Hoe je projecten beheert als investeringen (niet alleen als opleveringen)

Galen Low: Waarom is het plotseling zo belangrijk dat projectleiders hun projecten als investeringen gaan behandelen?

Stephen Devaux: Als we projecten niet als investeringen behandelen, waarop richten we ons dan? Op kosten, budgetten. Als gevolg daarvan hebben financiële afdelingen, die vaak geen idee hebben hoe projecten worden uitgevoerd, enorm veel invloed. Vaak kunnen we door nog eens $5000 uit te geven het rendement van dat project met $50,000 verhogen. Zou je dat niet willen doen?

Galen Low: De impact van een project, dat rendement op investering, gaat dat altijd over geld?

Stephen Devaux: Absoluut niet. Projecten worden vaak gebruikt om levens te redden in sectoren zoals de ontwikkeling van geneesmiddelen of medische hulpmiddelen en bij noodhulp. Een van de dingen die ik heb ontwikkeld is het concept van een tijdgrafiek voor schadebeheersing, zodat we een project kunnen optimaliseren op basis van het redden van de meeste levens en het voorkomen van de meeste schade.

Galen Low: Hoe ziet de toekomst eruit? Kijken we naar iets abrupters, waarbij de rol van de projectleider drastisch verandert?

Stephen Devaux: Ik denk dat er rollen zullen zijn voor veel mensen binnen projecten. De programmamanager en de belangrijkste projectmanagers zullen goede rollen hebben, en ik hoop beter betaalde rollen. Want planners zijn enorm waardevol en uiteindelijk moeten goede planners beter worden beloond, omdat ze ontzettend veel waarde toevoegen. Nu nog een paar dingen...

Galen Low: welkom bij The Digital Project Manager Podcast — de show die deliveryleiders helpt slimmer te werken, soepeler op te leveren en hun teams met vertrouwen te leiden in het tijdperk van AI. Ik ben Galen, en elke week duiken we in praktische strategieën uit de echte wereld, opkomende trends, bewezen raamwerken en af en toe een waargebeurd verhaal uit de frontlinie van projecten. Of je nu grootschalige veranderprojecten aanstuurt, AI-werkstromen beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden: je bent hier op de juiste plek. Laten we beginnen.

Goed, vandaag bespreken we drie dingen. We hebben het over PMBOK 8. We hebben het over hoe je projecten als investeringen behandelt, en we hebben het over Moneyball. Hoe die drie dingen met elkaar verbonden zijn, wordt duidelijk. Ons doel vandaag is om je praktische technieken mee te geven die je vanaf vandaag kunt gebruiken om mee te bewegen met een nieuw paradigma van projectmanagement dat zich razendsnel ontwikkelt.

Vandaag bij mij is Stephen Devaux — of, zoals hij in de sector bekendstaat, Steve the Bajan. Steve is projectmanagementtheoreticus, consultant, auteur en docent, met meer dan drie decennia ervaring in het vak. Stephen is de vernieuwer achter concepten en technieken zoals kritieke-padvertraging en waardestructuren, die nu officieel zijn opgenomen in de onlangs verschenen achtste editie van PMI's Project Management Body of Knowledge, oftewel PMBOK.

Hij is ook de auteur van "Managing Projects as Investments: Earned Value to Business Value" en "Total Project Control: A Practitioner’s Guide to Managing Projects as Investments". Vandaag is hij een veelgevraagd keynote-spreker en voorzitter van Analytic Project Management, dat opleidingen en adviesdiensten aanbiedt op basis van zijn concepten rond het behandelen van projecten als investeringen.

Steve, enorm bedankt dat je vandaag bij me bent.

Stephen Devaux: Dank je wel, Galen, dat je dit doet.

Galen Low: Ik heb veel van je lezingen bekeken. We hebben heel wat afgepraat. Ik weet dat jij en ik gemakkelijk allerlei zijpaden inslaan en waarschijnlijk de hele dag over projectmanagement kunnen praten. Ik zal proberen ons gesprek in goede banen te leiden voor onze luisteraars.

Maar dit is de routekaart die ik vandaag heb uitgestippeld. Om te beginnen wilde ik de zaken kaderen met één grote vraag, iets waarop iedereen het antwoord wil weten, maar dat eigenlijk slechts het oppervlak raakt. Daarna wil ik uitzoomen en drie dingen bespreken.

Ten eerste wilde ik bespreken hoe je op het concept bent gekomen om een project als een investering te behandelen, en hoe dat er in de praktijk uitziet. Daarna wil ik ingaan op waarom deze methode juist nu belangrijk is, in het tijdperk van AI, waarin sommigen zeggen dat hulpmiddelen, software en grote taalmodellen menselijke projectmanagers overbodig zullen maken.

