besluitvorming.

Als je creatief en samenwerkend werk moet doen, is dit het perfecte moment. Ook kwartaalplanning is op locatie veel efficiënter. Virtuele hulpmiddelen worden beter, maar op locatie kun je mensen tegelijk lezen zonder de vaardigheid te hoeven gebruiken om negen vensters tegelijk te observeren.

Ga samen lunchen, drink na het werk iets en doe simpelweg iets wat op afstand niet kan. Geef betekenis aan het uitwisselen van ideeën.

Galen Low: Ik vind je punt over plakbriefjes mooi. Zelfs het oprollen van plakbriefjes en groot papier, en de ongemakkelijkheid daarvan, is een gedeelde ervaring. Je kunt er later om lachen en zeggen: "Weet je nog?" Fysieke, tastbare activiteiten zijn een andere ervaring dan een digitale. Ook ongemakkelijke momenten kunnen relaties verdiepen en een band opbouwen die verder gaat dan werk.

Onze zintuigen zijn geëvolueerd om sociale situaties op locatie te lezen. Gedeelde ervaringen benutten de tastbare aspecten en zintuigen die je normaal niet samen gebruikt. Wanneer je weer op afstand werkt, heb je een gemeenschappelijke basis: "Weet je nog dat we probeerden dat grote vel papier op te rollen en alle plakbriefjes overal terechtkwamen?"

Karen Chong: Omdat ons bedrijf grotendeels op afstand werkt, kregen we de kans om samen te komen. We deden planning en reflectie op echt lang papier en activiteiten die ons aan de gedeelde ervaring herinnerden. We schreven elkaar ansichtkaarten vanaf die bestemming.

Galen Low: Dat vind ik mooi.

Karen Chong: Zo leg je de emoties van het moment vast en kun je er maanden later op terugkijken, afhankelijk van wanneer de kaart wordt bezorgd. Je creëert bewust gedeelde herinneringen en herinnert elkaar aan de tijd samen en aan doelen die je eerder hebt gesteld.

We hebben OKR-documenten, maar mensen kijken daar vaak vluchtig naar omdat ze er al zo veel hebben gezien.

Galen Low: Misschien kunnen we nu AI gebruiken om een antwoord te krijgen en door te gaan. Denk je dat AI dit werk op afstand eenzamer en geïsoleerder maakt? Zijn er effecten die we nu nog niet zien en die we pas jaren later zullen begrijpen, vooral rond isolement en mentale gezondheid?

Karen Chong: Als AI individueel wordt gebruikt, kan het onze individuele output verbeteren, maar het vertraagt collectief denken. Als je AI niet alle informatie en context kunt geven, kan het antwoord correct lijken zonder aan te sluiten bij wat je probeert te doen.

In afzondering kan iedereen onmiddellijk zijn eigen antwoord krijgen, sneller dan wanneer je op een ander wacht. Maar dat antwoord is misschien niet wat je nodig hebt. Het kan later meer problemen veroorzaken.

Als iedereen met door AI gepolijste antwoorden samenkomt, werken die antwoorden misschien nog steeds niet goed samen. We verliezen de eerste brainstorm waarin je willekeurige ideeën kunt opwerpen. Problemen lossen we nog altijd collectief op. Het komt zelden voor dat één persoon een complex probleem volledig alleen oplost zonder met iemand te praten.

Je vertraagt dus het gezamenlijke denken en kunt meer problemen creëren.

Galen Low: Als we niets overlaten om samen aan te werken, werken we helemaal niet samen. Wanneer iedereen met een volledig afgerond resultaat komt dat AI heeft geholpen genereren en dat alleen nog samengevoegd hoeft te worden, ontstaat er een stroom van opleveringen zonder ruimte voor samenwerking.

We moeten bewust mogelijkheden creëren om samen te werken. Alleen ons eigen deel maken en het later assembleren is niet hetzelfde als samenwerken en levert niet dezelfde ideeën of innovatie op. Het gaat niet alleen om teamgeest, maar ook om verschillende manieren om problemen op te lossen en creatieve energie te benutten.

Karen Chong: Vergeet niet dat AI goed is in het genereren van het antwoord dat waarschijnlijk juist is. Het is minder goed in volledig nieuwe ideeën. Als je iets creatiefs of vernieuwends nodig hebt, is AI niet de plek voor het eindproduct. Het kan wel helpen ideeën te laten ontstaan, en dat gebeurt in samenwerking.

Galen Low: Karen, ontzettend bedankt. Voor de lol: welk onderdeel van de ervaring op afstand zou je willen oplossen, maar is je nog niet gelukt?

