Innovazione vs. Rischio: Come una ex dirigente Mastercard progetta la strategia AI

Galen Low: Quando si parla di trasformazione AI nel mondo degli affari, chiunque può essere innovativo? E se sì, quali sono gli ingredienti e le circostanze che possono favorire l’innovazione?

JoAnn Stonier: L’innovazione è un muscolo che bisogna allenare come qualsiasi altro, quindi, mentre penso che chiunque possa essere addestrato a essere innovativo, non credo che sia una capacità innata per ogni singolo professionista d’azienda.

Galen Low: Non posso non chiederti della tensione tra innovazione e rischio, perché tutto il clamore sull’AI dice che tutto è possibile, ma questo non significa che nella pratica possiamo semplicemente ignorare il rischio.

JoAnn Stonier: Penso davvero che per rischio e innovazione serva equilibrio, giusto? Hai comunque un’organizzazione da gestire. Hai clienti da soddisfare. In questo momento in cui stai trasformando verso la prossima generazione di qualunque cosa sarà la tua azienda, ma vuoi gestire i rischi in modo da non danneggiare il business di base. Quindi gestire i rischi della tua strategia, dove vuoi arrivare e applicare quella strategia aziendale poi all’AI, alla tecnologia, alle strategie HR, penso sia davvero fondamentale perché allora puoi creare una roadmap di trasformazione.

Galen Low: Perché il design thinking è più importante che mai nel mondo del business attuale?

JoAnn Stonier: Stai mettendo strumenti nelle mani dei tuoi dipendenti che non hanno mai avuto prima, che possono utilizzare più velocemente. Così i tuoi collaboratori possono creare agenti che svolgono una serie di compiti, e se non hai dato loro nessuna istruzione progettuale su come questi agenti sono creati o su come può essere utilizzata l’AI generativa, ti stai facendo un disservizio.

Galen Low: Benvenuto a Il Podcast del Digital Project Manager—lo show che aiuta i delivery leader a lavorare meglio, gestire i progetti in modo più fluido e guidare i team con sicurezza nell’era dell’AI. Sono Galen, e ogni settimana esaminiamo strategie reali, tendenze emergenti, framework comprovati e qualche storia di guerra dalle prime linee dei progetti. Che tu stia guidando progetti di trasformazione massicci, organizzando i flussi di lavoro AI, o semplicemente cercando di tenere sotto controllo il caos, sei nel posto giusto. Iniziamo.

Oggi parliamo della tensione intrinseca tra innovazione e rischio e del ruolo che il design thinking può avere nella strategia di trasformazione AI. Esamineremo come le aziende avverse al rischio possano costruire una cultura dell’innovazione dalla prima linea fino al consiglio di amministrazione. E analizzeremo anche alcune tattiche per rimanere innovativi quando nessuno può davvero sapere come sarà il mondo tra 10, 5 o anche solo 2 anni.

Con me oggi c’è JoAnn Stonier, Principal e Proprietaria di Design at Work ed ex fellow di Data e AI presso MasterCard. JoAnn è una esperta di dati e stratega globale che ha sviluppato strategie e gestione dati aziendali che garantiscono l’innovazione dei dati navigando i rischi correlati. Ha ricoperto ruoli che vanno da Chief Operations Officer e Chief Privacy Officer in American Express, a Chief Data Officer e Fellow di AI e Data in MasterCard.

È anche docente presso la Carnegie Mellon University, dove insegna strategia e operations a professionisti del settore e a militari tramite il suo programma CDAIO. Ah, ed è anche professoressa a contratto al Pratt Institute, dove insegna diritto aziendale, proprietà intellettuale e strategia d’impresa nel master in management del design.

Ma la sua vera passione è il design e in ciò che potrebbe sembrare un tassello che non si incastra insieme alla laurea in legge e alla lunga carriera nei servizi finanziari. La compagnia di JoAnn, Design at Work, è uno studio di interior design con sede a New York che offre servizi sia a clienti commerciali che residenziali. Ma più avanti in questa puntata vedremo perché non è così strano come potrebbe sembrare.

JoAnn, grazie per essere qui con noi oggi.

JoAnn Stonier: Grazie, Galen. Un piacere essere qui.

Galen Low: Ho scritto la tua introduzione e ho pensato, c’è così tanto da raccontare. Avrei potuto accorciarla, ma non ti renderei giustizia. Grazie per essere qui.

