Yritystason RACI: tehokas päätöksenteko suuressa mittakaavassa

Lue litterointi:

Kokeilemme parhaillaan podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Hei kaikki, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan Digitaalista projektipäällikköä. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, vahvistamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme kasvattaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership.

Selvä, tänään palaamme jälleen kerran kunnioitettuun RACI-kaavioon — tällä kertaa emme yksinkertaisena sanastona, jolla määritellään rooleja ja vastuita tiimitasolla, vaan keinona selkeyttää päätöksentekoa yritystasolla, poistaa kalliita pullonkauloja ja vapauttaa liiketoiminnan kasvu. Studiossa kanssani on jälleen Cassie Solomon, organisaatiomuutosten ja digitaalisen transformaation johtaja sekä teoksen "Johtaminen onnistuneessa muutoksessa: 8 avainta muutoksen toteuttamiseen" kirjoittaja. Wharton on julkaissut kirjan kahdesti: vuonna 2013 ja uudistettuna vuonna 2020.

Cassie, kiitos kun tulit jälleen studioon kanssani.

Cassie Solomon: Kiitos paljon, Galen. On hienoa olla täällä, ja olen innoissani tästä aiheesta.

Galen Low: Olen minäkin innoissani, ja on aina ilo saada sinut vieraaksi ohjelmaan.

Kokeilemme hieman erilaista formaattia, joten ajattelin aloittaa sillä, mitä kutsun yhdeksi kuumaksi kysymykseksi. Kysymys kuuluu: miten johtajat reagoivat, kun kerrot heille, että heidän monen miljoonan dollarin pullonkaulansa voidaan ratkaista vuokaaviolla ja pienellä kaaviolla, jossa kirjaimet R, A, C ja I ovat levittäytyneet ympäriinsä?

Cassie Solomon: No, anteeksi vain, mutta aloitan sanomalla, etten koskaan sanoisi sitä johtajille, koska RACI ei ole hopealuoti.

En todellakaan halua antaa ohjelmaa kuunteleville projektipäälliköille vaikutelmaa, että he voivat ottaa RACI:n hyllystä ja sanoa: tässä on vastaus kaikkiin ongelmiinne, luottakaa minuun. Koska hopealuoteja ei ole olemassa. Vaikka rakastan RACI:a, se ei tee asioita yksin. Haluan puhua hetken kirjassa "Johtaminen onnistuneessa muutoksessa" esittelemästäni mallista, jonka kirjoitin Wharton-kollegani Greg Shean kanssa.

Mallin nimi on muutoksen kahdeksan vipua, ja teorian mukaan vähintään neljän kahdeksasta vivusta kanssa on työskenneltävä, ennen kuin minkäänlainen onnistunut muutos voidaan luoda. Yksi näistä vivuista on päätöksenteko. Se on yksi suosikkivivuistani. Se on todella yksi organisaation voimakkaimmista vivuista.

Ongelma on, että se on näkymätön. Voit näyttää minulle organisaatiokaaviosi. Voit näyttää minulle budjettisi. Voit näyttää minulle palkitsemissuunnitelmasi. Et voi näyttää minulle päätöksentekoasi. Emme ole keksineet tapaa tehdä siitä näkyvää, mutta RACI on paras käytettävissämme oleva työkalu. Sen avulla yritetään neuvotella rooleista, toimivallasta, valtuuttamisesta ja vastuullisuudesta. Ilman RACI:a koen, että taistelemme toinen käsi selän taakse sidottuna.

Käytämme sitä valaisemaan näitä suurempia kysymyksiä, kuten päätöksentekoa, mutta ajattelen sitä eräänlaisena Pandoran lippaana, eikö niin? Se on uskomattoman yksinkertainen työkalu. Sinä ja minä voimme opettaa kenet tahansa tekemään tämän harjoituksen kuudessa minuutissa, ja toiset kuusi minuuttia harjoitteluun, minkä jälkeen he ovat valmiita, eikö vain? Mutta se, mitä työkalu avaa, ovat keskustelut siitä, missä valta on ja missä toimivalta organisaatiossamme sijaitsee. Nämä keskustelut ovat erittäin voimakkaita. Niillä on uskomattomia seurauksia.

