Mitä olisin halunnut tietää ennen ensimmäistä johtajatason tehtävääni toimistossa

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Hei kaikille ja kiitos, että kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja olen The Digital Project Manager -yhteisöstä. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership.

Tänään puhumme siirtymisestä toimiston johtajatason tehtävään sekä hieman siitä, mitä olisin itse halunnut tietää ennen johtotehtävän vastaanottamista. Kanssani omaa matkaansa useisiin toimistojen johtajatason tehtäviin jakaa Jessica D'Amato Crosby — Vyen digitaalisen markkinoinnin johtaja, kokenut toimistojen operaatioiden asiantuntija ja häpeilemätön koirien ystävä.

Jess, kiitos kun liityit seuraani tänään.

Jessica D'Amato Crosby: Kiitos kutsusta, Galen. Häpeilemätön todellakin, ja koirat saattavat näyttäytyä. Kuka tietää? Ne saattavat vain ilmoittaa olemassaolostaan.

Galen Low: Kyllä. Kerroin Jessille odotushuoneessa, että meidän täytyy keksiä tähän jokin ratkaisu. Google Podcasts ei ole enää olemassa. Ohjelmat siirretään YouTubeen, ja siellä niistä tehdään YouTube-videoita, joissa on vain paikallaan oleva kuva.

Ajattelimme, että nyt on ilmeisesti tilaisuutemme tehdä videopodcasteja. Ja sinun puolellasi pääosassa olisivat suloiset koirat.

Jonakin päivänä. Koirapodcast. Sukelletaanpa aiheeseen.

Olet työskennellyt suuren osan urastasi markkinoinnin ja markkinointitoimistojen parissa ja toiminut matkan varrella monissa erilaisissa tehtävissä. Voisitko käydä kanssamme lyhyesti läpi näitä tehtäviä ja kertoa, miten ne rakensivat polkua seuraaviin tehtäviin?

Jessica D'Amato Crosby: Totta kai. Kuten sanoit, olen työskennellyt urani aikana muutamassa eri toimistossa ja aloitin yksittäisenä asiantuntijana. Perehdyin maksetun median ja kaiken siihen liittyvän yksityiskohtiin, minkä jälkeen siirryin seuraavassa toimistossa yleisempään markkinointitehtävään.

Sieltä kasvoin jälleen tehtävässäni johtajatason rooliin. Sen jälkeen siirryin hieman yrityksen sisäiseen tehtävään. En kuitenkaan näköjään pääse eroon toimistoelämästä, joten palasin toimistoon ja päädyin nykyiseen tehtävääni. Luulen, että minua on ennen kaikkea ohjannut intohimoni liiketoimintaan, operatiivisiin toimintoihin, markkinointiin ja mahdollisuuksiin.

Edellisessä toimistossani avautui mahdollisuuksia ottaa vastaan enemmän johtotason vastuuta, ja tartuin tietenkin siihen tilaisuuteen innokkaasti. Olin kiinnostunut siitä, mitä se tarkoittaisi, millaisissa erilaisissa projekteissa voisin työskennellä ja miten toimisin toimistossa. Uskon, että urani on siitä lähtien rakentunut ennen kaikkea verkostoni vahvistamisen varaan.

Loin todella hyviä yhteyksiä, tapasin paljon uskomattomia ihmisiä ja pystyin rakentamaan monia hyviä suhteita, jotka ovat auttaneet minua pääsemään siihen, missä olen nyt.

Galen Low: Edellisessä kanssasi nauhoittamassamme podcast-jaksossa puhuimme uteliaisuudesta. Tarinasi perusteella se näyttää olevan siinäkin vahvasti läsnä. Olisit voinut toimia näissä tehtävissä laput silmilläsi ja keskittyä vain omaan työhösi. Et kuitenkaan voinut itsellesi mitään: olet utelias ja halusit selvittää, mitä kaikki nämä tiimit tekevät. Olit kiinnostunut operaatioista, siitä, miten kaikki todella toimii yhdessä, sekä itse liiketoiminnasta.

