Muutosajattelun kehittäminen

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Tässä olet taas, laatimassa kolmatta muutosmääräystäsi kolmen viikon sisällä. Yöllä. Vai lasketaanko tämä jo aikaiseksi aamuksi?

Samaan aikaan pieni hammasratas pääsi takaosassa pohtii, johtaako tämä kaikki suureen uudelleenjärjestelyyn tai johtajavaihdokseen, joka käynnistää prioriteettien uudelleenarvioinnin ja voisi syöstä projektisi täydelliseen eksistentiaaliseen kriisiin.

Eikö mikään voisi pysyä hetken vakaana, jotta voisit vain toimittaa nämä projektit siinä muodossa kuin lupasit?

Projektipäällikköinä muutos on joskus viimeinen asia, jonka haluamme tapahtuvan meille. Mutta se voi joskus asettaa meidät muutoksen väärälle puolelle.

Jos sinun on ollut vaikea tasapainoilla muutokselle avoimena pysymisen ja työelämäsi järjestyksen ylläpitämisen välillä, jatka kuuntelemista. Käymme läpi muutoksenhallintaprosessia ja sitä, miten projektipäälliköt voivat hyötyä muutosajattelun kehittämisestä.

Hei kaikille, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tehtävänä on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com.

Tänään puhumme muutoksenhallinnasta ja siitä, voiko muutosajattelun kehittäminen auttaa projektipäälliköitä saavuttamaan tavoitteensa vai onko parempi suhtautua muutokseen hieman vastahakoisesti puolustaessamme projektiemme laajuutta, resursseja ja yleistä tärkeysjärjestystä.

Seurassani on tänään Melody MacKeand, käyttöönottojen asiantuntija ja muutoksenhallinnan puolestapuhuja, jolla on yli 12 vuoden kokemus projektinhallinnan parista eri toimistoissa ja kansalaisjärjestöissä.

Tervetuloa, Melody!

Melody MacKeand: Hei, Galen! Hienoa olla täällä. Odotan innolla keskusteluamme.

Galen Low: Niin minäkin. Hienoa saada sinut ohjelmaan. Taustasi on todella kiinnostava, sillä siihen sisältyy monenlaisia asioita. Voisitko kertoa hieman taustastasi ja ehkä siitä polusta, joka johti sinut nykyiseen tehtävääsi Teamworkilla?

Melody MacKeand: Toki. Olen toiminut useissa tehtävissä projektinhallinnan parissa: projektipäällikkönä, resurssipäällikkönä, salkkupäällikkönä ja projektinhallinnan johtajana. Olen siis nähnyt projektinhallinnan maailman monesta näkökulmasta. Sen kautta syntyi rakkauteni prosesseihin, niiden rakentamiseen ja käyttöönottoon – ja monet näistä prosesseista liittyivät projektinhallinta-alustoihin.

Olen käyttänyt useita niistä. Monista pidin todella paljon, joistakin ehkä en niinkään. Sen kautta ihastuin Teamworkiin ja sen ajatukseen asiakaspalveluun rakennetusta projektinhallinta-alustasta. Nyt työskentelen Teamworkin puolella ja autan organisaatioita ottamaan käyttöön prosessejaan, työnkulkujaan ja projektejaan, hallitsemaan muutosta ja kouluttamaan tiimejään.

Hyödynnän siis kaikkea projektinhallinnan ja prosessien parissa kertynyttä kokemustani teknologian toisella puolella ja autan organisaatioita tekemään samaa. Tämä on ollut todella mielenkiintoinen urapolku.

Galen Low: Pidän todella paljon siitä, miten olet vienyt asian loppuun asti: rakastat prosesseja ja ohjelmistoja, joten menit töihin ohjelmistoyritykseen, jossa voit tehdä niitä enemmän.

Yksi asioista, joista olemme keskustelleet, on muutoksenhallinta yleisesti. Vaikuttaa siltä, että suhtaudut siihen hyvin intohimoisesti. Miksi muutoksenhallinta on sinulle niin tärkeää?