Galen Low: Juuri siitä pidän siinä. Kun sanoit, että päätöksenteko on näkymätöntä, kun ajattelen asiaa jälkikäteen, juuri se on sävy huoneessa, kun aloitatte tuon keskustelun.

Kaikki sanovat: ai, niinkö? Minä luulin, että tämä, ja sitten tavallaan nostatte esiin kaikenlaisen väärinymmärryksen, viestinnän puutteet ja yhteensopimattomat odotukset. Sitten toteaa: ahaa! Olet oikeassa. Se on niin yksinkertaista.

Cassie Solomon: Lisäksi kyse on tällaisesta sanasta kuin ”kulttuuri”, eikö niin? Jos alat puhua päätöksenteosta tai kulttuurista, kutsut paikalle paljon retoriikkaa ja korkealentoista käsitteellistä kieltä, joka ei todellisuudessa tarkoita ihmisille samaa asiaa.

Nyt olemme siis käyneet hienon keskustelun kulttuurista tai päätöksenteosta, mutta meillä ei ole mitään konkreettista. Emme tiedä, mistä puhumme. Sitten sanomme, että olipa hienoa, tavataan uudelleen ja puhutaan päätöksenteosta ja kulttuurista. Se ei ole kovin tyydyttävää. Se ei muuta mitään.

Galen Low: Aivan varmasti. Pidän siitä todella paljon.

Haluaisin palata kahdeksaan vipuun joskus. En tiedä, ehdimmekö tehdä sitä tänään, mutta kutsumme sinut ehdottomasti takaisin studioon, sillä pidän sitä todella mielenkiintoisena. Sitä ennen kiitos, että lähdit mukaan tuohon kuumaan kysymykseen. Se ei ole hopealuoti. Et esitä sitä sellaisena.

Ajattelin kuitenkin, että voisimme hieman loitontaa näkymää. Minä hyppäsin suoraan asiaan, mutta useimmat tuntevat RACI:n vain yksinkertaisena sanastona ja tekniikkana, jolla kuvataan rooleja ja vastuita tiimikontekstissa. R tarkoittaa vastuussa olevaa, A vastuullista tai valtuutettua, C konsultoitavaa ja I informoitavaa.

Yksinkertaista, eikö? Mutta käytät sitä melko korkealla tasolla, yritystasolla, muun muassa joidenkin Fortune 500 -yritysten kanssa, enkä tiedä, ajatteleeko moni asiaa sillä tavalla. Mietin vain, milloin sinulle valkeni, että RACI:a voitaisiin käyttää yritystasolla suurten yritysten ja Fortune 500 -yritysten kanssa, ja millaisia ongelmia se on ratkaissut sinulle — tai heille, kai.

Cassie Solomon: Tämä on hieman noloa, Galen, koska siihen meni minulta jonkin aikaa. Minulla on kokonainen RACI-puoli toiminnassani. Sitten minulla on toinen puoleni, organisaatiomuutosten ja strategian puoli. Muutaman vuoden jälkeen tajusin, että ne kuuluivat oikeastaan yhteen. Jos esimerkiksi teemme nyt strategiakonsultointia, kysymme: selvä, kuka omistaa minkäkin osan tästä strategiasta?

Miten työ saadaan tehtyä? Missä ovat R:t ja kenellä on siihen toimeenpanovalta? Missä päätökset tehdään? Laitamme ihmiset käymään tämän harjoituksen läpi osana strategian toteutukseen siirtymistä, ja se on taianomaista. He ymmärtävät asian: nyt tajuan, mitä osaa minun on vietävä eteenpäin.

Uskon, että monet transformaatioprojektit voisivat todella hyötyä tuosta RACI:n loppuvaiheesta. Toinen asia, jota teen sen avulla paljon, mutta jälleen kerran en alussa, on se, että nykymaailmassani on paljon jaetun johtajuuden tehtäviä. Enkä näe, että jaettua tehtävää tai jaettua toimitusjohtajuutta voisi neuvotella, jos ei ole tätä kieltä, jolla puhua siitä, mikä on sinun työtäsi, mikä minun työtäni, mitkä päätökset ovat yhteisiä ja mitkä kuuluvat sinulle. Olen tuonut sen nyt myös johdon valmennustyöhöni ja opetan sitä yksittäisille asiakkailleni, koska tämä on kieli, jonka avulla voit neuvotella haluamastasi roolista.

