De visie van een leveringsleider op het meten van echte impact
Verder dan maatstaven: De ijzeren driehoek beheert beperkingen bij de uitvoering, maar blijvende impact bepaalt of een project echt geslaagd is.
Meet resultaten: Scheid meetbare KPI's van bredere doelstellingen en valideer moeilijke doelen vervolgens met gebruikerstests en bewijs van belanghebbenden.
Stem vroeg af: Project- en teamcharters brengen prioriteiten van belanghebbenden, persoonlijke motivaties en voorwaarden voor succes aan het licht voordat het uitvoeringswerk begint.
Plan voor een lange levensduur: Definieer maatstaven voor na de lancering om te beoordelen of producten maanden of jaren later bruikbaar, begrijpelijk en waardevol blijven.
Communiceer afwegingen: Flexibele scope, planningen en budgetten kunnen succes ondersteunen wanneer leiders veranderingen bekendmaken en hun redenering toelichten.
*Dit artikel is bewerkt op basis van de DPM Podcast-aflevering "Hoe meet je de werkelijke impact van je projecten?", gepresenteerd door Galen Low.
Elke projectleider kent de ijzeren driehoek: scope, planning en budget. Het is de standaardbeoordeling die projectmanagers vanaf dag één wordt aangeleerd. Maar als je alle drie behaalt, betekent dat niet automatisch dat een project er daadwerkelijk toe deed, en als je er één mist, betekent dat niet per se dat het is mislukt.
Pam Butkowski, SVP van Horizontal Digital, heeft haar carrière besteed aan het managen van de oplevering voor zakelijke klanten, waaronder een websiteherontwerp voor de LPGA van 20 maanden waarbij 74 mensen betrokken waren en bijna 25.000 uur werk werd verzet. Haar visie: de ijzeren driehoek is een hulpmiddel om risico's en verwachtingen te managen, geen definitie van succes.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
De ijzeren driehoek vertelt niet het hele verhaal
Butkowski heeft projecten gezien die op papier aan alle beperkingen voldeden en toch mislukten voor de mensen die ze uitvoerden. Technisch succes, op tijd en binnen budget, betekent weinig als het team opgebrand is of de klantrelatie het project niet overleeft.
Ze verzet zich ook tegen het idee dat risico volledig kan worden weg-engineered. "Op elk project gaat er wel iets mis, toch? Je kunt niet elk risico beperken," zei ze. Wat volgens haar een succesvol project onderscheidt van een mislukt project, is niet de afwezigheid van problemen — het is de manier waarop je erop reageert. "Wat je doet wanneer er iets misgaat, draagt er ook aan bij of iets wel of niet succesvol was," zei ze.
Op elk project gaat er wel iets mis, toch? Je kunt niet elk risico beperken.
Voor Butkowski is een van de duidelijkste signalen van succes of de relatie met de klant langer standhoudt dan de oorspronkelijke scope van het werk. "We willen geen werk dat eenmalig is," zei ze. "Als we een site lanceren en die relatie met de klant daarna blijft bestaan, was het succesvol."
KPI's zijn meetbaar. Doelstellingen niet.
Leiders die verantwoordelijk zijn voor de oplevering verwarren bedrijfsdoelen vaak met KPI's, en Butkowski trekt een duidelijke grens tussen de twee. Doelstellingen kunnen ambitieus zijn; KPI's niet. "We kunnen niet gewoon zeggen: we gaan je ROI verhogen," zei ze. "Nee, het moet meetbaar zijn. Je verkeer zal met zoveel toenemen. Je advertentiekliks zullen met zoveel toenemen. Heel duidelijk, opnieuw meetbaar: we hebben de KPI's behaald of niet."
