A cosa devono rinunciare i PMO per sopravvivere alla trasformazione guidata dall’IA
Questo articolo è stato adattato dall'episodio Il ruolo strategico del PMO nella trasformazione digitale del podcast DPM.
Maturità strategica: La maggior parte dei PMO fatica ancora a dimostrare il proprio valore, limitando la capacità di guidare la trasformazione a livello aziendale.
Coinvolgimento tempestivo: I PMO dovrebbero entrare nella trasformazione digitale già nella fase strategica per gestire rischi, risorse ed effetti operativi sull'intera azienda.
Competenze moderne: I leader dei PMO efficaci imparano rapidamente, decidono con determinazione, guidano senza cercare riconoscimenti e collegano i dati alle priorità aziendali.
Disimparare: I PMO devono sostituire il linguaggio e la responsabilità incentrati sui progetti con la comunicazione per i dirigenti, l'abilitazione e la visibilità a livello aziendale.
IA incentrata sulle persone: Automatizzare processi inefficaci può amplificare i danni; per questo i PMO dovrebbero progettare gli strumenti di IA intorno alle esigenze e al giudizio delle persone.
La trasformazione digitale è entrata in una nuova fase, questa volta guidata dall'intelligenza artificiale. Ma secondo Amireh Amirmazaheri, fondatrice e CEO di PM Solutions, il vero cambiamento non sta avvenendo nella tecnologia, bensì nella maturità del project management office (PMO) stesso.
Amirmazaheri ha trascorso più di due decenni lavorando in ruoli tecnici, di analista aziendale, di gestione dei programmi e come specialista PMO. Oggi aiuta le aziende a implementare, sviluppare e governare i loro sistemi EPMO. La sua opinione è netta: la maggior parte dei PMO non è ancora preparata a guidare questa trasformazione, e le ragioni hanno meno a che fare con l'IA e più con abitudini obsolete che la professione deve abbandonare.
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Il PMO sta ancora maturando
Amirmazaheri descrive l'evoluzione del PMO nello stesso modo in cui si descriverebbe lo sviluppo di una persona.
"Questa persona si trova ora in una fase giovanile, in cui sta comprendendo la propria identità. Sta comprendendo quale sia lo scopo di questa funzione o di questa persona nel mondo e quale tipo di valore questa persona o autorità possa apportare all'organizzazione aziendale."
Questa immaturità emerge dai numeri. Citando i dati del PMO Squad del 2024, osserva che il 64% dei PMO non è ancora in grado di dimostrare il valore che offre. Secondo la sua esperienza, la distinzione dipende strettamente da come la funzione viene posizionata:
"Ho incontrato diversi professionisti del PMO che ora occupano posizioni dirigenziali, ma ho anche incontrato molti PMO che continuano a pensare di essere la funzione di supporto ai progetti invece di operare a livello aziendale."
Ho incontrato diversi professionisti del PMO che ora occupano posizioni dirigenziali, ma ho anche incontrato molti PMO che continuano a pensare di essere la funzione di supporto ai progetti, invece di operare a livello aziendale.
Il divario della trasformazione digitale
Uno dei più evidenti modelli di fallimento osservati da Amirmazaheri è l'esclusione completa dei PMO dai programmi di trasformazione digitale: a volte scoprono che una trasformazione è in corso solo quando raggiunge la fase di realizzazione o di creazione del valore.
"Se il PMO opera come partner strategico dell'azienda e se la trasformazione digitale fa parte degli obiettivi aziendali, il PMO deve essere consapevole di quando sta avvenendo e non essere il soggetto del cambiamento che la trasformazione porta con sé. Dovrebbe essere il braccio dell'azienda che abilita questa trasformazione."
Descrive il ruolo che il PMO dovrebbe svolgere come un "servizio di assistenza" per il programma di trasformazione:
"È necessario fare un passo avanti e definire e progettare un PMO specifico. È una sorta di servizio di assistenza per quello specifico programma di trasformazione digitale. Questo perché il programma di trasformazione tocca ogni parte dell'azienda, ogni entrata e ogni uscita dell'azienda, e voi siete la funzione più adatta per favorire il successo del programma e mitigare i rischi."
Senza questo coinvolgimento, le aziende perdono visibilità sui rischi, sulle risorse e sull'impatto operativo finché i problemi non si sono già aggravati.
