Miten projektipäälliköt voivat yhdistää markkinoinnin, myynnin ja asiakasmenestyksen vaikuttavien projektien toteuttamiseksi

Lue tekstitys:

Kokeilemme parhaillaan podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Älkää välittäkö kirjoitusvirheistä, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Hei kaikille, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan The Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership.

Tänään puhumme kasvavasta trendistä purkaa siiloja digitaalisen markkinoinnin tiimien, myyntitiimien, asiakasmenestyksen tiimien ja oikeastaan kaikkien tiimien väliltä sekä siitä, miten näiden maailmojen yhdistyminen muuttaa tapaa, jolla digitaalisia tuotteita viedään markkinoille. Tarkastelen keskustelua tietenkin projektinhallinnan näkökulmasta, mutta olen kutsunut mukaan myös yhden suosikkiasiantuntijoistani digitaalisen markkinoinnin ja toimistojen operatiivisen toiminnan parissa.

Vieraana on Jessica D'Amato Crosby, Vyen digitaalisen markkinoinnin johtaja, sertifioitu HubSpot-asiantuntija ja kokenut toimistojen operatiivisen toiminnan asiantuntija, joka aloitti uransa markkinoinnin parissa ja arvatkaa missä? Projektinhallinnassa.

Jess, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään.

Jessica D'Amato Crosby: Ehdottomasti. Kiitos kutsusta, Galen. On mukavaa olla täällä, ja odotan innolla tämänpäiväistä keskustelua.

Galen Low: Olen iloinen, että olet mukana. Jess ja minä työskentelimme aikoinaan yhdessä muutamissa projekteissa, eikä siitä oikeastaan ole edes kovin kauan. Hän on siis ollut asiakkaani. Hän on vaativa. Hyvällä tavalla vaativa.

Jessica D'Amato Crosby: Kuulostat siltä, ettet halua työskennellä hänen kanssaan.

Galen Low: Hänellä on sitkeyttä. Hän tietää, mitä tekee. Ei, sinä viet työtä eteenpäin. Niinpä.

Halusin paneutua aiheeseen, josta sinä ja minä olemme keskustelleet paljon: eri tiimien väliseen yhdistymiseen, erityisesti markkinoinnin, digitaalisen markkinoinnin, myynnin, asiakasmenestyksen ja muiden tiimien välillä. Olet ollut vuosia syvällisesti mukana markkinoinnin automaation ja B2B-monikanavamarkkinoinnin strategioiden parissa.

Ajattelin aloittaa yhdellä suurella kysymyksellä. Tiedän, ettei tiimien välinen yhteistyö ole täysin uusi tai mullistava asia, mutta siitä on tulossa entistä tärkeämpää. Miksi digitaalisen markkinoinnin tiimien, myyntitiimien, asiakasmenestyksen tiimien ja muiden tiimien on nyt niin tärkeää lakata ajattelemasta itseään erillisinä tiimeinä ja alkaa työskennellä yhtenä yhdistettynä tiiminä? Mitkä ovat tärkeimmät hyödyt?

Jessica D'Amato Crosby: Se on todella hyvä kysymys. Kuten sanoit, se on aina ollut tärkeää. Yhä useammat yritykset alkavat kuitenkin ymmärtää, että jos ne eivät ole aiemmin purkaneet näitä siiloja, niiden viestinnässä ja tavassa kertoa yrityksensä tarinaa on aukkoja.

Jos markkinointi toimii vain omana toimintona, se kertoo vain markkinoinnin tarinaa. Jos myynti toimii vain omana toimintona ja kertoo vain myynnin tarinaa, yrityksestä syntyy hajanaisen näkökulman muodostama kuva. Se johtaa moniin aukkoihin, eikä kokonaiskuva välity.

Siilojen purkamisen ja yhdessä työskentelyn hyöty on mielestäni se, että sisäinen kokemus paranee huomattavasti, kun osastot tekevät yhteistyötä ja työskentelevät kohti yhteistä tavoitetta. Myös asiakkaat kokevat tämän. He tuntevat saumattoman kokemuksen alusta alkaen, kun he ensimmäisen kerran konvertoituvat verkkosivustollasi tai kuulevat sinusta, aina siihen asti, kun heistä tulee asiakkaita ja he pysyvät kanssasi vuosia. Tiimit ovat ottaneet huomioon kaiken ensimmäisestä yhteyspisteestä ja ensimmäisestä kerrasta, kun he kuulevat yrityksestäsi, aina asiakkaaksi muuttumiseen ja asiakaspolun kokemiseen asti.