JoAnn Stonier: È l’introduzione più esaustiva che mi sia capitata da tempo, mi ha davvero fatto sorridere.

Galen Low: Bene, quella era un’intera puntata già così. Scherzi a parte, sono felice di parlare con te. Abbiamo già chiacchierato in passato, anche poco prima di questa intervista.

So che ci sono molte direzioni in cui portare questa conversazione. Sei una fonte di conoscenza, ma, giusto per restare ancorato, ecco una piccola roadmap che ho disegnato per noi oggi. Per iniziare, vorrei il tuo parere caldo su una grande domanda che i miei ascoltatori vogliono sapere.

Ma poi, vorrei approfondire e parlare di tre cose principali. Primo, il ruolo del design thinking nella strategia aziendale e perché sta diventando ancora più importante nell’era dell’AI. Poi, vorrei esplorare i modi in cui team e organizzazioni possono costruire una cultura di innovazione e gestione del rischio senza sentirsi in difficoltà rispetto alla concorrenza.

Infine, vorrei la tua prospettiva su come sarà il futuro dopo le prime ondate di trasformazione e i prossimi salti della tecnologia AI. Chi avrà vinto e chi avrà perso, cosa ne pensi?

JoAnn Stonier: Domande davvero facili.

Galen Low: Sì, sì, chiacchierata da bar, insomma! Un tipo di discorso che si fa comunemente.

Davvero voglio attingere a tutto questo sapere perché sei qualcuno che ha un’enorme esperienza su temi che oggi sono super attuali in ogni settore, specialmente nei settori regolamentati, soprattutto nei servizi finanziari. Ma prima di entrare nel dettaglio, voglio partire da una domanda importante.

In questo momento, le aziende di ogni settore, e a maggior ragione quelle regolamentate come i servizi finanziari, stanno tentando di trasformare i rispettivi modelli di business per tenere il passo con i competitor, in mezzo a una disruption guidata da AI e non solo. Sappiamo tutti queste cose, ma se l’innovazione negli ultimi decenni viene venduta come vantaggio e come aspirazione per aziende e professionisti, il terreno di gioco non è sempre così livellato come si pensa.

Quindi la mia domanda è: quando si parla di trasformazione AI nel business, chiunque può essere innovativo? E, se sì, quali sono gli ingredienti e le circostanze che possono favorire l’innovazione?

JoAnn Stonier: Domanda interessante. Penso che l’innovazione sia un muscolo da allenare come gli altri. Quindi, sì, chiunque può essere addestrato all’innovazione, non credo però che sia una dote innata per ogni professionista.

E se ci pensiamo, molti leader senior sono stati formati per pensare ai rischi. Vengono da settori come la finanza, che gestisce denaro, e tendiamo ad essere avversi al rischio di perdere soldi. Oppure avvocati, che sono avversi al rischio di infrangere la legge.

Poi abbiamo i laboratori di innovazione dove mettiamo gli innovatori e le menti creative. O il marketing e la pubblicità, a seconda del settore. Se sei nell’intrattenimento o nelle comunicazioni, magari sei più orientato all’innovazione, almeno così si pensa.

Ma credo che innovazione significhi guardare le cose con occhi nuovi e provare a capire cosa sia diverso nella direzione in cui stai andando rispetto ad oggi. Cosa cambia del tuo modello di business? Cosa cambia della tua catena del valore? In questo momento, come hai detto tu, sta cambiando tanto, e non solo per l’AI.

L’AI è lo strumento che ci spinge verso più cambiamenti. Che sia AI agentica, generativa, il tuo luogo di lavoro cambierà. Come usi le persone cambierà. Come usi la tecnologia cambierà, come i tuoi clienti vorranno consumare prodotti e servizi cambierà. E abbiamo già vissuto molti cicli di cambiamento.

Abbiamo visto le attività diventare meno fisiche e più digitali. Basta vedere qualsiasi stagione degli acquisti. La gente compra di più online che in negozio. Se sei un retailer e lo capisci, la domanda è: come vuoi cambiare quel mix?

Come vuoi bilanciare il desiderio di vivere ancora una bellissima esperienza in negozio, ma anche soddisfare la volontà di acquistare online? Quindi innovazione, sì, penso la possa fare chiunque. Le persone hanno bisogno di formazione, sì. E penso anche che abbiano bisogno del permesso di essere creative.

Ed è più difficile quando molti dirigenti hanno lasciato dietro la creatività ai tempi dell’istruzione e non l’hanno più coltivata, troppo presi a gestire i rischi aziendali.