Riconsiderare il motivo per cui i programmi di trasformazione falliscono
Secondo Amirmazaheri, il tasso di fallimento del 70% comunemente citato per i programmi di trasformazione digitale deve essere contestualizzato. In genere, fallimento significa che un programma non ha prodotto l'investimento o il valore promesso, non che non sia successo nulla.
Per illustrare come i PMO dovrebbero comunicare il valore, utilizza un'analogia medica:
"Andate dal medico di base perché provate dolore e vi chiede di valutarlo su una scala da uno a 10, e voi dite: oh, è otto. Vi somministra qualcosa e vi chiede: quanto è il dolore adesso? E voi rispondete: quattro. Quindi il valore apportato dal farmaco è una riduzione del dolore del 50%."
Indica un incarico reale in cui il suo team ha valutato un programma da $200 milioni esponendo i rischi in termini chiari, inclusa la potenziale perdita di un importante canale di ricavi se il programma si fosse bloccato o fosse fallito. La sua posizione è che un PMO non può garantire il successo, ma può ridurre concretamente la probabilità di fallimento:
"Dire che questa nave sta andando avanti e che ha una probabilità di fallimento del 70%. E in quel caso perderete quella somma di denaro."
La quantità di rischio che un PMO può assorbire dipende in larga misura da quando viene coinvolto e dal fatto che disponga o meno delle competenze specialistiche richieste dallo specifico programma, distinte da quelle della funzione EPMO permanente.
Nuove competenze per il leader PMO moderno
Amirmazaheri identifica tre capacità fondamentali di cui i leader PMO avranno bisogno in futuro:
Imparare velocemente, disimparare velocemente. In questo ambiente, le conoscenze hanno una durata limitata.
"Il modo in cui stiamo andando avanti è capire che ciò che sto imparando oggi potrebbe non essere disponibile nei prossimi due giorni. Quindi è molto importante comprendere e riuscire ad adattarci in termini di apprendimento."
Prendere decisioni rapidamente.
Guidare senza aspettarsi riconoscimenti. Descrive questo atteggiamento come una caratteristica intrinseca della professione:
"Il PMO è la funzione che non riceve mai, proprio mai, il riconoscimento dei meriti. Bisogna quindi capire che, se l'azienda ha successo, nessuno viene a ringraziarti. Ma se fallisce, dicono: ah, questo PMO non funziona."
Anziché considerarlo un peso, lo presenta come una forma di leadership al servizio degli altri:
"Il vero leader non è quello che se ne sta seduto ad aspettare un ringraziamento o un riconoscimento. È colui che si gode il successo come parte dell'intero organismo. Quando lavoro con il cliente e vedo che ripete ciò che ho detto, o che sta effettivamente compiendo il cambiamento a cui puntiamo — per me questo significa: sì, ho fatto in modo che accadesse."
Il vero leader non è quello che se ne sta seduto ad aspettare un ringraziamento o un riconoscimento.
Oltre a queste capacità, sottolinea anche l'importanza di essere "esperti del digitale" — ovvero di saper riconoscere gli schemi, lavorare con disinvoltura con i dati e visualizzare le connessioni, man mano che un numero crescente di agenti di intelligenza artificiale e strumenti digitali entra nel mondo del lavoro.
Ciò che i PMO devono disimparare
Amirmazaheri parla apertamente delle abitudini che frenano la professione. La prima riguarda il linguaggio.
"I PMO devono disimparare — devo imparare a parlare di quel progetto usando il linguaggio dei dirigenti, a guardare il progetto all'interno dell'organizzazione aziendale e a portarlo al punto di dire che questo progetto danneggerà la nostra reputazione."
La seconda riguarda la titolarità dei risultati della realizzazione.
"Non vi occupate dei progetti. Vi occupate dell'organizzazione aziendale nel suo complesso. Non siete responsabili del successo del progetto. Questa responsabilità ricade sul project manager e voi siete lì solo per consentirgli di agire e dare autonomia al team di progetto, affinché sia in grado di realizzare il lavoro con il team giusto."
La terza è il problema della reputazione della professione. Molte organizzazioni evitano del tutto l'etichetta "PMO", ma Amirmazaheri sostiene che la funzione sia più importante del nome:
"A chi importa del nome? La cosa principale è: avete nella vostra azienda una funzione che consenta al vostro team di avere successo, che permetta all'azienda di raggiungere i propri obiettivi e che sia presente per offrirvi visibilità sulla direzione complessiva dell'azienda e identificare i rischi?"
