7 prosjektledelseskonsulenter: Slik ville de håndtert utbrenthet i teamet
Diagnose: For å forstå utbrenthet må man finne de grunnleggende årsakene, ikke bare bruke midlertidige løsninger som fri.
Arbeidsbelastning: Det er avgjørende å håndtere ubalanse i arbeidsbelastningen og urealistiske mål for å hindre at nøkkelmedarbeidere blir overbelastet.
Møter: Ved å redusere unødvendige møter kan man senke den kognitive belastningen og forbedre teamets effektivitet betydelig.
Forventninger: Urealistiske forventninger fører til utbrenthet hvis de ikke kontrolleres; sett løftene under press opp mot de faktiske kapasitetene.
Kultur: Kulturen påvirker utbrenthet betydelig; ledere må måle og drive endring fra toppen og nedover.
Når et team er utbrent, er instinktet å fikse menneskene. Gi dem en fridag. Hent inn en foredragsholder om velvære. Foreslå at de administrerer tiden sin bedre. Disse tiltakene er velmente, og de er nesten alltid utilstrekkelige, fordi de behandler utbrenthet som en individuell svakhet i stedet for et systemisk signal.
Konsulenter som går inn i utbrente team som en del av jobben, ser det gjerne annerledes. De ser ikke først på menneskene. De ser på miljøet disse menneskene arbeider i – arbeidsmengden, møtene, forventningene, prioriteringene og kulturen som skapte betingelsene for utmattelsen i utgangspunktet. Etter deres erfaring handler utbrenthet sjelden om for lite motstandskraft. Det handler nesten alltid om for mye av noe som burde ha blitt satt spørsmålstegn ved for lenge siden.
Vi spurte sju konsulenter og leveranseledere hva de først ville endre hvis de så at et team de ga råd til, var utbrent. Svarene deres varierer i fokus, men de deler en overbevisning: Løsningen innebærer nesten aldri å legge til noe nytt. Den innebærer å fjerne noe som aldri burde ha vært der.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Still en diagnose før du foreskriver en løsning
Den underliggende årsaken er viktigere enn løsningen.
Greg Madhere, grunnlegger og administrerende direktør i Lowgic Partners, motstår trangen til å hoppe rett til løsninger. «Det finnes ingen mirakelkur mot utbrenthet», sier han. «Først må du finne den underliggende årsaken til at teamet ditt opplever utbrenthet, før du prøver å løse problemet. Ellers kan du ende opp med å sette et plaster på et gapende sår.»
Det finnes ingen mirakelkur mot utbrenthet. Først må du finne den underliggende årsaken til at teamet ditt opplever utbrenthet, før du prøver å løse problemet.
Det høres opplagt ut, men det diagnostiske steget er det organisasjoner oftest hopper over. Et team melder om utmattelse, og ledelsen svarer med en halv arbeidsdag på fredag eller et nytt prosjektstyringsverktøy – tiltak som virker handlingskraftige, men som ikke retter seg mot noe spesifikt. Madhere ser instinktivt på selve arbeidsmaskineriet. «Ofte kan det være for mange møter, for mye kjedelig rapportering, for mye veksling mellom kontekster eller at man blir overveldet av for mange manuelle og trivielle oppgaver med korte tidsfrister», forklarer han. «I dag finnes det en AI-løsning for hvert av disse problemene, men det er viktig å kombinere de riktige løsningene før man foreskriver en endring.»
Nyansene er viktige. AI kan automatisere møtenotater, generere rapporter, redusere veksling mellom kontekster og håndtere repetitive oppgaver. Men hvis man tar i bruk feil løsning på feil årsak, legger man bare enda et verktøy i haugen uten å fjerne belastningen. Madhere poengterer at diagnosen må være spesifikk. Et team som drukner i møter, trenger et annet tiltak enn et team som drukner i manuell dataregistrering, selv om begge vil beskrive opplevelsen som utbrenthet.
Balanser arbeidsbelastningen på nytt
Ujevn fordeling bryter ned selv de sterkeste teamene.