Näen siis kaksi hyötyä: sisäisten tiimien välisen yhteistyön ja asiakkaan kokemuksen. Sen vuoksi me kaikki olemme täällä: hankkimassa asiakkaita ja luomassa todella hyvää asiakaskokemusta. Nämä ovat mielestäni kaksi suurinta hyötyä.

Galen Low: Olen täysin samaa mieltä.

Pidän tästä jatkuvasta asiakaskeskeisyyden vallankumouksesta. Monet sanovat, että asiakaspolku on vanha uutinen. Yrityksissä kuitenkin syvenee jatkuvasti kaksi asiaa. Ensinnäkin asiakkaiden valveutuneisuus.

Pidin siitä, että mainitsit asiakkaiden muistavan hetken, jolloin heidät perehdytettiin asiakkaiksi. Ja arvaa mitä? Monet B2B-digitaaliset tuotteet toimivat tilausmallilla. Puhumme toistuvista tuloista ja asiakaspidosta. Haluat ihmisten pysyvän asiakkainasi. Se on tulovirta.

Asiakkaiden pysymiseen tähtäävän työn täytyy siis ulottua loppuun asti yhdessä erittäin valveutuneen asiakkaan kanssa, jolla on melko korkeat odotukset — hyvällä tavalla. Haluamme rakentaa vahvoja tuotteita, ja asiakkaiden ääni auttaa siinä. Silti organisaatioiden rakenteissa näkyy edelleen hajanaisuutta.

Ne saattavat uskoa olevansa asiakaskeskeisiä, mutta niitä ei ehkä ole rakennettu tukemaan sitä.

Jessica D'Amato Crosby: On kiinnostavaa, että mainitsit tämän. Jotkut yritykset tekevät näin ja harjoittavat sitä aktiivisesti, mutta minua yllättää edelleen, että tuhannet yritykset eivät toimi tällä tavalla.

Niiden osastot ovat edelleen vahvasti siiloutuneita, eikä kukaan viesti keskenään. Asiakaspalvelu päätyy asiakkaiden kanssa tilanteeseen, jossa nämä eivät ymmärrä ostamaansa tuotetta tai ovat tyytymättömiä tilaukseensa — tai mitä tahansa muuta.

Tämä on edelleen ongelma, jonka monet yritykset kohtaavat, eivätkä ne tiedä, miten sitä pitäisi käsitellä. Siilojen purkamiseen ja osastojen välisten suhteiden parantamiseen tarvitaan organisaation sisäisiä muutosjohtajia. Jokainen osasto vaikuttaa muihin. Kun uusi tuote julkaistaan, tuotetiimin täytyy keskustella asiakasmenestyksen kanssa siitä, miten asiakkaita palvellaan uuden tuotteen tullessa markkinoille. Tuotetiimin täytyy keskustella markkinoinnin kanssa siitä, miten uuden tuotteen markkinoillevientistrategiasta kerrotaan. Markkinoinnin ja myynnin täytyy keskustella siitä, miten tuotetta myydään.

Kenelle sitä myydään? Kuka sopii sen käyttäjäksi? Onko tuotteelle todellista kysyntää? Kun siiloja aletaan purkaa, nähdään, miten osastot voivat tukea ja informoida toisiaan sekä luoda vahvan palautesilmukan kaikkien osastojen välille.

Galen Low: Pidän tuosta. Asiakkaan kokemuksen täytyy tuntua yhtenäiseltä, mutta sen toteuttamiseksi tiimien välillä on oltava yhtenäisyyttä. Pidän siitä, että johdat keskustelun siihen, miten tämä tehdään. Keskustelimme taukohuoneessa ilmastokriisistä: kaikki tietävät, että se täytyy ratkaista, vaikka jotkut kiistävät sen tapahtuvan tai eivät usko, että ongelmaa tarvitsee ratkaista.

