Non il classico PMO dei tuoi genitori: Come riposizionare il tuo PMO e raddoppiare il tasso di successo

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere all'ascolto. Mi chiamo Galen Low e faccio parte di The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare esperti, più sicuri e meglio connessi, così da aumentare il valore della gestione dei progetti nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oggi affrontiamo un tema che spesso accende dibattiti accesi: qual è il ruolo di un PMO in un'organizzazione moderna, e perché molti pensano che sia solo una questione amministrativa? Abbiamo già iniziato a parlarne qualche episodio fa con Joe Pusz (anche conosciuto come PMO Joe), ma stavolta voglio approfondire le statistiche di un nuovo rapporto appena pubblicato da Capterra, audacemente intitolato "Avere un PMO raddoppia la probabilità di portare a termine con successo i progetti".

Con me oggi c'è l’autrice di quel rapporto e una delle voci più autorevoli del settore, Olivia Montgomery.

Olivia, grazie per essere tornata a trovarci.

Olivia Montgomery: Ciao Galen, ciao a tutti! Grazie infinite. Sono molto felice di essere qui e sì, di contribuire; quello che ha detto Joe è stato fantastico. Sono contenta di poter aggiungere qualcosa alla conversazione, quindi grazie.

Galen Low: Fantastico. E stai vivendo un anno importante. Ne stavamo parlando poco fa dietro le quinte. Dicevo che conoscevo Olivia prima che diventasse famosa. Sei stata ospite in tanti eventi PMI. Raccontami la cosa più entusiasmante che ti è successa negli ultimi mesi.

Olivia Montgomery: Sì, è stato davvero un grande anno. Sono molto orgogliosa di aver tenuto una sessione al PMI Global Summit dello scorso anno ad Atlanta. Davvero notevole! Si trattava di sfruttare l'intelligenza emotiva (EQ) nelle decisioni e nell'aumentare l'influenza. Mi sono concentrata sull’intelligenza emotiva, cosa significhi per i project manager e come possano svilupparla, visto che impatta concretamente il nostro lavoro.

Non solo sui progetti, ma anche sulla reputazione della gestione dei progetti, che in fondo è ciò che cerchiamo tutti. È stato entusiasmante ascoltare i keynote, imparare moltissimo, fare networking, raccogliere nuove idee per la ricerca, domande migliori da porre, e sono felice di continuare questo slancio.

Grazie per avermelo chiesto.

Galen Low: Mi piace molto il termine "reputazione del project management". Ci torneremo, credo. Forse prima che mi lasci prendere dall’entusiasmo: chi ci ascolta da tempo già conosce Olivia. Ma di recente il pubblico è cresciuto, sì, piccola autocelebrazione.

Perciò potresti raccontare un po' il tuo background e perché hai scelto di approfondire il tema dei PMO?

Olivia Montgomery: Ma certo. Attualmente sono principal analyst presso Capterra specializzata in project management. Sono in Capterra da oltre 5 anni, e mi occupo di fare ricerca, parlare con PM, leader, professionisti, capire le sfide, cosa funziona e cosa no, ricavare approfondimenti e dare raccomandazioni per far progredire la professione e crescere.

Prima di questo ruolo da analista, guidavo un PMO IT. Sono stata fortunata: avevo una squadra fantastica, abbiamo accompagnato l’azienda dalla dimensione privata a quella pubblica e il team è ancora oggi in ottima salute.

Questo si collega a perché volevo indagare sull'efficacia dei PMO. Ogni qualche anno misuro quanto funzionano davvero i PMO. Si sente parlare della “morte del PMO”, oppure che non servono più, ma ho sempre voluto capire se è davvero così. L’unico modo è fare sondaggi, interviste e studiare chi svolge il lavoro. Così abbiamo incluso PM con PMO formali, informali e senza PMO. Così possiamo mostrare cosa sia più efficace. E come si vede dal titolo, i PMO formali surclassano quelli informali e le aziende senza PMO. I dati parlano chiaro.

Sono entusiasta di condividerlo e credo che tanti project manager abbiano sperimentato un PMO che ha dato grande valore ai progetti e ai processi. Ma spesso manca la base dati oggettiva. Più riusciamo a offrire dati duri oltre alle sensazioni, più efficace può essere la nostra professione.

Galen Low: Mi piace, perché sembra quasi che tu stia validando un’intuizione coi dati. Parlando con le persone si sentono commenti tipo "i PMO sono vecchi, noiosi". Eppure sappiamo che la centralizzazione aiuta produttività, efficienza, allineamento.