Galen Low: Mi piace molto questo concetto del muscolo.

Leggevo su LinkedIn che non bisogna mai paragonare la tua partenza con il percorso fatto da un altro. A volte siamo lontani dal lato creativo, magari per i lavori o i settori in cui ci troviamo.

E, sì, nella quotidianità possiamo essere meno creativi, più vicini o più lontani da quell’aspetto. C’è anche atrofia, anche chi l’aveva prima, deve ricostruirla da zero, e gli altri saranno in fasi diverse.

Anni fa, lavoravo in una società di consulenza con un innovation hub. All’inizio ero scettico e poi ho capito che serviva proprio come una palestra dove i team executive potevano allenare quel muscolo.

JoAnn Stonier: Un po’ di libertà, di spazio per allontanarsi dal già visto e sperimentare.

Abbiamo bisogno di ciò che funziona, certo. Abbiamo azionisti, pubblico investitore, dipendenti e clienti: dobbiamo ottenere risultati. È il motivo per cui esiste il business, no? Vogliamo risultati eccellenti.

Quindi l’innovazione richiede un po’ di rischio, perché proverai cose nuove, magari non funzionano al primo colpo, il primo prototipo può essere tremendo e solo al secondo o terzo tentativo arriva il cambiamento. Ma serve recuperare il senso del gioco e della sperimentazione.

Così si può progettare la classica trappola per topi migliore. Ora che l’AI permette di iterare più velocemente con l’innovazione, è il momento di liberare questo pezzo di strumenti creativi.

Galen Low: Mi è piaciuto anche l’ecosistema che hai descritto. Non è solo una questione top-down. Ci sono anche i comportamenti dei clienti, le aspettative, quelle “liquid expectations”.

Bellissimo l’esempio dello shopping online. Ricordo il periodo natalizio, la gente in fila con i gomiti alzati e ora non vado in negozio da decenni. Le aspettative cambiano e sono un altro motore.

JoAnn Stonier: Esatto. E non solo delle aspettative dei clienti, ma anche di fornitori, dipendenti, di cosa vogliono e desiderano. Tutto ciò ha cambiato il contesto lavorativo. Prima dell’AI, si parlava di COVID e della richiesta di ambienti diversi di lavoro.

E ci siamo adattati. C’è sempre un cambiamento per cui si innova. Oggi, c’è una confluenza straordinaria di cambiamenti ed è sempre più importante essere innovativi, e farlo anche velocemente.

Galen Low: Vorrei approfondire più avanti. Hai accennato più volte alla struttura organizzativa e a ciò che leadership e dipendenti devono fare. Voglio tornarci. Prima, però, spieghiamo la tessera del puzzle che sembra non incastrarsi: tu, con la passione per il design, sei diventata un’esperta di dati e AI nei colossi della finanza per poi tornare al design. Raccontalo ai miei ascoltatori.

JoAnn Stonier: È vero, nel descrivere la mia carriera c’è un elemento che sembra fuori posto, ma ora più che mai ha senso.

Ho tanti titoli di studio perché mi annoio facilmente! Informatica, economia, giurisprudenza… e mi sono tornati utili: ho iniziato come auditor informatico, sono stata analista finanziaria, ho lavorato su reingegnerizzazione ed efficienza e ovviamente nella legge. Ma diventando responsabile privacy, mi sono esposta ai dati.

I dati come materia prima di nuovi prodotti grazie a Internet: tutto è diventato digitale e bisognava proteggerne la riservatezza. Quindi, ero un avvocato con questi background,

ma avevo anche una laurea in design, presa dopo gli attentati dell’11 settembre. Da piccola, amavo l’arte e avevo fatto domanda per una scuola artistica, ma i miei genitori mi mandarono in un liceo tradizionale. Dopo l’11 settembre, lavorando allora in American Express, mi sono chiesta cosa non avessi mai coltivato: era arte e design. Così ho frequentato una scuola di design di interni e ho preso la laurea.

Come si collega tutto questo? Imparare a progettare significa imparare a gestire vincoli. Progettare un interno vuol dire considerare dimensioni della stanza, budget, elettricità, finestre, pareti—ha tutto a che fare con parametri, gusti estetici… Non è diverso dal progettare un nuovo processo aziendale, con budget, vincoli, dipartimenti che possono o meno cambiare.

