Come capire quando la tua squadra è davvero al limite (e quando assumere)

Galen Low: Cosa possono fare i responsabili di team e progetto quando le vendite vogliono vendere di più, ma le squadre dicono di essere al limite?

Brandon Llewellyn: Se il tuo team si sente al massimo, ma la leadership pensa che si possa fare di più e i dati ti dicono che il team è al completo, beh, allora siete pieni e chiudete la porta per dedicarsi a nuovi lavori. La leadership ha la sensazione che dovremmo prendere altro, la squadra si sente piena e i dati indicano che possiamo fare di più. E allora?

Galen Low: Mi piacerebbe che mi raccontassi il tuo processo per pianificare la capacità e misurare l’utilizzo.

Brandon Llewellyn: Quando segui la capacità di una persona, hai bisogno di tre input. Ti serve una persona che stai seguendo, delle date o intervalli di tempo, e una valutazione dello sforzo di lavoro in qualche modo. Il problema è che dovresti definire tempo stimato e date per letteralmente ogni singola cosa che fai in un progetto. Quindi la domanda è: come risolviamo questo? E la risposta è andando dall’alto verso il basso invece che dal basso verso l’alto.

Galen Low: Molte organizzazioni oggi devono giustificare nuove assunzioni spiegando perché l’IA non può fare il lavoro. Come possono le metriche di utilizzo del team essere presentate in modo da sostenere che in realtà servono più persone?

Brandon Llewellyn: Non vedo molto valore strategico o creativo che l’IA possa offrire in questo momento. Per la maggior parte, il valore che l’IA fornirà è—.

Galen Low: Benvenuti al Podcast del Digital Project Manager—il programma che aiuta i leader di delivery a lavorare in modo più intelligente, a consegnare meglio e a guidare il proprio team con fiducia nell’era dell’IA. Io sono Galen, e ogni settimana parliamo di strategie reali, nuovi strumenti, framework collaudati e, a volte, qualche storia di “guerra” dal fronte dei progetti. Che tu stia gestendo enormi progetti di trasformazione, coordinando flussi di lavoro IA o semplicemente cercando di tenere sotto controllo il caos, sei nel posto giusto. Iniziamo.

Oggi affrontiamo il dilemma della capacità vissuto dalle organizzazioni in crescita e come i dati possano aiutare a diagnosticare problemi di capacità e sostenere l’aggiunta di personale nel momento esatto in cui serve.

Con me oggi c’è Brandon Llewellyn, specialista in operations d’agenzia e Head of Delivery di Cirface. Brandon guida un team di consulenti che implementano Asana per aziende enterprise come PayPal, CloudFlare, MLB e i LA Rams. È responsabile della redditività dei progetti, bilanciamento dell’utilizzo delle risorse e ottimizzazione dei processi e dei flussi di lavoro di delivery.

Ma non lavora solo dietro le quinte, è anche in prima linea nella gestione di alcuni tra i più grandi rollout Asana mai fatti in Canada.

Brandon, grazie di essere qui oggi con me.

Brandon Llewellyn: Sì, grazie dell’invito Galen, felice di essere qui e non vedo l’ora di iniziare la conversazione.

Galen Low: Aspetto sempre con piacere le nostre conversazioni. Stavamo appena parlando dietro le quinte. Io e Brandon ci conosciamo da tempo, dai tempi di Parakeeto. Parliamo sempre di operations, progetti… Sono davvero felice d’averti qui, così da condividere alcune conversazioni e riflessioni.

Penso che tu ed io potremmo andare un po’ a zig zag nella nostra chiacchierata di oggi, ma, per sicurezza, ecco la roadmap che ho preparato per noi. Per cominciare, volevo affrontare una grande domanda che tutti si pongono, poi vorrei allargare la prospettiva e parlare di tre cose.