Tot slot wil ik de gevolgen voor de toekomst onderzoeken als de rol van de projectmanager misschien ingrijpend verschuift van taakbeheer en projectbeheersing naar het beheren van een portefeuille investeringen, zoals het hoofd van een private-equityfirma. Hoe klinkt dat? Klinkt goed. Geweldig. Ik dacht dat ik zou beginnen met één grote, ingewikkelde vraag.

Hier is wat context. Ik heb de laatste tijd veel gesprekken gezien over projectleiders die CEO's van hun projecten zouden zijn. Ik zie mensen praten over impact en het realiseren van waarde, en ik zie dat het gesprek verschuift naar de noodzaak voor projectleiders om meer te doen dan alleen projecten opleveren. Tegelijkertijd bestaat het idee om projecten als een investering te beheren, zodat projecten hun rendement op investering behalen, al jaren.

Dus ik wilde vragen: waarom is het plotseling zo belangrijk dat projectleiders hun projecten als investeringen gaan behandelen? Waarom duurde het zo lang voordat dit concept aansloeg?

Stephen Devaux: Het korte antwoord: ik heb werkelijk geen idee waarom het zo lang duurde voordat dit concept aansloeg, net zomin als ik volledig begrijp waarom het zo lang duurde voordat een eenvoudig concept als kritieke-padvertraging aansloeg.

Het lijkt mij dat beide gewoon voor de hand liggen, maar dit is het punt. Als we projecten niet als investeringen behandelen, waarop richten we ons dan? Waar hebben we ons bij projecten eigenlijk op gericht? Op kosten en budgetten. Als gevolg daarvan hebben financiële afdelingen, die vaak geen idee hebben hoe projecten worden uitgevoerd, wat een werkverdelingsstructuur is, wat een kritisch pad is of wat verdiende waarde is, enorm veel invloed.

Ze hebben naar mijn mening meer invloed dan wie of wat dan ook binnen een project, omdat zij het budget vaststellen. Het is natuurlijk prima om een budget vast te stellen, maar vaak kunnen we door nog eens $5,000 uit te geven het rendement van dat project met $50,000 verhogen. Zou je dat niet willen doen? Als we niet bepalen hoeveel waarde het project heeft — met andere woorden: de waarde van de scope — hoeveel die waarde kan worden verhoogd en hoeveel waarde door de duur kan worden gewonnen of verloren, oftewel door de lengte van het kritieke pad, dan kunnen we het budget niet goed beheren om de middelen te verkrijgen die onze waarde verhogen. Want dat is wat je bij een investering wilt doen, toch?

Galen Low: Absoluut. En weet je wat ik daar zo goed aan vind? Ik denk dat we als projectmanagers vaak worden opgeleid binnen een kader van opleveren: het ding afmaken.

En we worden ook opgeleid met het idee van scopebeheer, maar scopebeheer betekent meestal: houd het binnen dit kader en laat het er niet buiten komen. Jij zegt iets anders. Je zegt dat als er een kans is op een hoger rendement op investering, projectleiders die kans moeten najagen.

Wij zouden degenen moeten zijn die zeggen: we moeten de scope vergroten, want dat verhoogt de waarde. En ik denk dat veel projectmanagers niet het gevoel hebben dat dit hun rol is. Zij zien hun rol als het nemen van de scope, het budget en de beschikbare middelen, en vervolgens opleveren binnen die grenzen.

Er wordt meer gesproken over impact en het realiseren van bedrijfsresultaten. Maar ik denk dat er een mentaliteit bestaat van: goed, maar hoe kan ik dat doen? Wat ik je daar echt goed aan vind, is dat als je een project als een investering behandelt, je het maximale rendement op die investering wilt. Het tweede punt dat ik wilde aansnijden: we spraken in termen van geld. Veel mensen denken bij rendement op investering aan geld, maar ik heb enkele van je lezingen gezien. De impact van een project, dat rendement op investering, gaat dat altijd over geld?

Stephen Devaux: Absoluut niet. Mijn belangrijkste doel op dit moment is om deze methoden uit te breiden naar twee gebieden naast geld. Ik heb er geen probleem mee dat banken of autofabrikanten meer geld verdienen. Dat is allemaal prima, maar projecten worden vaak gebruikt om levens te redden, bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van geneesmiddelen of medische hulpmiddelen. Ook bij noodhulp — van een aardbeving tot een pandemische respons en de distributie van vaccins.

Deze zaken zijn enorm belangrijk, evenals allerlei andere initiatieven op het gebied van volksgezondheid. Als iemand onderzoek doet waaruit blijkt dat we levens kunnen redden door X te doen, dan moeten we een project uitvoeren om X te doen. En bij zulke projecten sterven er vaak mensen met elke dag die verstrijkt. Een van de dingen die ik de afgelopen jaren heb ontwikkeld en waarvan ik hoop dat ze breder wordt toegepast, is het concept van een tijdgrafiek voor schadebeheersing, of DCTC.