Melody MacKeand: Huomasin urani alkuvaiheessa, että vastustin muutosta melko paljon. Olin projektipäällikkö, ja se on verissäni: molemmat vanhempani olivat projektipäälliköitä. Olen syntynyt ja kasvanut projektipäälliköksi, ja ajattelutapani toimii sen mukaisesti. Haluan pohtia jokaista mahdollista skenaariota, riskiä ja vaikutusta, mikä on projektipäällikön tehtävässä hienoa.

Kun olet kuitenkin työntekijänä mukana organisaatio- tai järjestelmämuutoksessa, voitkin olla muutoksen pahin vihollinen. Näin ristiriidan: ymmärsin muutoksen vision ja halusin olla mukana, mutta samalla olin se henkilö, joka esitti tuhat kysymystä ja takertui liikaa yksityiskohtiin.

Opin, että voin olla joko vihollinen tai liittolainen, joten minun on valittava puoleni. Aloin perehtyä muutoksenhallinnan parhaisiin käytäntöihin ja tajusin, että prosessien rakentamisen lisäksi pidin siitä, miten prosessi todella otetaan käyttöön tiimeissä. Sain myös paljon tilaisuuksia osallistua muutosten käyttöönottoon organisaatioissa, joissa työskentelin.

Nautin prosessin oppimisesta ja siitä, että pystyin auttamaan muita muutosta vastustavia ihmisiä siirtymään muutoksen puolestapuhujiksi. On ollut hauskaa kehittää tätä projektinhallinnan rinnalla kulkevaa osaamisaluetta, sillä ne liittyvät niin tiiviisti toisiinsa.

Galen Low: Pidän siitä, että tulet projektipäälliköiden jatkumosta. En ole koskaan aiemmin kohdannut tällaista. Projektinhallinta ei toki ole kovin nuori ala, mutta on hienoa, että sinulla on tällainen sukupolvien ketju – projektinhallinta on kirjaimellisesti osa DNA:tasi.

Pidän myös tästä ajatuksesta: rakastat prosesseja, toimitat projekteja ja tunnistat, että muutos tapahtuu, että projektit synnyttävät muutosta, mutta myös sen, että muutos vaikuttaa projekteihin.

Mitä paremmin ymmärrämme muutosta ja sen vaikutusta ihmisiin – ei vain projektiemme sisällä vaan myös niiden ulkopuolella – sitä laajemman kokonaiskuvan saamme tekemisestämme. Se on todella hienoa.

Halusin palata aiemmin johtamiisi projekteihin. Urasi aikana olet johtanut monia digitaalisia muutoshankkeita pienistä ja keskisuurista luovista projekteista aina suuriin, koko yrityksen kattaviin alusta-asennuksiin.

Vaikuttaako muutoksen laajuus siihen, miten lähestyt käyttöönottoa? Jos vaikuttaa, millä tavalla?

Melody MacKeand: Laajuudella on vaikutusta, mutta keskeiset osatekijät ovat aina samat. Sinulla on muutoksenhallintasuunnitelma ja onnistuneeseen käyttöönottoon tarvittavat ydintoiminnot, joita vain skaalataan suuremmiksi tai pienemmiksi.

Jos muutos on pieni, koulutus voi olla 30 minuutin kokous. Laajassa muutoksessa kyseessä voi olla koko päivän tilaisuus, johon osallistuvat kaikki. Säädät siis muutoksenhallintasuunnitelman mittakaavaa tarpeen mukaan.

Lähestymistavan laajuuteen vaikuttavat myös muut kriittiset tekijät, kuten muutoksen aiheuttamien riskien laajuus ja mukana olevien tiimien kulttuuri. Ne määrittävät, miten muutosta kannattaa edistää ja lähestyä.

Jos tiimi pelkää muutosta, voi olla hyödyllistä pilotoida sitä muutaman alkuperäisen testaajan kanssa, ottaa muutama projekti mukaan uuteen prosessiin, korjata ongelmakohdat ja toteuttaa vasta sen jälkeen täysi käyttöönotto. Tämä riippuu siitä, kuinka riskialtis tiimi on ja kuinka valmis se on hyppäämään muutokseen.