Innanzitutto, come le squadre possono diagnosticare accuratamente i problemi di capacità. Poi quali metriche sono davvero efficaci per alimentare la conversazione sulla capacità. Infine vorrei la tua opinione sul futuro della pianificazione della capacità e sul fatto che alcuni modi di usare l’IA possano cambiare l’equazione della capacità oggi e fra cinque anni.

Che ne pensi?

Brandon Llewellyn: Sì, ottimo. Proprio quello che avevamo pianificato. Non vedo l’ora.

Galen Low: Parto con la domanda difficile. Mi prendo un po’ di slancio. In generale direi che lo spazio consulenziale è difficile in questa fase. Tante agenzie cercano di crescere, ma il mercato è poco ricettivo.

La vera domanda è: cosa possono fare i responsabili di team e progetto quando le vendite vogliono vendere di più, ma le squadre dicono di essere al limite? Devono abilitare le vendite per far crescere il fatturato o difendere le proprie squadre, rischiando però che l’azienda ristagni o addirittura chiuda? E come fanno a sapere con certezza che la propria squadra è davvero al limite?

Ok, forse erano quattro domande.

Brandon Llewellyn: Sì. Rispondo punto per punto, ho tanti pensieri in merito. Il primo posto dove guardare sono le piccole “checklist” che puoi considerare prima di diagnosticare un problema: ad esempio guardare i dati.

Se il team si sente pieno, ma la direzione pensa si possa fare di più e i dati dicono che il team è pieno, allora siete pieni, chiudete la porta e andate su nuovi lavori, giusto? Presumiamo però che di solito non sia così. La leadership pensa di poter prendere altro.

La squadra si sente piena e i dati mostrano che si può fare altro. Quindi, l’altra cosa da controllare è il time tracking. Se il team salta qualche timesheet, se c’è poca compliance sul timesheet, fanno il lavoro ma non lo inseriscono nei fogli orari e quindi si sentono più impegnati (perché lo sono!) ma i dati dicono il contrario.

Quindi sono queste le due checklist. Se pensi che i dati siano buoni e la compliance sui timesheet è forte (com’è spesso), puoi iniziare a chiederti: qual è il vero problema? Perché il team si sente così impegnato e la leadership pensa possano fare di più? Nel mio approccio, guardo ai servizi offerti e cerco di capire cosa può causare questo sovraccarico.

Primo pensiero: quanto siete “prodotto-centrici” nei servizi? Se i tuoi producer e il team che eroga il servizio fanno lavori custom, serve molto più cervello. Pochi progetti, se sono custom e ci devi mettere tanto cervello, ti fanno sentire pieno.

“Productizzare” vuol dire templates dei servizi, sistemi solidi, eliminare parte dello sforzo mentale dietro le quinte. Ma se vendi solo custom, è molto più complicato. Secondo punto: grandezza della commessa. Se dai ai producer 10-20 clienti ma tutti piccoli, il solo cambio di contesto li distrugge. Hai 10 tempistiche diverse, 10 interlocutori diversi, 10 servizi diversi: è tutto custom e ti sentirai presto sommerso.

Quindi, se le commesse sono troppo piccole o il lavoro troppo custom, ti sembrerà di fare più fatica di quella reale.

C’è ancora una cosa: il problema “troppe mansioni” tipico delle piccole agenzie. Se una persona deve svolgere troppi ruoli, si genera un ulteriore cambio di contesto e, se ti aspetti che sia “mezzo producer”, dovresti probabilmente aspettarti più un “terzo di producer”, a causa dei continui cambi di mansione.

Questi sono i tre aspetti: se il team si sente troppo impegnato ma i dati dicono che c’è margine, prova a rendere più “standard” il servizio, aumentare la taglia delle commesse (meno progetti grandi invece che tanti piccoli), riduci le mansioni per persona facendoli lavorare là dove sono eccellenti. Questo è il mio consiglio.

Galen Low: Molto interessante il fatto che hai cominciato dal dato.