Asiakaskeskeisyydestä useimmat organisaatiot ovat mielestäni periaatteessa samaa mieltä: se on oikea tapa toimia. Haaste on siinä, miten se toteutetaan. Joissakin organisaatioissa kyse ei ole haluttomuudesta vaan siitä, ettei tiedetä, mistä aloittaa.

Jessica D'Amato Crosby: Se voi tuntua todella suurelta asialta. Mitä suurempi organisaatio on, sitä todennäköisemmin se tuo mukaan muutosjohtamisen konsultteja tai operatiivisen toiminnan konsultteja kysymään: emme toimi niin kuin pitäisi — miten meidän pitäisi keskittyä tai miten liiketoimintamme pitäisi rakentaa?

Miten meidän pitäisi viestiä? Kyseessä on valtava projekti, joka riippuu organisaation koosta ja siitä, kuinka paljon täytyy muuttaa. Pienemmissä organisaatioissa voidaan ottaa pieniä askelia: miten puhutaan muiden osastojen kanssa, mitkä prosessit koskettavat tiettyjä osastoja ja miten kyseisen osaston kanssa voidaan työskennellä prosessin selvittämiseksi ja sujuvoittamiseksi.

Galen Low: Pidän siitä, että nostit esiin muutosjohtamisen. Joskus meidän täytyy kutsua ulkopuolisia konsultteja toteuttamaan muutos, johtamaan organisaatiouudistusta tai muuttamaan organisaation rakennetta. Pidän kuitenkin myös ajatuksesta, jossa keskitytään pieniin askeliin.

Olet nähnyt tätä paljon asiakkaidesi muissa organisaatioissa. Mitkä ovat suurimpia kulttuurisia esteitä, joita näet toimistojen ja tuoteyritysten kohtaavan ja jotka estävät tehokasta tiimien välistä yhteistyötä? Millä pienillä askelilla nämä tiimit voivat rakentaa siltoja ja ylittää esteitä?

Jessica D'Amato Crosby: Yksi suurimmista esteistä on se, etteivät organisaatiot tee yhteistyöstä prioriteettia. Muutos voi alkaa kahdella tavalla. Se voi lähteä henkilöstä, joka näkee onnistumisen. Luin kerran kirjan, enkä muista kirjoittajia — ehkä Chip ja joku muu — jossa puhuttiin projektien tai organisaatioiden valopilkuista.

Valopilkut ovat asioita, jotka toimivat erittäin hyvin ja jotka ihmiset tunnistavat. Ne voivat toimia muutoksen katalyyttina tai auttaa ymmärtämään, miten yksi pieni asia voi vaikuttaa koko organisaatioon. Tämä voi tapahtua yksittäisen työntekijän tasolla tai johdon näkökulmasta.

Jos johdossa on muutosjohtaja, hän voi sanoa: miksi emme puhu tästä? Tästä pitäisi puhua. Kyse ei ole tunteista vaan liiketoimintaongelmasta. Istutaan alas ja selvitetään, miten voimme tehdä yhteistyötä tämän ongelman ratkaisemiseksi.

Monissa organisaatioissa, joissa olen työskennellyt, olemme aina käyttäneet EOS:ää eli yrittäjyyden toimintajärjestelmää. Pidän siinä erityisesti ongelmalistasta. Se pakottaa puhumaan asioista, jotka menevät pieleen, ja selvittämään, miten ne kirjataan. Samalla voidaan kysyä, onko kyseessä oikea ongelma vai asia, jota täytyy muuttaa vain yhdessä kohdassa.

Tällaiset keskustelut voivat johtaa parempaan viestintään, tehokkaampaan yhteistyöhön ja siilojen purkamiseen, jolloin eri osastot alkavat työskennellä kohti yhtenäistä ekosysteemiä organisaation sisällä.

Galen Low: Pidän valopilkkujen kaksijakoisuudesta. Miltä hyvä näyttää? Joskus ajattelemme liikaa ja kuvittelemme, että meidän täytyy maalata valtava kuva siitä, miltä hyvä ja onnistuminen näyttävät. Todellisuudessa voimme vain huomata pienet asiat, jotka toimivat, ja selvittää niiden pohjalta, miten ne syntyivät. Se on hyvä tapa rakentaa kulttuuria ja tehdä asiasta prioriteetti.