Grazie anche alla mia esperienza da auditor, sono brava a visualizzare. Il mio titolo in design mi aiuta a immaginare il futuro. Come costruire domani partendo da oggi, cambiando processi, serve molto pensiero progettuale. Quella laurea è la mia arma segreta per scoprire, progettare e consegnare (le 4D del design) prodotti e progetti nati da dati, analytics, tech, come se fosse una cucina o una sala conferenze per un cliente. Si fondono davvero.

Galen Low: Mi piace quel punto di vista… perché quando diciamo “creatività”, molti pensano che significhi assenza di vincoli. Invece, come nel design di interni, ci sono budget, requisiti, bisogna fare discovery e pensare dalla palette colori agli impianti.

Quella è la prospettiva giusta: creatività non vuol dire fare ciò che si vuole in modo anarchico. Non è il folle inventore solitario. È realizzare ciò che ancora non esiste, immaginare cosa potrebbe esserci, progettare una soluzione che risponda ai bisogni previsti.

JoAnn Stonier: Dico ai miei studenti di design del Pratt che quello è il loro superpotere: sanno vedere cose che gli altri ancora non vedono. È il lavoro del designer: immaginare ciò che non esiste. Ed è una skill ricercatissima in tempi di trasformazione. Quelli che hanno designer in azienda dovrebbero parlarci! Magari non sanno tutto di AI, ma se puoi combinare queste skill, sei fortunato. Io ho sia lato destro che sinistro del cervello attivo. Ma la trasformazione richiede vedere ciò che potrebbe esserci e di cosa hai bisogno. È stimolante lavorare così e scommettere su ciò che sarà, in modo replicabile e secondo principi da poter insegnare agli altri per costruire nello stesso modo.

Galen Low: Molte persone con cui ho lavorato—agencies orientate al design centrato sull’uomo—sono d’accordo: il design è fondamentale.

Hai citato il design thinking. Gli scettici spesso dicono che è solo un modo diverso di parlare di business fingendo di essere creativi. Io invece sono stato conquistato: è importante avere un linguaggio comune e obiettivi condivisi.

Chi lavora in agenzia e consulenza probabilmente ha creato la slide del double diamond almeno una volta! In altre parole, il design thinking non è nuovo, ma parlando con te non sembra affatto un’idea sorpassata: anzi, forse il periodo d’oro deve ancora arrivare.

Hai detto che oggi è più importante che mai: vuoi spiegarlo a fondo?

JoAnn Stonier: Secondo me, l’AI sta democratizzando la tecnologia. Ora puoi mettere strumenti potentissimi nelle mani dei tuoi collaboratori, che agiscono più velocemente.

Possono creare agenti che fanno una serie di compiti; se non hai dato istruzioni di design su come devono essere creati o su come si usa l’AI generativa, ti stai facendo un danno: ognuno progetterà a modo proprio, senza principi base comuni.

Il design thinking ti fa capire cosa importa e cosa no; ti costringe a chiarire i tuoi valori, come emergono nei prodotti e servizi, come collabori con tutti i partner rilevanti nell’AI. Tutto sta cambiando: lavorerai con aziende che sviluppano grandi modelli linguistici, nuovi strumenti, prodotti e soluzioni diversi, li offrirai ai clienti in modo diverso. Qual è il filo conduttore? Quali sono i requisiti progettuali dei tuoi interlocutori? Se non imposti alcune basi di design, rischi di dover cambiare tutto, sempre: questa è una debolezza competitiva. Invece il design thinking subito diventa un vantaggio strategico.

Hai già fatto parte di questo lavoro: hai valori, brand, attributi di brand… Non li hai ancora collegati all’AI in senso progettuale. Se lo fai, puoi accelerare la trasformazione e preparare le persone al futuro.

Galen Low: Breve pausa: vi parlo di un’offerta del nostro partner Toggl. Project manager, sapete che lo strumento sbagliato crea solo altro lavoro. La vostra soluzione di time tracking è davvero il vostro alleato? Toggl vi offre visibilità reale su in quali attività volano i minuti e i budget, senza burocrazia o microgestione. Facile, affidabile, a basso drama. Provatelo su get.toggl.com/dpm col codice DPM10 per il 10% di sconto.

Torniamo allo show. Mi ha colpito quando hai detto “sta livellando il campo”, pensavo fosse positivo—ed è vero—ma forse può essere un incubo privacy e dati se non metti paletti. Ognuno crea agenti a caso e ti trovi debiti di agenti non più utilizzati senza nessuna governance.