Myös mukana olevat ihmiset vaikuttavat siihen, miten muutos onnistutaan ottamaan käyttöön. Urani alkuvaiheessa johdin projektia, joka muutti tapaa, jolla monet työntekijät ilmoittivat tapahtumia uuteen järjestelmään. He kaikki suhtautuivat teknologiaan epäilevästi.

Pelkkä koulutus ja ihmisten lähettäminen matkaan olisi johtanut epäonnistumiseen. Menimme paikalle, järjestimme koulutuksen ja istuin sen jälkeen jokaisen työntekijän kanssa käydäkseni läpi, miten tapahtuma ilmoitetaan tässä järjestelmässä. He tarvitsivat henkilökohtaista tukea, jotta he tiesivät tarkalleen, miten toimia omalla työpisteellään ja omalla näytöllään.

Se oli heidän tarpeensa, mutta toisessa organisaatiossa sitä ei ehkä olisi tarvittu. Tässä muutoksen mittakaavan ja vaikutuksen säätely tulee esiin: kaikki riippuu mukana olevista ihmisistä.

Galen Low: Voin samaistua riskiä koskevaan ajatukseen. On järkevää rakentaa lähestymistapa riskin ympärille. Minulla on ollut pieni projekti, jossa riski oli valtava, koska loppukäyttäjä oli johtaja. Hän ei ollut kovin teknisesti orientoitunut ja pelkäsi työnkulun muutoksia.

Vaikka projekti oli pieni, se oli suurin riskimme, ja meidän oli käsiteltävä sitä muutoksenhallintana. Emme tosin kutsuneet sitä silloin sillä nimellä, vaan kysyimme vain, mitä meidän pitäisi tehdä.

Mitä sanoisit ihmisille, joiden mielestä heidän projektinsa on liian pieni muutoksenhallinnan huomioimiseksi?

Melody MacKeand: En sanoisi, että yksikään projekti tai muutos on liian pieni edes perustavanlaatuiselle muutoksenhallinnalle. Ytimessä ovat kysymykset: miksi muutamme, mikä on vaikutus, mitä riskit ovat, miten muutamme ja miten viestimme muutoksesta?

Nämä asiat ovat aina osa muutoksenhallintaa. Kyseessä voi olla nopea sähköposti tai koko organisaation kokous, jossa esitellään tuleva muutos. Nämä osatekijät ovat mukana, vaikka muutos tuntuisi hyvin pieneltä. Joskus pieni projekti tai muutos vaikuttaa merkittävästi, ja prosessien tai käytäntöjen puuttuminen voi aiheuttaa suuren riskin.

Galen Low: Pidän tuosta. Sukelletaan muutokseen ja riskeihin. Monissa piireissäni muutoksenhallinta on yksi projektin tehtävistä, ja joku nimetään johtamaan sitä.

Onko kokemuksesi mukaan parempi, että yksi henkilö johtaa muutoksenhallintaa keskitetysti, vai onko kyse jaetusta vastuusta? Miltä se näyttää käytännössä?

Melody MacKeand: Muutoksella on aina ensisijainen puolestapuhuja, joka toteuttaa muutosta, mutta lopulta kaikki osallistuvat siihen. Jos muutos vaikuttaa sinuun, olet mukana. Organisaation ylimmän johdon edustajat ovat sidosryhmiä ja muutoksen tukijoita.

He innostavat ihmisiä muutoksesta ja varmistavat, että kaikki ymmärtävät sen syyn. Johtaja saattaa hyväksyä muutoksen ja sanoa sitten palaavansa asiaan myöhemmin, mutta todellinen sitoutuminen näkyy mukanaolona kriittisissä vaiheissa.

Muutoksen puolestapuhujat ovat luonnollisesti vahvasti mukana. Lisäksi mukana ovat esihenkilöt, projektipäälliköt ja kaikki, joihin muutos vaikuttaa. He voivat puolustaa muutosta, tukea sitä ja viestiä siitä tavalla, joka saa ihmiset joko innostumaan tai pelkäämään.