Inoltre, mette in discussione l'idea che qualunque project manager esperto possa essere semplicemente riassegnato alla gestione di un PMO:
"Questa è una professione che richiede un insieme di competenze specifico. E se nel profilo di una persona vedete scritto: sono un project manager, sono bravo nel controllo dei progetti, sono anche un PMO, sono un risk manager — rifletteteci. Come può una persona essere tutto questo, e voi potete fidarvi di una cosa del genere?"
Questa è una professione che richiede un insieme di competenze specifico.
Il passaggio da PM a PMO
Per i project manager che stanno valutando un passaggio alla leadership del PMO, Amirmazaheri è chiara: è necessario "disimparare", non un semplice trasferimento laterale di competenze.
"Dovete ricominciare dall'inizio e dovete disimparare molte cose per affermarvi in questa professione. Quindi il livello di ingresso non è lo stesso."
Le differenze emergono sotto diversi aspetti:
Stile di leadership. "Nella gestione dei progetti guidate attraverso il potere, mentre nel PMO guidate attraverso uno scopo."
Autorità. "In un progetto siete gli autori e avete l'autorità di approvare o respingere. Nell'ambito del PMO avete l'autorità di fornire consulenza e guidare, per poi impostare il processo in modo da ottenere l'approvazione."
Acume aziendale. Un leader PMO deve capire se una strategia più ampia — come una strategia di marketing — sia realmente realizzabile, considerati i vincoli di realizzazione, anziché concentrarsi esclusivamente sull'esecuzione.
Certezza. "Nella tecnologia, si ha a che fare con qualcosa di giusto o sbagliato. Ma nel PMO non esiste una cosa giusta o sbagliata. Qualcosa che è giusto funziona per un'azienda, e forse non funziona davvero per un'altra azienda."
Nel PMO non esiste una cosa giusta o sbagliata. Qualcosa che è giusto funziona per un'azienda, e forse non funziona davvero per un'altra azienda.
L'IA, gli agenti e il fattore umano
Amirmazaheri invita alla cautela prima che le aziende si spingano troppo avanti con l'IA agentica: molti processi esistenti gestiti dagli esseri umani stanno già deludendo le persone che dovrebbero servire, e automatizzarli così come sono non farà altro che amplificare il malfunzionamento.
Lo illustra con un'esperienza personale: la contestazione di una richiesta di risarcimento assicurativo dopo un incidente stradale, in cui un rapporto con il cliente durato 20 anni non è valso nulla di fronte a una rigida clausola contrattuale superata di due settimane.
"Volevo soltanto che la mia vita tornasse a essere quella di prima della collisione. E poi hanno iniziato a trattarmi come se fossi una penna, non un essere umano. E questo è ciò che un essere umano sta facendo a un altro essere umano. Questo è il processo che gli esseri umani hanno impostato.
La sua conclusione è che le discussioni sull'etica dell'IA servono a poco se i processi umani alla base sono già malfunzionanti:
"Se state definendo un processo, gestendo un contratto o facendo qualsiasi altra cosa, e non state pensando al fattore umano al suo interno — se non lo state esaminando dalla prospettiva del rapporto tra esseri umani — sarà un disastro."
Cita l'argomentazione di Yuval Noah Harari secondo cui i dati equivalgono al potere, insieme all'obiezione di Bill Gates secondo cui il vero potere risiede nel modo in cui quei dati vengono utilizzati — una distinzione che considera centrale per il modo in cui i PMO dovrebbero affrontare l'adozione dell'IA.
Il suo consiglio per i PMO che sviluppano o adottano strumenti di IA: applicare lo stesso approccio incentrato sull'essere umano agli strumenti interni che si applicherebbe a qualsiasi altra relazione con gli stakeholder.
"Se state introducendo uno strumento PPM e non state pensando agli utenti che lo usano quotidianamente e a ciò che li frustra nell'utilizzarlo, sarà una pessima esperienza."
La conclusione
L'opportunità che i PMO hanno davanti non consiste nell'adottare l'IA più velocemente dell'azienda vicina. Consiste nel maturare fino a diventare un partner strategico capace di parlare il linguaggio dell'impatto aziendale, assumersi la responsabilità dell'abilitazione anziché della realizzazione e creare — o adottare — strumenti di IA che mantengano il giudizio umano al centro, invece di automatizzare su larga scala processi imperfetti.
Come afferma Amirmazaheri: "Quando c'è un essere umano in gioco, non esistono bianco e nero. Non esiste giusto o sbagliato. Ci sono molti elementi da considerare, quindi non dobbiamo dimenticarlo."
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