Vitsailemme sitten, että kaikki haluavat vähemmän R:iä ja vähemmän työtä sekä enemmän toimivaltaa, siis enemmän A:ita, eikö niin? Se ei kuitenkaan koske kaikkia. Joskus ihmiset kaipaavat vain selkeyttä. Mutta jos asian tiivistää, kun ihmiset tulevat sanomaan, että minulla on kaikki tämä vastuu eikä lainkaan toimivaltaa, heille voi sanoa: aivan, tähän on olemassa kieli.

Sitä sinun pitää nyt mennä neuvottelemaan. Kenen kanssa sinun on neuvoteltava saadaksesi vähemmän R:iä ja enemmän A:ita? Toinen asia, joka on tullut meille todella selväksi, on se, että lähes kaikki muutoshankkeet sisältävät jonkinlaisen toimintojen välisen projektitiimin. Jos muutat asioita vain oman toimintosi sisällä, voit istua alas oman henkilöstösi kanssa. Yritystasolla suuret muutoshankkeet kuitenkin kokoavat yhteen kaikki nämä erilaiset siilot, ja sitten ne juuttuvat saman tien.

Toimintojen välinen työ on tunnetusti vaikeinta työtä, jota voi tehdä. Siihen liittyy kaikenlaisia erityisongelmia. Ja syy näihin kaikkiin ongelmiin on se, ettei toimivalta ole enää selvä.

Jos työskentelen vain oman tiimini kanssa, toimivalta on hyvin selvä ja voin saada asiat etenemään. Mutta työskentelen kaikkien näiden verrokkieni kanssa, ja heidän kaikki esihenkilönsä ovat huoneen ulkopuolella koneessa kummittelevia haamuja, ja kaikki jumittuu. Osoittautuu siis, että siitä on paljon hyötyä laajoissa muutoshankkeissa.

Galen Low: Voin ehdottomasti kuvitella tuon, koska ajattelen juuri digitaalisia transformaatiota koskevia hankkeita. Kuten sanoit, strategia ylittää tiimirajat, ja erityisesti yritysten nykyisen muutosvauhdin aikana se synnyttää päällekkäisyyksiä.

Liiketoiminta toimii nyt toimintojen välisesti, koska sen on muututtava yhdistämällä eri tiimejä ja erilaisia erityisosaamisia. Ja tuo jaetun johtajuuden asia — se osuu todella kovaa juuri nyt, koska näen sitä koko ajan. Kaikki joko hiipivät varpaillaan sen ympärillä tai törmäävät suoraan toisiinsa, koska molemmat tai useat ihmiset ajattelevat olevansa vastuussa, omistavansa tämän asian ja omaavansa siihen toimivallan.

Puhumattakaan tiimien kulttuurieroista ja tietynlaisesta ylimielisyydestä. Olin oman tiimini johtaja, ja nyt minun pitää työskennellä tämän toisen tiimin kanssa. Se synnyttää paljon ruuhkautumia. Olen nähnyt melko suurissa yrityksissä paljon juuri tällaisia ruuhkautumia. Pidän tästä todella paljon.

Cassie Solomon: Haluan kuitenkin myös sanoa, että mielestäni jaetun johtajuuden malli on toimiessaan kaunis asia. Siksi ihmiset suunnittelevat organisaatioita jatkuvasti tällä tavalla.

He sanovat, että tämä tehtävä on niin suuri tai tämä muutoshanke on niin suuri, että sillä on oltava kaksi omistajaa tai tehtävässä on oltava kaksi ihmistä. He näkevät sen potentiaalin, mutta tuon potentiaalin saavuttaminen vaatii työtä.

Galen Low: Niinpä. Siksi pidän siitä, että sisällytät sen johdon valmennukseen, koska nämä ovat taitoja, jotka jokaisen on opittava.

Emme ole niissä vielä hyviä. Kaikki tarvitsevat apua saadakseen ajatuksensa käärittyä tämän ympärille. Monia meistä on koulutettu kiipeämään uraportailla tai saavuttamaan jonkinlainen johtajan asema. Ei kaikkia, mutta usein tavoitteena on olla oletusarvoisesti jonkin asian johdossa oleva henkilö.