Etulinjan työntekijät vastaavat muutokseen sitoutumisesta, sen omaksumisesta ja käyttämisestä. He voivat myös nostaa esiin riskejä, joita johto tai muutoksen puolestapuhujat eivät näe. He tietävät, mitä arjessa tapahtuu, ja voivat tuoda riskit nopeasti esille. Kaikki ovat siis osa muutosta, vaikka eivät aina kokisi olevansa.

Galen Low: Muutoksenhallinnan näkökulmasta et ehkä tiedä tarkalleen, mihin olet ryhtymässä, koska et tunne kaikkia organisaation, tiimien ja yksilöiden erityispiirteitä. Joudut ehkä reagoimaan tilanteeseen lennossa.

Jos etulinjan työntekijät sanovat, että heillä on huolia, miten nämä huolenaiheet viedään takaisin ylemmäs ilman, että suunniteltu muutos muuttuu kaaokseksi?

Melody MacKeand: On kuunneltava. Kaikki näkemykset eivät välttämättä muuta suunnitelmaa, mutta ihmisille on tärkeää tulla kuulluiksi. Jos ihmiset eivät koe, että heitä kuunnellaan, he eivät sitoudu muutokseen.

Hyvä muutoksen puolestapuhuja luo palauterytmejä hallitulla tavalla. Voit järjestää vastaanottoaikoja ja kertoa istuvasi tietyn pöydän ääressä kaksi tuntia viikossa, jolloin kuka tahansa voi tulla esittämään kysymyksiä ja kertomaan turhautumisestaan ilman tuomitsemista.

Ihmiset vastaanottavat muutoksen eri tavoin. Jotkut haluavat tutustua asiaan itsenäisesti ja kokeilla sitä ennen sitoutumistaan. Toiset haluavat nähdä koko prosessin selkeänä visuaalisena kokonaisuutena. On tärkeää selvittää, miten kukin ihminen omaksuu muutoksen, miten hän voi osallistua ja miten riskit sekä kysymykset saadaan esiin.

Galen Low: Pidän ajatuksesta, että viesti mukautetaan yleisölle. Se on asia, johon voi sopeutua myös lennossa. Nykyisessä roolissasi päätös on kuitenkin usein jo tehty, kun sinä tai tiimisi astutte mukaan.

Mitä suosittelet asiakkaille tai organisaatioille, jotka ovat ottamassa alustaa käyttöön? Mitä niiden pitäisi tehdä etukäteen, jotta muutoksenhallinta olisi sujuvampaa?

Melody MacKeand: Kun työskentelen aluksi asiakkaan kanssa, asiakas on yleensä sitoutunut, mutta hänen tiiminsä ei välttämättä vielä ole. Prosessien ja työnkulkujen rakenteellisesta rakentamisesta siirrytään tiimin kouluttamiseen, ja tässä välissä on usein viestintäaukko.

Tiimin pitää tietää, että muutos on tulossa. Ei ole hyvä lähestymistapa järjestää koulutusta ja kertoa vasta siellä, että siirrytään uuteen järjestelmään. Tiimin kanssa on viestittävä etukäteen siitä, mikä uusi alusta on ja miksi siihen siirrytään.

Pyydän usein asiakasta pitämään lyhyen puheen, jolla tiimi innostetaan mukaan. Sen jälkeen voin tulla mukaan puolustamaan muutosta ja lievittämään stressiä asiantuntijana. Viestintä etukäteen auttaa varmistamaan, ettei tiimi tule koulutukseen valmiiksi vastustamaan muutosta.

Galen Low: Toinen tärkeä asia on, että prosessien suunnittelu tai uudelleensuunnittelu on usein muutoksen taustalla. Ihannetilanteessa prosesseja suunnitellaan yhdessä niiden ihmisten kanssa, joita ne koskevat, jotta valittu alusta todella tukee suunniteltuja prosesseja.

