A cosa devono rinunciare i PMO per sopravvivere alla trasformazione dell’IA
Questo articolo è stato adattato dall'episodio Il ruolo strategico del PMO nella trasformazione digitale del podcast DPM.
Maturità strategica: La maggior parte dei PMO fatica ancora a dimostrare il proprio valore, limitando la capacità di guidare la trasformazione dell'intera azienda.
Coinvolgimento precoce: I PMO dovrebbero entrare nella trasformazione digitale già nella fase strategica, per gestire rischi, risorse ed effetti operativi sull'intera azienda.
Competenze moderne: I leader efficaci dei PMO imparano rapidamente, prendono decisioni con determinazione, guidano senza cercare riconoscimenti e collegano i dati alle priorità aziendali.
Disimparare: I PMO devono sostituire il linguaggio e il senso di responsabilità incentrati sui progetti con la comunicazione a livello dirigenziale, il supporto all'autonomia e una visibilità a livello aziendale.
IA incentrata sulle persone: Automatizzare processi inefficienti può amplificare i danni; per questo i PMO dovrebbero progettare strumenti di IA basati sulle esigenze e sul giudizio umano.
La trasformazione digitale è entrata in una nuova fase, questa volta guidata dall'intelligenza artificiale. Ma secondo Amireh Amirmazaheri, fondatrice e CEO di PM Solutions, il vero cambiamento non sta avvenendo nella tecnologia, bensì nella maturità del PMO stesso.
Amirmazaheri ha trascorso più di due decenni lavorando in ruoli tecnici, di analista aziendale, di gestione dei programmi e di specialista PMO. Oggi aiuta le aziende a implementare, sviluppare e governare i loro sistemi EPMO. La sua opinione è chiara: la maggior parte dei PMO non è ancora attrezzata per guidare questa trasformazione, e le ragioni hanno meno a che fare con l'IA e più con abitudini obsolete che la professione deve disimparare.
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Il PMO è ancora in fase di crescita
Amirmazaheri descrive l'evoluzione del PMO come si descriverebbe lo sviluppo di una persona.
"Questa persona si trova ora in una fase giovanile, in cui sta comprendendo la propria identità. Sta comprendendo quale sia lo scopo di questa funzione o di questa persona nel mondo e quale tipo di valore questa persona o autorità possa aggiungere all'organizzazione aziendale."
Questa immaturità emerge dai numeri. Citando i dati del PMO Squad del 2024, osserva che il 64% dei PMO non è ancora in grado di dimostrare il valore che offre. Nella sua esperienza, la suddivisione segue da vicino il modo in cui la funzione è posizionata:
"Ho incontrato diversi professionisti del PMO che ora occupano posizioni dirigenziali, ma ho anche incontrato molti PMO che pensano ancora di essere la funzione di supporto ai progetti invece di operare a livello aziendale."
Ho incontrato diversi professionisti del PMO che ora occupano posizioni dirigenziali, ma ho anche incontrato molti PMO che pensano ancora di essere la funzione di supporto ai progetti, invece di operare a livello aziendale.
Il divario della trasformazione digitale
Uno dei più evidenti schemi di fallimento che Amirmazaheri osserva è l'esclusione totale dei PMO dai programmi di trasformazione digitale: a volte scoprono che una trasformazione è in corso solo quando raggiunge la fase di realizzazione o di generazione del valore.
"Se il PMO opera come partner strategico dell'azienda e la trasformazione digitale fa parte degli obiettivi aziendali, il PMO deve essere consapevole di quando sta avvenendo e non deve essere oggetto del cambiamento che la trasformazione introduce. Dovrebbe essere il braccio dell'azienda che rende possibile questa trasformazione."
Descrive il ruolo che il PMO dovrebbe svolgere come un "servizio di assistenza" per il programma di trasformazione:
"Dovete fare un passo avanti e definire e progettare un PMO specifico. È una sorta di servizio di assistenza per quello specifico programma di trasformazione digitale. Perché quel programma di trasformazione coinvolge ogni parte dell'azienda, in ogni aspetto delle attività aziendali, e voi siete la funzione più adatta a rendere possibile il successo di quel programma e a mitigare i rischi."
Senza questo coinvolgimento, le aziende perdono visibilità sui rischi, sulle risorse e sull'impatto operativo finché i problemi non si sono già aggravati.