Murli Pawar, visepresident for avdelingen for digital ingeniørkunst i konsulentselskapet SunTec India, begynner med den mest grunnleggende variabelen: Hvem bærer hva? «Jeg ville begynt med å hjelpe dem med å håndtere fordelingen av arbeidsbelastningen», sier han. «Det er avgjørende å finne ut om oppgavene er ujevnt fordelt, og sørge for at alle teammedlemmene har riktig støtte. Jeg ville også foreslått at de vurderer målene sine på nytt og setter mer realistiske og oppnåelige mål.»
Det er avgjørende å finne ut om oppgavene er ujevnt fordelt, og sørge for at alle teammedlemmene har riktig støtte.
Ubalanse i arbeidsbelastningen er en av de vanligste og minst synlige årsakene til utbrenthet. I de fleste team bærer et lite antall personer en uforholdsmessig stor del av det kritiske arbeidet – ikke fordi fordelingen var planlagt slik, men fordi kompetanse belønnes med mer ansvar, helt til de mest kapable personene også er de mest overbelastede. Resten av teamet kan ha håndterbare arbeidsmengder. Medianen forteller ikke hele historien. Det gjør avvikerne.
Pawars andre punkt – å revurdere mål – er like viktig og like neglisjert. Mål som settes i løpet av en planleggingssyklus, gjenspeiler ofte ambisjoner snarere enn kapasitet. Tre måneder etter gjennomføringen ligger teamet etter, målene er ikke endret, og gapet mellom forventning og virkelighet blir en daglig kilde til stress. Å justere mål er ikke en innrømmelse. Det er en erkjennelse av at de opprinnelige antakelsene var feil, og at det er mer kostbart å fortsette å jage dem enn å korrigere dem.
Trekk fra før du legger til
Det mest effektive tiltaket er ofte å fjerne noe.
Suzy Jackson, kommersiell direktør, identifiserer et spesifikt og målbart mål. «I virkeligheten er det første som bør revideres, de 60 prosentene av møtetiden som ofte brukes på overflødige statusoppdateringer, og som kunne vært håndtert gjennom asynkron kommunikasjon», sier hun. «En studie viser at fjerning av unødvendige synkroniseringspunkter fører til en reduksjon i kognitiv belastning på minst 20 prosent, noe som er nødvendig når folk møter veggen.»
20 prosent er ikke ubetydelig. For et team som allerede arbeider på full kapasitet er en reduksjon på 20 prosent i kognitiv belastning forskjellen mellom å komme seg gjennom uken og å sakke akterut. Og kilden Jackson identifiserer – synkrone møter som brukes på informasjon som kunne vært delt asynkront – finnes i nesten alle organisasjoner. Det ukentlige statusmøtet som ble til et daglig statusmøte. Prosjektgjennomgangen som ble til en opplesning av status. Det tverrfunksjonelle synkroniseringsmøtet som ingen kan forklare hensikten med, men som alle deltar på fordi det står i kalenderen.
Det overordnede prinsippet hennes er det som skiller erfarne konsulenter fra velmenende konsulenter: «Hvis noe er galt, handler løsningen vanligvis om å fjerne et prosesslag, snarere enn å legge enda et nytt verktøy oppå bunken.» Utbrente team trenger ikke mer. De trenger mindre. Mindre rapportering, mindre synkronisering, mindre skinnsamarbeid. Instinktet om å løse utbrenthet ved å innføre noe – en ny arbeidsflyt, et nytt verktøy, et nytt initiativ – forsterker ofte problemet det forsøker å løse.
Sett løftene på prøve
Urealistiske forventninger er den stilleste årsaken til utmattelse.
Joe Sagrilla, administrerende direktør og hovedkonsulent i Horizon Business Consulting LLC, ser oppstrøms fra teamet til forpliktelsene som ble inngått på deres vegne. «Selv gode team blir utbrente når de forsøker å levere det umulige», sier han. «Det første jeg gjør, er å sette spørsmålstegn ved om forventningene er realistiske – vanligvis ved å kartlegge det som er lovet, opp mot faktisk finansiering, tilgjengelig kompetanse og hvorvidt noen har definert suksesskriterier.»
Selv gode team blir utbrente når de forsøker å levere det umulige.
