Hoe je projecten runt als een oprichter (Live Q&A)
Hybride vaardigheden = leiderschapsvaardigheden: Meerdere vaardigheden hebben is geen valkuil—het is training voor grotere verantwoordelijkheden.
Transparantie is belangrijk: In de gezondste culturen worden de cijfers gedeeld, ook wanneer dat moeilijk is.
Zakelijke kennis is de nieuwe superkracht van projectmanagers: Inzicht in marges, benuttingsgraad en de gezondheid van de verkoop pijplijn maakt je onmisbaar.
Tijd zonder opdracht ≠ verspilde tijd: Gebruik die tijd om werk binnen te halen of systemen te verbeteren.
Je benuttingsdoel is een aanwijzing: Het laat zien in wat voor soort bedrijf je werkt—en hoeveel ademruimte je zult hebben.
We hebben een geweldige tijd gehad tijdens ons recente evenement, Hoe projectleiders projecten als oprichters kunnen leiden. Het gesprek leidde tot een levendige discussie over hoe projectmanagers groter kunnen denken, strategischer kunnen handelen en uiteindelijk kunnen doorgroeien tot bedrijfsleiders.
Maar—zoals altijd het geval is bij onze live-evenementen—hadden we geen tijd meer voor alle uitstekende vragen uit het publiek. Gelukkig bleven onze panelleden Mark Orttung en Pam Butkowski nog 30 minuten langer om dieper op de onderwerpen in te gaan.
Hier volgt een terugblik op die bonusvraag-en-antwoordsessie—boordevol ongefilterde inzichten die je direct kunt toepassen.
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Als projectmanagers hybride werken en “veel petten dragen”, hoe voorkomen we dan dat we in de valkuilen van een generalist lopen en toch waarde blijven toevoegen?
Pam Butkowski:
Ik denk niet dat het slecht is om een Zwitsers zakmes te zijn. Ik vind dat prima. Het belangrijkste is dat je begrijpt welk onderdeel van het mes op een bepaald moment moet worden uitgeklapt. Niemand is effectief als je hele mes uitgevouwen op tafel ligt. Het gaat er niet om te zeggen: ‘Ik doe alles’, maar om te zeggen: ‘Dit is wat ik ga doen, dit is waar ik goed in ben en zo kunnen we de rest afdekken.’
Mark Orttung:
Daar ben ik het volledig mee eens. Ik heb veel tijd doorgebracht in productmanagement en daar geldt hetzelfde: je hebt alle verantwoordelijkheid en geen enkele controle. Je probeert invloed uit te oefenen vanuit elk perspectief. En het helpt je om een betere zakenpersoon te worden, omdat je gedwongen wordt elke invalshoek te leren kennen. Het is moeilijk, het breekt je hersenen, maar het bereidt je ook voor om binnen de organisatie door te groeien.
Hoe blijf je denken aan ‘en wij dan?’ als je het gevoel hebt dat de leiding diezelfde instelling niet tegenover medewerkers laat zien?
Mark Orttung:
Toen ik voor het eerst CEO werd, mislukte een groot project en vertrokken er in één week 50 mensen. Het was verschrikkelijk. Iedereen wilde ontslagen doorvoeren, maar ik besloot dat we dat niet konden doen, omdat we in die markt nooit meer mensen zouden aannemen. Dus kozen we in plaats daarvan voor transparantie. We lieten de pijplijn zien, we toonden het probleem en zeiden: we hebben hulp nodig. Kun je verkopen? Help ons dan verkopen. Kun je ondersteuning bieden? Bied dan ondersteuning. Die transparantie veranderde het van ‘ik’ in ‘wij’. Het kostte zes kwartalen om eruit te komen, maar het smeedde ons tot een heel sterk bedrijf.
Pam Butkowski:
Het vertrouwen verdwijnt onmiddellijk als de leiding eerst hoera-hoera-hoera roept en vervolgens plotseling ontslagen aankondigt. Maar als je de cijfers al maanden hebt gezien, begrijp je waarom. In projectmanagement besef je niet altijd hoe snel die berekeningen worden gemaakt. Als 50 mensen niet aan een project zijn toegewezen, wordt de marge voor het jaar binnen 30 minuten opnieuw berekend. Het is gemakkelijk om in paniek te raken, maar goed leiderschap neemt een pauze en vraagt: wat betekent dit voor mensen en wat betekent dit op de lange termijn? Transparantie is het verschil tussen mensen die die beslissingen wel of niet vertrouwen.
Moeten projectmanagers al deze bedrijfsstatistieken nu kennen? Hebben we in feite een MBA nodig?