Se i dati dicono di no, nel mondo agenzia e consulenza la realtà è un po’ “morbida” e a volte la leadership deve spingere, non prendere tutto per oro colato, specie quando ci sono opportunità economiche. Mi piace la buona tenuta dei dati, ma mi piace anche come torni alla mente umana.

Alcuni punti che tocchi riguardano il continuo cambio di contesto, il focus… C’è la tendenza a pensare che possiamo “aggiungere” altri piccoli progetti (“c’è ancora spazio”), ma in realtà forse è meglio fare spazio per un “sasso” grande anziché aggiungere “sabbia” tossica: la sabbia diluisce il focus, aumenta l’amministrazione e le persone si trovano più sparse sullo stesso budget; crescere la taglia delle commesse può davvero aiutare la capacità. Era un punto di vista interessante.

Non solo: “Come faccio a far lavorare più velocemente la squadra?”, ma anche: “E se vendessimo progetti in un formato diverso che consenta di erogare più valore in un colpo solo senza ‘spalmare’ il team?” È un modo più efficiente di lavorare.

Brandon Llewellyn: Mi è venuto in mente ora: immagina un prodotto come una barretta di cioccolato. Hai 1kg totale, che può essere 100 barrette oppure un unico blocco da 1kg. Pensa a quante confezioni hanno le singole barrette: quello è il lavoro amministrativo che i piccoli progetti causano alla tua azienda. È l’amministrazione, la pianificazione, i cambi timeline, i nuovi stakeholder da ricordare, i cambi di dominio nei clienti… Tutto contribuisce a quell’impegno extra percepito dai producer. Abbiamo risolto così in Surface, vendendo recentemente un deal da 70k che sostituisce almeno 12-13 piccoli da 5k ciascuno. Il risparmio, solo così, è enorme per chi lavora nell’operativo.

Galen Low: Mi fai pensare alle merendine per bambini. Ogni dolcetto confezionato singolarmente è uguale a ogni progetto piccolo con molto overhead; un unico progetto grande invece ha meno “confezioni”, meno perdita di efficienza, più valore, più relazione con il cliente. E in agenzia si pensa: “Abbiamo venduto un big deal, avremo un margine enorme!”, ma non è che “infilzi” il cliente, è più intelligenza commerciale e operativa, più relazione con un solo cliente invece che tanti. Bello.

Brandon Llewellyn: Non sono d’accordo col pensare “è un grande deal, il cliente ci paga tutto l’anno”. È più: “Che ROI si aspettano e quello forniamo. Se ha senso, il prezzo non importa, conta il valore”.

Galen Low: Parliamo di metriche. Grande discussione in corso su come misurare la capacità. Nessuno ha una risposta uguale. In base alla tua esperienza, quali sono le metriche di capacità che realmente aiutano le squadre operative, e quali invece creano solo rumore?

Per esempio, la “utilization” è ancora una buona misura?

Brandon Llewellyn: Io guardo essenzialmente a tre numeri, solo quelli: utilizzo (“utilization”), tempo stimato vs tempo reale (in altre parole il budget di progetto) e capacità/tracciamento carico di lavoro.

Utilizzo e capacità sono simili: il primo indica cosa è successo davvero, il secondo è la pianificazione (previsionale). Tengo d’occhio entrambi ed entrambi hanno valore per me come Head of Delivery.

Vuoi approfondire uno di questi aspetti?

Galen Low: Vorrei approfondire utilizzo e pianificazione della capacità, cioè forecasting capacità (“resource casting”) vs uso effettivo. Vorrei parlare anche di “utilization” come misura delle ore fatturabili ma che non descrive tutto quello che fa una persona. Spesso si dice: “Arriva al 70/80% di billability” e così va bene per il business, ma non è detto che le persone non lavorino davvero anche se non tutto è fatturabile. Possiamo approfondire “utilization” vs capacity planning?

Brandon Llewellyn: Certo, cominciamo dalla capacità perché rappresenta la pianificazione. Noi usiamo Asana per tracciare la capacità. Quando controlli la capacità di qualcuno, ti servono tre input: la persona, le date o il periodo e lo sforzo stimato che serve (allocazione o stima tempo).

