Prosjektledere forteller: Når skjønte du at et prosjekt kom til å mislykkes?
Varseltegn: Mange prosjekter mislykkes på grunn av dårlige kontrakter som skaper urealistiske forventninger fra starten.
Definisjon av suksess: Hvis man ikke definerer hva som innebærer suksess for prosjektet fra begynnelsen, kan det føre til forvirring og til slutt mislykkes.
Behov for myndighet: Prosjekter mangler retning uten en utpekt sponsor, noe som gjør beslutningstaking og konfliktløsning vanskeligere.
Endringer i kommunikasjonen: Endringer i kommunikasjonsmønstrene i teamet kan signalisere underliggende prosjektproblemer som ofte krever umiddelbar oppmerksomhet.
Når man bør stoppe: Det er avgjørende å oppdage når et prosjekt som mislykkes, bør avsluttes, for å unngå ytterligere sløsing med ressurser.
Alle prosjektledere har opplevd det – det mageknyte øyeblikket når noe endrer seg, og det går opp for dem at et prosjekt er i alvorlige problemer. Noen ganger kommer det som en stille instinktiv følelse. Andre ganger slår det inn som en endring i omfanget i siste liten dagen før produksjonssetting. Uansett hvilken form det tar, er dette erkjennelsesøyeblikket en av de mest definerende – og mest lærerike – opplevelsene i en prosjektleders karriere. Vi ba prosjektledere på tvers av bransjer om å dele sine erfaringer.
Varseltegnene var der fra starten av – dårlige kontrakter & urealistiske omfang
For mange prosjektledere kommer ikke den vonde følelsen midt i prosjektet. Den kommer på dag én, når de åpner kontrakten. Megan Cotterman, ekstern prosjektleder og driftskonsulent, har opplevd dette flere ganger enn hun skulle ønske. «Det skjer så ofte at en kontrakt blir solgt, og så sier de: Vær så god, prosjektleder. Jeg ser på den og tenker at jeg skal være ansvarlig for å få dette til å holde budsjettet når budsjettet er helt urealistisk i forhold til det som faktisk kreves», sier hun. Prosjektet er allerede ødelagt før det begynner – solgt på løfter som ikke har noe grunnlag i den operative virkeligheten.
Det skjer så ofte at en kontrakt blir solgt, og så ser jeg på den og tenker: «Jeg skal være ansvarlig for å få dette til å holde budsjettet når budsjettet er helt urealistisk i forhold til det som faktisk kreves.»
Alexa Alfonso, senior kundeansvarlig hos Caylent, beskriver den samme dynamikken fra leveransesiden. «Jeg vil si at jeg har vært på leveransesiden og fått overlevert noe som var fullt av risiko. Og jeg tenker: Hva, hva skal jeg gjøre med dette?» Alfonso påpeker at den emosjonelle belastningen forsterker det praktiske problemet: «Jeg tror det kan bygge seg opp en viss bitterhet i et leveringsteam når de bare arver noe som ikke har blitt ordentlig risikohåndtert, og så forventes det at de bare skal løpe videre med det og redde det.»
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jeg tror det kan bygge seg opp en viss bitterhet i et leveringsteam når de bare arver noe som ikke har blitt ordentlig risikohåndtert, og så forventes det at de bare skal løpe videre med det og redde det.
Ingen tydelig definisjon av suksess fra starten av
Et prosjekt kan ikke lykkes hvis ingen er enige om hvordan suksess ser ut. Det høres elementært ut, men det er et av de vanligste feilpunktene fagfolk møter. Sabrina Di Paolo, grunnlegger og hovedkonsulent i Celeste Consulting Inc., gjør det til en vane å undersøke dette tidlig. «Et vanlig tema jeg ser, er at man ikke vet hva leveransen er. Altså, hva er det egentlig vi prøver å levere? Noen ganger er det svært tydelig definert. Mange ganger er det ikke det», forklarer hun. Di Paolo utfordrer interessentene direkte: «Hva er din idé om at dette prosjektet faktisk er ferdig eller vellykket? Og det blir en svært vanskelig øvelse for mange.» Problemet forsterkes når team låser kravene før de virkelig forstår hva de bygger.
Et vanlig tema jeg ser … er at man ikke vet hva leveransen er. Altså, hva er det egentlig vi prøver å levere? Noen ganger er det svært tydelig definert. Mange ganger er det ikke det,
Manglende myndighet – ingen sponsor, ingen godkjenning
Selv et velavgrenset prosjekt med et kompetent team kan rakne hvis det ikke finnes noen med myndighet som står bak det. Oliver F. Lehmann, prosjektforretningsinstruktør hos Oliver F. Lehmann Project Business Training, identifiserer dette som en av de mest vedvarende oversette rotårsakene til prosjektfeil. «En rotårsak jeg ser svært ofte, og nå oftere i interne prosjekter enn i kundeprosjekter, er at myndigheten ofte mangler. Når mange prosjektledere blir spurt: «Hvem er sponsoren din?» vil de si: «Jeg har ingen»,» sier han. Uten en sponsor har en prosjektleder ingen eskaleringsvei, ingen politisk beskyttelse og ikke noe formelt mandat – noe som gjør konfliktløsning og kurskorrigering nærmest umulig.
En rotårsak [til prosjektfeil] jeg ser svært ofte, er at myndigheten ofte mangler. Når mange prosjektledere blir spurt: ‘Hvem er sponsoren din?’ vil de si: ‘Jeg har ingen.
