Tuhoisat tavat, joista valmentajat ja johtajat auttavat projektipäälliköitä eroon
Rohkeus: Rohkeuden puute saa projektipäälliköt välttelemään kysymysten esittämistä ja heikentää heidän johtamiskykyään.
Hallinta: Käyttäytymisen ääripäät, passiivisuus tai aggressiivisuus, vaikeuttavat tehokasta projektinhallintaa.
Strategia: Pelkkään tehtäviin keskittymiseen ja taustalla olevan strategian ymmärtämättä jättämiseen perustuva toiminta heikentää projektin arvoa.
Sidosryhmien hallinta: Projektipäälliköiden on tasapainotettava sidosryhmien vaatimuksia eivätkä he saa antaa niiden hallita projektin toimintadynamiikkaa.
Työkalut: Liiallinen työkaluihin tukeutuminen voi tukahduttaa luovuuden ja rajoittaa tiimin ongelmanratkaisua ja viestintää.
Projektipäälliköt ovat usein työelämän sertifioiduimpia ammattilaisia. He hankkivat pätevyyksiä, hallitsevat viitekehyksiä ja oppivat käyttämään jatkuvasti kasvavaa työkalujen arsenaalia. Kaikesta tästä koulutuksesta huolimatta projektipäällikön tehokkuuden suistaa useimmiten raiteiltaan tietovajeen sijaan käyttäytymiseen liittyvä ongelma.
Kokeneiden projektinhallinnan valmentajien ja johtajien haastattelujen aikana nousi esiin selkeä kaava: projektipäälliköitä jarruttavat tavat liittyvät harvoin siihen, mitä he eivät tiedä. Ne liittyvät siihen, mitä he eivät ole vielä oppineet pois.
Tässä asiantuntijat kertovat tuhoisimmista tavoista, joista heidän on useimmiten valmennettava projektipäälliköitä eroon.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Rohkeusongelma: kun projektipäälliköt ovat liian passiivisia
Kysy keneltä tahansa kokeneelta valmentajalta tai johtajalta, mitä he näkevät useimmiten, ja sama vastaus toistuu jossain muodossa: projektipäälliköt, jotka eivät pistä vastaan.
Kiron Bondale ilmaisee asian suoraan. "Ykkössijalla oleva tuhoisa käyttäytymismalli, jonka näen, on riittämätön rohkeus", hän sanoo kuvaillessaan niin sanottua tilausten vastaanottamisen tilaa – "jossa ylempi sidosryhmän edustaja tulee heidän luokseen, pyytää jotain, ja he vastaavat: 'kyllä, herra, teen sen, herra', ja lähtevät toteuttamaan asiaa." Tämä toimintamalli näyttää päällisin puolin ammattimaiselta, mutta heikentää hiljalleen projektipäällikön kykyä johtaa.
Ykkössijalla oleva tuhoisa käyttäytymismalli, jonka näen, on riittämätön rohkeus.
Sama vaisto näkyy kokouksissa, suunnittelutilaisuuksissa ja projektin varhaisimmissa vaiheissa. Alexandria O'Bannon kuvailee vaikenemisen hintaa silloin, kun jokin ei täsmää: "Jotkut projektipäälliköt pelkäävät puhua, kun asiat eivät käy järkeen, kun heillä on kysymyksiä tai parempi idea. Mutta jos he olisivat esittäneet nuo kysymykset alussa, he olisivat saaneet selkeyttä ja yhteisymmärrystä." Ongelmat tulevat esiin jälkikäteen, vaikka niihin olisi ollut tärkeintä puuttua aivan alussa.
Jotkut projektipäälliköt pelkäävät puhua, kun asiat eivät käy järkeen, kun heillä on kysymyksiä tai parempi idea.
Bruno Morgante kuvaa samaa tapaa käyttämällä ilmaisua "automaattinen tila". "Joskus kun joku käskee meitä tekemään jotain, siirrymme heti 'automaattiseen tilaan'. Ajattelemme: 'okei, hän käskee minua tekemään sen, joten minun täytyy tehdä se.' Emme malta edes odottaa kymmentä minuuttia käsitelläksemme asiaa ja kysyäksemme: 'miksi teemme tämän?'" Tauko – yksinkertainen tapa kyseenalaistaa tarkoitus ennen toteutusta – on tapa, jota useimmat projektipäälliköt eivät koskaan omaksu.