E sì, parto già fazioso in questo dialogo. Ma vedo che chi ha gestito o gestisce PMO ne vede l’utilità. E abbiamo bisogno di dati per costruire la reputazione del PMO.

Olivia Montgomery: Esatto. E anche per capire perché sono più efficaci e da dove nasce la narrazione negativa. Nel report si tratta anche questo. Probabilmente dipende dai vecchi modelli, da stili di management comando-controllo con PMO impostati così, che finiscono per essere burocratici. Ma non è quello il loro valore reale. Oggi il PMO si sta riposizionando davvero nei suoi obiettivi e funzioni. Ci sono più opzioni, flessibilità e adattabilità da applicare, così da non essere più un PMO rigido e amministrativo, ma una struttura nuova con forze e debolezze diverse. Speriamo che questo aiuti anche i vertici più scettici, che magari pensano ancora al vecchio PMO.

No, oggi offre forze diverse e vogliamo farlo vedere: è un nuovo modo di lavorare.

Galen Low: Andiamo a fondo. Per me è la parola stessa PMO a creare problemi più che il concetto. Porta con sé preconcetti e stereotipi: sembra la polizia del project management, la struttura che detta regole per il bene comune. Ma tanti lo trovano noioso.

A volte basta il termine stesso per limitare la visione, senza permettere di andare oltre la sua fama. Potresti spiegare ai nostri ascoltatori qual è, secondo te, la definizione di PMO e che tipo di organizzazioni dovrebbero averne uno o trarne beneficio?

Olivia Montgomery: Volentieri. Il PMO per me è un gruppo centralizzato di persone—anche una sola o tante—che offre supervisione e guida di alto livello ai PM. Imposta le metodologie da usare, standardizza strumenti e modelli. Non dobbiamo perdere questi elementi chiave, perché la standardizzazione e le tecniche sono il segreto dell’efficacia.

Non bisogna sminuire la supervisione centralizzata, perché è il vero punto di forza. Inoltre, il PMO coordina sforzi, risorse, obiettivi aziendali in un quadro complesso. Il PM lavora sul proprio progetto, verso il basso, ma raramente ha il tempo o la visione strategica per occuparsi della pianificazione globale, come la sequenza dei progetti. Il PMO, centrale e focalizzato su efficacia e qualità, può fare questa orchestrazione, evitando sovrapposizioni e chiarendo le priorità.

Galen Low: Mi piace questa visione bidirezionale. Una cosa che mi colpisce è che tu lo veda come supporto ai project manager, non come vincolo o barriera. Spesso il PMO è percepito come il tetto, la scatola in cui stare. Non sempre è evidente il perché serva, perché non far andare avanti ognuno col suo metodo, secondo la sua bravura? Ma poi tutti i PM che ho incontrato si lamentano della difficoltà a vedere il quadro generale, a capire i cambiamenti strategici, mancando di quella visione superiore e supporto.

E poi, raggiungere gli obiettivi strategici richiede allineamento e coinvolgimento di tutti. È buffo: la parola PMO evoca rigidità, ma rappresenta anche la soluzione a molte mancanze dell’improvvisazione, rispetto a uno scenario dove si lascia tutto al caso.

Olivia Montgomery: Esattamente. Oggi le imprese affrontano obiettivi di crescita complessi, sono sommerse dai cambiamenti tecnologici—mai come ora si parla di intelligenza artificiale! E poi le condizioni economiche sono globalmente difficili. Così capita che anche solo un dirigente dia lo stesso input a tre persone diverse, in tre dipartimenti diversi: "ci serve un progetto AI". Se non c'è il PMO, tutti partono, magari usano le stesse risorse, puntano allo stesso risultato e tra errori di requisito e duplicazioni è un disastro. Il PMO è il punto di escalation che impedisce sforzi duplicati e assicura l’uso ottimale delle risorse.

Quando l’azienda è pronta per un progetto AI, vuoi una sola squadra potente, non tre divisioni che fanno la stessa cosa e buttano tempo. Questo si riflette nei dati: le aziende senza PMO subiscono ritardi importanti (oltre il mese), mentre quelle con PMO tendono a restare nei tempi previsti.

Quindi se vuoi che le tue risorse migliori siano assegnate ai progetti più importanti e allineate agli obiettivi aziendali, ci vuole coordinamento e confronto. Il PM esecutivo ha bisogno di supporto. Non basta che i manager lancino tra i corridoi “progetto AI!” senza la minima regia.

Galen Low: Eppure, sembra assurdo e invece è una storia ricorrente: progetti duplicati che nessuno sapeva dell’altro. In un’organizzazione, serve una regia, come nello sport: se ognuno corre verso la porta senza coordinamento non si segna, bisogna orchestrare e priorizzare. Ecco il valore aggiunto del PMO.