Denne innrammingen flytter ansvaret. Slik Sagrilla ser det, er utbrenthet ikke et teamproblem – det er et planleggingsproblem. Noen lovet en leveranse uten å bekrefte at ressursene, kompetansen og definisjonene av suksess var på plass for å støtte den. Teamet arvet gapet og har jobbet for fullt med å lukke det siden. «Mye av utbrentheten jeg ser, skyldes dette misforholdet», sier han.
Misforholdet er utbredt i prosjektstyrte organisasjoner. Salgsteam inngår forpliktelser som leveranseteam må innfri. Ledelsen setter tidsfrister basert på markedspress snarere enn teamets kapasitet. Suksesskriteriene forblir vage fordi spesifisering ville tvinge frem ubehagelige avveininger. Resultatet er et team som ikke kan lykkes – ikke fordi de mangler talent eller innsats, men fordi betingelsene for suksess aldri ble etablert. Å sette disse betingelsene på prøve er ikke et trivselstiltak. Det er en strukturell korrigering.
Begynn med kultur, mål endringen
Utbrenthet er et kulturelt resultat.
James Lloyd, konsulent innen digital strategi og AI-transformasjon, peker på den dypeste og vanskeligste variabelen. «Utbrenthet stopper fremdriften», sier han. «Den klart største årsaken til utbrenthet er kultur, som tilfeldigvis også er det vanskeligste å endre i en organisasjon, og samtidig den klart viktigste drivkraften for at transformasjonsinitiativer skal lykkes.»
Det er svaret ingen ønsker å høre, fordi kultur endres langsomt og er umulig å rette opp med ett enkelt tiltak. Men Lloyds tilnærming er pragmatisk snarere enn filosofisk: «Det første tiltaket bør være å ha en samtale med teamet, identifisere smertepunktene og problemene deres, opprette KPI-er og gjennomføre endringer ved hjelp av en ovenfra-og-ned-tilnærming. Deretter måler man resultatene basert på de opprinnelige KPI-ene og gjentar prosessen til det skjer en forbedring.»
Disiplinen i denne rekkefølgen er verdt å merke seg. Den starter med å lytte – ikke med spørreundersøkelser eller arbeidsmøter, men med å snakke med menneskene som utfører arbeidet og høre hva de sier. Den går videre til måling, fordi kulturelle problemer som ikke tallfestes, er kulturelle problemer som aldri blir prioritert. Og den krever eierskap fra toppen, fordi kultur ikke endres fra midten. Den endres når ledelsen bestemmer at den skal endres, og deretter forplikter seg til den lite glamorøse syklusen med å måle, justere og måle igjen.
Skap rom for kontakt
Isolasjon tapper oss for krefter.
Anthony E. Tuggle, CEO og grunnlegger av TAG US Worldwide, fokuserer på noe de andre konsulentene antyder, men ikke setter direkte ord på: teamets menneskelige vev. «Jeg ville prioritert teambygging og skapt rom, for eksempel et forum der meningsfulle forbindelser kan oppstå og bli det positive vevet som kan bygge opp kulturen igjen», sier han. «Verdien av et miljøskifte, der folk kan omgås, koble av og bygge fellesskap, kan ikke overvurderes.»
Det er lett å avfeie teambygging som et mykt tiltak, særlig sammen med de strukturelle anbefalingene i denne artikkelen. Men Tuggle beskriver ikke tillitsøvelser og bli-kjent-aktiviteter. Han beskriver noe mer grunnleggende – bindevevet som gjør det mulig for et team å tåle press uten å gå i oppløsning. Utbrente team lider ikke bare av for mye arbeid. De lider av isolasjon. Folk slutter å samarbeide og begynner bare å eksistere side om side. Kommunikasjonen blir redusert til det rent transaksjonelle. De uformelle relasjonene som en gang gjorde vanskelige uker overkommelige, brytes ned under vedvarende press.