\u0022Joskus kun joku käskee meitä tekemään jotain, siirrymme heti ‘automaattiseen tilaan’. Ajattelemme: ‘okei, hän käskee minua tekemään sen, joten minun täytyy tehdä se.’ Emme malta edes odottaa kymmentä minuuttia käsitelläksemme asiaa ja kysyäksemme: ‘miksi teemme tämän?’\u0022
Vastakkainen ääripää: aggressiivisuus, kontrolli ja sankarikompleksi
Projektipäälliköiden ohjaaminen pois passiivisuudesta ei tarkoita heidän työntämistään kohti dominoivaa käytöstä. Jotkut projektipäälliköt eivät paineen alla vetäydy — he ylireagoivat siihen, ja sillä on omat seurauksensa.
Susanne Madsen työskentelee spektrin molemmissa ääripäissä. Toisaalta hän näkee, mitä tapahtuu, kun stressi aktivoi kontrolloivan puolen: jotkut ihmiset "ovat erittäin voimakkaasti eteenpäin vieviä, ja kun joku on voimakkaasti eteenpäin vievä, se tarkoittaa, että stressaavissa tilanteissa heistä voi tulla suorastaan aggressiivisia tai liian kontrolloivia." Toisessa ääripäässä on yhtä vahingollinen toimintamalli — projektipäälliköt, "jotka ovat liian myöntyväisiä, sanovat aina kyllä ja murehtivat, etteivät ole riittävän hyviä tai kieltäytymistä, päätyvät väistämättä ottamaan liikaa kannettavakseen." Kumpikaan ääripää ei palvele projektia tai tiimiä.
Projektipäälliköt, jotka ovat liian myöntyväisiä, sanovat aina kyllä ja murehtivat, etteivät ole riittävän hyviä tai kieltäytymistä, päätyvät väistämättä ottamaan liikaa kannettavakseen.
Sitten on sankarikompleksi — ehkä kaikista salakavalin käyttäytymisen sudenkuoppa, koska se voi naamioitua omistautumiseksi. Tohtori Mike Clayton kuvailee sitä "tunteeksi siitä, että projektipäälliköinä meidän täytyy olla sankareita ja pelastaa päivä", mutta todellinen ongelma on egoa syvemmällä. "Sankarimentaliteetin toinen kielteinen puoli", hän huomauttaa, "on se, että päivän pelastaminen huomataan, joten projektin annetaan luisua ongelmiin ja sitten päivä pelastetaan." Kun pelastamisesta palkitaan, järjestelmä oppii hiljalleen tuottamaan kriisejä.
Sankarimentaliteetin kielteinen puoli on se, että päivän pelastaminen huomataan, joten projektin annetaan luisua ongelmiin ja sitten päivä pelastetaan.
Osa projektin hyvästä johtamisesta on myös sen hallinta, miten vastaanotat huonoja uutisia — ja tätä taitoa monet projektipäälliköt aliarvioivat. Johanna Rothman valmentaa johtajia suhtautumaan reaktioihinsa tietoisesti: "Jos saat huonoja uutisia, varmista, ettet rypistä otsaasi tai paina päätäsi käsiisi tai tee mitään vastaavaa. Ja jos teet niin, sano: 'En ole vihainen sinulle, huonojen uutisten tuojalle, vaan olen todella iloinen, että kerroit minulle... Olen vihainen huonoille uutisille.'" Ero on erittäin merkittävä. Projektipäällikkö, joka ampuu viestintuojan — vaikka vain kehonkielellään — varmistaa, ettei hän enää saa rehellisiä päivityksiä.
Jos saat huonoja uutisia, varmista, ettet rypistä otsaasi tai paina päätäsi käsiisi tai tee mitään vastaavaa. Ja jos teet niin, sano: ‘En ole vihainen sinulle, huonojen uutisten tuojalle, vaan olen todella iloinen, että kerroit minulle.'
Miksi syy katoaa näkyvistä: taktinen toteutus strategisen ajattelun sijaan
On olemassa projektinhallinnan muoto, joka näyttää ulkopuolelta täysin pätevältä — riskit kirjattu, aikataulut päivitetty, toimenpiteet seurattu — mutta joka ei silti tuota juuri lainkaan todellista arvoa. Bill Dow kutsuu tätä "rastiruutu-PM:n" ajattelutavaksi.