Bij een voortdurende noodsituatie willen we een van de eerste dingen weten: hoeveel mensen zullen er in de toekomst sterven, of hoeveel schade zal er worden aangericht? Als we een project uitvoeren om dat te voorkomen, kunnen we dat project optimaliseren op basis van het redden van de meeste levens en het vermijden van de meeste schade.

Dat gebeurt via de scope, maar ook door die scope zo snel mogelijk te leveren met de grootste impact per geïnvesteerde euro. En dat is opnieuw een investering, toch?

Galen Low: Absoluut. Ja. Het is grappig, want er bestaan allerlei mentaliteiten rond projectmanagement en soms zien we de parallellen tussen verschillende projecten niet. Maar meer levens redden is een geweldig rendement op investering.

En ik weet dat niet veel van mijn luisteraars werken aan levensbedreigende, bedrijfskritieke projecten. Veel van hen werken aan zorgprojecten die zorg of dienstverlening leveren aan mensen die dat nodig hebben. Ik ken mensen in mijn netwerk die betrokken waren bij de uitrol van vaccins tijdens de pandemie, en dan komen al die technieken echt scherp naar voren: waarom ze belangrijk zijn.

Maar vervolgens vertaal je dat terug en denk je: mijn projecten — ik heb persoonlijk veel overheidswebsites gebouwd — en dan denk ik: goed, dat geldt niet voor mij. Niemand leeft of sterft op basis van wat ik doe. Maar een van mijn sectoren was openbaar vervoer, toegankelijk openbaar vervoer met behulp van digitale technologie. En ik had er nooit op die manier over nagedacht.

Begrijp je wat ik bedoel? Ik dacht: budget, we willen binnen budget blijven, want dat is wat we hebben beloofd. Het was nooit bij me opgekomen dat meer mensen gemakkelijker met het openbaar vervoer zouden kunnen reizen, bijvoorbeeld om naar een sollicitatiegesprek of het ziekenhuis te gaan. Het had impact op levens, maar dat was nooit echt onze maatstaf.

Stephen Devaux: Absoluut. Maar ik zou volhouden dat het dat wel zou moeten zijn. Ik geef je nog een voorbeeld waarvan ik denk dat veel van jouw luisteraars ermee te maken hebben. Als ze in de bouw werken, werken ze misschien aan een ziekenhuis. Raad eens? Dat ziekenhuis wordt gebouwd om levens te redden, omdat een ambulance er sneller kan komen of om welke reden dan ook.

Als dat ziekenhuis bijvoorbeeld twee levens per week gaat redden, denk daar dan eens over na. Als dat ziekenhuis uiteindelijk acht weken later klaar is dan nodig, zijn er zestien familieleden overleden. Een van de problemen is dat projectmanagers veel van deze methoden goed beheersen, en die methoden zijn briljant.

Ik zal nooit vergeten hoe ik Critical Path Method voor het eerst ontdekte. Ik dacht: dit is geweldig. Waarom heb ik hier nooit zelf aan gedacht? Dat was in 1987. Ik zag onmiddellijk de waarde ervan. Het is een geweldige methode en ik zou er nooit zelfstandig op zijn gekomen. Maar het blijft een feit dat projectmanagers de informatie over de investering niet krijgen.

Die informatie moet worden verstrekt door sponsors, klanten en belangrijke belanghebbenden die weten welke waarde en welke resultaten zij willen. Zij moeten ook onderzoeken wat de waarde zou zijn als we de planning wijzigen. Veel belanghebbenden denken namelijk dat ze een project op een bepaalde datum kunnen laten eindigen door simpelweg te zeggen: de deadline is 15 oktober.

Zo werkt het niet. Als je wilt dat we op 15 oktober klaar zijn, is dat onze streefdatum. Ik heb een hekel aan het woord deadline. Dat is een streefdatum. Wat ik nu moet weten is hoeveel het voor je waard zou zijn als ik op 8 oktober of 1 oktober klaar zou kunnen zijn, of hoeveel waarde verloren gaat als ik op 22 oktober, 1 november of 8 november klaar ben.

Als je mij dat uiteindelijk vertelt, kan ik beslissingen nemen en kansen zoeken om de waarde te verhogen of een waardedaling te voorkomen. Ik heb hier nog steeds een budget waar ik niet overheen mag gaan, tenzij je zegt dat het mag. Als ik een kans zie waarbij ik door een extra $10,000 uit te geven, op basis van wat jij mij hebt verteld, een versnellingspremie van $50,000 kan behalen, kom ik bij je terug en zeg ik: kijk, hier ligt een kans. Wil je mij $10,000 extra geven? Dan kan ik je een mogelijk rendement op investering van $50,000 bieden.