Olet selvästi kiinnostunut myös toimistojen operaatioista. Tiedän. Se on kuin kynsi, joka vetää sinut aina takaisin, eikö vain? Yrität päästä toimistosta pois ja yhtäkkiä huomaat olevasi taas siellä. John Wick uudelleen. Rakastan ajatusta siitä, että katselee ympärilleen, on utelias ja omaksuu kokonaiskuvan.

Monissa toimistoissa ihmisillä on halu edetä urallaan, ja johtotehtäviin tarvitaan ehdottomasti lisää ihmisiä. Sitten niiden välissä on tämä kuilu: miten yksittäisestä asiantuntijasta tehdään johtaja? Uskon, että suuri osa siitä lähtee juuri uteliaisuudesta.

Jessica D'Amato Crosby: Kyllä. Eikä tilaisuus aina edes ilmesty eteesi. Joskus vain huomaat päätyneesi siihen vahingossa, tai kuten sanoit, ajattelet: hei, tämä asia voisi olla toimistollemme todella hyödyllinen. Haluaisin edistää sitä. Haluaisin kokeilla pilottia. Haluaisin oppia siitä lisää ja selvittää, miten se sopisi siihen, mitä teemme toimistona, tai miten se auttaisi meitä laajentamaan toimintaamme.

Galen Low: Mikä oli ensimmäinen johtajatason tehtäväsi? Tavoittelitko sitä itse, annettiinko se vain sinulle vai tapahtuiko jotain muuta?

Jessica D'Amato Crosby: Luultavasti työnsin itseni siihen enemmän kuin mitään muuta. Ja huh, olen todella kiitollinen siitä, miten kärsivällinen tiimini oli kanssani silloin, koska he sanoivat: selvä, voit tehdä tämän. Olin varmasti kaikkien mielestä todella ärsyttävä, mutta minulla oli uskomattoman kannustava tiimi.

Näin vain mahdollisuuksia ja keskusteluja. Tein päivittäin töitä ja ajattelin: hei, voisimme tehdä tämän paremmin, eri tavalla tai ajatella tätä näin, mikä saattaisi säästää tietyn määrän aikaa tai rahaa.

Olin siis, kuten sanoin, kuin sieni: tarkkailin ja kysyin, voisinko ehkä ottaa jonkin mahdollisuuden vastuulleni tai vain seurata, kun joku tekee jotain. Olin hyvin aloitteellinen sen suhteen, miten voisin kasvaa ja ymmärtää enemmän, ja lopulta se johdatti minut ensimmäiseen johtajatason tehtävääni. Olin tuolloin erityisen kiinnostunut järjestelmistä ja prosesseista, jotka parantavat liiketoiminnan toimintaa, ja se on edelleen vienyt minua näennäisesti operatiivisen markkinoinnin suuntaan.

Galen Low: Pidän tämän tarinan käytännöllisyydestä, koska joskus puhumme siitä, että seuraavaa työtä pitäisi tehdä jo ennen ylennystä. Se on monille hyvin epämääräistä ja hyödytöntä neuvontaa. He ajattelevat: miten tiedän tekeväni sitä työtä, jos en ole vielä tehnyt sitä?

Toinen puoli on se, että ihmisillä on ideoita, mutta he odottavat ylennystä ennen kuin kertovat niistä kenellekään. Kuten sanoit, tilaisuuksia ei aina anneta valmiina. Joskus niitä ei ole saatavilla. Sillä välin vain odotat ja patoat kaikkia näitä valtavia ideamääriä.

Sitten toteuttaisit ne ylennyksen jälkeen. Vai oletko ihminen, joka uskoo, että on olemassa parempia tapoja optimoida sitä, miten toimimme yhdessä ja pyöritämme liiketoimintaa — ja että kannattaa tehdä se näkyvästi? Kyllä, asetat itsesi alttiiksi, mutta tuot samalla enemmän arvoa ja uskallat hieman astua esiin.

Kaikki eivät tietenkään innostu kunnianhimoisista kollegoista. Palaamme siihen vielä, mutta pidän tästä ajatuksesta: kuka olisi hyvä ehdokas tähän tehtävään, ja jos joku uskaltaa astua esiin, tuetaan häntä tai ainakin siedetään häntä.

