Det første prosjektledere gjør når et prosjekt er på avveie
Rolig ledelse: En leders beherskede reaksjon på dårlige nyheter setter tonen for ærlighet og kommunikasjon i teamet.
Diagnostisk tilnærming: For å forstå det fulle omfanget av et problem må man innhente ulike perspektiver før man handler.
En tydelig vei til gjenoppretting: Vellykkede planer for gjenoppretting er konkrete og tar både umiddelbare problemer og fremtidige risikoer i betraktning.
Mot til å avslutte: Å erkjenne når et prosjekt bør avsluttes, er en strategisk beslutning som krever profesjonelt mot.
Et bevisst første trekk: Bevisste innledende reaksjoner, snarere enn impulsive responser, skiller effektive prosjektledere fra helter.
Alle prosjektledere vil før eller siden møte dette øyeblikket: statusrapporten blir rød, en viktig milepæl blir ikke nådd, eller noen kommer inn på kontoret ditt med nyheter du håpet å slippe å høre. Det som skjer i minuttene, timene og dagene etterpå, avgjør ofte om prosjektet kommer på rett spor igjen eller fortsetter å rakne.
Instinktet i slike øyeblikk er å handle raskt. Eskalere, fikse, bli sett mens man gjør noe. Men de mest erfarne fagfolkene pleier å motstå dette instinktet. I samtaler med prosjektledercoacher og fagfolk kom et tydelig mønster frem: Det første tiltaket er sjelden det mest åpenbare. Det er mer gjennomtenkt, mer menneskelig og mer diagnostisk enn de fleste prosjektledere forventer.
Dette sier ekspertene våre at de ville gjort når et prosjekt er på feil spor.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Finn roen før du blir travel: Lederreaksjonen som setter tonen
Før et taktisk tiltak kan iverksettes, må noe mer grunnleggende skje. Måten en leder tar imot dårlige nyheter på, avgjør om teamet fortsetter å bringe dem videre.
Johanna Rothman, eier av Rothman Consulting Group, lærer ledere å være presise på dette: "Hvis du får dårlige nyheter, må du passe på at du ikke rynker pannen, tar deg til hodet eller gjør noe lignende. Og hvis du gjør det, kan du si: Jeg er ikke sint på deg, du som kommer med dårlige nyheter, jeg er så glad for at du fortalte meg det ... Jeg er sint på de dårlige nyhetene." Det høres enkelt ut, men forskjellen er avgjørende. En leder som blander sammen budskapet og budbringeren — selv gjennom en grimase eller et sukk — lærer teamet at ærlighet blir straffet. Og et team som slutter å synliggjøre problemer og ikke klarer å ha vanskelige samtaler tidlig, er et team som garanterer at problemene vil utvikle seg til kriser.
Hvis du får dårlige nyheter, må du passe på at du ikke rynker pannen, tar deg til hodet eller gjør noe lignende. Og hvis du gjør det, kan du si: ‘Jeg er ikke sint på deg, du som kommer med dårlige nyheter, jeg er så glad for at du fortalte meg det.’\u0022
Den sinnsroen som kreves i øyeblikket, handler om mer enn bare å ta imot nyheter. Dr. Mike Clayton, administrerende direktør og grunnlegger av OnlinePMCourses.com, er tydelig på hva det innebærer å lede et prosjekt i vanskeligheter: "Prosjekter trenger ikke helter. De trenger fagfolk som rolig håndterer situasjonen ... [for å] sette dem rolig ned, fordele roller og arbeide seg gjennom problemet." Trangen til å storme inn, ta over og redde dagen personlig er en felle. En rolig, strukturert og profesjonell leder som ikke frykter delegering midt i kaoset, er det øyeblikket faktisk krever.
Finn sannheten: Still diagnosen før du foreskriver løsningen
Når sinnsroen er på plass, er neste fristelse å begynne å fikse. Motstå den. Du kan ikke fikse noe du ikke forstår nøyaktig, og den offisielle statusen for et prosjekt i vanskeligheter er sjelden hele bildet.
Pam Butkowski, senior visepresident for Horizontal Digital, begynner med å gå bredt ut før hun går i dybden. "Snakk med alle! Jeg tar ikke bare prosjektlederens ord for det. Jeg tar ikke bare kundens ord for det. Jeg snakker med alle. Få alles perspektiv, og finn deretter ut hvor sannheten ligger mellom alle de ulike historiene," forklarer hun. Når et prosjekt sliter, blir følelsene sterke og perspektivene spriker. Metoden hennes skjærer gjennom dette: "Det første jeg gjør, er å finne ut hvor vi faktisk står. Deretter bruker jeg dataene. Men jeg begynner med menneskene."
Snakk med alle! Jeg tar ikke bare PM-ens ord for det. Jeg tar ikke bare kundens ord for det. Jeg snakker med \u003cem\u003ealle\u003c/em\u003e. Få alles perspektiv, og finn deretter ut hvor sannheten ligger mellom alle de forskjellige historiene.
For Bill Dow har diagnosen et bestemt utgangspunkt. «Når et prosjekt er i problemer, er det første stedet jeg går til, tidsplanen», sier han. «Hvem jobber med hva, hvor er dere, hvor langt etter ligger dere, hvordan ser dette ut, hvordan snur vi et prosjekt ved hjelp av tidsplanen?» Etter hans syn er tidsplanen grunndokumentet. Den forteller den tydeligste historien om hvor ting brøt sammen, og hva som faktisk vil kreves for å gjenopprette prosjektet.
