Mitä 12 projektinhallinnan johtajaa todella ajattelee projektinhallintakehyksistä vuonna 2026
Viitekehyskiista: Ei ole olemassa yhtä ainoaa "parasta" projektinhallintakehystä; oikea valinta riippuu erityistarpeista.
Ketteryyden oletusvalinta: Ketterä toimintatapa on edelleen käytännöllinen vaihtoehto, mutta parhaat tulokset voivat edellyttää siihen mukautettuja hybridimalleja.
Hallinnan painopiste: Asiantuntijoiden mukaan tehokas hallinta on projektin onnistumisen kannalta tärkeämpää kuin viitekehyksen valinta.
Hybridimallit: Projektien tarpeisiin mukautetut joustavat hybridiviitekehykset yleistyvät eri toimialoilla.
Tekoälyn vaikutus: Tekoäly muokkaa ketterän toimintatavan käytäntöjä ja korostaa mukautumiskyvyn merkitystä tiukkojen menetelmien sijaan.
Projektinhallinnan viitekehyksiä koskeva keskustelu ei ole koskaan ollut näin monimutkaista. Tekoälyn muokatessa tapaa, jolla tiimit toteuttavat työnsä, ja talouspaineiden edellyttäessä kevyempää ja nopeampaa toimitusta, keskustelu viitekehyksistä — myös siitä, pitäisikö sellaista ylipäätään käyttää — ei ole koskaan tuntunut näin ajankohtaiselta.
Pitäisikö tiimien panostaa entistä vahvemmin ketterään toimintatapaan? Hylätä vesiputousmalli kokonaan? Investoida SAFeen? Kuten haastattelemamme projektinhallinnan ja operatiivisen toiminnan johtajat tekevät selväksi, vastaus on harvoin näin yksinkertainen. Tässä on se, mitä he todella sanovat vuonna 2026.
Yhtä ainoaa "parasta" viitekehystä ei ole — ja juuri siitä on kyse
Ennen kuin perehdymme siihen, mikä toimii, on syytä purkaa itse kysymyksen "Mikä on paras viitekehys vuonna 2026?" taustalla oleva oletus. Useat asiantuntijat vastustivat voimakkaasti ajatusta, että jokin yksittäinen viitekehys voitaisiin yleisesti julistaa voittajaksi.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
"Annoimme monien ihmisten pakottaa meidät tähän mustavalkoiseen ajatteluun", sanoo Oliver F. Lehmann, Oliver F. Lehmann Project Business Trainingin projektien liiketoimintakouluttaja. "Vesiputousmalli tarkoittaa äärimmäisen pitkää suunnittelua, ketterä toimintatapa äärimmäisen lyhyttä suunnittelua. Äärimmäisen pitkän ja äärimmäisen lyhyen aikavälin suunnittelun välissä on paljon tilaa välimuodoille. Projektinhallinnassa ei ole olemassa yhtä parasta käytäntöä."
MuseGroupin projektinhallintavastaava Alena Prezhentsova ilmaisee asian vielä suoremmin: "Yhtä ainoaa 'parasta' viitekehystä ei ole — oikea malli riippuu työn luonteesta ja liiketoimintatavoitteesta, ei sokeasta uskollisuudesta jollekin menetelmälle tai viitekehykselle. Todellinen muutos on siirtyminen viitekehyslähtöisestä ajattelusta lopputuloslähtöiseen ajatteluun: valitaan toimitusmalli, jonka avulla tiimi tuottaa arvoa nopeimmin ja samalla hallinnan tasolla, joka on tarkoituksenmukainen."
Wow PM Coursen perustaja Hanna Klimushka tuo asian tiimitasolle: "Paras viitekehys on se, jonka tiimisi todella ymmärtää ja jota se käyttää — ei se, joka näyttää vaikuttavalta." Tämä on yksinkertainen ajatus, mutta se raivaa tehokkaasti tietä kaiken hälyn läpi. Maailman kehittyneinkään viitekehys ei selviä tekemisissä tiimin kanssa, joka ei sitoudu siihen.
Paras viitekehys on se, jonka tiimisi todella ymmärtää ja jota se käyttää – ei se, joka näyttää vaikuttavalta.
Ketterä toimintatapa on edelleen käytännöllinen oletusvalinta — mutta se tarvitsee tukea
Monille tiimeille vuonna 2026 ketterä projektinhallinta on edelleen järkevä lähtökohta — ei siksi, että se olisi täydellinen, vaan koska se on suunniteltu juuri sellaista epävakautta varten, joka määrittää nykyhetkeä.