Karen Chong: Dat is een grappige opmerking en niet het echte antwoord: ik weet niet of ik de energie kan vinden om twee uur eerder op te staan om naar kantoor te gaan. Wat ik echt wil oplossen is hoe we creatief denken en creatief samenwerken kunnen verbeteren.

Ik heb nog niet opgelost hoe we het gezamenlijk werken aan creatieve projecten kunnen nabootsen. We hebben brainstorms en asynchrone en synchrone oefeningen met plakbriefjes. Uiteindelijk synthetiseert nog steeds iemand de resultaten. Op locatie kan de groep het samen doen.

Twee mensen die digitaal tegelijk hetzelfde plakbriefje proberen te pakken en het in verschillende richtingen willen verplaatsen, is anders. Dat kan iets zichtbaar maken: hoort dit in deze fase, in een andere fase of in een andere categorie? Samenwerken aan creatief denken is iets wat ik nog niet heb opgelost.

Galen Low: Daar ben ik het mee eens. Het creatieve proces is niet altijd in een uitnodiging van dertig minuten te vangen en verloopt niet altijd lineair. Soms loop je langs iets en zeg je: "Hoort dit hier?" Dan zegt iemand: "Ik had die verbinding nog niet gezien."

Dat is een goed antwoord. Beter dan mijn antwoord: tijdzones.

Karen Chong: Dat probleem heb je in het echte leven ook, op locatie.

Galen Low: Dan hebben we een universele tijdzone nodig, met een kunstmatige zon, zodat het voor iedereen ter wereld negen uur 's ochtends is.

Karen Chong: Tijdzones zijn iets waarmee we rekening moeten houden. Op afstand en hybride werken kunnen we met meer mensen samenwerken die niet dichtbij zijn. Dat is een voordeel, maar het brengt ook complexiteit met zich mee. Verschillende tijdzones betekenen vaak verschillende culturen. Mensen interpreteren informatie anders in verschillende delen van de wereld.

Als projectleider moet je dus extra energie steken in het verzekeren van begrip. Singapore, Israël en Noord-Amerika zijn bijvoorbeeld drie zeer verschillende culturen die informatie anders uitdrukken en interpreteren. Houd daar rekening mee in je communicatie en vergaderfacilitatie. Dat is een vaardigheid die vandaag nog belangrijker is.

Galen Low: Ik hou van het idee van waardevolle complexiteit. Het is lastig om iedereen voor een vergadering in te plannen, maar hoe geweldig is de mogelijkheid om met slimme mensen uit alle hoeken van de wereld te werken?

Karen Chong: Kies synchroon en asynchroon bewust en strategisch. Bepaal waarvoor echt een gesprek nodig is. Als het een gesprek over tijdzones heen is, heb je misschien geen vijf mensen nodig. Iemand kan één keer de vroege of late vergadering voor zijn rekening nemen en de volgende keer wissel je.

Galen Low: Jij wordt onze vertegenwoordiger bij de vergadering van vijf uur 's ochtends. Graag gedaan. Het is waardevolle complexiteit.

Karen Chong: Denk ook aan je collega's als mensen. Wat jij ervaart, ervaren zij ook. Als jij niet van vergaderingen om vijf uur 's ochtends houdt, doen zij dat waarschijnlijk ook niet.

Galen Low: Geweldig. Karen, ontzettend bedankt. Waar kunnen mensen meer over jou en je podcast te weten komen?

Karen Chong: Je vindt me het gemakkelijkst op LinkedIn onder Karen Chong. Als je meerdere resultaten ziet, zoek dan op Karen K. Chong of Karen Chong Abracademy. Mijn podcast heet Mind Blend. Die helpt mensen bewuster te leven. Doelbewustheid is iets waar ik sterk voor pleit. Zoek op Mind Blend Podcast, dan vind je hem.

Ik ben de enige, dus vergissen kan bijna niet. De podcast gaat niet alleen over carrière, maar over verschillende aspecten van het leven. Veel onderwerpen geven je levensvaardigheden die projectleiders helpen om ook doelbewuste en effectieve leiders te worden.

Galen Low: Ik vind de naam ook geweldig: Mind Blend, een ontmoeting van geesten en verschillende perspectieven. Ik voeg de links naar je LinkedIn-profiel en podcast toe aan de shownotes. Karen, nogmaals bedankt. Dit was erg leuk.

Karen Chong: Hetzelfde hier. Bedankt voor de uitnodiging.

Galen Low: Goed, mensen. Dat was de aflevering van vandaag van de Digital Project Manager Podcast.

Als je dit gesprek interessant vond, abonneer je dan via het platform waarop je luistert. Wil je nog meer praktische inzichten, casestudy's en draaiboeken, maak dan een gratis account aan op thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer en bedankt voor het luisteren.