Jessica D'Amato Crosby: Aivan. Hymyillään ja nyökätään ja sanotaan: selvä, mitä sinä ajattelet? Uskon, että toinen asia oli se, etten välttämättä ollut vain intohimoinen tätä kohtaan. Kun toimin operaatioiden johtajana, ajattelin, että ainoa tapa kasvaa on poistaa asioita toimitusjohtajan pöydältä, jotta hän voi keskittyä myyntiin tai mihin tahansa muuhun tärkeään. Me taas voimme ottaa kyseiset työt ja jakaa ne muille tiimin jäsenille.

Minulla oli siis melko vahva näkemys siitä, miten kasvaisimme. Jos aiomme tehdä tämän, meidän on tehtävä X, Y ja Z. Meidän täytyy ottaa asiakkuuksien hallinta pois toimitusjohtajalta, henkilöstöhallinto pois toimitusjohtajalta ja järjestää nämä asiat. Silloin voimme myydä enemmän, kasvattaa liikevaihtoa, rakentaa tiimiä ja tuoda mukaan ihmisiä, jotka täyttävät tarvitsemamme aukot tai tehtävät.

Ehkä olin jälleen hieman ärsyttävä, mutta painotin jatkuvasti: jos aiomme tehdä tämän, meidän on tehtävä myös nuo asiat. Kannustin ihmisiä ajattelemaan niitä ja kysyin, olivatko he harkinneet jotain vaihtoehtoa. Luulen, että näin päädyin lopulta tuolloin johtajan tehtävään.

Galen Low: Se on näkökulma, joka on ihmisille hieman erilainen, ehkä jopa epäortodoksinen. Kun tarkastelet organisaatiokaaviota alaspäin, hyvänä johtajana tunnistat vahvuudet ja heikkoudet, mukaudut tilanteeseen ja tarjoat tukea siellä, missä sitä tarvitaan.

Mutta kun katsot organisaatiokaaviota ylöspäin, ihmiset eivät aina ymmärrä, että myös johtajilla on vahvuuksia ja heikkouksia. Toimitusjohtajalla on vahvuuksia ja heikkouksia. Hän voi olla organisaatiokaavion huipulla, mutta jos hän saa aikaan suurimman vaikutuksen kiertämällä puhumassa konferensseissa, rakentamalla suhteita ja tekemällä myyntiä, häntä ei kannata velvoittaa kaikkeen muuhun, mistä hän ei ehkä pidä tai missä hän ei ole hyvä.

Miten voimme saada tämän kaiken toimimaan? Mielestäni tämä on mielenkiintoinen ja tärkeä näkökulma johtajatason tehtävään pääsemiseen. Johtajatason tehtävä on pohjimmiltaan ylempää keskijohtoa organisaatiokaaviosta riippuen, mutta sinun on silti tarkasteltava asioita molemmista suunnista: niitä ihmisiä, jotka raportoivat sinulle, ja niitä, joille sinä raportoit.

Jessica D'Amato Crosby: Ehdottomasti. Olen täysin samaa mieltä.

Galen Low: Kerro, mitä tapahtui, kun otit vastaan sen suuren tehtävän. Aloitit johtajatason roolissa. Mikä siinä tehtävässä yllätti sinut tai mihin koit olevasi valmistautumaton? Mikä oli suurin huijarisyndroomasi lähde?

Jessica D'Amato Crosby: Voi hyvänen aika, minun on sanottava, että huijarisyndroomani tärkein lähde oli luultavasti aivan kaikki.

Otin kaiken heti liian raskaasti. Ensimmäisen vuoden aikana tässä tehtävässä etsit luottamusta siihen, että todella kuulut rooliin, ja ajattelet: selvä, joku nimitti minut tähän tehtävään syystä. Minun täytyy luottaa siihen syyhyn ja uskoa näkemykseen, joka heillä on minusta.

Se oli varmasti tärkeä osa huijarisyndroomasta selviytymistä. Uskon, että jokainen kuulija tai huoneessa oleva nostaisi kätensä ja sanoisi: joudun jatkuvasti käsittelemään huijarisyndroomaa.