Ihmiset ovat yhtä mieltä siitä, että haluamme asiakkaan sanovan meistä näin. Tämä on ollut todella yhtenäinen kokemus. Kaikki tietävät, mitä tapahtuu. Asiakaspito on kasvanut ja uusia rekisteröitymisiä tulee enemmän — teemme siis jotain oikein.

Selvitetään, mitä nämä asiat ovat. Ja toisaalta: mitkä asiat pidättelevät meitä? Mitä ongelmalistalla on, mikä estää meitä saavuttamasta tätä joka kerta? Kaiken ei tarvitse olla vain valopilkkuja. Haluamme koko kokonaisuuden olevan valoisa.

Meillä on valopilkkuja, joten tiedämme, että pystymme tähän. Miten voimme selvittää niiden taustalla olevat toimintatavat ja nostaa niiden avulla kaikkea muuta?

Jessica D'Amato Crosby: Toinen kulttuurinen este, johon olen törmännyt, on se, että tämä voi tuntua epämukavalta.

Joskus joutuu pyytämään toiselta ihmiseltä jotain, mikä tuntuu palvelukselta, vaikka todellisuudessa kyse on siitä, miten työskentelemme yhdessä, rakennamme vahvoja suhteita ja luomme yhteyden. Kun tiedämme työskentelevämme kohti samaa tavoitetta, toistemme puoleen on helpompi kääntyä.

Loppujen lopuksi tavoittelemme kaikki menestyvää liiketoimintaa, menestyvää osastoa, tulojen kasvattamista ja erinomaista asiakaskokemusta.

Galen Low: Juuri niin. Egothan sivuun. Joskus suurin este on ajatus siitä, että tämä on minun aluettani ja pysy sinä poissa. Kaikkien täytyy olla valmiita keskustelemaan keskenään, ja yhteistyön täytyy olla prioriteetti.

Se muistuttaa minua joistakin tiimeistä, joiden käyttämät työkalut heijastavat niiden siiloutuneisuutta. He sanovat esimerkiksi, että otamme tuon tehtävän toisen tiimin JIRAsta ja siirrämme sen täällä Asanaan, koska emme käytä JIRAa vaan Asanaa. Se on ehkä tavallinen eikä erityisen ongelmallinen esimerkki, mutta osoittaa, miten työkalurakenteet heijastavat työn siiloutuneisuutta.

Olet työskennellyt HubSpotin kaltaisten alustojen parissa ja koskettanut varmasti monia muitakin markkinointiteknologian alustoja. Miten tällainen teknologia, kuten CRM-järjestelmät ja kokonaisvaltaiset markkinoinnin tai markkinointiteknologian alustat, mahdollistaa ja tukee ihmisten ja tiimien yhteistyötä?

Jessica D'Amato Crosby: Olet aivan oikeassa. Teknologialla on tässä valtava merkitys. Yksi niistä asioista, joista olen aina pitänyt HubSpotissa, on se, että se on suunniteltu auttamaan siilojen purkamisessa. Lupaan, ettei HubSpot ole maksanut minulle tämän sanomisesta, joten mainittakoon tämä vastuuvapauslausekkeena.

Ei sponsoroitu, vaikka olemme avoimia yhteistyölle.

Galen Low: HubSpot, soittakaa meille.

Jessica D'Amato Crosby: Vitsailin vain. Pidän HubSpotissa erityisesti siitä, että kaikki data on yhdessä paikassa. Tietenkin HubSpotiin integroidaan todennäköisesti myös muita työkaluja.

Koska se on niin hyvin integroitavissa, sen avulla voidaan yhdistää toisella osastolla työskentelevät tiimin jäsenet ja määrittää työnkulkuja, jotka toimivat edelleen hyvin HubSpotin tai Salesforcen kaltaisten järjestelmien kanssa. Näin syntyy yhtenäinen työympäristö.

Jos ihmiset työskentelevät yhdessä järjestelmässä, joka ei keskustele toisen järjestelmän kanssa — esimerkiksi asiakaspalvelujärjestelmä ei keskustele markkinoinnin kanssa ja myynti käyttää HubSpotia, kun taas asiakasmenestys työskentelee täysin eri työkalulla — syntyy aukko siinä, mitä tapahtuu, kun kauppa voitetaan ja asiakkuus alkaa.