Melody MacKeand: Juuri niin. Jokainen muutos tarjoaa mahdollisuuden yhdistää siihen muita hyödyllisiä muutoksia. Kun siirrytään järjestelmästä toiseen, ei pidä vain kopioida vanhaa prosessia uuteen järjestelmään. Kannattaa miettiä uudelleen, miten työskennellään, miten tiimit tekevät yhteistyötä ja miten projektit toimivat.

Koulutuksessa ei siis pidä näyttää vain, missä painike on. On myös kerrottava, mitä loppukäyttäjältä odotetaan, miten projektissa työskennellään ja miten alustalla voi onnistua. Näin rakennetaan hyviä käytäntöjä sen sijaan, että vain vahvistetaan vanhoja toimintatapoja.

Galen Low: Pidän ajatuksesta tehdä muutoksesta luova prosessi. Ihmiset pelkäävät tuntematonta, mutta muutos voi tarjota mahdollisuuden luopua vanhoista tavoista, ratkaista kipukohtia ja ottaa ihmiset mukaan.

Mitä muutokseen osallistuvien pitäisi tarkkailla, kun asiat alkavat mennä pieleen? Miten ongelmiin voi puuttua ennen kuin tilanne karkaa käsistä?

Melody MacKeand: Asiat menevät todennäköisesti jossain vaiheessa pieleen, joten siihen kannattaa varautua. Jos et johda muutosta vaan muutos tapahtuu sinulle, et usein hallitse siihen liittyviä riskejä.

Silloin kannattaa kysyä: mitä voin hallita? En voi hallita kaikkea, mutta voin hallita omaa vaikutuspiiriäni, sitä, miten muutos vaikuttaa minuun, ihmisiini ja projekteihini. Voin varmistaa, että muutos onnistuu omalla alueellani, ja auttaa muita matkan varrella.

Kannattaa myös tuoda riskit esiin. Voit osoittaa innostusta muutosta kohtaan ja samalla sanoa näkeväsi tiettyjä riskejä, koska olet lähellä käytännön toimintaa. Näin riskit voidaan lieventää mahdollisimman aikaisin.

Muutosta johdettaessa yleisin riski on vastustus, joka syntyy siitä, ettei ymmärretä, miksi muutos tapahtuu. Viestinnän pitää olla selkeää, harkittua ja riittävän toistuvaa. On mietittävä, kuka viestii, mitä sanotaan, kenelle, milloin ja millä tavalla.

Jos organisaatiolle ilmoitetaan sähköpostitse perjantaina kello neljä, että muutos on tulossa, viestintä ei todennäköisesti ole onnistunutta. Kannattaa pohtia, pitääkö viestin tulla toimitusjohtajalta tai ylimmältä johdolta, olisiko kokous sähköpostia parempi ja kuinka usein asiasta viestitään.

Olen kuullut, että viesti pitää kuulla viidestä seitsemään kertaan, jotta se jää mieleen. Aiemmin lähetin muutoksen aikana viikoittaisen yhteenvedon: mitä tällä viikolla viestittiin, mitä saavutettiin, mitä onnistumisia oli ja mitä ensi viikolla tapahtuu. Se auttoi ihmisiä hahmottamaan oman paikkansa aikajanalla ja loi turvallisuutta tulevaan.

Galen Low: Pidän siitä, että ihminen tietää, missä kohdassa aikajanaa hän on. Olen nähnyt tilanteita, joissa kysytään kuukausia myöhemmin, miksi joku ei lukenut aiemmin lähetettyä muistiota. Olen myös nähnyt, kuinka ihmiset jäävät tiedonkulun ulkopuolelle.

Projektipäällikkönä riski pitää joskus nimetä suoraan: onko IT otettu mukaan? Sen jälkeen muutoksenhallinnan lähestymistapaa tai strategiaa voidaan mukauttaa.