Suzanne Peck, senior forretningspartner i PMO-en hos Grampians Health, har en samarbeidsorientert tilnærming til den samme diagnostiske utfordringen. I stedet for å bruke en ovenfra-og-ned-tilnærming er det første hun gjør, å samle alle aktørene i et rom: «Å få dem til å jobbe seg gjennom hva som er hindringene, årsakene og de medvirkende faktorene.» Hun erkjenner at disse møtene ikke alltid starter på en ryddig måte – «det er vanligvis mye klaging i starten og mye skyldfordeling» – men det er nettopp poenget.
Når folk er samlet i rommet, begynner det virkelige bildet å tre frem. Metoden hennes er enkel: Bruk post-it-lapper, og la teammedlemmene skrive ned problemer og hindringer før de henges opp på veggen slik at gruppen kan se dem samlet. Derfra flyttes fokuset til idédugnad for å finne løsninger og kreativt samarbeid.
Definer veien videre: Fra rødt til grønt
Med et ærlig bilde av situasjonen kan gjenopprettingsarbeidet begynne. Og de mest effektive gjenopprettingsplanene har en felles egenskap – de er konkrete, ikke ønsketenkning.
Nalini Vadivelan bruker et rammeverk hun kaller veien til grønt, eller PTG. Ved det første tegn på at man er på feil spor sier hun: «Det første tiltaket vil være å se på det og spørre: Hvordan ser veien tilbake til grønt ut?» Men hun stopper ikke ved å løse det aktuelle problemet. Hun råder også teamene til å «utforske ting som kan gå galt igjen» – ved å utarbeide gjenopprettingsplanen og planen for risikoreduserende tiltak samtidig.
Det første tiltaket vil være å se på det og spørre: Hvordan ser veien tilbake til grønt ut?
Derek Fredrickson, grunnlegger og administrerende direktør i The COO Solution, fokuserer på hva det å nå en reell rød tilstand bør utløse på ledernivå. «Rødt betyr at man er på feil spor. Vi er ikke sikre. Vi er på feil spor, og vi vet ikke hvordan vi skal komme tilbake på rett spor», forklarer han. I denne situasjonen mener han at seniorledere ikke lenger kan holde seg på avstand: «Det er spesielt kraftfullt for administrerende direktør, fordi det vanligvis er da de må tre inn igjen. Kanskje må de tydeliggjøre hva det virkelige målet er, eller tydeliggjøre hva folks roller er, eller kanskje det handler om fordeling av ressurser.» Gjenoppretting er ikke alltid et problem som prosjektlederen kan løse alene – noen ganger krever det at personene med myndighet til å endre retningen faktisk bruker denne myndigheten.
More Articles
- Slik blir du prosjektleder når du aldri ønsket å bli prosjektleder
- 4 ledere forteller oss: Det første de ville gjort hvis en prosjektleder sluttet plutselig
- 10 prosjektledelseshacks som øker produktiviteten din
- 9 beste beslutninger digitale prosjektledere har tatt: Eksperthistorier
- 15 strategier for prosjektledelse som gir vellykkede prosjekter 2026
Vit når du skal trekke ut kontakten: Motet til å anbefale avslutning
Ikke alle prosjekter som har kommet på feil spor, bør reddes. Dette er kanskje den vanskeligste sannheten innen prosjektgjenoppretting, og den som de fleste PM-er er minst forberedt på å handle ut fra.
Kiron Bondale, mentor hos Aksys Consulting Inc., fremstiller det som et spørsmål om faglig mot: «Hvis du kan se at prosjektet ikke lenger kommer til å levere de gevinstene det var forventet å levere, bør du være den som heiser flagget og sier at gevinstene våre er blitt svekket, og at vi kommer til å pådra oss betydelige alternativkostnader ved å fortsette å investere i dette prosjektet», sier han. Fienden i slike situasjoner er fremdriftens kraft – følelsen av at fordi så mye allerede er brukt, vil det å stoppe nå bety at alt var bortkastet. Hans svar på denne tankegangen er entydig: «La oss ikke bli fanget i feilslutningen om ugjenkallelige kostnader her. La oss avslutte dette prosjektet.»
Hvis du kan se at prosjektet ikke lenger kommer til å gi de fordelene det var forventet å gi, bør det være du som heiser flagget.
Å anbefale avslutning er ikke å mislykkes. Det er et av de mest strategisk kloke grepene en prosjektleder kan ta — og et som krever mer mot enn noen gjenopprettingsplan.
Det første grepet ditt betyr mest
Den røde tråden gjennom alle tilnærmingene som beskrives her, er bevissthet. Enten det første steget er å regulere din egen reaksjon, ha ærlige samtaler med alle interessentene, hente frem tidsplanen, gjennomføre en workshop, kartlegge en vei til grønt eller anbefale at prosjektet avsluttes — de beste prosjektlederne motstår trangen til å reagere og gjør i stedet et bevisst og veloverveid første trekk.
Hvordan dette første grepet ser ut, vil avhenge av prosjektet, teamet og problemets natur. Men instinktet til å velge det med omhu — i stedet for å falle tilbake på panikk eller falsk hast — er det som skiller fagfolk fra helter.
Og som Dr. Mike Clayton uttrykte det, trenger ikke prosjekter helter. De trenger fagfolk som rolig vil håndtere situasjonen.
Så neste gang et prosjekt går skjevt, før du gjør noe annet: stans opp. Velg deretter ditt første grep med omhu.
Vil du ha flere innsikter fra eksperter som dem som er omtalt i dagens artikkel? Registrer deg for et gratis DPM-medlemskap.
