De visie van een leveringsleider op het meten van echte impact
Verder dan maatstaven: De ijzeren driehoek beheert leveringsbeperkingen, maar blijvende impact bepaalt of een project echt succesvol was.
Meet resultaten: Scheid meetbare KPI's van bredere doelstellingen en valideer moeilijke doelen met gebruikerstests en bewijs van belanghebbenden.
Stem vroeg af: Project- en teamhandvesten brengen prioriteiten van belanghebbenden, persoonlijke motivaties en succesvoorwaarden aan het licht voordat het uitvoerende werk begint.
Plan voor een lange levensduur: Definieer maatstaven voor na de lancering om te beoordelen of producten maanden of jaren later bruikbaar, begrijpelijk en waardevol blijven.
Communiceer afwegingen: Flexibele reikwijdte, planningen en budgetten kunnen succes ondersteunen wanneer leiders veranderingen bekendmaken en hun redenering uitleggen.
*Dit artikel is aangepast van de DPM Podcast-aflevering "Hoe meet je de werkelijke impact van je projecten?", gepresenteerd door Galen Low.
Elke projectleider kent de ijzeren driehoek: scope, planning en budget. Het is de standaardscorekaart die projectmanagers vanaf dag één krijgen aangeleerd. Maar als je alle drie behaalt, betekent dat niet automatisch dat een project daadwerkelijk van betekenis was, en als je er één mist, betekent dat niet per se dat het is mislukt.
Pam Butkowski, SVP van Horizontal Digital, heeft haar carrière gewijd aan het managen van opleveringen voor zakelijke klanten, waaronder een websiteherontwerp van 20 maanden voor de LPGA waarbij 74 mensen betrokken waren en bijna 25.000 uur werk werd verricht. Haar visie: de ijzeren driehoek is een hulpmiddel om risico's en verwachtingen te managen, geen definitie van succes.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
De ijzeren driehoek vertelt niet het hele verhaal
Butkowski heeft projecten gezien die op papier aan elke beperking voldeden en toch mislukten voor de mensen die ze uitvoerden. Technisch succes binnen de planning en het budget betekent weinig als het team opgebrand is of de klantrelatie het project niet overleeft.
Ze verzet zich ook tegen het idee dat risico volledig kan worden wegontworpen. "Er zullen bij elk project dingen misgaan, toch? Je kunt niet elk risico beperken," zei ze. Wat volgens haar een succesvol project onderscheidt van een mislukt project, is niet de afwezigheid van problemen — het is de manier waarop je erop reageert. "Wat je doet wanneer er iets misgaat, draagt er ook aan bij of iets wel of niet succesvol was," zei ze.
Er zullen bij elk project dingen misgaan, toch? Je kunt niet elk risico beperken.
Voor Butkowski is een van de duidelijkste signalen van succes of de relatie met de klant langer standhoudt dan de oorspronkelijke scope van het werk. "We willen geen eenmalig werk," zei ze. "Als we een site lanceren en die relatie met de klant daarna voortduurt, was het succesvol."
KPI's zijn meetbaar. Doelstellingen niet.
Leiders die verantwoordelijk zijn voor opleveringen verwarren bedrijfsdoelen vaak met KPI's, en Butkowski trekt een duidelijke grens tussen de twee. Doelstellingen mogen ambitieus zijn; KPI's niet. "We kunnen niet gewoon zeggen: we gaan je ROI verhogen," zei ze. "Nee, het moet meetbaar zijn. Je verkeer zal met zoveel toenemen. Je advertentieklikken zullen met zoveel toenemen. Heel duidelijk, opnieuw meetbaar: we hebben de KPI's behaald of niet."
Dat onderscheid is het belangrijkst wanneer het onderliggende doel moeilijk rechtstreeks te kwantificeren is. Bij het LPGA-project was het belangrijkste doel van het team het vergroten van de betrokkenheid van fans — een doel dat zich niet laat vangen in één duidelijke metriek. "Dat is echt moeilijk te meten," zei Butkowski. "Dus bedachten we behoorlijk wat functionaliteiten waarvan we geloofden dat ze de betrokkenheid van fans zouden vergroten, en bewezen dat vervolgens door gebruikerstests. We bewezen het door interviews met belanghebbenden." Het team kon niet rechtstreeks een harde KPI koppelen aan de betrokkenheid van fans, maar valideerde de hypothese op een andere manier. "We bewezen onze hypothese, brachten die vervolgens in de praktijk, en soms is dat goed genoeg."
Begin met de reden waarom de rol bestaat
In plaats van meteen naar tactieken te springen, raadt Butkowski leiders die verantwoordelijk zijn voor opleveringen aan om te beginnen met het definiëren van het doel achter de functie zelf. Ze deed deze oefening met haar eigen team en ging voorbij aan het automatische antwoord van risicobeperking. "Ik duwde letterlijk terug en zei tegen mijn team: waarom bestaan we? Waarom bestaan projectmanagers in deze organisatie?" zei ze. Het team bracht zijn doel terug tot vijf zaken: "We bestaan om het team als een quarterback aan te sturen en te leiden, waarde te leveren aan onze klanten en hen te helpen hun doelen te bereiken, de bron van waarheid te zijn, ruis weg te nemen en het bureau te beschermen."
Vervolgens worden elk van die vijf pijlers vertaald naar concrete werkwijzen. Onder "het team leiden" is het bijvoorbeeld de verwachting dat je "de spelacties afroept" — wat in de praktijk betekent dat je "een duidelijk projectplan" uitvoert, "planningen voor bezetting en middelen bijhoudt, zodat duidelijk is wat er elke week op de planning staat," en "zeer duidelijke en beknopte stand-ups houdt."