"Meillä on paljon rastiruutu-PM:iä", hän sanoo. "Haluan vain tehdä riskilokini, ongelmani ja toimenpiteeni, mutta arvo ei ole siinä. Arvo on strategiassa... Tiedätkö oikeasti johtamasi projektin — et vain sitä, mitkä ovat projektin riskit ja aikataulu — vaan tiedätkö liiketoiminnallisen lopputuloksen ja sijoitetun pääoman tuoton?" Projektin johtamisen osaaminen ja sen ymmärtäminen, miksi projekti on olemassa, ovat kaksi hyvin erilaista kyvykkyyttä, ja liian monet projektipäälliköt pysähtyvät ensin mainittuun.
Meillä on paljon rastiruutu-PM:iä. He ajattelevat: ‘Haluan vain tehdä riskilokini, ongelmani ja toimenpiteeni, mutta siinä ei ole arvoa. Arvo on strategiassa.’
Oliver F. Lehmann yhdistää tämän laajempaan jäykkyyteen siinä, miten PM:t lähestyvät työtään. Hän valmentaa välttämään "mustavalkoista ajattelua, jossa ajattelen, että mustan ja valkoisen välissä on paljon harmaan sävyjä". Hänen mukaansa PM:t, jotka noudattavat jäykästi yhtä menetelmää, ovat usein samoja henkilöitä, jotka siirtyvät liian aikaisin toteutukseen. "Projektipäälliköillä on taipumus hypätä tehtävään tai haasteeseen, kun he eivät ymmärrä, että heidän pitäisi ensimmäiseksi selkeyttää roolinsa." Strategia, konteksti ja valtuutus tulevat ennen toimintaa — mutta halu päästä liikkeelle voittaa usein.
Projektipäälliköillä on taipumus hypätä tehtävään tai haasteeseen, kun he eivät ymmärrä, että heidän pitäisi ensimmäiseksi selkeyttää roolinsa.
Sidosryhmien hallinta pieleen: Kuka projektia oikeasti johtaa?
Projektipäällikkö, joka ei pysty pitämään puoliaan vaikutusvaltaisen sidosryhmän edessä, ei oikeastaan johda projektia — sidosryhmä johtaa häntä.
Christina Sookram pitää tätä yhtenä yleisimmistä toimintatavoista, joita hän pyrkii muuttamaan. "Käytännössä tapahtuu usein niin, että sidosryhmien vallasta ja vaikutusvallasta riippuen ne alkavat johtaa sinua", hän selittää. Hänen valmennusohjeensa on suora: "Sinulla on oltava oma näkemyksesi ja tiedettävä, mistä olet valmis joustamaan ja mistä et." Joustavuuden ja alistumisen erottaminen toisistaan on yksi aidosti tehokkaan PM:n keskeisistä taidoista.
Käytännössä tapahtuu usein niin, että sidosryhmien vallasta ja vaikutusvallasta riippuen ne alkavat johtaa sinua. Sinulla on oltava oma näkemyksesi ja tiedettävä, mistä olet valmis joustamaan ja mistä et.
Työkaluloukku: Kun prosessista tulee kainalosauva
Projektinhallintaohjelmistot ovat olemassa tukemaan ihmisten harkintaa — eivät korvaamaan sitä. Kun tiimit unohtavat tämän eron, työkalut lakkaavat olemasta voimavara ja alkavat toimia tekosyynä.
Julia Rajic seurasi tätä ilmiötä omassa tiimissään ja kuvasi, kuinka tilanne saavutti pisteen, "jossa ihmiset sanoivat: 'En tee työtä, ennen kuin sitä varten on luotu tehtävä.' Tai: 'En ole luova enkä ratkaise ongelmia, koska tämä tehtävä ei käske minua tekemään niin.'" Hänen reaktionsa oli vetäytyä tietoisesti: "Sanoin itse asiassa, että meidän täytyy ottaa askel taaksepäin. Tunnuslauseeni siellä oli: puhu enemmän, tehtäviä vähemmän." Kun työkalusta tulee auktoriteetti, tiimi lakkaa ajattelemasta.
Puhu enemmän, ‘tehtävä’ vähemmän.