Silloin myynnin ja markkinoinnin sekä asiakasmenestyksen välisessä luovutuksessa on aukkoja sekä asiakkaan että sisäisten tiimien kokemuksessa. Se johtaa tahattomasti viestinnän puutteisiin, asiakkaan turhautumiseen tai epäyhtenäiseen viestintään. Yksi tärkeä osa on siis myös teknologian yhdistäminen.

Viime vuosina liikevaihdon operatiivisen toiminnan eli RevOpsin rooli on yleistynyt. Tämä henkilö auttaa rakentamaan siltoja. Voimme puhua yhdistetystä teknologiasta vaikka koko päivän, mutta jonkun on yhdistettävä järjestelmät ja ymmärrettävä, mitä yhdestä järjestelmästä virtaa toiseen.

RevOps-roolista on tullut erityisen tärkeä, etenkin myynnissä, mutta tehtävään kuuluu myös ymmärtää, miten integroituja järjestelmiä käytetään. Miten dataa syötetään markkinointiin? Miten sitä siirtyy myyntiin ja siitä asiakasmenestykseen? Onko myyntiin ja markkinointiin syötettävä data täydellistä? Mikä on sen eheys? Miten datan eheys säilytetään matkalla asiakasmenestykseen?

Voimme puhua teknologiasta koko päivän, mutta tarvitaan myös joku, joka tukee näiden alustojen integrointia ja yhteyksiä sekä ymmärtää, miten dataa hyödynnetään.

Galen Low: Kuten sanot, tällainen RevOps-rooli eli yhdistäjä yleistyy. On järkevää, että organisaatiot etsivät tapoja toimia näin. Äärimmäisenä esimerkkinä on kanadalainen lentoyhtiö WestJet, jonka kerrotaan järjestäneen organisaationsa uudelleen asiakaspolun ympärille.

Osasto ei enää ollut esimerkiksi lipunmyyntiä, vaan jokin asiakaspolun vaihe, ja jokaiselle vaiheelle nimettiin omistaja. En tiedä, ovatko kaikki yksityiskohdat juuri näin, koska kuulin tarinan muilta. Pidän ajatuksesta, mutta se on myös dramaattinen: täytyykö kutsua ulkopuoliset muutoskonsultit, heittää organisaatiokaavio pois, poistaa tittelit ja luoda kaikki uudelleen?

Se olisi valtava hanke, jota liiketoiminnan omistajana lykkäisin pitkään. Vaihtoehtona on uuden roolin perustaminen. Tehtävänkuva täytyy määrittää ja raportointisuhteet suunnitella, mutta jo yhden yhdistäjän nimeäminen ja hänen kokonaiskuvansa arvon tunnistaminen voisi auttaa.

Jessica D'Amato Crosby: Tämän henkilön täytyy ymmärtää todella syvällisesti, miten liiketoiminta toimii.

Hänen täytyy pystyä rakentamaan siltoja ja kertomaan jokaiselle osastolle, että keräämme tämän datan tai yhdistämme nämä sovellukset tiettyä tarkoitusta varten. Tuotosten pitäisi olla tietynlaisia. Jos henkilöllä ei ole tällaista kokemusta tai kykyä yhdistää asioita ja sitoa niitä liikevaihtoon sekä liikevaihdon kehityksen seurantaan, hän ei todennäköisesti onnistu.

Galen Low: Tylyä mutta totta.

Mielenkiintoista on, että olin alun perin viemässä keskustelua muualle, mutta lupasin tarkastella sitä digitaalisen projektinhallinnan näkökulmasta. Ymmärsin, että hyvin yleinen digitaalinen projekti yhteisöni jäsenille on CRM-järjestelmän käyttöönotto. Silloin täytyy ymmärtää, keiden sidosryhmien on oltava mukana.

Kyse ei ole vain CRM-järjestelmästä. Se on työkalun näkökulmasta yhdistävä mekanismi. Ihanteellisessa tilanteessa tärkein sidosryhmäsi on RevOps-henkilö, joka ymmärtää, miten kaikki täytyy yhdistää, tietää kaikkien järjestelmää käyttävien sidosryhmien tarpeet ja pystyy ohjaamaan koulutusta — joka jää jostain syystä aina pois.