Dat onderscheid is het belangrijkst wanneer het onderliggende doel moeilijk rechtstreeks te kwantificeren is. Bij het LPGA-project was het belangrijkste doel van het team het vergroten van de betrokkenheid van fans — een doel dat zich niet in één duidelijke metriek laat vangen. "Dat is echt moeilijk te meten," zei Butkowski. "Dus kwamen we met heel wat functionaliteiten waarvan we geloofden dat ze de betrokkenheid van fans zouden vergroten, en vervolgens bewezen we dat door middel van gebruikerstests. We bewezen het door interviews met belanghebbenden." Het team kon geen harde KPI rechtstreeks aan fanbetrokkenheid koppelen, maar valideerde de hypothese op een andere manier. "We bewezen onze hypothese, brachten die vervolgens in de praktijk, en soms is dat goed genoeg."
Begin met waarom de rol bestaat
In plaats van meteen naar tactieken te springen, raadt Butkowski leiders die verantwoordelijk zijn voor de oplevering aan om te beginnen met het definiëren van het doel achter de functie zelf. Ze deed deze oefening met haar eigen team en ging voorbij aan het reflexmatige antwoord: risicobeperking. "Ik heb letterlijk tegengesproken en tegen mijn team gezegd: waarom bestaan we? Waarom bestaan projectmanagers in deze organisatie?" zei ze. Het team bracht zijn doel terug tot vijf punten: "We bestaan om het team als quarterback aan te sturen en te leiden, waarde te leveren aan onze klanten en hen te helpen hun doelen te bereiken, de bron van waarheid te zijn, ruis te elimineren en het bureau te beschermen."
Vervolgens vertaalt elk van die vijf pijlers zich naar concrete werkwijzen. Onder "het team leiden" is een van de verwachtingen bijvoorbeeld dat je "de beslissingen neemt" — wat in de praktijk betekent dat je "een duidelijk projectplan" opstelt, "duidelijke personeels- en capaciteitsplannen bijhoudt waarin staat wat er elke week op de planning staat" en "zeer duidelijke en bondige stand-ups leidt".
Projectcharters zorgen vroeg voor de juiste gesprekken
Butkowski gebruikt twee soorten charters om vóór de start van het werk duidelijk te krijgen wat belangrijk is voor de belanghebbenden van een project. Het eerste is een projectcharter met de klant. "Ik vind projectcharters van onschatbare waarde," zei ze, "omdat alleen al het opstellen van een charter met je klant je dwingt om te praten over wat je belangrijk vindt." Klanten onthullen prioriteiten die ze anders misschien niet rechtstreeks zouden uitspreken — een baas willen imponeren, geld willen besparen of de reputatie van hun team willen beschermen. "Ik vind het echt belangrijk om het bedrijf geld te besparen," is een typisch antwoord, zei ze. "Ik vind het echt belangrijk om goed voor mijn team te zorgen en ervoor te zorgen dat ze goed voor de dag komen."
Ik vind het echt belangrijk om goed voor mijn team te zorgen en ervoor te zorgen dat ze goed voor de dag komen.
Het tweede is een teamcharter, opgesteld met de mensen die het werk uitvoeren. "Laten we voor elk teamlid met wie je samenwerkt en die het product daadwerkelijk oplevert, nagaan: wat levert dit hun op? Wat proberen ze eruit te halen?" zei Butkowski. Die input bepaalt vervolgens hoe het plan wordt opgesteld, zodat het project zowel voor het team als voor de klant waarde oplevert.
Impact meten die langer meegaat dan het project
Een deel van de meest betekenisvolle impact wordt pas zichtbaar lang nadat een project is afgerond, lang nadat de opleveringsleider is vertrokken. Het team van Butkowski houdt daar rekening mee door vast te leggen hoe succes er ruim na de lancering uit moet zien. "We willen er zeker van zijn dat we begrijpen welke mogelijkheden het product op de lange termijn heeft," zei ze. "Hoe ziet dit eruit over zes maanden, een jaar, twee jaar, vijf jaar?"