In Asana, ad esempio, se un producer è assegnato a un progetto, si può pianificare in due modi. Il primo è il “bottom-up resource planning”: definisci task per task chi fa cosa, quando e quanto tempo serve. Puoi generare report accuratissimi, ma è pesantissimo da gestire. Se cambia una stima, devi aggiornare tutto, altrimenti il report non è affidabile.

Serve definire tempi e date per ogni task di ogni progetto, ma secondo me rende i report poco affidabili perché nessuno segue davvero tutto. È troppo pesante. Quindi la soluzione è fare il contrario: “top-down”. Invece di dettagliare ogni task, si fa per ruolo: Sally (designer) o Brad (consulente strategico) hanno una certa disponibilità per progetto/periodo, tipo 15 ore su un mese. Ha molto più senso.

Galen Low: Sono grande fan del top-down. In agenzia tentavamo il bottom-up ed era ingestibile: dovevamo pianificare ogni minuto di tutti, senza conteggiare bisogni personali o cambi di contesto.

Ricollegandomi al discorso “productizzazione”: se templatizzi, è più facile vendere e poi il lavoro è meno impegnativo mentalmente, diventa ripetibile. Ma spesso si pensa: “Ora dobbiamo sapere quanto dura ogni task”, quindi bottom-up, per conoscere il tempo e poterlo moltiplicare se serve. È ancora efficace la productizzazione con il top-down?

Brandon Llewellyn: È questo il compromesso. Se vai troppo sul dettaglio, la capacità diventa difficile da tracciare; puoi trovare un equilibrio, ma se il tuo team riesce a mantenere la compliance va bene anche il bottom-up — se funziona. Ma di solito il top-down è più gestibile.

Galen Low: E poi, sono tutti individui, non robot! Non tutti lavoriamo alla stessa efficienza ogni giorno per 8-10 ore. Il top-down ha senso anche per la productizzazione: vendi valore, “ore di capacità”, non i granelli di sabbia (i task atomici). Il dettaglio non serve sempre, anche perché ogni cambio strumento o richiesta cambierebbe tutto. Preferisco calcolare una spiaggia, non i pesi dei singoli granelli.

Ora vorrei parlare invece di headcount: molti in community dicono che sono sempre impegnati eppure i dati non backano la sensazione. E spesso la direzione chiede, per ogni nuova assunzione, di dimostrare che l’IA non possa coprire. Come riesci, con buone metriche di utilizzo, a motivare l’aggiunta di personale umano invece che IA?

Brandon Llewellyn: Temi come assunzioni e utilizzo sono connessi. “Utilization” è semplicemente quante ore delle persone vanno su lavoro per i clienti. Se una persona lavora 40 ore a settimana, che percentuale è su progetti cliente? Se la direzione ti chiede se l’IA può sostituire un’assunzione, il discorso è che oggi l’IA porta valore più che altro tattico, non strategico o creativo. Forse tra sei mesi cambierà, ma per ora aiuta nei flussi, nel rendere efficienti e levare il lavoro meno interessante. Ma la parte strategica e creativa rimarrà all’umano. Dipende anche dal tipo di ruolo che vuoi coprire.

Galen Low: Quindi, se capisco, ad oggi l’IA è grande come aiuto alla produttività, ma non sostituisce davvero l’umano per la strategia e la creatività, e in molti casi non basta costruire un “agente IA” o “vibe code”; anche se si potesse, servirebbe cambiare radicalmente il modo operativo. Concordo: bisogna già oggi cominciare ad adattarsi, ma non siamo pronti a sostituire uno specialista SEO solo con una GPT. Bisogna costruire un team ibrido, umano+IA, e non siamo ancora a quel punto.