Interessentsignaler – når kommunikasjonsmønstre endrer seg
Ikke alle varselsignaler viser seg som en oversittet frist eller en budsjettoverskridelse. Noen ganger er signalet mer subtilt – en endring i hvem som snakker, og hvem som har blitt stille. Christina Sookram, grunnlegger av CNS Project Consulting Inc., har lært å lese disse mønstrene nøye. «Noen ganger kan jeg se engasjementet hos personer som er svært engasjerte, men som plutselig blir stille overfor meg. Da vet jeg automatisk at det er et rødt flagg, at noe har skjedd», sier hun. Det motsatte er like avslørende: «Det er personer som har vært stille, men som plutselig begynner å komme med innspill her. Da vet jeg at noe har skjedd som har gjort dem mer engasjert i prosjektet.» For Sookram er innholdet i kommunikasjonen mindre viktig enn selve endringen i mønsteret – fordi endringen nesten alltid betyr at noe har forandret seg.
Noen ganger kan jeg se engasjementet hos personer som er svært engasjerte, men som plutselig blir stille overfor meg. Da vet jeg automatisk at det er et rødt flagg, at noe har skjedd.
Omfangsendringer sent i prosessen og forhastede lanseringer
Få ting avsporer et prosjekt mer fullstendig enn å si «ferdig» før det faktisk er ferdig. Alexandria O'Bannon, bemanningsleder og leder for prosjektoperasjoner hos JUMP! Foundation, har sett ledelsen presse prosjekter ut døren før de var klare – og deretter umiddelbart overlate konsekvensene. «Jeg har vært involvert i prosjekter før der ting blir forhastet lansert med disse manglene. Eller: Hei, vi skulle egentlig lansere forrige uke, men nå skal vi lansere denne uken», sier hun. Det underforståtte budskapet fra ledelsen er tydelig: «Når det er lansert, er det i dine hender, så bare sett i gang. Men jeg tenker: Vent litt, dere ga meg et halvferdig prosjekt som teamet mitt skal gjennomføre.» Teamet på bakken arver ikke bare arbeidet, men også følgene.
Når det er lansert, er det i dine hender, så bare sett i gang. Men jeg tenker: Vent litt, dere ga meg et halvferdig prosjekt som teamet mitt skal gjennomføre
Skjulte gjensidige avhengigheter som avsporer prosjektet underveis
Selv prosjekter som starter med solide planer, kan møte turbulens når arbeidets fulle kompleksitet blir synlig. Nalini Vadivelan, senior teknisk programleder hos Oracle, peker på oppdagelsen av uforutsette avhengigheter som et av de vanligste kritiske vendepunktene midt i et prosjekt. "Planer endrer seg, særlig når vi oppdager nye gjensidige avhengigheter, som avhengighet av eksterne leverandører." Det som ser håndterbart ut i en prosjektplan, kan bli en krise i det øyeblikket en uoppdaget avhengighet blir synlig — særlig når en ekstern leverandør er involvert og tidsplanene ikke lenger er under teamets kontroll.
Planer endrer seg, særlig når vi oppdager nye gjensidige avhengigheter, som avhengighet av eksterne leverandører.
More Articles
- 6 vanlige grunner til at prosjekter mislykkes: Eksempler og lærdommer
- Slik unngår du prosjektfiasko i 3 trinn + 4 eksempler
- 11 tips for nybegynnere om prosjektledelse og ressursbibliotek
- Slik blir du prosjektleder når du aldri ønsket å bli prosjektleder
- Topp 11 utfordringer innen prosjektledelse: Slik overvinner du dem
Å vite når man skal avslutte
Kanskje den vanskeligste ferdigheten innen prosjektledelse ikke er å redde et prosjekt som sliter — det er å innse når det er feil beslutning å redde det. Kiron Bondale, mentor hos Aksys Consulting Inc., argumenterer for en klarøyd avslutning når et prosjekt har mistet sitt opprinnelige formål. "Hvis du kan se at prosjektet ikke lenger kommer til å levere fordelene det var forventet å levere, bør det være du som heiser flagget og sier at fordelene våre har blitt redusert, og at vi kommer til å pådra oss betydelige alternativkostnader ved å fortsette å investere i dette prosjektet," sier han. Bondales budskap til prosjektledere er tydelig: "La oss ikke gå oss vill i feilslutningen om allerede påløpte kostnader. La oss avslutte dette prosjektet." Å vite når man skal stoppe, er i seg selv en form for prosjektledelse.
La oss ikke gå oss vill i feilslutningen om allerede påløpte kostnader. La oss avslutte dette prosjektet.
Prosjektsvikt tar form tidlig
Øyeblikket da en prosjektleder forstår at et prosjekt er på vei mot å mislykkes, er sjelden én enkelt, dramatisk hendelse. På tvers av disse fagpersonenes erfaringer trer det frem et mønster — et mønster som begynner tidligere enn de fleste organisasjoner ønsker å innrømme, og som forsterkes med hver overlevering, antakelse og ignorerte signaler som følger. Dårlige kontrakter, manglende sponsorer, fastlåste krav, forhastede utrullinger, endringer i kommunikasjonen, feilansettelsen, en skjult avhengighet, en endring i omfanget i siste øyeblikk: Dette er ikke sjeldne unntakstilfeller. De utgjør den tilbakevendende strukturen i prosjektsvikt. Det som skiller et mislykket prosjekt fra et prosjekt som blir reddet, er ofte ikke fraværet av disse varselsignalene, men hvor raskt og ærlig de blir håndtert. PM-lederne her beskriver ikke eksepsjonelle katastrofer — de beskriver selve arbeidet. Og innebygd i hvert av deres hardt opparbeidede øyeblikk av erkjennelse ligger det samme underliggende budskapet: Jo tidligere du oppdager det, desto mer kan du gjøre med det.