Galen Low: Kyllä. Se istuu aina matkustajan paikalla, eikö vain?

Jessica D'Amato Crosby: Kyllä, ehdottomasti. Enemmänkin en ymmärtänyt sitä, että otin uuden tehtävän vastaan, mutta tein edelleen myös vanhaa työtäni.

Luulen, että tämä on yleinen väärinkäsitys. Näemme ihmisten saavan ylennyksiä tai uusia titteleitä ja ajattelemme: tämä henkilö tekee nyt jotain täysin erilaista eikä enää tee vanhaa työtään. Todellisuudessa teet todennäköisesti edelleen aiempaa tehtävääsi uuden roolin ohella, muiden projektien tai tehtävien lisäksi.

Minun oli siis muutettava ajattelutapaani ja selvitettävä, miten voisin alkaa delegoida työtä muille tiimin jäsenille. Jotkut heistä voisivat tehdä osan töistä tai ottaa vastuulleen projekteja, joista he olivat innostuneita. Voisin toimia heidän oppaanaan ja auttaa heitä pääsemään pisteestä A pisteeseen B, mutta he omistaisivat työn kokonaan. Se olisi heille mahdollisuus kokeilla, miltä johtamiseen siirtyminen tai suuremman vastuun ottaminen näyttää.

Valmistautumattomuuteni liittyi siis siihen, että minun oli muutettava ajattelutapaani. Sen lisäksi minun oli opittava työskentelemään itsenäisemmin sen sijaan, että minua ohjattaisiin. Etenkin pienessä toimistossa tehtävä voi olla täysin uusi, eikä ole olemassa ohjekirjaa siitä, mitä pitäisi tai ei pitäisi tehdä.

Selvität asioita matkan varrella. On opittava työskentelemään itsenäisesti, tuntemaan olonsa mukavaksi epävarmuudessa ja hyväksymään, että joskus epäonnistuu tai kokee tekevänsä väärää asiaa. Silloin pitää pyytää muilta apua ja sanoa: auttakaa minua selvittämään, mitä meidän pitäisi priorisoida, jotta tiedän olevani oikealla tiellä.

Tehtävään astumiseen liittyy siis paljon asioita. Ymmärtää, että tässä on paljon enemmän kuin tajusin, ja että minun on otettava huomioon myös tarpeelliset ajattelutavan muutokset. Puhuimme siitä, että on päästettävä irti omista lempiprojekteista ja hyväksyttävä se, että voi sanoa: en voi enää tehdä tätä itse. Miten voimme ottaa jonkun mukaan tähän prosessiin?

Jos vastaisin tähän kysymykseen perusteellisesti, voisimme käyttää siihen seuraavat 45 minuuttia, mutta lopetan tähän.

Galen Low: Jessin kirja.

Jessica D'Amato Crosby: Niinpä.

Galen Low: Mutta oikeasti, hälvensit juuri niin monia suureen tehtävään ja ylennykseen liittyviä myyttejä. Ensinnäkin ylennys ei ole yksiulotteinen hetki. Se on jatkumo. Teet seuraavaa työtä jo ennen uuteen tehtävään siirtymistä, ja teet vanhaa työtäsi samalla kun siirryt uuteen tehtävään. Kyse ei koskaan ole siitä, että tänään teet tätä ja huomenna tuota, eikä sinun tarvitse enää ajatella aiempaa työtäsi.

Työhön liittyy myös kiintymystä. Et ajattele: hienoa, olen nyt johtaja ja saan jättää kaikki projektit taakseni. Ajattelet: pidin niistä projekteista ja tuosta työstä, tulen kaipaamaan sitä ja minun on päästettävä siitä irti. Lisäksi asiat eivät muutu kristallinkirkkaiksi.

Epäselvyys lisääntyy, kun etenet organisaatiossa. Kuten sanoit, tehtävä voi olla uusi. Ohjekirjaa ei ole. Odotukset eivät ehkä ole selvät, eikä tehtäväsi mittaristokaan välttämättä ole selkeä. Ja viimeisenä: sinun ei tarvitse selviytyä yksin. Voit pyytää apua.