Brandon Llewellyn: Qui rientra l’utilizzo: se l’IA libera ore che possono essere usate altrove, è rilevante. Un team nel 2022 poteva produrre X in 30 ore; nel 2026 riuscirà a fare lo stesso in 20. Dove vanno queste 10 ore in più? Per la leadership ogni ora in più equivale a più valore prodotto per il cliente e fatturato. Ma così si crea un ambiente “robotico” in cui più efficienza significa solo più lavoro; bisogna trovare un equilibrio.

Galen Low: Esatto. Tre punti: 1) capacity vs utilization; 2) efficienza tecnologica/IA; 3) come gestire questa efficienza (è come avere una FTE in più? Non sempre si può aggiungere un’altra persona). Cosa fare quando la capacità preventivata non incontra l’utilizzo effettivo? Che succede se una Sally è stimata all’80% billable, ma non ci arriva, pur lavorando sempre su quel progetto?

Brandon Llewellyn: Quando il reale non incontra la previsione, primo passo: controlla le stime. Ad esempio: un progetto stimato 10h ora ne richiede sempre 15. Si tratta di un trend? Va adattato? A volte bisogna cambiare le stime; se non puoi spostare la stima dovrai cambiare il prezzo, adeguandolo. Queste conversazioni sono rese possibili dalla raccolta dati, che abilita il confronto. Le variabili sono molte: persona nuova? Cliente difficile? Occorre lasciare emergere il trend prima di trarre conclusioni.

Galen Low: Mi ricorda una conversazione con Marcel Petitpas: operations e project management sono prospettive diverse, anche se molti passano dal PM all’Operations. Il PM vede il singolo “at bat” (il progetto singolo), in operations contano le stagioni, i risultati aggregati, e questo aiuta a ridimensionare i problemi. Ho lavorato in contesti dove ogni singolo errore sembrava una catastrofe, invece conta la media stagione/progetti.

Facciamo il contrario: se otteniamo efficienza dal tech/IA, questo non significa necessariamente caricare di più il team. A volte si pensa: “Allora caliamo i prezzi?”. Tu che ne pensi?

Brandon Llewellyn: Domande difficili! Dipende dalla prospettiva. Se tutti i competitor ottengono le stesse efficienze, di fatto il mercato chiederà di prendere più lavori nella stessa unità di tempo o abbassare i prezzi. Ma è una posizione pessimistica. Bisognerebbe trovare una via di mezzo: se ottieni 10 ore di efficienza, magari 5 vanno in tempo per la salute, carriera, formazione, relazione, e 5 in nuovi progetti o innovazione interna. Noi in Surface miriamo proprio a evitare il burnout attraverso sistemi intelligenti. Mangiamo il nostro stesso cibo, creiamo buffer, lasciamo spazio alle squadre, non li carichiamo all’infinito. È importante trovare un equilibrio: non ti dico quale sia “giusto”, ma condivido entrambi i punti di vista.

Galen Low: Bello. Non sapevo che questa fosse la mission di Surface, fantastico. Un miglioramento del 10% non ti permette di raddoppiare la produzione, vuol dire solo un piccolo margine in più che può essere usato a favore di benessere, formazione, miglioramento. Serve equilibrio tra crescita, efficienza, well-being, non solo efficienza “spietata”. La vera sfida è come capitalizzare questo vantaggio, esplorare nuove efficienze, senza fare pressione malsana — e non si può innovare sotto stress. Meglio farlo in modo proattivo che dover agire nel panico se il mercato è “soft”.

Vorrei tornare ai dati. Molti ascoltatori pensano: “Tutti questi invitati che parlano di ‘dati puliti’, ma chi ha il tempo?” Per sistemare i dati ci vorrebbe uno stop dell’azienda di mesi. Come si può tracciare il dato senza che diventi troppo pesante e non causi burnout?

Brandon Llewellyn: Capisco il dolore dei PM: il time tracking è la regola più difficile, perché si salta di continuo tra i progetti. Trovo fondamentale avere comunque dati sulle ore. La chiave è semplificare, sempre. Magari chiedi di segnare solo le ore su delivery clienti, lasciando stare il resto. O imposti la soglia minima di tracking a 10-30 minuti: tutto ciò che sta sotto non conta, alla lunga i piccoli scarti si compensano.