Mark Orttung:
Je hebt geen MBA nodig, maar je moet wel begrijpen hoe het bedrijf werkt. Daarom houd ik maandelijks bedrijfsbesprekingen en nodig ik zoveel mogelijk mensen uit. In het begin zijn de vragen eenvoudig—‘wat is brutomarge?’—en dat is geweldig. Tegen de vijfde maand leggen mensen verbanden en komen ze met ideeën. Zo geef je mensen hun eredoctoraat in bedrijfskunde: laat ze binnen in de ruimte, laat ze vragen stellen en laat ze zien hoe alles samenhangt.
Pam Butkowski:
Bij Horizontal wonen al onze projectmanagers en klantpartners elke week de pro-formabespreking bij. We bekijken projectafwijkingen, omzet, margevertrends, onze EBITDA-prognose—alles. Zij zijn verantwoordelijk voor het controleren van hun cijfers voordat we naar de managementbespreking gaan. De eerste keer dat je beseft dat jouw beslissing zojuist $200,000 van de ene maand naar de andere heeft verschoven, is dat schokkend. Maar het gaat er niet om iemand op de vingers te tikken. Het gaat erom context te bieden en samen te werken, zodat het hele team weet waarom dingen gebeuren.
Als ik niet factureerbaar ben, hoe kan ik dan toch mijn waarde laten zien?
Mark Orttung:
Raak betrokken bij verkoop. Er zijn altijd voorstellen, RFP’s en kansen in de pijplijn. Een van de beste dingen die we hebben gedaan, was het aanmoedigen van ongevraagde voorstellen. Als je een klant goed kent, stap dan op hem af en zeg: ‘Hé, we hebben dit probleem opgemerkt. Zo denken wij dat je het zou kunnen oplossen.’ Zelfs als je het bij het verkeerde eind hebt, zullen ze het initiatief waarderen en je vaak bij het gesprek betrekken. Dat maakt je waardevol.
Pam Butkowski:
We zijn er verschrikkelijk slecht in om ons eigen advies op te volgen. We zeggen tegen klanten dat ze moeten documenteren, sjablonen moeten maken en processen moeten verfijnen—maar zelf doen we dat niet. Als je een week niet aan een project bent toegewezen, is er altijd documentatie die moet worden opgeschoond, zijn er sjablonen die moeten worden verbeterd en zijn er processen die kunnen worden verfijnd. Als iemand vandaag naar me toe kwam en zei: ‘Ik heb vanmiddag tijd over, wat kan ik doen?’, dan zou ik diegene een lijst geven met sjablonen die we nodig hebben. Dat is geen bezigheidstherapie—het maakt de hele praktijk sterker. De kanttekening is: een korte periode zonder project is hier prima voor. Vier maanden zonder project alleen maar sjablonen maken—dat is een probleem.
Wat zijn de bezettingsdoelen voor senior projectmanagers? En hoe veranderen die naarmate je hogerop komt?
Pam Butkowski:
Voor senior-PM's is ons doel 85%. Voor programma- of portfoliomanagers daalt dat naar 50–75%. Dat is bewust. Die 15–50% biedt ademruimte—voor vakanties, overgangen en niet-factureerbaar strategisch werk. Het gaat er niet om dat je de kantjes ervan afloopt. Het zorgt ervoor dat je niet op vrijdag een project hoeft af te sluiten en op maandag zonder pauze aan een startbijeenkomst begint.
Mark Orttung:
Je benuttingsdoelstelling vertelt je wat voor soort bedrijf je bent. Toen ik terugkeerde naar de dienstverlening, bedroeg onze benuttingsgraad binnen het hele bedrijf 92–95%. Dat is een personeelsmodel—je verkoopt alleen uren. Een adviesbureau dat meer waarde toevoegt, kan gezond functioneren bij 70–85%. Dat is duurzaam, omdat je meer kunt vragen voor expertise en ruimte kunt creëren voor mensen om strategisch werk te doen. Als je beide probeert te handhaven—95% benutting en premium adviestarieven—brand je mensen op. Het werkt niet.
Laatste gedachte
Projecten leiden als een oprichter gaat niet over meer uren aan je week toevoegen—het gaat om het veranderen van je perspectief. Hoe meer je uitzoomt van “hoe zit het met mij?” naar “hoe zit het met ons?”, hoe meer je zult merken dat je niet alleen projecten vormgeeft, maar ook de toekomst van je organisatie.
En vergeet niet om ook de opname van de volledige sessie, die gratis beschikbaar is, te bekijken!