Ei siis johtajat monikossa, vaan yksi henkilö. Siksi se todella taivuttaa aivojamme, kun meidän on ajateltava asiaa toisella tavalla. Puhumattakaan siitä, että näen organisaatioiden järjestäytyvän uudelleen jatkuvasti. Niissä sekoitetaan pakkaa koko ajan uudelleen. Myös toimintojen välinen tiimi muuttuu jatkuvasti. Tämän täytyy siis olla taito, joka on opittava nopeasti.

Cassie Solomon: Juuri niin. Puhumme itse asiassa vertikaalisen johtajuuden ja horisontaalisen johtajuuden erosta. Vertikaalisessa johtajuudessa olet oman toimintosi sisällä. Kuten sanoit, meitä koulutetaan tavoittelemaan sitä: haluan kehittyä jatkuvasti paremmaksi omassa toiminnossani. Haluan tulla paremmaksi johtajaksi omassa toiminnossani. Jonain päivänä palkintoni on se, että pääsen johtotasolle.

Sitten tulee suuri yllätys: kaikki työsi onkin nyt horisontaalista, ja sinun on tehtävä yhteistyötä samanarvoisten kollegojesi kanssa ylimmällä tasolla. Tiimiesi on tehtävä yhteistyötä heidän tiimiensä kanssa, eikä kukaan ole opettanut kenellekään, miten ollaan hyviä ja vahvoja horisontaalisia johtajia. Se on täysin erillinen taitojen kokonaisuus.

Siksi roolin ymmärtäminen — ja RACI on roolin ymmärtämisen kieli — sekä kyky neuvotella roolista ovat horisontaalisille johtajille ratkaisevan tärkeitä. Heitämme kaikki syvään päähän ja sanomme: melokaa ympäriinsä, ette kuitenkaan pääse minnekään ja kuolette turhautumiseen.

Eikö olekin hienoa, että pääsit tähän suureen ylennykseen? Tässä on palkinto. Sinulla ei enää juuri ole vertikaalista toimivaltaa. Astut toimintojen välisen työn sumuiseen maisemaan.

Galen Low: Tuo malli muistuttaa niin sanottua T-muotoisten ihmisten mallia, eikö vain? Joskus keskitymme syvälle menemiseen ja jonkin asian erikoisosaamiseen sen sijaan, että olisimme taidoiltamme yleisosaajia. Sama koskee toimivaltaamme ja johtamistaitojamme. Se on hyvin mielenkiintoista.

Hyvä on, palaan RACI:n pariin, koska minulla on omia kysymyksiäni. Teet paljon työtä. Kuten sanoit, yhdistit toimintasi eri puolet. Sait oivalluksen: hetkinen, minä teen konsultointia ja opetan myös RACI:a. Nämä asiat voivatkin toimia yhdessä. Voisitko antaa esimerkin ja johdattaa minut jonkin tilanteen läpi? Mikä on ollut suurin yritystason RACI-onnistumisesi?

Cassie Solomon: Tätä oli todella hauska pohtia. Tämä työ vie minut San Franciscoon aina, kun saan tilaisuuden työskennellä nopeasti kasvavien yritysten kanssa, koska yritysten skaalautuessa tulee vastaan siirtymävaihe, jossa ne eivät enää voi työskennellä samalla tavalla kuin ennen.

Perustajat istuivat ennen pöydän ympärillä ja tekivät kaikki päätökset itse. Sitten he menestyvät ja kasvavat, mikä on hienoa. Siihen liittyy kuitenkin kasvukipuja. Yksi niistä on roolien epäselvyys. Meillä on itse asiassa arviointi, jossa kysymme: ilmeneekö teillä näitä oireita?

Ihmiset vastaavat: herranjestas, kuvasitte juuri meidän maailmamme. Ajattelen erästä tiettyä nopeasti kasvavaa startup-yritystä. Meidän piti mennä johtajien luo sanomaan: ette voi tehdä päätöksiä enää samalla tavalla kuin ennen. Ette ole enää saman kokoinen yritys. Teidän on opittava delegoimaan päätöksiä ja valtuuttamaan ihmisiä nyt, kun olette suurempia.

Kasvaessaan yritykset tuovat usein johtajia suuremmista yrityksistä. Biotieteiden yritykset voivat tuoda ihmisen Genentechiltä ja terveydenhuoltoyritykset jonkun Medtronicilta. Suuren yrityksen ihminen saapuu innostuneena ajatellen, että nyt hän alkaa tehdä startup-yritystä, ja yrityksellä menee hyvin ja se skaalautuu.