Sitten huomataan julkaisupäivänä, ettei asiakasmenestys ole edes nähnyt ratkaisua. Siksi on tärkeää, että joku ymmärtää kokonaisuuden ja toimii sen puolestapuhujana. Tämä korostaa suuremman kokonaisuuden ymmärtämisen merkitystä myös projektipäällikölle, joka toteuttaa tällaista käyttöönottoa tai toimii näiden tiimien kanssa sidosryhmänä.

Jessica D'Amato Crosby: Parhailla projektipäälliköillä, joiden kanssa olen työskennellyt, on ollut tällainen ymmärrys. Se ei ehkä ole liiketoimintatason ymmärrystä, mutta he ymmärtävät asian palvelutarjontaa laajemmin. He ymmärtävät vaikutuksen liiketoimintaan tai tiettyyn osastoon ja pystyvät yhdistämään asiakkaan puolen sidosryhmät sekä toimiston puolen sidosryhmät, jos kyseessä on toimistoprojekti.

He osaavat edetä tehokkaasti ja pyytää oikeita asioita oikeaan aikaan, koska he tuntevat kokonaisuuden niin hyvin. Heillä on laajempi näkökulma siihen, mikä asia on ja mitä sillä viime kädessä pyritään saavuttamaan, sen sijaan että he vain kävisivät tehtävälistaa läpi.

Galen Low: Ehdottomasti. Pidän siitä.

Mennään tähän aiheeseen. Olemme puhuneet RevOps-johtajasta, joka olisi ihanteellisessa tilanteessa tärkein sidosryhmä. Mutta mitä jos tällaista roolia ei ole? Olet projektipäällikkö ja yrität nähdä kokonaisuuden, mutta tämä alue on sinulle uusi.

Kukaan ei auta kokoamaan palapelin palasia. Mitä digitaalisen projektipäällikön täytyy ajatella ja millainen ajattelutapa hänellä täytyy olla, jotta projekti toteutuu ja tuottaa arvoa, kun jokainen tiimi sanoo eri asioita, ei työskentele yhdessä eikä pysty edes määrittämään yhtenäistä ratkaisua?

Mitä suosittelisit projektipäällikölle tällaisessa tilanteessa?

Jessica D'Amato Crosby: Ole silta. Kuvittelen projektipäälliköt Ted Lasson pukuhuoneessa, jonka oven yläpuolella oleva kyltti sanoo muistaakseni: ole silta. Kaikki lyövät sitä matkalla kentälle. Se olisi neuvoni.

Projektipäälliköillä on ainutlaatuinen näkökulma liiketoimintaan, ja he ovat yhteydessä kaikkiin projektiin osallistuviin sidosryhmiin. Tekstinkirjoittaja ei välttämättä ole yhteydessä asiakkuuspäällikköön tai asiakkaaseen.

Projektipäällikön vastuulla on kysyä: miten saan tälle henkilölle kaikki tiedot, joita hän saattaa tarvita tehtävän suorittamiseen? Näin voidaan vähentää edestakaista viestintää ja sekaannusta sekä varmistaa saumaton toimintatapa.

Sama koskee suhteiden rakentamista osastojen välille. Varaa 30 minuuttia ja keskustele toisen osaston johtajan kanssa. Kysy, mitkä heidän haasteensa ovat palvelutarjonnassa, tuotteiden ideoinnissa ja kehittämisessä tai missä tahansa muussa. Käytä aikaa ymmärtääksesi, mitä eri osastot käyvät läpi. Näin pystyt paremmin priorisoimaan ja ohjaamaan saapuvia projekteja tai palveluja.

Se tekee sinusta paremman viestijän. Eri ihmisiin yhteyden ottamisen ja asioiden pyytämisen epämukavuus alkaa väistyä. Sinusta tulee sisäinen muutosjohtaja, joka osaa ottaa yhteyttä kehittäjiin, puhua tekstinkirjoittajille, keskustella operatiivisen toiminnan, myynnin ja muiden osastojen kanssa. Ole silta näiden osastojen välillä ja pura siiloja.