Parlando di dimensione aziendale: di solito si pensa che il PMO sia solo per le grandi imprese, ma chi non è così grande? C’è un punto di maturità in cui il PMO diventa sensato?

Olivia Montgomery: Sì, condivido. Per le grandi aziende il PMO è quasi scontato, non si può fare a meno di una regia centrale. Le piccole però possono trarre benefici dalla standardizzazione. L’indicatore chiave è quando si mancano spesso le scadenze o le aspettative: i dati dimostrano che qui il PMO è più efficace.

Le imprese senza PMO subiscono ritardi frequenti e lunghi, quelle con PMO risolvono i ritardi rapidamente, di solito entro una settimana. Se vedi che da te si manca spesso le deadline o che gli stakeholder non sanno qual è il loro ruolo, o le decisioni stentano, probabilmente sei pronto per un PMO, anche piccolo. L’aumento della complessità e del numero di progetti rende la regia ancora più necessaria, ma anche poche risorse possono giovarsi del PMO.

Galen Low: Mi piace questa prospettiva: non basta contare i progetti gestiti! Bisogna avere la maturità di capire che serve supporto, è un problema sistemico, non delle persone. E l’investimento può essere piccolo, anche solo una-due persone attente a creare coerenza.

Olivia Montgomery: Esattamente.

Galen Low: Veniamo al report. Molti pensano che il PMO sia noioso e amministrativo. Ma dalle risposte non è così: la funzione primaria non è compiti amministrativi, né governance, né sequencing. Puoi illustrarci le tre funzioni principali del PMO secondo il vostro studio?

Olivia Montgomery: Sì, quasi la metà dei PM intervistati con un PMO ha indicato come funzione principale la crescita aziendale tramite i progetti. È notevole e dimostra la capacità del PMO di partecipare alla pianificazione strategica, raccogliendo esigenze, aspettative e obiettivi dei leader aziendali. Se il PMO lead partecipa a questi tavoli, può trasferire quei bisogni nei team di progetto, verificando che portata, tempistiche e obiettivi siano allineati alle attese. Un PM impegnato operativamente non ha il tempo di analizzare se il prossimo progetto sia davvero orientato alla crescita dell’azienda.

Il secondo compito più citato è l’allineamento dei progetti con gli obiettivi aziendali: strettamente legato alla crescita, ma distintivo per la capacità di costruire relazioni di fiducia con gli stakeholder senior e comunicare come i metodi di gestione progetti possano supportare le strategie.

Terza funzione: risolvere problemi in escalation. Se manca un PMO, spesso il PM si trova isolato a dover affrontare conflitti, scope non condivise o carenze di risorse, magari ricorrendo a figure come il CTO per ogni grana—molto inefficiente. Il PMO è punto di escalation, offre supporto autorevole ai PM in caso di ostacoli e contribuisce a ridurre rielaborazioni e ritardi. La presenza del PMO porta chiarezza e aiuta nell’informare efficacemente gli stakeholder, motivo per cui le aziende con PMO commettono meno ritardi.

Galen Low: Una ragione concreta per investire nel PMO, risparmiando tempo prezioso. Tutte e tre queste funzioni traducono obiettivi strategici in attività concrete, danno contesto e risolvono criticità senza dover sempre ricorrere al top management.

Olivia Montgomery: Esatto. Se una decisione fondamentale va dal CTO, con un PMO che funziona e che gode di fiducia, quando si arriva a coinvolgerlo sa che hai fatto tutto il possibile prima di chiedere il suo intervento. La fiducia nel processo rende più sereno anche il coinvolgimento dei vertici.

Galen Low: Vero, non viene percepito come "ancora una volta una grana". Guardando la tabella dei dati, si vede che il PMO svolge ancora funzioni amministrative, ma ora sono meno centrali rispetto a crescita e allineamento. Quindi, quali sono le caratteristiche che rendono un PMO davvero strategico rispetto a uno mero ente amministrativo, o che bilancia bene entrambi gli aspetti? Cosa fa la differenza?

Olivia Montgomery: Ottima domanda. Un PM senza aiuto centralizzato difficilmente ha il tempo o il profilo per gestire sia i progetti sia le relazioni con gli stakeholder senior. Dove manca il PMO, i dati mostrano deadline mancate e stakeholder poco informati. Il PM avrebbe bisogno che un altro liberi il suo tempo: il responsabile del PMO dev’essere un partner strategico del top management, non solo operativo. Serve tempo per costruire queste relazioni e collaborare con i senior.