Parhaat johto- ja esihenkilötiimit tukevat toisiaan ja pyytävät apua. He rakentavat suhteita, joiden avulla voivat pyytää toisiltaan apua, koska tehtävä ei ole helppo, asiat eivät ole aina selviä ja epävarmuutta on paljon.

Jessica D'Amato Crosby: Kyllä, koska loppujen lopuksi me kaikki etenemme hieman sokkona.

Galen Low: Ratkaisette yhdessä monimutkaisempia haasteita, ja lisäksi olet vastuussa kaikesta työstä, jota tiimisi tekee ja jota ennen teit itse.

Jessica D'Amato Crosby: Aivan.

Galen Low: Se on valtava muutos.

Haluan palata kollegakysymykseen ja tilanteeseen, jossa sinut ylennetään: yhtenä päivänä olet vertainen ja seuraavana heidän esihenkilönsä tai ylempänä organisaatiossa. Miten navigoit ylennyksesi kollegoidesi kanssa? Oliko tiimissäsi kitkaa tai ristiriitoja? Tunsitko jopa syyllisyyttä siitä, että sait paikan, vaikka huipulla ei ollut kovin monta paikkaa?

Olet nyt ottanut yhden niistä paikoista ja tavallaan vienyt mahdollisuuden joltakulta toiselta. Miten käsittelit tätä? Tämä on moniosainen kysymys.

Jessica D'Amato Crosby: Se on erinomainen kysymys, koska olen nähnyt tämän tapahtuvan useita kertoja. Jotkut tilanteet ovat sujuneet todella hyvin ja jotkut todella huonosti.

On aina vaikeaa nähdä työtovereiden siirtyvän ylennyksen myötä uuteen tehtävään ilman, että heitä juhlitaan, koska taustalla on sisäisiä ristiriitoja tai jakautumista. Olin itse silloin todella onnekas. Minulla oli hieno tiimi, ja kaikki olivat hyvin kannustavia. Paras tapa lähestyä keskustelua oli olla rehellisesti haavoittuva ja sanoa: tiedän, että tämä saattaa tuntua oudolta. Haluaisin käydä läpi kaikki kysymykset, joita teillä on, ja kuulla, miten voisin tukea teitä paremmin.

Tällainen lähestymistapa keskusteluihin auttaa. Ei pidä yrittää sivuuttaa tapahtunutta, vaan sanoa: tiedän, että näin tapahtui, ja puhun siitä mielelläni. Jos et halua puhua siitä ja kaikki on sinusta hyvin, sekin sopii.

On hyvä avata keskustelun ovi heti tällaiseen tehtävään astuttaessa. Se johtaa parempiin suhteisiin, koska se osoittaa, millainen johtaja olet ja mitä pidät tärkeänä ajatellessasi rooliasi, kasvuasi ja koko toimiston kehitystä.

Olin siis todella onnekas, koska minulla oli mahtavia työtovereita. Säilytimme rehellisyyden ja haavoittuvuuden tason. He tulivat puolimatkaan vastaan ja pystyimme sanomaan: tämä saattaa hieman häiritä minua, mutta olen sen kanssa sinut. Tai: olen todella innoissani puolestasi ja odotan innolla, mitä kaikkea teet.

Galen Low: Pidän siitä, että avasit oven keskustelulle ja kysymysten esittämiselle. Olen kanssasi samaa mieltä siitä, että suuri osa ristiriidoista syntyy avoimuuden puutteesta — ja myös siitä, ettei omasta kokemuksesta puhuta avoimesti.

Tilanne on uusi ja pelottava, eikä kaikkiin kysymyksiin ole vastattu. Kukaan ei ole antanut minulle kylttiä, jossa kerrottaisiin, miten kaiken pitäisi mennä tai mitä minun pitäisi sanoa tiimilleni. Kaikki on uutta. Selvitän tätä itse, ja me kaikki selvitämme sitä yhdessä.