Å skape rom – fysisk, tidsmessig eller emosjonelt – for at disse forbindelsene skal bygges opp igjen, er ikke en erstatning for å løse arbeidsmengden eller tydeliggjøre forventningene. Men uten det har de strukturelle løsningene ingen grunn å bygge på. Et team som har mistet fellesskapsfølelsen, kommer ikke tilbake bare fordi møtemengden ble redusert med tjue prosent. De trenger en grunn til å tro at teamet igjen er verdt å investere i.
More Articles
Definer hva «viktig» betyr på nytt
Når alt er en prioritet, er ingenting det.
Kory Kogan, visepresident for innholdsutvikling i FranklinCovey, finner årsaken til utbrenthet i et ord som alle team bruker, men nesten ingen definerer. «Når jeg ser utbrenthet, ser jeg umiddelbart på hvordan vi/teamet definerer «viktig»», sier hun. «I kunnskapsarbeid betyr dette ordet noe forskjellig for alle, noe som raskt fører til at alt blir viktig. Det gir konkurrerende prioriteringer og overbelastning av alle de gale grunnene.»
Observasjonen er presis. Uten en felles definisjon av hva som er viktig, får alle forespørsler fra interessentene like stor betydning. Alle initiativer haster. Alle tidsfrister er reelle. Teamet blir ikke utbrent fordi arbeidet er vanskelig. De blir utbrent fordi de prøver å gjøre alt samtidig, uten noen mekanisme for å avgjøre hva som skal utsettes, forsinkes eller droppes.
Kogans tiltak er direkte: «Mitt første tiltak er å begrense fokuset til noen få målbare resultater og samordne teamet rundt det som faktisk er viktigst – og sørge for at vi har språket og tryggheten til alltid å fastslå og bekrefte hva som er viktigst, mindre viktig og ikke viktig, slik at vi holder fokus, unngår utbrenthet og får gjort noen fantastiske ting.»
Uttrykket «språk og trygghet» spiller en avgjørende rolle i denne setningen. Å begrense fokuset krever evnen til å si nei – eller i det minste ikke nå – til interessenter som mener at deres prioritet bør være teamets prioritet. Denne evnen finnes ikke med mindre ledelsen skaper forutsetningene for den. Team trenger en eksplisitt tillatelse til å nedprioritere, og de trenger et felles rammeverk for å ta disse beslutningene uten å måtte ta dem opp til ny vurdering hver uke.
Mønsteret bak hvert svar
De sju svarene i denne artikkelen dekker ulike områder – analyse, fordeling av arbeidsmengde, reduksjon av møter, forventningsstyring, kulturendring, fellesskapsbygging og samordning av prioriteringer. Men de deler en strukturell logikk som det er verdt å sette ord på.
Ingen av disse konsulentene anbefaler å legge noe mer på et utbrent teams arbeidsliste. Ikke et nytt verktøy. Ikke en ny prosess. Ikke et nytt initiativ. Alle anbefalingene er enten en reduksjon – færre møter, færre prioriteringer, færre urealistiske forpliktelser – eller en korrigering: omfordeling av arbeid, ny definisjon av hva som er viktig, og gjenoppbygging av forbindelser som har blitt svekket.
Dette er innsikten organisasjoner oftest overser. Utbrenthet løses ikke ved å gi folk flere ressurser til å utføre det samme uholdbare arbeidet. Det løses ved å endre forholdene som gjorde arbeidet uholdbart i utgangspunktet. Det betyr færre prioriteringer, ikke bedre verktøy for prioritering. Færre møter, ikke bedre møteagendaer. Tydeligere forventninger, ikke flere motiverende budskap.
Konsulentene i denne artikkelen er enige om én ting til, selv om de uttrykker det på ulike måter: utbrenthet er alltid et ledelsesproblem før det er et teamproblem. Teamet er overflaten der utbrentheten blir synlig. Forholdene som skapte den, ble fastsatt lenge før noen begynte å føle seg utmattet. Den første endringen er i alle tilfeller at noen med myndighet ser ærlig på disse forholdene og bestemmer seg for at noe må vike.
Vil du ha flere innsikter fra eksperter som de som er omtalt i denne artikkelen? Registrer deg for en gratis DPM-konto for å få tilgang til utallige maler, artikler og andre ressurser kuratert av eksperter.