Dat langetermijnperspectief wordt een ijkpunt waar ze later op kan teruggrijpen, zelfs zonder harde bezoekerscijfers. "Als ik terugga en kijk naar een marketingsite die met dat doel voor ogen is gemaakt, en ik kijk er een jaar later naar en de inhoud is nog steeds gemakkelijk te begrijpen, dan is het gelukt," zei ze. "Het werpt nog steeds zijn vruchten af."
We willen er zeker van zijn dat we begrijpen welke mogelijkheden het product op de lange termijn heeft. Hoe ziet dit eruit over zes maanden, een jaar, twee jaar, vijf jaar?
De driehoek kan meebewegen — als je dat hardop zegt
Butkowski wijst de ijzeren driehoek niet af; ze beschouwt die als aanpasbaar in plaats van vaststaand. "Niemand zegt dat de zijden van de driehoek allemaal even lang moeten zijn," zei ze. "En niemand heeft gezegd dat de zijden van de driehoek niet van lengte kunnen veranderen terwijl je het werk uitvoert." Een budget kan worden verhoogd. Een tijdlijn kan verschuiven. De reikwijdte kan worden verkleind. Wat volgens haar niet kan, is dat een van deze dingen gebeurt zonder dat de klant daarvan op de hoogte is.
"Ik denk wel dat er een situatie bestaat waarin je de driehoek kunt doorbreken en het project toch succesvol kunt noemen," zei ze, "zolang mensen weten dat je dat doet." Leidinggevenden moeten worden betrokken voordat een beperking wordt doorbroken, niet erna. "De reden waarom je de driehoek doorbreekt, is belangrijker dan het feit dat je die überhaupt doorbreekt."
Dat principe komt rechtstreeks tot uiting in de manier waarop ze startbijeenkomsten leidt. "Telkens wanneer we een project starten, laat ik de klant prioriteit geven aan de ijzeren driehoek," zei ze. "Ik laat hen zeggen: dit is voor mij de belangrijkste zijde, dit is de op één na belangrijkste en dit is de minst belangrijke." Vervolgens neemt ze verantwoordelijkheid voor de derde: "Ik neem nummer drie voor mijn rekening. Je hebt geen controle over nummer drie. Ik wel. Ik vertel je wat ik ermee doe, maar om één en twee voor jou op te leveren, moet ik de derde zijde voor mijn rekening nemen, zodat ik zo kan meebewegen." De afweging is vanaf dag één transparant: "Ik kan je er twee geven, dat beloof ik.
Groei hoort bij het werk, het is geen extraatje
Voor Butkowski staat teamontwikkeling niet los van de oplevering; het is ingebouwd in de rol. "We hebben niet voor niets het woord manager in onze functietitel staan," zei ze. "Je bent van nature een leider." Ze moedigt opleveringsleiders aan om actief mogelijkheden te creëren om binnen het plan nieuwe uitdagingen aan te gaan: "Als je een contentschrijver hebt die echt enthousiast is om met QA aan de slag te gaan, laat dat dan gebeuren. Neem die persoon op in het plan. Laat diegene meelopen met je QA-team." Het enige aandachtspunt is coördinatie — die mogelijkheden moeten nog steeds aansluiten bij de bredere doelen van elk teamlid: ervoor zorgen dat het werk "past binnen hun algemene doelen en waar ze naartoe willen in hun loopbaan binnen de organisatie."
De conclusie
Voor Butkowski heeft de ijzeren driehoek nog steeds een functie: hij beheerst risico's en schept verwachtingen — maar hij is nooit ontworpen om te meten of een project er daadwerkelijk toe deed. Echte impact blijkt uit waarvoor een klant blijft terugkomen, wat een team leert beter te doen en wat een product een jaar na de lancering nog steeds doet. Om dat te meten is meer nodig dan het bijhouden van scope, planning en budget. Je moet je afvragen waarom het werk überhaupt bestaat.
Wil je meer inzichten zoals deze? Meld je aan voor een gratis DPM-account om van meer experts zoals deze te horen.