Pidän tarinassasi myös siitä, että vaikka sanoit aiemmin tiimin vain sietäneen sinua, ideoitasi ja tapaasi työntyä mukaan, ylennyksesi ei silti ollut äkillinen yllätys. Olen ollut organisaatioissa, joissa on tapahtunut äkillinen ylennys, eikä ylennetty henkilö ole ollut se, jota olisi odottanut. Se tulee tyhjästä ja tuntuu oudolta.

Tässä tapauksessa taas voisi sanoa: Jess teki sitä jo. Kyse oli luonnollisesta etenemisestä tehtävään, ei myytistä, jossa teen tätä työtä, saan jonain päivänä ylennyksen, lopetan vanhan työni ja alan yhtäkkiä tehdä uutta työtä. Sitten menen tiimini luo ja sanon: olen nyt pomosi, teet kuten sanon, olen täydellinen ja kaikki on hallinnassa. Älkää kyseenalaistako minua. Siinä asiat voivat mennä pieleen.

Jessica D'Amato Crosby: Kuten sanoit, suuremmissa organisaatioissa tällaisia muutoksia tehtäessä olisi tärkeää keskustella tiimin jäsenten kanssa: nämä ovat muutoksia, joita teemme, ja tässä syy niihin. Kun organisaatio tekee niin, se ottaa muun tiimin mukaan keskusteluun. Jos ihmisillä on huolia, he voivat esittää kysymyksiä ja tuoda ne esiin.

Olen nähnyt myös yrityksiä, jotka eivät sano mitään. Ne vain ilmoittavat: näin teemme, jatkamme eteenpäin, pysykää mukana. Se johtaa tilanteisiin, joissa ihmiset ihmettelevät, miksi näin tapahtuu. Tämä ei käy järkeen, olen hämmentynyt ja harkitsen muita vaihtoehtoja.

Johtajien ylennyksiin liittyy siis taitoa ja harkintaa. Kun työntekijät otetaan mukaan matkalle, se johtaa vahvempiin työntekijöiden ja yrityksen välisiin suhteisiin sekä vähäisempään vaihtuvuuteen.

Galen Low: Pidän tästä, koska niin monet organisaatiot eivät näe tällaisia muutoksia muutoksenhallintaa vaativina asioina. Tämä on kuitenkin klassinen esimerkki siitä, miksi muutoksenhallinta on tärkeää.

Asian voi nähdä kahdella tavalla. Organisaation vastuulla on suunnitella muutoksenhallinta ja viestintä, kun se tekee tällaisen muutoksen ja ylentää jonkun. Mutta myös ylennettävänä tai uuteen tehtävään siirtyvänä henkilönä on täysin sopivaa kysyä: miten tästä viestitään? Olemmeko ajatelleet tätä? Mitä voin sanoa? Mitä minun pitäisi sanoa?

Jos huomaat syntyvää kitkaa, voit nostaa kätesi ja ehdottaa, miten siihen pitäisi vastata. Olen nähnyt liian monta kertaa tilanteita, joissa ajatellaan: ylennys tapahtui, ihmiset kyllä pärjäävät, laitetaan se kaikkien työntekijöiden viikoittaiseen sähköpostiin. Jos et saanut viestiä, voi voi. Valmista.

Jessica D'Amato Crosby: Klassikko: se oli sähköpostissa.

Galen Low: Juuri niin. Erinomaista. Ajattelin lopuksi tiivistää kaiken yhteen suureen kysymykseen, josta voisi saada käytännöllisen toimintavinkin.

Mikä tekee mielestäsi ihmisestä hyvän ehdokkaan toimiston johtajatason tehtävään? Ja mitä kunnianhimoiset toimistoalan ihmiset, kuten digitaaliset projektipäälliköt, voivat tehdä valmistautuakseen ja edetäkseen kohti seuraavaa suurta tehtävää?

Jessica D'Amato Crosby: Hyvä kysymys. Mieleeni tulee neljä asiaa: epäselvyyden hyväksyminen, nöyryyden hyväksyminen, selkeän vision omaaminen ja uteliaisuus.

Kuten juuri puhuimme, et aina tiedä, mikä on oikein tai väärin tai mitä projekteja pitäisi priorisoida. Sinulla saattaa olla idea, mutta et ehkä ole varma tai tiedä, miten asia ratkaistaan. Silloin kannattaa kysyä: mikä on pieni ensimmäinen askel, jonka voin ottaa?