Sitten he sanovat: herranjestas, tämä on kaaos. Täällä toimitaan kuin villissä lännessä. Yleensä juuri silloin he löytävät minut. Tässä tietyssä yrityksessä johtoryhmä koostui perustajista ja joistakin suurista yrityksistä tulleista uusista ihmisistä. He sanoivat: selvä, se on meidän tehtävämme.

Meidän on luovuttava osasta päätöksentekoa, mutta myös osastotasolla he todella omaksuivat RACI:n ja nämä neuvottelut. Yksi esimerkki, josta pidän erityisen paljon ja jota opetan, on seuraava: he sanoivat haluavansa tarkastella juuri päättynyttä vuosittaista myyntikokousta, joka oli ollut tuskallinen, ja laatia siitä RACI:n.

He halusivat käyttää tätä työkalua diagnosoidakseen, miksi kokous oli ollut niin huono. Kun he katsoivat taaksepäin, he näkivät paljon päällekkäisyyksiä ja paljon valtakiistoja. Sitten he sanoivat: kun asia on vielä tuoreena mielessämme, luomme RACI:n ensi vuoden vuosittaiselle myyntikokoukselle. Muutamme kaikki nuo kipupisteet sujuviksi ja selkeiksi tehtävien ja vastuiden jaoiksi. Ja niin he tekivät. Seuraavana vuonna he toteuttivat parannetun prosessin ja selkeytetyt roolit, ja kokemus oli paljon parempi.

Galen Low: Pidän siitä.

Cassie Solomon: Mainitsin, että kyseinen yritys myytiin maailmanlaajuiselle monikansalliselle yritykselle. En oikeastaan tiedä, mitä kaikelle hyvälle RACI-työlleni sen jälkeen tapahtui, koska eurooppalainen monikansallinen yritys osti sen ja he palasivat luokseni sanoen: täällä ei ole lainkaan valtuuttamista.

Täällä on vain rakennetta. En tiedä, pystyivätkö he jatkamaan, mutta joka tapauksessa tämä liittyy organisaatiomuutokseen. Liiketoiminnan näkökulmasta kyseessä oli valtava voitto, koska he myivät yrityksen ja kaikki olivat hyvin tyytyväisiä, mutta.

Galen Low: Siinäpä se. Oma kokemukseni RACI:sta on ollut projektitiimin tasolla, mutta pidän ajatuksesta laatia RACI kokoukselle — tärkeälle kokoukselle, eräänlaiselle avainkokoukselle.

Jotta kokoukselle voidaan laatia RACI, kaikilla siihen osallistuvilla tiimeillä, osastoilla ja johtajilla täytyy olla oikeanlainen RACI. Työskentelette tavallaan takaperin tästä suoritusarvioinnista, koska kyse on siitä, kuka omistaa minkäkin osan liiketoiminnan suorituskyvystä.

Cassie Solomon: Kaikki nuo todella suuret hankkeet päätyvät toimintojen välisiksi. Tämä oli toimintojen välinen tiimi, joka kokoontui kysymään: miksi tämä oli niin tuskallista ja miten voimme työskennellä yhdessä eri tavalla?

Galen Low: Arvostan sitä, että he tunnistivat tuon kivun.

Cassie Solomon: Kokemukseni mukaan maailmassa ei ole pulaa kivun tunnistamisesta.

Galen Low: Tuo on varmasti totta. Tuo on varmasti totta.

Cassie Solomon: Näkökulmani on, että hyvin suoriutuvat tiimit, joilla on hauskaa ja jotka kasvattavat liiketoimintaa, eivät yleensä soita minulle.

Elämän ongelmat vääristyvät niiden ihmisten perusteella, jotka tarvitsevat minua — ja he eivät ole näitä ihmisiä.

Galen Low: Joskus vain hyväksytään ”kasvukivut”, joka on hyvin epämääräinen sana, jolla kuvaamme sitä, että kasvu on vaikeaa, yritysostot ja fuusiot ovat vaikeita ja skaalautuminen on vaikeaa. Se ei kuitenkaan pääse ongelman ytimeen.