JoAnn Stonier: Ho una vignetta che mostra una persona davanti al computer che dice: “L’agente non funziona, stacco la spina”. Ma non funziona così! Mi è capitato in un laboratorio di innovazione: un agente stava andando fuori controllo e hanno semplicemente spento il computer. Mi hanno chiamato come se fossi un pronto intervento per agenti autonomi! Nessun paletto progettuale. Cosa vuol dire “human in the loop” davvero? Quando l’agente avrebbe dovuto verificare? Qual era la tracciabilità della creazione? Servono principi progettuali comuni, anche in laboratorio.

Galen Low: Mi piace l’idea di una hotline d’emergenza per il design thinking: JoAnn, cosa facciamo con tutti questi agenti “orfani”?

JoAnn Stonier: Potrebbe diventare la trama di un film horror: agenti senza controllo che imparano l’uno dall’altro… non voglio quel futuro. Il design è importante, davvero!

Galen Low: Parliamone: tu sei molto sia razionale che creativa, vieni da settori molto regolamentati. Parliamo di dare sì libertà creativa, ma non senza vincoli. Visti i tuoi titoli ed esperienza, non posso non chiederti della tensione tra innovazione e rischio, perché il clamore sull’AI dice tutto è possibile, ma non possiamo ignorare il rischio. Tempo fa hai citato la metafora del Push me pull you, il lama a due teste del Dott. Dolittle come analogia di questa tensione: vuoi spiegarci che mentalità e tattiche servono per bilanciare rischio e innovazione con successo?

JoAnn Stonier: Dobbiamo spiegare la metafora: mio padre mi leggeva dal libro originale di Dottor Dolittle. Alcuni animali erano veri, altri estinti, altri inventati, come il push me, pull you: un lama a due teste senza coda che andava avanti e indietro senza progredire. Da bambina ero affascinata, ma povero animale!

Credo sia la foto perfetta della tensione tra direzioni diverse in azienda.

Nel rischio e innovazione serve equilibrio: in questa epoca di innovazione ci sono molti ignoti. Come dicevo, devi sempre gestire l’organizzazione, i clienti, i prodotti, i dipendenti, mentre ti trasformi.

Guidare bene i rischi ti permette di non danneggiare il business base, tenere i clienti, il personale, capire che skill ti servono. Gestire il rischio strategico, l’AI, la tecnologia, l’HR è critico per la roadmap.

I rischi—cybersecurity, protezione dei dati, compliance, concorrenza—sono vincoli progettuali fondamentali, sono le buone pratiche. Capirli tutti—anche dai vari stakeholder dell’AI governance council—è fondamentale per costruire una strategia e fissare paletti a chi innova. Così anche agenti e innovatori lavorano entro limiti noti oggi e pronti ad adattarsi domani. Non è tensione: è relazione indispensabile.

Galen Low: E invece delle innovation lab, hai visto aziende dividere il business in “chi guida” e “chi gestisce”? Può creare squilibrio se solo una parte innova?

JoAnn Stonier: Dipende dalla cultura aziendale: hai bisogno di qualcuno che traini? Forse sì, specie nei contesti molto regolati. Ma quel modo di fare dovrebbe poi diventare cultura diffusa, non prerogativa di pochi “privilegiati” che poi il resto dell’organizzazione sopporta malvolentieri. Serve includere skill innovative dappertutto, anche tra chi si occupa di legale, HR… Tutti devono essere pronti all’AI. Includere e portare tutti avanti è vincente.

Galen Low: Sì, a volte serve l’acceleratore per fare sperimentazione rapida, ma poi bisogna che le nuove pratiche tornino al business più ampio: come una ricognizione, si sperimenta, si fa il punto e si condivide il risultato.

JoAnn Stonier: E bisogna anche poter fallire in sicurezza: in quel gruppo va bene sperimentare e sistematizzare gli apprendimenti, che poi servono ad altri team. Se serve sempre lo stesso funnel per innovare, però, può diventare un collo di bottiglia invece che un facilitatore.

Galen Low: Giustissimo. E sulla cultura dell’innovazione? Il “permesso” di essere creativi, l’accettazione del fallimento e la pressione dell’innovazione top-down: spesso anche chi siede in CdA non vuole restare indietro. Come portare tutti i livelli aziendali a una reale predisposizione organizzativa all’AI quando la comprensione è diversa per ciascuno? Come superare la “confidenza performativa” per andare al vero nocciolo?