Riconsiderare i motivi per cui i programmi di trasformazione falliscono
Secondo Amirmazaheri, il tasso di fallimento del 70% comunemente citato per i programmi di trasformazione digitale richiede un contesto. In genere, fallire significa che un programma non ha prodotto l'investimento o il valore promesso, non che non sia accaduto nulla.
Per illustrare come i PMO dovrebbero comunicare il valore, utilizza un'analogia medica:
"Vai dal medico di base perché provi dolore e ti chiede di valutarlo su una scala da uno a 10, e tu dici: oh, è otto. Ti dà qualcosa e ti chiede: quanto dolore provi adesso? E tu rispondi: quattro. Quindi il valore che il farmaco ti ha portato è una riduzione del dolore del 50%."
Cita un incarico reale in cui il suo team ha valutato un programma da $200 milioni illustrando i rischi in termini chiari, inclusa la potenziale perdita di un importante canale di ricavi se il programma si fosse bloccato o fosse fallito. La sua posizione è che un PMO non può garantire il successo, ma può ridurre concretamente le probabilità di fallimento:
"Dire che questa nave è in movimento e che ha una probabilità di fallimento del 70%. E in quel caso perderete quella somma di denaro."
La quantità di rischio che un PMO può assorbire dipende in larga misura da quando viene coinvolto e dal fatto che disponga o meno delle competenze specialistiche richieste dal programma specifico, distinte da quelle della funzione EPMO permanente.
Nuove competenze per il leader del PMO moderno
Amirmazaheri identifica tre capacità fondamentali di cui i leader del PMO avranno bisogno in futuro:
Imparare rapidamente, disimparare rapidamente. In questo ambiente, le conoscenze hanno una breve durata.
"Il modo in cui stiamo andando avanti richiede di comprendere che ciò che sto imparando oggi potrebbe non essere più disponibile nei prossimi due giorni. È quindi molto importante capire e riuscire ad adattarci per quanto riguarda il nostro apprendimento."
Prendere decisioni rapidamente.
Guidare senza aspettarsi riconoscimenti. Descrive questo aspetto come una caratteristica intrinseca della professione:
"Il PMO è la funzione che non riceve mai il riconoscimento per i risultati ottenuti. Bisogna quindi capire che, se l'azienda ha successo, nessuno viene a dirti grazie. Ma se le cose vanno male, dicono: ah, questo PMO non funziona."
Anziché considerarlo un peso, lo interpreta come una forma di leadership al servizio degli altri:
"Il vero leader non è quello che sta lì ad aspettare un ringraziamento o un riconoscimento. È colui che si gode il successo come parte di un unico organismo. Quando lavoro con il cliente e vedo che il cliente ripete ciò che ho detto, o che sta effettivamente compiendo il cambiamento a cui puntiamo — per me questo significa: sì, ho contribuito a renderlo possibile."
Il vero leader non è quello che sta lì ad aspettare un ringraziamento o un riconoscimento.
Oltre a queste capacità, sottolinea anche l'importanza di essere "esperti di digitale" — ovvero saper riconoscere schemi, lavorare con disinvoltura sui dati e visualizzare connessioni, mentre sempre più agenti di intelligenza artificiale e strumenti digitali entrano nel mondo del lavoro.
Ciò che i PMO devono disimparare
Amirmazaheri parla apertamente delle abitudini che frenano la professione. La prima riguarda il linguaggio.
"I PMO devono disimparare — imparare a parlare di quel progetto usando il linguaggio dei dirigenti, a considerare il progetto all'interno dell'organizzazione aziendale e a portarlo al punto in cui si riconosca che quel progetto danneggerà la nostra reputazione."
La seconda riguarda la responsabilità dei risultati della realizzazione.
"Non vi occupate dei progetti. Vi occupate dell'organizzazione aziendale. Non siete responsabili del successo del progetto. Questa responsabilità ricade sul project manager, mentre voi siete lì per consentire e dare gli strumenti al team di progetto affinché possa realizzare il lavoro nel modo corretto."
Il terzo aspetto è il problema reputazionale della professione. Molte organizzazioni evitano del tutto l'etichetta "PMO", ma Amirmazaheri sostiene che la funzione sia più importante del nome:
"A chi importa del nome? La cosa principale è: avete nella vostra azienda una funzione che consenta al vostro team di avere successo, che permetta all'azienda di raggiungere i propri obiettivi e che vi dia visibilità sulla direzione complessiva dell'organizzazione, identificando anche dove si trovano i rischi?"