Melody MacKeand: Johto voi viestiä muutoksesta keskijohdolle ja antaa heidän kertoa asiasta tiimeilleen. Silloin viestintätavat voivat eriytyä: yksi pitää tiimikokouksen, toinen lähettää viestin Slackiin, jossa se hautautuu nopeasti.

Jos jotkut johtajat ovat sitoutuneita ja toiset eivät, tiimit toimivat eri tasoisen viestinnän varassa. Tämä voi synnyttää vastustusta ja kysymyksiä siitä, miksi muutos tapahtuu. Se on todellinen riski, etenkin jos kyseiset henkilöt ovat esihenkilöitä tai heillä on paljon vaikutusvaltaa organisaatiossa.

Galen Low: Keskitytään tähän tärkeään palaseen. Puhumme usein johtotason muutoksesta ja vaikutuksista niihin ihmisiin, jotka käyttävät työkalua tai toteuttavat uutta prosessia päivittäin.

Keskijohto jää kuitenkin väliin. Miten olet aiemmin käsitellyt keskijohdon muutosta vastustavia henkilöitä?

Melody MacKeand: Ensimmäinen vaihe on ymmärtää, miksi he vastustavat. Mikä on este? Eivätkö he ymmärrä, miksi muututaan? Onko heillä kannustimia olla muuttumatta? Onko heillä aiemmin ollut myönteisiä syitä toimia tietyllä tavalla? Vai puuttuuko heiltä tieto tai kyky muutoksen tekemiseen, jolloin taustalla on pelkoa?

Kun saat muutosta vastustavat työntekijät mukaan, he voivat olla sen suurimpia puolestapuhujia. Heidät voi ottaa mukaan jo aikaisessa vaiheessa esimerkiksi pilotoijiksi, jotka antavat palautetta. Muutosta vastustavat ihmiset ovat usein tarkkoja, perehtyvät yksityiskohtiin ja voivat antaa harkittua palautetta.

Anna heille näkyvä rooli. Voit sanoa julkisesti, että tietty esihenkilö on ollut muutoksessa korvaamaton ja auttaa nyt muitakin käyttöönotossa. Kun ihmiset kokevat tulleensa kuulluiksi, ymmärretyiksi ja varustetuiksi osallistumaan mielekkäällä tavalla, vastustajat voivat muuttua puolestapuhujiksi.

Galen Low: Pidän tuosta muuntamisesta. Usein vastustus ei johdu itsepäisyydestä, vaan tiedon tarpeesta. Jotkut haluavat ymmärtää yksityiskohdat, ja kun heidät otetaan mukaan, heistä voi tulla liittolaisia.

Projektipäällikötkin voivat vastustaa muutosta, joskus jopa siksi, että kokevat sen kuuluvan työhönsä. Työskentelemme suunnitelman ja määräaikojen mukaan, ja muutoksen lisääminen tuntuu häiritsevältä. Miten projektipäälliköt voivat olla avoimempia muutokselle ja mitä hyötyä siitä on?

Melody MacKeand: Muutoksessa on kaksi puolta: organisaatiomuutos, joka vaikuttaa projektitiimeihin ja projekteihin, sekä projekteissa väistämättä tapahtuva muutos. Aikataulu siirtyy, laajuus muuttuu ja vaatimukset muuttuvat.

Projektipäälliköt haluavat hallita muutosta, mutta he myös ymmärtävät sen kokonaisvaikutukset. Tätä näkökulmaa kannattaa hyödyntää. Kun muutos tulee, sitä ei pidä vain yrittää estää tai välttää. Se pitää arvioida, ottaa vastaan, suunnitella ja viestiä.

Jos organisaatiomuutos vaikuttaa projektiisi merkittävästi, osallistu siihen. Käytä vaikutusvaltaasi projektitiimissä ja lievitä tiimin pelkoja. Kirjoita dokumentaatiota, jos se auttaa ymmärtämään, mitä pitää tehdä.

Projektimuutoksissa on arvioitava vaikutus ja viestittävä sekä ulkoisesti asiakkaille että sisäisesti tiimille. Asiakas voi esittää viime hetken vaatimusmuutoksen. Ulospäin kannattaa suhtautua myönteisesti ja sanoa palaavansa asiaan arvioituasi vaikutukset, vaikka mielessäsi pyörisi lukuisia seurauksia.