"Yhtä ainoaa vastausta ei ole, sillä oikea viitekehys riippuu organisaation koosta, tiimin rakenteesta ja siitä, mitä todella yritätte saada toimitettua", sanoo Five and Donen tuotantojohtaja Katie Case Moore. "Siitä huolimatta jokin ketterän toimintatavan muoto on edelleen käytännöllisin oletusvalinta useimmille tiimeille. Se pitää toimitukset iteratiivisina ja sietää muutoksia ilman, että laajuus karkaa hallinnasta. Ketterä toimintatapa ei myöskään edellytä, että kaikki tiedetään etukäteen, mikä on erittäin tärkeää, kun tekoäly muuttaa tilannetta kuukausittain tai jopa päivittäin."
Jokin ketterän toimintatavan muoto on edelleen käytännöllisin oletusvalinta useimmille tiimeille. Se pitää toimitukset iteratiivisina ja sietää muutoksia ilman, että laajuus karkaa hallinnasta.
Case Mooren tiimi työskentelee Toyota-, Hagerty- ja Warner Bros. -yritysten kaltaisten suuryritysasiakkaiden kanssa ja toteuttaa kaikkea perinteisestä ketterästä toimintatavasta muokattuihin Kanban-menetelmiin. Kun eräs asiakas tuli kesken iteraation ja tarvitsi täysin uuden suunnan, heidän viitekehyksensä joustavuus mahdollisti prioriteettien muuttamisen ilman koodin hylkäämistä tai vauhdin menettämistä.
Mutta pelkkä ketterä toimintatapa ei riitä. Project Revolutionin johtamis- ja projektipäällikkökouluttaja Jeremiah Hammon kannattaa harkitumpaa hybridiä: "Maailman menestyksekkäin ja tehokkain moottori on Scrum-viitekehys... yhdistettynä ennakoitaviin virstanpylväisiin. Siis hybridiprojektinhallintaa. Sitä meidän kaikkien on tehtävä."
RTS Labsin tekninen projektipäällikkö Ryan Gilbreath kuvailee, miltä tämä näyttää useimpien teknologiatiimien arjessa: "Käytän jotakin vesiputousmallin ja ketterän toimintatavan väliltä. Se ei ole Scrum-viitekehyksen osalta kovin uskollinen kirjoille." Tätä yhdistelmää kutsutaan joskus nimellä "Wagile", ja se on pikemminkin todellisuuden tunnustamista kuin menetelmä: todelliset tiimit mukautuvat, lainaavat käytäntöjä ja improvisoivat.
Käytän jotakin vesiputousmallin ja ketterän toimintatavan väliltä. Se ei ole Scrum-viitekehyksen osalta kovin uskollinen kirjoille.
Todellinen puute ei liity viitekehykseen — vaan hallintoon
Yhden tämän keskustelun tarkimmista näkökulmista esittää Cosmina Buiga, ulkoistettu PMO-johtaja, jonka mukaan viitekehyksen valinta vie suurelta osin huomiota pois todellisesta ongelmasta.
"Viitekehyksen valinta on väärä pakkomielle vuonna 2026", hän sanoo. "Kun tekoäly hoitaa toimitusten aikataulutuksen, tilanneraportoinnin ja dokumentointikerroksen, jäljelle jää — ja tiimeissä todella epäonnistuu — inhimillinen monimutkaisuus: riippuvuuksien ristiriidat, päätöksentekovaltuuksien puutteet, toimittajien vastuuvelvollisuus ja organisaation vastarinta. Nyt toimii mukautuva, hallinto edellä rakennettu hybridimalli, jossa valitaan tiimin todellisuuteen sopiva toteutustapa. Samalla hallintokerrokseen, joka pitää kokonaisuuden koossa, investoidaan yhtä paljon. Tekoäly käsittelee koordinoinnin aiheuttaman hälyn; hallinto käsittelee päätökset, joita tuo häly peitti alleen. Viitekehys ilman hallintoa on vain sanastoa."
Tekoäly käsittelee koordinoinnin aiheuttaman hälyn; hallinto käsittelee päätökset, joita tuo häly peitti alleen. Viitekehys ilman hallintoa on vain sanastoa.
Buigan kokemus tukee tätä näkemystä. Hän siirtyi yli 20 miljoonan dollarin digitaalisen muutosohjelmaan, jossa tiimi toteutti ketteryyttä vain nimellisesti — riippuvuuksien hallintaa ei ollut, eskalointipolkua ei ollut eikä resurssien vastuullisuutta ollut 120 maailmanlaajuisen resurssin osalta. Säilyttämällä iteratiivisen toimitusrytmin mutta rakentamalla sen päälle muodollisen PMO-kerroksen ajallaan toimitettujen kokonaisuuksien osuus nousi alle 50 prosentista yli 80 prosenttiin 60 päivän kuluessa. Viitekehystä ei muutettu, vaan sille annettiin selkäranka.