Semplifica anche l’output: rendi i report basilari e significativi, non ossessionarti sulle eccezioni. Semplifica processo e aspettative. Ciò che funziona per altri, magari per te è troppo complicato: meglio partire e poi raffinare, piuttosto che ricercare la perfezione e restare senza dati.

Galen Low: Mi piace molto: la granularità serve ma bisogna essere pratici. Tante aziende pensano che “productizzare” significhi “tutti i progetti perfettamente profittevoli”, ma spesso non è così, il modello va monitorato e corretto dove emergono trend, non sulle eccezioni. In aziende trasparenti sui risultati aggregati, i PM si sentono parte del business, non soltanto “alla battuta”: serve una visione d’insieme e una comunicazione continua.

Brandon Llewellyn: Sì, la parola chiave è lungimiranza, e sono d’accordo.

Galen Low: Per concludere, parliamo di futuro. L’IA porta efficienza, e tu in Surface hai già implementato workflow IA che migliorano la capacità operativa. Hai notato un margine aggiunto tra la capacità del team e gli obiettivi di crescita della company?

Brandon Llewellyn: Sì, tutto si collega. L’IA sta portando efficienza. Proprio ieri mi sono preparato ad andare in congedo di paternità per 2-3 settimane. Ho costruito un “compagno IA” dentro Asana (feature ancora in beta per i partner Surface—siamo tester). Questo gestore IA delle risorse ha portato efficienza. Cosa facciamo con quel buffer? Come dicevo, un po’ va su nuovi lavori, un po’ su progetti di esplorazione, un po’ su spazio mentale per la parte strategica e creativa che richiede soluzione personalizzata per i clienti. Creiamo questo buffer per lasciare “spazio al cervello”, per ora. Non so se questa curva di progresso continuerà: probabilmente ora vedremo un plateau nell’impatto dell’IA, fino a un altro salto tecnologico. Al momento è quello che vedo.

Galen Low: Concordo. Ho letto di recente che la fiducia nella tecnologia IA è calata per la prima volta pur aumentando l’adozione. Quindi le persone rallentano un po’ ad adottare, il cambio è frenetico e bisogna capire dove sia più utile. Mi piace che Surface “mangia il suo stesso cibo”: create spazio per la qualità, la crescita umana, bilanciate qualità per il cliente e per voi. La vera crescita è nella capacità di erogare più valore in un engagement, non nell’aumentare la quantità di lavori microrotti.

Brandon Llewellyn: Appunto: se creiamo sistemi che tolgono il “lavoro sul lavoro”, migliorano la visibilità, le aspettative e la chiarezza, le efficienze emergono e il buffer generato può essere dedicato a scelte che aiutano sia te che il cliente a giocare la “long game”.

Galen Low: Fantastico. La “long game”, ancora una volta.

Brandon, grazie di cuore per avermi dedicato tempo oggi. Mi sono davvero divertito. Se qualcuno volesse saperne di più di te o di Cirface, dove può trovare info?

Brandon Llewellyn: Vi lascio il mio profilo LinkedIn: seguitemi se vi interessano Asana, automazioni, visibilità, novità sulla delivery. Pubblico quotidianamente su questi argomenti, quindi venite a dare un’occhiata, magari troverete qualcosa di utile.

Galen Low: Ottimo, aggiungerò i link alle note dell’episodio. Brandon, grazie ancora di essere venuto.

Brandon Llewellyn: Grazie a te, Galen.

Galen Low: Ok, è tutto anche per questo episodio del Digital Project Manager Podcast. Se la conversazione vi è piaciuta, iscrivetevi da dove state ascoltando. E se volete altri spunti pratici, case study e playbook, create un account gratuito su thedigitalprojectmanager.com/free-account.

Alla prossima, grazie per l’ascolto.