Projectcharters dwingen al vroeg de juiste gesprekken af
Butkowski gebruikt twee soorten charters om duidelijk te krijgen wat belangrijk is voor de belanghebbenden van een project voordat het werk begint. Het eerste is een projectcharter met de klant. "Ik vind projectcharters van onschatbare waarde," zei ze, "omdat alleen al het opstellen van een charter met je klant je dwingt om te praten over wat je belangrijk vindt." Klanten onthullen prioriteiten die ze anders misschien niet expliciet zouden uitspreken — een baas willen imponeren, geld willen besparen of de reputatie van hun team willen beschermen. "Ik geef echt om geld besparen voor het bedrijf," is volgens haar een typisch antwoord. "Ik geef er echt om voor mijn team te zorgen en ervoor te zorgen dat ze goed voor de dag komen."
Ik geef er echt om voor mijn team te zorgen en ervoor te zorgen dat ze goed voor de dag komen.
Het tweede is een teamcharter, dat wordt opgesteld met de mensen die het werk uitvoeren. "Laten we voor elk teamlid met wie je samenwerkt en die het product daadwerkelijk opleveren, nagaan: wat levert dit hun op? Wat proberen ze eruit te halen?" zei Butkowski. Die input bepaalt vervolgens hoe het plan wordt opgesteld, zodat het project waarde oplevert voor zowel het team als de klant.
Impact meten die langer meegaat dan het project
Een deel van de meest betekenisvolle impact wordt pas zichtbaar lang nadat een project is afgerond, lang nadat de delivery lead is doorgegaan. Het team van Butkowski houdt daar rekening mee door te definiëren hoe succes er ver na de lancering uit moet zien. "We willen er zeker van zijn dat we begrijpen waar het product op de lange termijn naartoe kan," zei ze. "Hoe ziet dit eruit over zes maanden, een jaar, twee jaar, vijf jaar?"
Die langetermijnvisie wordt een ijkpunt waar ze later naar kan terugkeren, zelfs zonder harde bezoekersaantallen bij de hand. "Als ik terugga en kijk naar een marketingwebsite die met dat doel voor ogen is gemaakt, en ik er een jaar later naar kijk terwijl de inhoud nog steeds gemakkelijk te begrijpen is, dan hebben we het goed gedaan," zei ze. "Het werpt nog steeds zijn vruchten af."
We willen er zeker van zijn dat we begrijpen waar het product op de lange termijn naartoe kan. Hoe ziet dit eruit over zes maanden, een jaar, twee jaar, vijf jaar vanaf nu?
De driehoek kan meebewegen — als je dat hardop zegt
Butkowski wijst de ijzeren driehoek niet af; ze beschouwt die als aanpasbaar in plaats van vaststaand. "Niemand zegt dat de zijden van de driehoek allemaal even lang moeten zijn," zei ze. "En niemand heeft gezegd dat de zijden van de driehoek niet van lengte kunnen veranderen terwijl je aan het opleveren bent." Een budget kan groeien. Een planning kan verschuiven. De scope kan worden verkleind. Wat volgens haar niet kan, is dat een van deze dingen gebeurt zonder medeweten van de klant.
"Ik denk inderdaad dat er een situatie bestaat waarin je de driehoek kunt doorbreken en het project toch succesvol kunt noemen," zei ze, "zolang mensen weten dat je dat doet." Leidinggevenden moeten worden betrokken voordat een beperking wordt doorbroken, niet erna. "De reden waarom je de driehoek doorbreekt, is belangrijker dan het feit dat je hem in de eerste plaats doorbreekt."
Dat principe komt rechtstreeks naar voren in de manier waarop ze kick-offs organiseert. "Wanneer we een project aftrappen, laat ik de klant de ijzeren driehoek prioriteren," zei ze. "Ik laat ze zeggen: dit is voor mij de belangrijkste zijde, dit is de op één na belangrijkste en dit is de minst belangrijke." Vervolgens neemt zij verantwoordelijkheid voor de derde: "Ik neem nummer drie voor mijn rekening. Jij hebt geen controle over nummer drie. Ik wel. Ik zal je vertellen wat ik ermee doe, maar om één en twee voor jou op te leveren, moet ik de derde zijde voor mijn rekening nemen, zodat ik op deze manier kan meebewegen." De afweging is vanaf dag één transparant: "Ik kan je twee geven, dat beloof ik."
Groei hoort bij het werk, het is geen extraatje
Voor Butkowski staat de ontwikkeling van het team niet los van de oplevering; die is ingebouwd in de rol. "We hebben het woord manager niet voor niets in onze functietitel staan," zei ze. "Je bent van nature een leider." Ze moedigt delivery leads aan om actief mogelijkheden te creëren om binnen het plan uitgedaagd te worden: "Als je een contentschrijver hebt die er echt enthousiast over is om met QA aan de slag te gaan, laat dat dan toe. Neem die persoon op in het plan. Laat diegene meelopen met je QA-team." De enige kanttekening is coördinatie — die mogelijkheden moeten nog steeds aansluiten bij de bredere doelen van ieder teamlid: ervoor zorgen dat het werk "past binnen hun algemene doelen en waar ze naartoe willen in hun loopbaan binnen de organisatie."
De kern
Voor Butkowski heeft de ijzeren driehoek nog steeds een rol: hij beheert risico's en stelt verwachtingen vast — maar hij is nooit ontworpen om te meten of een project er daadwerkelijk toe deed. Echte impact blijkt uit waarvoor een klant steeds terugkomt, wat een team beter leert doen en wat een product een jaar na de lancering nog steeds doet. Dat meten vereist meer dan het volgen van scope, planning en budget. Het vereist dat je vraagt waarom het werk überhaupt bestaat.
Wil je meer inzichten zoals deze? Meld je aan voor een gratis DPM-account om van meer van dit soort experts te horen.