Hybridi- ja virtauspohjaiset mallit menestyvät käytännössä
Eri toimialoilla ammattilaiset ovat päätymässä joustaviin hybridimalleihin — vähemmän ideologisia ja paremmin työn todelliseen luonteeseen mukautettuja.
Klimushkan omat tiimit ovat tästä hyvä käytännön esimerkki. Kun he lopettivat sprinttirakenteiden pakottamisen tilanteisiin, joissa ne eivät sopineet, ja siirtyivät sen sijaan viikoittaisiin virtauspohjaisiin tarkistuspisteisiin, muutos oli välitön: "Tuntui kuin olisimme viimein voineet hengähtää — vähemmän aikaa prosessin selittämiseen ja enemmän aikaa varsinaisen työn tekemiseen." Hän palaa jatkuvasti yksinkertaiseen hybridimalliin: Kanbanin avulla nähdään, mikä etenee ja mikä on jumissa, ja kevyiden ketterien rytmien avulla pysytään linjassa — prosessiin, joka taipuu mukana sen sijaan, että se murtuisi prioriteettien muuttuessa.
Studio Mondayn perustaja ja toimitusjohtaja Sebastian Buckeridge lähestyy asiaa hieman eri tavalla — rakenteen, ei sen vähentämisen, kautta. "Pienille ja keskisuurille tiimeille Kanban-periaatteisiin perustuva kiinteän laajuuden sprinttimalli on tällä hetkellä kestävin lähestymistapa. Se pakottaa selkeyttämään, mitä työhön todella kuuluu, ennen työn aloittamista. Tämä on tärkeämpää kuin koskaan, kun tekoälytyökalut nopeuttavat toteutusta ja pullonkaula on siirtynyt työn tekemisestä sen oikeaan määrittelyyn." Hänen videotuotantostudionsa toteuttaa jokaisen projektin kiinteänä 14 päivän sprinttinä, jolla on määritellyt toimitukset ja aloituskokouksessa sovittu taattu toimituspäivä — ja hän on huomannut, että tämä muuttaa asiakkaiden suhtautumista prosessiin, ei ainoastaan tiimin toimintatapaa.
Pienille ja keskisuurille tiimeille Kanban-periaatteisiin perustuva, kiinteän laajuuden sprinttimalli on tällä hetkellä kestävin lähestymistapa.
Prezhentsova soveltaa samaa tulokset ensin -logiikkaa myös yksittäisten tuotteiden tasolla ja käyttää erilaisia malleja työn tyypin mukaan: Scrumban-tyylistä toteutusta kypsille tuotteille, jotka tarvitsevat ennakoitavaa toimitusta ja joustavuutta, Kanban-tyylistä työnkulkua avoimen lähdekoodin tuotteille, joissa työtä saapuu jatkuvasti yhteisön osallistumisen kautta, sekä Lean-kokeiluja uusille tekoälyhankkeille, joissa hypoteesien nopea validointi on tärkeämpää kuin toimituksen skaalaaminen. "En usko, että viitekehykset itsessään ovat vanhentuneita, mutta jäykät toteutukset ovat", hän sanoo.
En usko, että viitekehykset itsessään ovat vanhentuneita, mutta jäykät toteutukset ovat.
Tekoäly muuttaa jopa sitä, mihin ketteryyttä tarvitaan
Ehkä tämän keskustelun ajatuksia herättävin teema liittyy siihen, mitä tekoäly merkitsee ketteryyden tulevaisuudelle — ei ainoastaan siihen, miten tiimit käyttävät sitä, vaan myös siihen, pitävätkö jotkin sen perustavanlaatuisista oletuksista enää paikkansa.
Roman Pichler, perustaja ja tuotehallinnan asiantuntija, ilmaisee asian suoraan: "Jotkin ketterien työskentelytapojen osa-alueet eivät yksinkertaisesti enää ole merkityksellisiä tai ovat paljon vähemmän merkityksellisiä monille tuotteille. Toiset puolestaan muuttuvat yhä tärkeämmiksi. Se, mitä organisaatiot haluavat saavuttaa tekoälyn avulla, on monissa tapauksissa hyvin samankaltaista kuin se, mihin Scruminkaltaisten ketterien viitekehysten tarkoituksena on ollut pyrkiä — kehityksen nopeuttamiseen. Siksi joitakin seremonioita, joita ketteriin viitekehyksiin kuuluu, ei enää tarvita. Yhteistyö ei kuitenkaan mielestäni muutu."
Jotkin ketterien työskentelytapojen osa-alueet eivät yksinkertaisesti enää ole merkityksellisiä tai ovat paljon vähemmän merkityksellisiä monille tuotteille. Toiset puolestaan muuttuvat yhä tärkeämmiksi.