JoAnn Stonier: Per la generative AI siamo ancora in full performance mode, per la agentic AI ancora di più. C-suite, CFO, CHRO, CMO, CEO vogliono capire per guidare meglio, senza dover programmare (a differenza del CTO!), ma serve comunque una comprensione minima. Anche nei Board si avverte la fame di capire come funzionano gli agenti. Faccio formazione su AI ai Board e noto la necessità di spazi sicuri per le domande. HR, per esempio, ora usa l’AI per mappare i talenti e prevedere le nuove skill. Cambia tutto, e serve che tutti—leader e operativi—abbiano consapevolezza.

Ma la governance in azienda è ancora molto gerarchica, e spesso i capi non sono in grado di dirimere i conflitti tra team sulle decisioni AI. È quello il momento di formazione e governance che serve oggi.

Galen Low: Spesso si sottovaluta la pressione sulle leadership: penso al nostro COO, Phil, che sembra sapere tutto di tutto. In realtà si tratta di un flusso di informazioni mirate. Abbiamo citato la differenza tra programmare e creare agenti: in passato tutto era IT, ora agenti si creano ovunque, anche in HR, e sono necessari nuovi paletti e consapevolezze.

JoAnn Stonier: Esatto, prima tutto era nel team tech, ora anche HR crea e usa agenti—che vedranno dati sensibili dei dipendenti. Serve capire chi controlla accessi, quali agenti vedono cosa… Quell’inclusione decisionale è la differenza di questa democratizzazione.

Galen Low: Vedi conflitto tra i reparti ora che la trasformazione AI coinvolge tutti?

JoAnn Stonier: Non ancora solo conflitto, ma la struttura organizzativa cambierà e gli agenti agentici ne saranno parte. Oggi pensiamo ancora agli agenti come customer service, ma domani saranno nel workforce. Ho sentito un relatore dire: questa è l’ultima generazione di leader con dipendenti solo “a base carbonio”. Presto i lavoratori saranno ibridi: agenti e umani. E gli agenti fanno attività trasversali, non vedono confini fra HR, marketing e finanza. Forse servirà ristrutturare ruoli e reparti, non subito ma presto.

Galen Low: Usiamo questo come esempio di futuro: come pensare la collaborazione e chi serve coinvolgere per prepararsi a workforce ibridi AI-umano? E quando è troppo presto per iniziare?

JoAnn Stonier: Bisogna già oggi collaborare in un AI governance council anche per l’AI generativa. Con l’AI agentica serve fare chiarezza su valori, identità aziendale, posizione di mercato, strategie di innovazione e rischio in modo trasparente e inclusivo. Non solo governance del rischio: chi siamo, dove vogliamo andare, cosa conta per noi, chi decide? Queste domande chiave servono prima possibile. Se non l’avete ancora fatto, il 2026 è già tardi! E occorre comunicarlo ai dipendenti, per consentire innovazione responsabile. Il playbook cambia: vista la velocità dei cambiamenti—tecnologici, politici, sociali, economici—è tempo di prepararsi sia come azienda che come persona. I miei studenti mi chiedono dove orientarsi: coltivate la curiosità e includete la tecnologia. Opporsi al cambiamento non serve: è condizione umana, e la costante è proprio il cambiamento.

Galen Low: L’essere umano, in fondo, è questo: essere curioso e accogliere l’onda del cambiamento. I valori aziendali spesso sono sottovalutati, ma in tempi di incertezza sono ciò cui ancorarsi. Se non vanno più bene, cambiateli! Meglio valori nuovi e veri che poster polverosi.

JoAnn Stonier: Chiedo sempre: come vuoi che la tua azienda sia percepita e ricordata? Da qui si costruisce tutto il resto: clienti, azionisti, dipendenti. Parti da qui.

Galen Low: JoAnn, grazie mille, è stata una conversazione illuminante. Per chi volesse saperne di più, dove può trovarti?

JoAnn Stonier: Ovviamente sul mio profilo LinkedIn (che non aggiorno sempre!). Sono anche affiliata con The Cantellus Group, e sto per aprire il mio sito joannstonier.com, visitatelo fra circa un mese e mezzo. Grazie, Galen. È stato un piacere, restiamo in contatto.

Galen Low: Sì, adoro le nostre chat! Includerò tutti i link nelle note dello show.

E con questo si conclude la puntata di oggi del Podcast del Digital Project Manager. Se vi è piaciuta questa conversazione, iscrivetevi. Per altri consigli, studi di caso e playbook, visitate thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l’ascolto.