Megan Cotterman pitää tehtävien seurantaa hyvin yksityiskohtaisella tasolla yhtenä erityisenä syyllisenä. ”Jotkin tiimit saattavat yrittää seurata kaikkia tehtäviä hyvin yksityiskohtaisesti, ja mielestäni se voi johtaa mikromanageeraukseen ja hidastaa toteutusta”, hän sanoo. Hänen neuvonsa on siirtää huomio muualle: ”Siirtyminen enemmän toimituksiin tai virstanpylväisiin perustuvaan seurantamenetelmään voi auttaa tiimejä etenemään nopeammin.” Tavoitteena on edistyminen, ei jokaisen matkan varrella otetun pienen askeleen dokumentointi.
Siirtyminen enemmän toimituksiin tai virstanpylväisiin perustuvaan seurantamenetelmään voi auttaa tiimejä etenemään nopeammin.
Ihmiset eivät ole projekteja: toimitusjohtamisen inhimillinen puoli
Kun vahva projektipäällikkö siirtyy ihmisten johtajan rooliin, hän tuo usein parhaat projektipäällikön vaistonsa mukanaan — ja nuo vaistot voivat aiheuttaa todellista vahinkoa.
Pam Butkowski nimeää tavan suoraan: ”Kaikki, erityisesti projektipäälliköt, voivat usein luontevasti ajautua siihen, että he tarkastelevat ihmisiään projekteina.” Ongelma on, etteivät ihmiset toimi työvirtojen tavoin. ”Älä katso ihmisiäsi projekteina”, hän painottaa, ja todellisen johtajuuden mukanaan tuoma vastuu on neuvottelematon: ”[Kun olet johtaja] et voi enää soittaa jollekin toiselle, kun tiimisi jäsenen suoriutumisessa on ongelma, ja sanoa: voisitko ystävällisesti hoitaa tämän? Se on sinun vastuullasi.”
Älä katso ihmisiäsi projekteina.
Toisessa päässä ihmisten johtamista vaanii toisenlainen ansa — taipumus loputtomaan kärsivällisyyteen. Varun Anand kuvailee omaa kokemustaan tästä: ”Uskon siihen, että ihmisille annetaan paljon mahdollisuuksia, uskon toisiin mahdollisuuksiin, ihmiset tekevät virheitä, mutta jos huomaat, ettei joku sovi projektiin, älä odota liian kauan hänen siirtämistään pois projektista.” Myötätunto on johtajan hyve. Sen muuttuminen välttelyksi ei ole.
Jos huomaat, ettei joku sovi projektiin, älä odota liian kauan hänen siirtämistään pois projektista.
Tietoisuus on alku
Kaikkia tässä käsiteltyjä tapoja yhdistää yksi yhteinen piirre: ne tuntuvat järkeviltä siinä hetkessä. Kokeneelle sidosryhmälle kyllä vastaaminen tuntuu kunnioittavalta. Suoraan toteutukseen siirtyminen tuntuu tuottavalta. Heikosti suoriutuvan tiimin jäsenen pitäminen mukana tuntuu ystävälliseltä. Jokaisen tehtävän kirjaaminen tuntuu perusteelliselta.
Projektipäälliköiden valmentamisessa ei ole kyse siitä, että heitä opetetaan tekemään enemmän — vaan siitä, että heitä autetaan näkemään, mitä he jo tekevät, ja valitsemaan toisin. Projektipäällikkö, joka pysähtyy ennen toimeen ryhtymistä, puolustaa näkemyksiään itsevarmasti, ymmärtää projektinsa liiketoimintaperustelut, pitää kiinni sovitusta sidosryhmien kanssa, antaa tiimilleen tilaa ajatella ja johtaa ihmisiä ihmisinä eikä resursseina — tällainen projektipäällikkö ei ainoastaan johda projekteja hyvin. Hän johtaa.
Tässä artikkelissa kuvatut toimintatavat eivät ole luonnevikoja. Ne ovat oletusasetuksia. Ja kuten minkä tahansa oletusasetuksen kohdalla, niiden muuttamisen ensimmäinen askel on yksinkertaisesti tiedostaa niiden olemassaolo.
Haluatko lisää tällaisten asiantuntijoiden näkemyksiä? Luo maksuton tili pysyäksesi yhteydessä The Digital Project Manageriin.