Inoltre, contesta l'idea che qualsiasi project manager esperto possa semplicemente essere riassegnato alla guida di un PMO:
"Questa è una professione che richiede un insieme di competenze specifico. E se nel profilo di una persona vedete che dichiara: sono un project manager, sono bravo nel controllo dei progetti, mi occupo anche di PMO e sono un risk manager — rifletteteci. Come può una persona essere tutto questo contemporaneamente, e voi fidarvi di tale dichiarazione?"
Questa è una professione che richiede un insieme di competenze specifico.
Il passaggio da PM a PMO
Per i project manager che stanno valutando un passaggio alla leadership del PMO, Amirmazaheri è chiara: è necessario "disimparare", non trasferire semplicemente le proprie competenze in senso orizzontale.
"Dovete ricominciare dall'inizio e disimparare molte cose per inserirvi in questa professione. Pertanto, il livello di ingresso non è lo stesso."
Le differenze emergono sotto diversi aspetti:
Stile di leadership. "Nella gestione dei progetti guidate attraverso il potere, mentre nel PMO guidate attraverso lo scopo."
Autorità. "In un progetto siete gli autori e avete l'autorità di approvare o respingere. Nell'ambito del PMO avete l'autorità di consigliare e guidare, per poi predisporre il contesto necessario a ottenere l'approvazione."
Comprensione del business. Un leader del PMO deve capire se una strategia più ampia — come una strategia di marketing — sia effettivamente realizzabile alla luce dei vincoli di realizzazione, anziché concentrarsi esclusivamente sull'esecuzione.
Incertezza. "Nel settore tecnologico avete a che fare con ciò che è giusto o sbagliato. Ma nel PMO non esiste una risposta giusta o sbagliata. Ciò che è giusto funziona per un'azienda, ma potrebbe non funzionare davvero per un'altra."
Nel PMO non esistono cose giuste o sbagliate. Una cosa che è giusta funziona per un'azienda, e magari non funziona davvero per l'altra.
L'AI, gli agenti e il fattore umano
Amirmazaheri lancia un monito prima che le aziende si spingano troppo avanti con l'AI agentica: molti processi esistenti gestiti dagli esseri umani stanno già deludendo le persone a cui dovrebbero essere destinati, e automatizzarli così come sono non farà altro che amplificare il malfunzionamento.
Lo illustra attraverso un'esperienza personale: la contestazione di una richiesta di risarcimento assicurativo dopo un incidente d'auto, in cui un rapporto ventennale con il cliente non è valso nulla di fronte a una rigida clausola contrattuale superata di due settimane.
"Volevo solo che la mia vita tornasse a essere quella di prima dell'incidente. E poi hanno iniziato a trattarmi come se fossi una penna, non un essere umano. E questo è ciò che un essere umano sta facendo a un altro essere umano. Questo è il processo che gli esseri umani hanno creato."
La sua conclusione è che le discussioni sull'etica dell'AI hanno poco significato se i processi umani sottostanti sono già compromessi:
"Se state definendo un processo, gestendo un contratto o facendo qualsiasi altra cosa, e non state pensando al fattore umano al suo interno — se non lo state osservando dalla prospettiva del rapporto tra esseri umani — sarà un disastro."
Fa riferimento all'argomentazione di Yuval Noah Harari secondo cui i dati equivalgono al potere, insieme all'obiezione di Bill Gates secondo cui il vero potere risiede nel modo in cui quei dati vengono utilizzati — una distinzione che considera centrale per il modo in cui i PMO dovrebbero affrontare l'adozione dell'AI.
Il suo consiglio ai PMO che stanno creando o adottando strumenti di AI è di applicare agli strumenti interni lo stesso approccio incentrato sulle persone che applicherebbero a qualsiasi altra relazione con gli stakeholder.
"Se introducete uno strumento PPM e non pensate agli utenti che lo usano quotidianamente e a ciò che li frustra nell'utilizzarlo, sarà un'esperienza negativa."
La conclusione
L'opportunità che si presenta ai PMO non consiste nell'adottare l'AI più velocemente dell'azienda vicina. Consiste nel maturare fino a diventare un partner strategico capace di parlare il linguaggio dell'impatto sul business, assumersi la responsabilità dell'abilitazione anziché della realizzazione e creare — o adottare — strumenti di AI che mantengano il giudizio umano al centro, invece di automatizzare su larga scala processi imperfetti.
Come afferma Amirmazaheri: "Quando nella situazione è coinvolto un essere umano, non esistono bianco e nero. Non esistono giusto e sbagliato. Ci sono molti elementi da considerare, quindi non dobbiamo dimenticarlo."
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