Galen Low: Pidän tästä mahdollisuudesta toimia rajapinnoissa. Kaikki roolit eivät pääse puhumaan kaikkien näiden ihmisten kanssa. Jotkut kuuntelijoista ja verkostoni jäsenistä ajattelevat varmasti, ettei tämä kuulu heidän tehtäviinsä. He saattavat kokea hyppäävänsä kauas oman vastuualueensa ulkopuolelle.

Aiemmin mainitsemasi kokonaiskuva ja tehtävän tarkoituksen ymmärtäminen ovat kuitenkin juuri se, mistä arvo syntyy. Ei siitä, että käytit 30 minuuttia suunnittelemattomaan keskusteluun, vaan siitä, että saatat moninkertaistaa toimittamasi arvon — kymmenen-, kaksikymmentä- tai satakertaiseksi — vain kehittämällä ymmärrystäsi.

Jessica D'Amato Crosby: Juuri niin. Ne ovat valopilkkuja. Kolmekymmentä minuuttia jonkun kanssa voi edistää paljon ja rakentaa suhdetta.

Kun muut näkevät sinun tekevän tällaista aloitetta tai rakentavan tällaisia suhteita, he saattavat ajatella tekevänsä samoin. He haluavat tehokasta viestintää ja hyvät suhteet muihin osastoihin. Tämä voi synnyttää monella tavalla ketjureaktion siinä, miten ihmiset lähestyvät tilanteita, keskusteluja ja suhteita.

Tämä palautuu siis valopilkkuun. Pienillä asioilla voi olla suuri vaikutus.

Galen Low: Pidän siitä.

Ajattelin kysyä sinulta esimerkin avulla, miltä hyvä voisi näyttää: kaikki nämä tiimit — digitaalisen markkinoinnin tiimi, myyntitiimi, asiakasmenestyksen tiimi ja muut tiimit — työskentelemässä yhdessä. Millainen korkean tason prosessi olisi ihanteellisessa maailmassa, ja miltä sen pitäisi näyttää sisäisesti, jotta asiakasta tuetaan hänen kulkiessaan tämän polun?

Jessica D'Amato Crosby: Hyvä kysymys. Työskennellessäni SaaS-yrityksessä, jossa sinä ja minä työskentelimme yhdessä, istuimme markkinoinnissa aina kollegani kanssa alas ja kysyimme: suunnittelemme tämän asian tekemistä. Keihin se vaikuttaa? Tarvitsemmeko myyntiä? Tarvitsemmeko asiakaspalvelua? Täytyykö meidän puhua asiakasmenestyksen tiimille?

Yksinkertainen esimerkki on asiakashaastattelu. Saattaisimmepa lentää tapaamaan asiakasta tai keskustella videopuhelussa. Halusimme selvittää, oliko hänellä hyvä myyntikokemus ja puhuisiko hän meistä myönteisesti. Sen jälkeen kysyimme, miten hänen asiakasmenestyksen kokemuksensa sujui. Oliko hän onnistunut alustan käytössä? Nauttiko hän sen käyttämisestä? Oliko hän rakentanut hyvän suhteen asiakasmenestyksen tiimiimme?

Keskustelimme myös muutamien muiden sisäisten sidosryhmien kanssa selvittääksemme asiakkuuden kannattavuuden ja sen, kannattiko asiakashaastattelu toteuttaa. Tämä on hyvin yksinkertainen esimerkki, mutta se osoittaa, miten monia osastoja yhden aloitteen kohdalla täytyy ajatella ja miten se voi vaikuttaa niihin.

Jos valitsemme asiakkaan, jolla on ollut huono myyntikokemus, joka ei ole tyytyväinen asiakasmenestykseen ja jolla on ongelmia laskutuksessa, saamme syyttää itseämme. Emme ole tehneet huolellista työtä ottamalla yhteyttä muihin osastoihin ja rakentamalla suhteita. Emme ole auttaneet niitä ymmärtämään, mitä yritämme tehdä, mikä on asian arvo ja mitä etsimme asiakkaan tarinan näkökulmasta.

Usein yhteydenoton jälkeen toinen henkilö tai osasto innostui asiasta. He sanoivat: teimme juuri tämän asiakkaan kanssa ja olemme puhuneet tästä. Hän haluaisi varmasti keskustella kanssasi. Näin heidät saatiin mukaan prosessiin ja he innostuivat siitä.