Galen Low: Mi inserisco qui: è significativo che spesso si abbia difficoltà a giustificare l’investimento su una figura “che non gestisce progetti”. Si crede che il project management sia solo esecuzione, non strategia. In tante aziende i VP PM continuano a gestire 5 progetti: sembra che solo così si esprima valore.

Ma il vero valore è avere qualcuno con sensibilità da PM per tradurre strategie, costruire fiducia e coesione trasversale a tutta l’azienda, e facilitare la trasformazione. Serve anche investire in reputazione del PMO, per dimostrare che non è quella struttura statica, noiosa e costosa che si pensa spesso.

Nel report emerge chiaramente che il PMO è uno snodo strategico, che aiuta il business sia esecutivamente che concettualmente.

Olivia Montgomery: Esatto. E se ti affidi al tuo PMO lead, costruiscilo su misura per la tua azienda. Non partire avendo già deciso tutto: lavora assieme ai vertici per capire di cosa hanno bisogno o cosa invece non vogliono. Ad esempio, il PMO può essere uno strumento per inquadrare diversi tipi di progetti. Non deve essere taglia unica o troppo rigido: anzi, va flessibilizzato secondo la cultura aziendale, con senior leadership coinvolta. Così il PMO nasce già con sostegno.

Se in azienda spopolano team “incubatore” super agili, senza regole o PM designato—team orientati all’azione senza moduli da compilare—vale la pena capire il loro senso, parlare con chi li guida, e magari definire insieme un project type minimale che richieda solo pochi output. Vuoi essere alleato di questi team, non ostacolo, altrimenti ti bypasseranno.

Quindi, invece che “vendere” il PMO, sviluppalo condividendo la sua natura, così che calzi a pennello con l’azienda e abbia il giusto sostegno.

Galen Low: Mi piace l’idea dei "tracciati" per le diverse tipologie progettuali. Coerenza sì, ma non omologazione totale: l’importante è l’adattamento. Per ogni tipo di progetto cambia il livello di formalizzazione. L’approccio “uguale per tutto” sarebbe insensato! Piuttosto, è meglio sostenere la produttività dei team ovunque siano, offrendo solo i binari e i limiti necessari.

Olivia Montgomery: Perché spesso non vogliono affatto un PM, e se lo imponi, ti aggirano.

Galen Low: Esatto. Meglio essere parte della soluzione che essere visti come l’ostacolo.

Spesso si dice che i team incubatore funzionano perché sforniti di burocrazia, ma il rischio è la confusione e la duplicazione a scapito degli obiettivi aziendali e delle risorse. Se tutti lavorano in modo anarchico, l’impatto è negativo. Quindi servono criteri per scegliere il metodo e il supporto adatto, bilanciando flessibilità e governance.

Olivia Montgomery: Bisogna chiedersi: “Cosa serve davvero da un team incubatore?” Se stanno facendo bene, non cambierai la loro natura, ma forse puoi chiedere loro di tracciare le attività su un tool di project management, solo per documentare e avere storico. A volte basta solo un project plan e definire chiaramente risorse e obiettivi. Va discussa la quantità minima di struttura necessaria.

Attenzione però a non essere talmente flessibili da dimenticare le fasi di pianificazione e chiusura. L’errore classico è focalizzarsi troppo sull’esecuzione, trascurando la documentazione, che invece serve dopo mesi quando torna una domanda o serve un audit. Questo è il senso della flessibilità: sostenerli senza rallentarli troppo, ma chiedere il minimo essenziale.

Magari bastano un project plan iniziale e documenti di chiusura. Se un membro chiave lascia, serve materiale per istruire chi subentra. Si può creare un percorso graduale: progetti light, moderati, e, al crescere della complessità o dei costi, tracciati con più regole. Qui la leva sul top management aiuta, per far sì che progetti più complessi passino obbligatoriamente a percorsi più strutturati.

Galen Low: L’idea di cominciare in piccolo, con criteri chiari per salire di livello, è la chiave. Se gestisci un PMO, non fare la “coperta bagnata” che soffoca la crescita, ma sii partner dello sviluppo, supportando i rischi e trovando il giusto equilibrio tra controllo e velocità innovativa.

Olivia Montgomery: Certo, puoi anche documentare l’ambiguità se la cultura aziendale è molto orientata ai processi. Se c’è un team "incubatore" che fa faville fuori da ogni schema, puoi accordarti su quali rischi accetti—ad esempio l’incertezza della timeline—e annotarlo formalmente per avere chiarezza e consapevolezza condivisa. Se però alcuni stakeholder pretendono timeline precise, allora si passa al sistema successivo di maggiore maturità. Così rimani flessibile senza perdere di vista le esigenze dei tuoi “clienti interni”, fornendo solo ciò che serve e niente di più.