Kerro vaikutukset ja riskit keskustelussa mieluummin kuin lähetä pitkä sähköposti. Sisäisesti on tärkeää tunnistaa ihmisten tunteet. Luova tiimi on voinut panna sydämensä työhön, ja toimituksen muuttuminen voi tuntua vaikealta. Kuuntele heidän turhautumistaan, kerro miksi muutos tapahtuu ja anna heille hetki aikaa käsitellä sitä – sen jälkeen työssä on kuitenkin edettävä.

Galen Low: Projektipäällikön ei tarvitse sanoa kyllä jokaiselle muutokselle. Olemme enemmänkin suodatin. Tiimin pitää voida esittää kysymyksiä riskeistä ja vaikutuksista, mutta samalla muutos voidaan toteuttaa vastuullisesti.

Melody MacKeand: Muutosta vastustamisen ja riittävän ymmärryksen hankkimisen välillä on hieno raja. Kannattaa pysähtyä ja kysyä itseltään, vastustanko muutosta vain muutoksen vuoksi, koska olen väsynyt, vai yritänkö todella ymmärtää sitä.

Joskus ehdotettu muutos ei ole oikea ratkaisu. Kannattaa kysyä, mikä muutosta ohjaa ja miksi sitä tarvitaan. Saatamme hypätä ratkaisuun tutkimatta ongelmaa tarpeeksi. Kun ongelma ymmärretään, voidaan löytää parempia vaihtoehtoja.

Tiimille ja asiakkaalle voi sanoa: en yritä vastustaa enkä väitellä, vaan haluan tehdä kanssasi yhteistyötä ja varmistaa, että teemme yhdessä parhaat päätökset.

Galen Low: Muistan projektipäällikön, joka ei varsinaisesti vastustanut muutosta, vaan oli sitoutunut toimittamaan suunnitelman mukaisesti. Hän toimitti täydellisen projektin aikataulussa ja budjetissa, mutta tuote oli siihen mennessä merkityksetön. Se osoittaa, että myös itsepäisyys on riski.

On kysyttävä: vastustanko muutosta, koska olen ärsyyntynyt ja koen sen tapahtuvan minulle, vai suhtaudunko siihen harkitusti ja strategisesti? Muutoksen tapahtumisen mahdollisuus on silti hyväksyttävä, sillä se voi hyödyttää projektia tai hanketta.

Melody MacKeand: Organisaatiomuutoksissa myös muutosväsymys on todellinen ilmiö. Muutoksia voi tapahtua samanaikaisesti paljon, ja tiimit voivat tuntea olevansa ylikuormitettuja.

Eräässä organisaatiossa työntekijä sanoi minulle muutaman viikon jälkeen: olemme väsyneitä emmekä kestä enää yhtä muutosta. Hän kysyi, voisinko olla muuttamatta mitään vuoteen. En ehkä voinut luvata sitä, mutta pystyin kuuntelemaan ja osoittamaan, etten halunnut uuvuttaa häntä.

Muutoksen puolestapuhujana näet, että muutos voi tehdä työntekijöiden arjesta tehokkaampaa ja mielekkäämpää, mutta matka sinne vaatii työtä. Jos ihmiset ovat väsyneitä, se pitää tunnistaa ja sanoa ääneen. Tavoitteena ei ole lisätä kuormaa, vaan parantaa heidän elämäänsä muutoksen jälkeen.

Galen Low: Muutosväsymyksessä on kaksi tasoa: huonosti hallittu muutos voi olla erityisen kivulias, mutta myös hyvin hallittu muutos on ihmisille epämukavaa ja horjuttavaa.

Ratkaisu ei voi olla pysähtyminen siihen asti, että kaikki tuntevat olonsa mukavaksi, sillä se hetki ei ehkä koskaan tule ja organisaatio voi jäädä jälkeen. Kyse on tasapainosta: kerrotaan miksi muutos tehdään, autetaan ihmiset muutoksen puolestapuhujiksi ja näytetään, miltä tulevaisuus näyttää.