Aloitteen laatu — olipa kyse asiakashaastatteluista tai palvelutarjonnasta — voi moninkertaistua kymmenen-, viisikymmen- tai satakertaiseksi.

Galen Low: Pidän siitä, että tämä alkaa riskienhallinnasta: mitä jos puhumme henkilölle, jolla ei ollut hyvää kokemusta? Se on erittäin järkevää. Sen jälkeen syntyy innostus jakaa kokemuksia, koska myynnillä on ihmisiä, joista he sanovat, että juuri tämän henkilön kanssa sinun täytyy puhua. Asiakasmenestyksen tiimi haluaa kertoa menestystarinan asiakkaasta, joka on ollut kanssamme viisi vuotta ja kasvattanut yksin asiakkuuden elinkaariarvoa.

Kun kaikki tuodaan yhteen, jokainen kokee olevansa mukana, koska heihin on oltu yhteydessä ja heihin kohdistuvia vaikutuksia on ajateltu. He saavat kertoa tarinaa osana asiakaspolkua.

Se vaatii lisäaskelia ja tuntuu varmasti hitaammalta. SaaS-yrityksessä alku voi olla kuin salamanisku, mutta kasvun myötä toiminta hidastuu ja muuttuu raskaammaksi. Pidän kuitenkin tavasta, jolla kuvasit tämän arvon: kyse on oikeasta painosta.

Jessica D'Amato Crosby: Kun tällaisia projekteja tai palvelutarjontaa julkaistaan, sisäinen juhliminen on aivan erilaista kuin silloin, jos joku olisi vienyt asian yksin eteenpäin ottamatta muita mukaan tai huomioimatta vaikutuksia muihin osastoihin. Kaikki voivat juhlia yhdessä.

Samalla suhteet vahvistuvat entisestään.

Galen Low: Miten olisi valopilkku?

Jessica D'Amato Crosby: Hei.

Galen Low: Yhtenäinen juhla. Kaikki pääsevät juhlimaan. Se ei ole yhden tiimin voitto, vaan kaikkien voitto. Pidän siitä.

Viimeinen kysymys. Kysyn tätä ystäväni puolesta: en ole digitaalisen markkinoinnin ammattilainen. Olen tuskin tuotepuolenkaan ammattilainen. Mutta miten digitaalisten projektipäälliköiden, jotka ovat uusia SaaS-mallissa ja työskentelevät digitaalisen markkinoinnin, myynnin, asiakasmenestyksen ja ehkä RevOps-tiimin kanssa, kannattaa opetella lisää tästä? Mitä heidän on tärkeää oppia ja ymmärtää näiden tiimien yhteistyöstä?

Jessica D'Amato Crosby: Ole sieni. Saatavilla on valtavasti materiaalia ja resursseja. Jos työskentelet HubSpotin, Salesforcen tai muiden vastaavien työkalujen kanssa, niillä on koulutusakatemioita ja tehtäväkohtaisia kursseja, joita voi hyödyntää.

Uskon kuitenkin, että eniten oppii olemalla sieni, keskustelemalla muiden ihmisten kanssa ja puhumalla muiden osastojen johtajille. Ymmärrä, miten he toimivat.

Se auttaa sinua yhdistämään asioita ja asettamaan palapelin palaset paikoilleen urasi edetessä ja ottaessasi seuraavan askeleen kohti tulevaa rooliasi.

Galen Low: Pidän siitä. Työsi ei ole suorittaa tarkistuslistaa. Työsi on olla silta.

Jessica D'Amato Crosby: Kyllä.

Galen Low: Tehdään siitä lippu, jota voimme heiluttaa.

Jessica D'Amato Crosby: Järjestä ne kaikki yhteen.

Galen Low: Jess, kiitos paljon, että käytit aikaasi kanssani tänään. Kanssasi on aina hauska keskustella.

Jessica D'Amato Crosby: Samoin. Kiitos, Galen. Arvostan sitä, että kutsuit minut ohjelmaan.

Galen Low: Siinä se, kaikki. Kuten aina, jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme. Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership ja lue lisää. Jos pidit tämänpäiväisestä keskustelusta, tilaa ohjelma ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Kuullaan taas. Kiitos kuuntelusta.