Kenen puoleen voisin organisaatiossa kääntyä? Kuka voisi olla hyvä yhteistyökumppani tämän asian toteuttamisessa? On tärkeää hyväksyä epävarmuus ja pystyä ottamaan seuraava askel, kun on sen aika. On myös hyväksyttävä se, ettei vastausta aina ole valmiina. Joskus vastaus on löydettävä itse ja sanottava: tämä on ratkaisu ja näin toimimme. Jos se muuttuu myöhemmin, hyvä. Jos se pysyy samana, sekin on hyvä. Pyrimme jälleen kohti samaa tavoitetta ja visiota.

Nöyryys liittyy tähän vahvasti. Sinulla ei aina ole oikeita vastauksia ja olet usein väärässä. On hyväksyttävä virheensä ja muutoksensa: ajattelin tämän olevan hyvä idea, mutta kävi ilmi, ettei se ollutkaan. Se oli kauhea idea. Muutetaan suunnitelmaa.

Se auttaa paljon niiden ihmisten kanssa, joiden kanssa työskentelet, koska osoitat olevasi valmis tunnistamaan virheesi. Et takerru väkisin asioihin, joista ei kannata pitää kiinni. Osoitat joustavuutta, olet haavoittuva ja tunnistat sekä otat vastuullesi omat virheesi.

Visio on mielestäni äärimmäisen tärkeä kaikessa toiminnassa. Kun alat menettää vision tai et ole varma, mihin haluat viedä jotain, menetät luottamusta johtamiltasi työntekijöiltä ja johtoryhmältä, jonka kanssa työskentelet.

Jos päädyt tilanteeseen, jossa et tiedä, mikä visio on, palaa nöyryyteen. On hyväksyttävä sanoa: en tiedä, miten tämä luodaan tai miten jaan sen tiimille ja vien sitä eteenpäin. Työskentele muiden yhteistyökumppaneiden kanssa sellaisen vision muotoilemiseksi, jonka voit ottaa omaksesi ja jota voit viedä eteenpäin.

Ja kuten kaikissa keskusteluissamme: ole kuin sieni ja pyydä päästä mukaan. Näen useammin kuin en ihmisiä, jotka ajattelevat: tämä on ongelma, ratkaiskoon joku muu sen.

Johtotehtäviin etenevät ihmiset, jotka ajattelevat: tämä on ongelma, minä selvitän sen. Haluan yrittää. Haluan selvittää, miten voisimme uudistaa tämän prosessin, palvella asiakasta paremmin tai kehittää jotain uutta. He ovat uteliaita oppimaan, laajentamaan ymmärrystään ja löytämään etenemissuunnan, joka hyödyttää kaikkia.

Tässä oli siis pitkään odotettu vastaukseni siihen, mitkä asiat ovat mielestäni tärkeimpiä, kun joku pyrkii johtajatason tehtävään, sekä siihen, mitä muut johtajat etsivät tulevissa johtajissa.

Galen Low: Ehdottomasti. Pidän myös ajatuksesta, että kun etenet suurempiin tehtäviin, saatat kuvitella tekeväsi vähemmän virheitä, vaikka todellisuudessa teet niitä luultavasti enemmän.

Jessica D'Amato Crosby: Voi hyvänen aika. Kyllä.

Galen Low: Tärkeää on kuitenkin halu selvittää asiat, vaikka edessä ei olisi selkeää ratkaisua, sekä valmius tehdä virheitä päästäkseen kohti visiota siitä, miten hyväksi jokin voisi tulla.

Jessica D'Amato Crosby: Juuri niin.

Galen Low: Jess, kiitos kun vietit jälleen aikaa kanssani podcastissa. On aina ilo saada sinut mukaan ohjelmaan.

Jessica D'Amato Crosby: Samoin, kiitos kutsusta ohjelmaan. Galen Low: Siinä kaikki tältä kertaa. Kuten aina, jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme. Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi lisätietoja. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Ensi kertaan, kiitos kuuntelusta.