Todellinen kipu on esimerkiksi se, että myyntikokous on täysi katastrofi, koska kukaan ei tiedä, kuka omistaa minkäkin asian ja kuka tekee päätökset. Sen jälkeen mitään ei tapahdu, ja ajattelet: au, tämän ei pitäisi olla näin.

Cassie Solomon: On olemassa erinomainen kirja nimeltä Kasvukivut, jota opetan. Voimme lisätä sen ohjelman muistiinpanoihin. Se on vanha kirja, mutta siitä on jo viides painos, ja se erittelee hyvin, mitä tapahtuu, mitkä oireet ilmenevät ja miten yritys kehittyy näiden vaiheiden läpi.

Galen Low: Kiinnostuin siitä todella paljon. Ehdottomasti.

Voisimmeko kääntää asian toisin päin? Kerroit hienosta menestystarinasta, mutta mikä on ollut suurin yritystason RACI-epäonnistumisesi? Mitä olisi pitänyt tehdä oikein, jotta se ei olisi mennyt pieleen?

Cassie Solomon: Kun opetan Whartonissa, sanon usein, ettei kukaan koskaan kirjoita epäonnistuneita muutoshankkeitaan auki. Jos etsit esimerkkejä onnistuneista muutoksista HBR:stä, McKinseystä tai internetistä, yritä nyt löytää epäonnistumiset. Niitä ei näy. Niistä ei puhuta.

Emme siis opi toisiltamme. Se on todella surullista. Jollakin tasolla pidän tästä tuskallisesta kysymyksestä. Noin kaksi vuotta sitten meidät kutsuttiin maailmanlaajuisen biotieteiden yrityksen tutkimus- ja tuotekehitysosastolle. He olivat toteuttaneet kolme vuotta muutoshanketta, jonka tavoitteena oli ihmisten valtuuttaminen.

Syy on mielestäni kiehtova: he todella halusivat nopeuttaa innovaatioita. He tunnistivat, että heidän kulttuurinsa oli vahvasti säännellyn toimialan kulttuuri, hyvin byrokraattinen, ja he olivat todella huolissaan kilpailusta ja nopeudesta. Tämä on yleinen teema.

He pyysivät meitä järjestämään fokusryhmiä selvittääksemme, miten muutoshanke edistyi, ja tekemään oppimamme perusteella suosituksia. Tämä liittyy hieman muutoksen kahdeksaan vipuun, koska monien vähemmän onnistuneiden muutoshankkeiden tavoin he painottivat liikaa koulutusta, luentoja ja yksilöiden kehittämistä.

Ajatus oli: autan sinua, Galen, muuttumaan valtuutetummaksi ihmiseksi ja julistan sitten voiton. Ihmiset olivat kiitollisia, mutta sanoivat pohjimmiltaan: katsokaa, emme toimi sanojemme mukaisesti. Tämä on puhetta. Kun palaan töihin, päivittäinen kokemukseni ei ole muuttunut lainkaan. Istuimme alas ja sanoimme: te tarvitsette hieman uudelleensuunnittelua.

Käytimme RACI:a valtuuttamisen määrittelyyn. Se on hyvin yksinkertaista. Valtuuttaminen tarkoittaa sitä, kuinka monta A:ta voit poistaa pöydältä ja siirtää alemmas tai ulos organisaatioon. Kun käytät tällaista mittaria ja kysyt, kuinka valtuutettuja ihmiset ovat RACI:n näkökulmasta, alat käydä todella todellisia keskusteluja. Haluan korostaa, ettei valtuuttaminen ole soolomusiikin esittämistä.

Heidän lähestymistapansa, jossa kaikkia yksilöitä autettiin muuttumaan valtuutetuiksi, oli kuin olisi sanottu: teemme sinusta paremman huilusoolon soittajan. Valtuuttaminen on aina vähintään duetto. Useammin se on oikeastaan yhtye. Jos siis saat enemmän valtaa, mistä se tulee?

Saatko enemmän valtaa esihenkilöltäsi? Silloin siitä sinun pitää keskustella. Saako toimintojen välinen tiimisi enemmän päätösvaltaa hankkeen sponsorilta? Saavatko kyseisen tiimin yksittäiset ihmiset lisää valtaa esihenkilöiltään? Valtaanko siis vertaiseni? Sanonko Galenille: sinulla on tämän asian A, enkä tarvitse sitä enää itselleni. Vetäydyn tehokkuuden ja nopeuden vuoksi.