Markus Kopko, CPMAI-päävalmentaja, menee vielä pidemmälle ja kyseenalaistaa sen, onko "ketteryys" enää edes oikea viitekehys. "Varsinkin nykyään, kun elämme tekoälyn aikakaudella ja asiat muuttuvat niin nopeasti, ettei muutosta melkein pysty seuraamaan, sinun on todella kehitettävä ketteryyttäsi paitsi asioiden tekemisessä myös siinä, miten ajattelet ja teet päätöksiä. En rehellisesti sanottuna pidä ketteryys-termistä erityisemmin. Yritän aina sanoa: sinun on muututtava sopeutumiskykyiseksi."
Erottelu on tärkeä. Sopeutumiskyky ei ole menetelmä — se on kyvykkyys. Ja ympäristössä, jossa tekoäly hoitaa yhä suuremman osan koordinointi-, dokumentointi- ja tilanneraportointityöstä, jonka hallintaan viitekehykset osittain suunniteltiin, tämä kyvykkyys saattaa olla arvokkaampi kuin mikään sertifiointi tai prosessikartta.
Mikä on oikeasti vanhentunutta
Yhdestä asiasta vallitsee laaja yksimielisyys: nopeasti muuttuvaan digitaaliseen työhön sovellettuna puhdas vesiputousmalli on tullut tiensä päähän.
"Vesiputousmalli on käytännössä käyttökelvoton kaikille tiimeille, joissa prioriteetit muuttuvat nopeammin kuin kuuden viikon suunnittelusyklin aikana — ja tällaisia tiimejä on useimmat vuonna 2026", Buckeridge sanoo. Case Moore on samaa mieltä: "Oletus siitä, että voit määritellä vaatimukset täysin etukäteen, lukita ne ja toimittaa sitten kuukausia myöhemmin kiinteän määrittelyn mukaisesti, ei pidä paikkaansa, kun liiketoimintaympäristö muuttuu nykyiseen tahtiin."
Vesiputousmalli on käytännössä käyttökelvoton kaikille tiimeille, joissa prioriteetit muuttuvat nopeammin kuin kuuden viikon suunnittelusyklin aikana — ja tällaisia tiimejä on useimmat vuonna 2026
Vesiputousmalli ei kuitenkaan ole ainoa tarkastelun kohteeksi joutunut viitekehys. Buiga arvostelee kahta muutakin: jäykkää Scrumia, jota sovelletaan yritysten muutosohjelmiin — "kaiken kutsuminen työjonoksi ja väittäminen, ettei menetelmä edellytä aikataulua, on tapa, jolla suuret ohjelmat epäonnistuvat hiljaa, kunnes ne epäonnistuvat näkyvästi" — sekä SAFe-toteutuksia, jotka toimivat vain murto-osalla suunnitellusta tarkoituksestaan ja jotka ovat hänen mukaansa usein huonompia kuin hyvin hallittu hybridimalli.
Laajemmin tarkasteltuna haastattelemamme asiantuntijat suhtautuvat epäilevästi kaikkiin viitekehyksiin, joita käytetään opinkappaleina työkalujen sijaan. CNS Project Consulting Inc:n perustaja Christina Sookram ilmaisee asian osuvasti: "Joka kerta, kun PMI julkaisee uuden viitekehyksen, se vaikuttaa yhä abstraktimmalta. Mutta se täytyy ottaa käyttöön, soveltaa ja poimia siitä organisaatiollesi sopivat asiat." Liian monet seremoniat, liiallinen nopeuden seuranta ja liikaa energiaa prosessin hallintaan todellisten ongelmien ratkaisemisen sijaan — nämä ovat varoitusmerkkejä siitä, että viitekehys ei enää palvele tiimiä vaan itseään.
Viitekehysten tarkastelu uudesta näkökulmasta
Tämän keskustelun selkein johtopäätös ei ole suositus tietystä viitekehyksestä — vaan asian tarkastelu uudesta näkökulmasta. Vuonna 2026 tehokkaimmat tiimit eivät ole uskollisia tietylle viitekehykselle, vaan ne tuntevat tavoitteensa selkeästi, suhtautuvat rehellisesti rajoitteisiinsa ja ovat valmiita mukauttamaan toimintatapaansa niiden mukaisesti. Viitekehys on väline, ei päämäärä. Olennaista on, ymmärtääkö tiimisi sen, pystyykö hallintorakenteesi tukemaan sitä ja kestääkö toimitusmallisi seuraavan kerran, kun kaikki muuttuu — mikä vuonna 2026 ei tule kestämään kauan.
Haluatko lisää tällaista tietoa? Rekisteröidy ilmaiseen DPM-tiliin kuullaksesi lisää näiden kaltaisilta asiantuntijoilta.