Melody MacKeand: Kyllä, ehdottomasti.

Galen Low: Haluan palata aiempaan kommenttiisi dokumentaation tekemisestä. Se auttoi sinua ymmärtämään prosessin yksityiskohtia ja lievitti epävarmuutta. Samalla opit lisää muutoksenhallinnasta ja muutosprosessista.

Muutoksenhallinta on joukkuepeli, jossa vastuuta on kaikilla organisaation tasoilla. Onko hyödyllistä opettaa useammille ihmisille muutoksenhallintaa? Miten tiimit voivat hankkia riittävästi tietoa ilman, että jokaisesta tulee asiantuntijaa?

Melody MacKeand: Kaikki muutoksen hyvään hallintaan liittyvä koulutus on hyödyllistä. Itse istuin usein tietokoneella turhautuneena, hain tietoa muutoksenhallinnasta ja yritin oppia kaiken mahdollisen. Olisin hyötynyt selkeästä johdatuksesta parhaisiin käytäntöihin.

On olemassa hyviä malleja. ADKAR-malli tunnetaan muutoksenhallinnassa, ja Prosci tarjoaa helposti ymmärrettävän menetelmän. Kyse ei ole monimutkaisesta kaavasta, joka pitäisi opetella ulkoa, vaan kysymyksistä, joita kannattaa esittää.

Jos muutos vaikuttaa sinuun, ymmärrätkö miksi se tehdään? Miten se vaikuttaa sinuun, rooliisi, tiimiisi ja projektiisi? Mikä aiemmassa toimintatavassa oli vialla? Mitä hyötyä muutoksesta on sinulle, tiimillesi ja projekteillesi? Mitkä ovat riskit? Oletko varustettu muutosta varten? Onko sinulla koulutus ja tieto? Tunnetko itsesi kykeneväksi onnistumaan?

Miten muutosta mitataan? Vaikuttaako se rooliisi tai vuosittaiseen arviointiisi? Mitä toiminnassasi muuttuu tässä organisaatiossa?

Jos pystyt vastaamaan näihin kysymyksiin, olet hyvässä asemassa. Muutoksenhallintaan liittyy paljon muutakin, mutta ydin on siinä, että ymmärretään miksi muutos tehdään, mikä sitä motivoi, onko siihen valmis ja mikä sen vaikutus on.

Galen Low: Pidän siitä. Linkitän molemmat mallit ohjelman muistiinpanoihin. Muutoksen kanssa ei tarvitse suorittaa tutkintoa eikä ryhtyä ammattilaiseksi. Riittää, että ymmärtää vaikean asian keskeiset kysymykset.

Melody, oli hienoa saada sinut ohjelmaan. Kiitos näkemyksistäsi. Nautin keskustelustamme.

Melody MacKeand: Kiitos, oli hienoa keskustella.

Galen Low: Mitä mieltä sinä olet?

Onko projektipäälliköille tärkeämpää hyväksyä muutos vai puolustaa häiriöiltä projektin tavoitteiden vuoksi?

Kerro meille tarina: milloin organisaatiomuutos on vaikuttanut projektiisi ja miten reagoit?

Jos haluat kehittää taitojasi strategisena projektijohtajana, liity yhteisöömme!

Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi pääsyn kannustavaan yhteisöön, joka jakaa tietoa, ratkaisee monimutkaisia haasteita ja muovaa ammattimme tulevaisuutta yhdessä.

Vankat mallipohjat ja kuukausittaiset koulutukset säästävät aikaasi ja energiaasi. Slack-keskustelujen, live-tapahtumien ja mastermind-ryhmien tarjoaman vertaistuen ansiosta yhteisömme jäsenenä sinulla on yli tuhat ihmistä tukenasi, kun etenet digitaalisen projektitoimituksen urallasi.

Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Kuulemiin ja kiitos kuuntelusta.