Kyse on luottamuksesta. Jos kaikki valta pidetään vanhassa rakenteessa, ei ole väliä, kuinka paljon retoriikkaa liekkeihin kaadetaan — muutosta ei synny. Kutsun tätä epäonnistumiseksi, koska he eivät yksinkertaisesti halunneet mennä siihen suuntaan. He sanoivat: ei, panostamme vielä enemmän yksilöiden erinomaisuuteen ja valtuuttamiseen.

Luulen, että ihmisistä tuli vain kyynisempiä. Kolmannen vuoden jälkeen he sanoivat: kiitos, hienoa. Se on hyvä tavoite, mutta tämä ei ole yksin minun ongelmani. En voi ratkaista tätä yksilönä. Se oli minun epäonnistumiseni.

Galen Low: Pidän valtamallistasi, koska en ole koskaan oikeastaan ajatellut valtuuttamista sillä tavalla.

Siinä on tietenkin sana valta, mutta ajattelin myös tätä: maailmankaikkeudessa on rajallinen määrä energiaa, eikö niin? Se ei koskaan muutu, joten sitä on järjesteltävä uudelleen. Ei voi luoda joukkoa johtajia ja sitten estää heitä johtamasta. Uskon, että juuri siitä irtaantuminen olisi syntynyt tuossa tilanteessa. Palaat myös jatkuvasti sanaan neuvottelu RACI:n yhteydessä, mistä pidän, koska en ollut ajatellut asiaa niin. Jokaisessa RACI-keskustelussa kaikki tavoittelevat hieman parempaa asemaa, mutta rakentavalla tavalla.

Tavoitteena on saavuttaa selkeys, koska jaettavaa valtaa ja vastuuta on vain rajallinen määrä. Kaikkia ei voi tehdä vastuullisiksi kaikesta, koska kokonaisuudesta tulisi paisunut. Minusta tuo on hyvä epäonnistumistarina, josta kaikki voivat oppia.

Kyse ei siis ole vain yksilöistä. Kyse on siitä, miten kaikki toimii yhdessä. Kuten aiemmin sanoit, tämä tapahtuu toimintojen välillä, tiimien välillä ja erilaisten tiimikulttuurien välillä. Se on vaikeaa, ja muutoksen on tapahduttava, jotta siihen voidaan sopeutua.

Cassie Solomon: Ajattelen myös, että valtuuttamiseen liittyy paljon kaikenlaista normatiivista ajattelua.

Haluan olla hyvä johtaja ja haluan valtuuttaa ihmisiä. Katsokaa, miten hyvä johtaja olen: sanoin juuri tuolle toimintojen väliselle tiimille, että teillä on valtuudet. Sitten he lähtevät ja kamppailevat keskenään. Sanoin tästä kirjaimellisesti eilen: emme voi saada kaikkea roolien neuvottelua päätökseen tiimikokouksen sisällä.

Voimme hoitaa helpot asiat. Selvitetään nopeasti ratkaistavat asiat. Tulkaamme valmistautuneina puhumaan siitä, mikä on ollut aiemmin tuskallista. Osa ristiriidoista ja neuvotteluista meidän on vain vietävä eteenpäin. Sitten sanomme esihenkilölle: onko tämän asian A Galenilla vai Cassiella?

Meidän on tehtävä yksi päätös. Haluamme, että A on yhdellä henkilöllä. Sinä määrät sen. Johtajat sanovat: hetkinen, minähän valtuutin tiimini. Miksi puutun nyt asiaan ja selkeytän heidän roolejaan? Tekeekö se minusta huonon ihmisen? Vastaan: ei, se tekee sinusta erinomaisen johtajan, koska sinun on tiedettävä, milloin puutut asiaan ja milloin et. Roolien selkeyttäminen on lähes sataprosenttisesti sellainen tilanne, jossa puutut asiaan, koska tiimi ei pysty tekemään sitä itse.

Galen Low: Pidän ajatuksesta, että kyse on jatkuvasta keskustelusta. Se ei ole vain RACI-kokous ja sitten kaikki on ohi. Todella hienoa.