E ricordati sempre di supportare il tuo “te stesso del futuro”: tra sei mesi qualcuno chiederà perché è stata presa una decisione, e dovrai avere accesso alla documentazione. Mai essere lasciati soli con la responsabilità finale.

Galen Low: Ottimo. Ultima domanda.

Olivia Montgomery: Già l’ultima?

Galen Low: Eh sì. Ma ti riavremo presto qui, promesso. Nel tuo lavoro di ricerca, cosa ti ha stupito di più?

Olivia Montgomery: In realtà diverse cose. Non credevo che i PMO sarebbero emersi così efficaci, pensavo magari solo in certi settori, tipo la pubblica amministrazione. Invece, trasversalmente, le aziende con PMO hanno stakeholder informati cinque volte più spesso di chi non li ha. Ho controllato i dati tante volte: cinque volte tanto! Questo è notevole, perché la gestione degli stakeholder è un pilastro del project management e richiede molto lavoro.

Il PMO consente ai PM di avere stakeholder informati, che prendono decisioni migliori e supportano meglio l’avanzamento dei progetti. Questa consapevolezza riduce i ritardi e le incomprensioni. Anche la classifica degli ambiti principali dei PMO mi ha fatto molto piacere: pensavo che il controllo dei template avrebbe primeggiato, invece no. Credo sia una tendenza che vedremo ancora diminuire, mentre il valore strategico di PM, progetti e PMO continuerà a crescere.

Nei prossimi anni, con i tool digitali sempre più intelligenti e automatizzati dall’AI, il peso delle attività amministrative scenderà ancora e i PM potranno concentrarsi sulla leadership e la relazione, l’approfondimento degli obiettivi aziendali. Serve tanto tempo per capirli perché cambiano in continuazione! Già ora si vede che il ruolo strategico cresce d’importanza mentre le funzioni meramente amministrative vanno nel dimenticatoio.

Galen Low: Quello che adoro di tutto questo è che il vero filo conduttore è la comunicazione tra persone: chiarezza, confronto, coordinamento e allineamento. Mentre la tecnologia si prende carico sempre più delle attività amministrative, la vera competenza richiesta resta la capacità di allinearci sugli stessi obiettivi e far accadere ciò che serve.

Sembra banale, ma oggi è il vero limite e lo si apprezzerà sempre di più, in ambito professionale e personale. Gli esseri umani fanno la differenza.

Olivia Montgomery: Qualche ingegnere software (parlo dal punto di vista IT che è il mio ambito) sta iniziando a dire che l’Agile ha generato una microgestione del lavoro. Ogni giorno si compila il ticket JIRA, ogni giorno meeting per parlare dei ticket. Così si restringe il focus e si ha meno spazio per la strategia. Il PMO potrebbe riportare la visione dall’alto. Non sono ingegnera, quindi non so se ci stiamo allontanando subito dalla microgestione, ma resta la necessità di qualcuno con una visione strategica, perché non si può rimanere schiavi dei task e dimenticare la crescita aziendale.

Più attenzione alle persone, meno al "quale task svolgi oggi?", più a "come contribuisce il tuo lavoro all’obiettivo del progetto?" e meno meeting inutili, più strategia e relazioni.

Galen Low: Basta essere meccanici. Quello lasciamolo ai robot.

Olivia Montgomery: Esattamente! E stanno diventando sempre più bravi. Significa che ora è il momento giusto per sviluppare le competenze di people management.

Galen Low: Boom. Olivia, grazie per essere stata con me oggi. Adoro averti nel podcast. Metterò il link al report nelle note dell’episodio. È una lettura agile, piena di dati utili – consigliatissimo per capire il ritorno e il potenziale di un PMO ben funzionante, orientato agli obiettivi e alla crescita collaborativa.

Olivia Montgomery: Esatto. Grazie mille Galen. Sono davvero lieta di poter condividere ciò che emerge dalla ricerca, e felice che sia positivo e stimolante. Spero possa ispirare nuove idee tra chi ci ascolta. Sono felice e grata di dare il mio contributo alla community dei PM, la mia preferita.

Galen Low: Ecco fatto! Se vuoi partecipare alla conversazione con più di mille project manager appassionati, unisciti al nostro collettivo: vai su thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. E se ti è piaciuto l’episodio, iscriviti e resta in contatto su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l’ascolto!