Viimeinen kysymys sinulle. Jos yrityksessä keskeiset päätökset kiertävät edestakaisin kuukausien ajan ja rajoittavat yrityksen skaalautumista, mitä he voivat tehdä juuri tällä hetkellä aloittaakseen keskustelun yritystason RACI:sta ja päästäkseen irti jumista?

Cassie Solomon: Rakastan tuota kysymystä. Se muistuttaa työstä, jota tein viime vuonna melko suuren ja vakiintuneen teknologiayrityksen kanssa Kaliforniassa. Kyseessä ei siis ollut startup eikä skaalautumisongelmia ollut, mutta he olivat todella huolissaan kilpailusta ja osakekurssin laskusta. He ymmärsivät, että innovaatioiden saaminen ulos ovesta kesti aivan liian kauan.

He epäilivät vahvasti, että kyse oli tästä toimintojen välisen tiimin ongelmasta, josta olemme puhuneet. Menimme sinne ja kävimme joukon RACI-keskusteluja, mutta sanoimme myös: tehdään päätösauditointeja. Se on hieman outo asia, jonka keksimme ja josta pidän, koska siinä tehdään asia näkyväksi.

Pyysimme heitä antamaan yhden projektin, jonka he eivät uskoneet menneen hyvin, ja yhden projektin, jonka he katsoivat onnistuneen erinomaisesti. Seuraamme päätöksentekoa projektin läpi vuokaavion avulla ja katsomme, mitä tapahtui. Ongelmallisessa, liian hitaassa projektissa tunnistimme vuokaaviosta kaksi kohtaa, joissa he menettivät kolme tai neljä kuukautta.

Ensimmäinen johtui toimintojen välisistä erimielisyyksistä. Toinen ei vienyt aivan niin kauan: siinä vanhempi johtaja astui mukaan ja muokkasi asioita väärällä hetkellä. Se tapahtui prosessin myöhäisessä vaiheessa. Seurauksena he jäivät kyseisen julkaisun liikevaihtotavoitteista ja myöhästyivät julkaisusta kuusi kuukautta.

Se oli järkyttävää. Se oli huonolla tavalla oivalluttavaa: ihmiset ajattelivat, että tämä näyttää kamalalta. Emme edes halua jakaa tätä kovin laajasti. Häpeämme tätä niin paljon. Minä ajattelin, että tämän myyminen markkinoille tulee olemaan vaikeaa, mutta kyseessä on todella hyödyllinen harjoitus.

Sitten voitte verrata sitä onnistuneeseen projektiin ja kysyä: miksi tuo projekti näytti etenevän ilman päätöksenteon esteitä? Millainen se oli? Mitä tapahtui näissä vuokaavion eri solmukohdissa? Mielestäni kyseessä on jälleen työkalu, joka auttaa diagnosoimaan, miksi jään jumiin ja miksi asiat eivät etene haluamallani tavalla.

Galen Low: Pidän tuosta ajatuksesta. Päätöksenteon vuokaavio.

Cassie Solomon: Ole kuitenkin varovainen sen suhteen, kenelle näytät sen.

Galen Low: Niin, kuten sanoit, emme pidä epäonnistumisistamme puhumisesta. Sen seurauksena emme kuitenkaan opi yhdessä. Jos minulla olisi yksi toive liike-elämälle, se olisi tämä: voisimme olla avoimempia virheistämme, jotta kaikki hyötyisivät siitä.

Cassie Solomon: Hyvin menneen projektin analyysillä pitää tasapainottaa kokonaisuutta, koska myös onnistumisista voi oppia valtavasti ja silloin asia on helpompi hyväksyä. Olen suuri molempien lähestymistapojen kannattaja.

Galen Low: Pidän siitä. Todella hienoa. Cassie, kiitos paljon, että käytit aikaasi kanssani tänään. Tämä on ollut jälleen kerran todella hauskaa.

Cassie Solomon: Toivottavasti pysyimme uudessa formaatissamme varatussa ajassa. Kanssasi oli hienoa olla, ja kävimme läpi paljon erilaisia aiheita. Kiitos kutsusta.

Galen Low: Selvä, siinäpä se. Kuten aina, jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme. Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi lisätietoja. Jos pidit tämänpäiväisestä keskustelusta, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Ensi kertaan asti, kiitos kuuntelusta.