Kuinka strateginen visio säilytetään projektitasolla

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Hei kaikki, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja työskentelen The Digital Project Managerissa. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, käy osoitteessa thedigitalprojectmanager.com/membership.

Tänään puhumme projektien strategisesta tarkoituksesta ja siitä, kuinka vältetään turhauttava rikkinäinen puhelin -ilmiö, jossa projektin visio katoaa käännöksessä strategisen suunnittelun ja projektin toteutuksen välillä.

Vieraana kanssani on Stephanie Best, Greannmharin toimitusjohtaja. Greannmhar on operatiiviseen toimintaan keskittyvä konsultointiyritys, jonka tavoitteena on tehdä työstä ihmisille parempaa poistamalla menestyksen esteitä.

Stephanie, kiitos kun olet täällä studiossa kanssani tänään.

Stephanie Best: Kiitos paljon, Galen. On todella hienoa olla täällä kanssasi. Kiitos kutsusta.

Galen Low: Olen innoissani tästä aiheesta, koska projektin visiota koskeva rikkinäinen puhelin -ilmiö tulee vastaan jatkuvasti. Kuulen johtajilta: ”Ihmiset eivät ymmärrä tätä.”

Kuulen tiimeiltä: ”Miksi tätä projektia tehdään?” Kuulen toteutuksesta vastaavilta: ”Projekti on valmis, mutta elämä on jotenkin edelleen samanlaista. Mitä tapahtui?” Jotenkin vision ja tarkoituksen sisältö laimenee matkan varrella. Tällä voi olla merkittäviä vaikutuksia yrityksiin ja muihin organisaatioihin, jotka yrittävät saada aikaan muutosta maailmassa.

Halusin kysyä tätä sinulta, koska työskentelet paljon johtajien, operatiivisten tiimien ja projektitiimien kanssa. Olet aiemmin toiminut projektipäällikkönä, projektinhallinnan johtajana ja operatiivisena vetäjänä, ja nyt konsultoit johtoryhmiä.

Mikä on kokemuksesi perusteella ero projektin välillä, jossa projektitiimi todella ymmärtää projektin strategisen tarkoituksen, ja projektin välillä, jossa projektitiimi vain toteuttaa määritellyn laajuuden?

Stephanie Best: Todella hyvä ja tärkeä kysymys. Tällä on paljon tekemistä organisaation kulttuurin kanssa, sillä kulttuuri vaikuttaa siihen, mitä ja miten työskentelemme.

Kun projektitiimi toimii strategisesti, odotamme sen tuottavan tuloksia, jotka eivät ole ainoastaan vaikuttavia vaan myös skaalautuvia. Tämä tarkoittaa, että tulokset pystyvät vastaamaan kasvun vaatimuksiin. Kyse voi olla organisaation sisäisestä asiasta tai asiakkaalle tuotetusta pitkäikäisestä tuotteesta. Sen täytyy olla tarkoitukseen sopiva, vaikuttava ja arvojen sekä strategian mukainen.

Tämä onnistuu ympäristössä, joka antaa tiimille mahdollisuuden katsoa tehtäviä ja aikatauluja pidemmälle. Ympäristö kannustaa aktiivisesti ihmisiä tekemään päätöksiä, jotka tukevat yrityksen laajempia tavoitteita, ja etsimään jatkuvasti tapoja tuottaa arvoa. Silloin ihmiset tuntevat voivansa puhua avoimesti.

He kokevat pystyvänsä johtamaan työtään ja pääsevänsä käsiksi tarvittaviin suhteisiin. Tällaiset tiimit ovat ennakoivia: ne havaitsevat mahdolliset ongelmat ajoissa ja ehdottavat ratkaisuja. Ne ovat käytännössä ketteriä ja valmiita kyseenalaistamaan alkuperäisen laajuuden. Se on monille perinteisille projektipäälliköille, kiireisille projektipäälliköille ja toimistojen projektipäälliköille melko pelottavaa.

He ovat kuitenkin sitoutuneita pitkän aikavälin menestykseen. Kun tästä tiivistää sen, mikä on olennaista omalla projektipäällikön urallasi strategisesti toimimisen kannalta, kyse ei ole vain laajuuden toteuttamisesta. Hyvin toimivat tiimit luovat arvoa. Silloin projektitiimi toimii strategisesti.

Pelkästään laajuustavoitteisiin keskittyvät tiimit taas toimivat usein tapahtumakeskeisemmin. Niillä ei välttämättä ole joustavuutta tai vapautta ajatella strategisesti, ja ne voivat olla ylityöllistettyjä tai aikapaineessa. Ne yrittävät vain sanoa: ”Tässä ovat asiakkaan toimitettavat asiat — tarkistettu.”

Asiakas pyysi tätä, ja me toimitimme tämän. Muutokset saatetaan nähdä laajuuden hallitsemattomana kasvuna eikä mahdollisuutena tuottaa lisää arvoa olemalla joustava ja mukautuva. Näin ei tietenkään aina ole, mutta tällaiset tiimit rajoittavat joustavuuttaan ja reagointikykyään tarpeiden muuttuessa.

Vaikka ne toimittaisivat työn ajallaan ja budjetissa, lopputulos ei usein vastaa todellista tavoitetta. Unohdamme, kuinka paljon asiat muuttuvat joka päivä. Kun emme pysähdy mukauttamaan laajuutta uusien arvotekijöiden mukaan, tuote voi epäonnistua perinteisessä tuotekehitysympäristössä, jäädä irralliseksi organisaation strategisista tavoitteista ja jättää arvoa hyödyntämättä.

Yksi tapa välttää tämä on ottaa käyttöön ketterä tai yhdistelmäketterä lähestymistapa, jos organisaatio ei pysty heti muuttamaan kiirekulttuuriaan. Näin voidaan kylvää siemeniä ajatukselle siitä, kuinka työ voidaan tehdä paremmin ja älykkäämmin ja miten se hyödyttää asiakasta ja yritystä.

Siinä olivat minun kaksi senttiäni.

Galen Low: Todella mielenkiintoista.

Haluan pureutua ketteryyteen, koska sana on nykyään niin latautunut. Se on lähestymistapa, johon liittyy monia viitekehyksiä ja menetelmiä.

Mielenkiintoista on kuitenkin palata siihen, mitä jotkut kutsuvat ketteriksi periaatteiksi: ihmiset prosessien edelle, keskustelujen käyminen ja niin edelleen. Minusta sinun näkemyksessäsi ketteryydestä kiinnostavaa on keskustelun kautta tapahtuva iterointi, jotta a) keskustelut käydään vision kontekstissa ja b) päätökset tehdään vision kontekstissa.

Olen huomannut, että välissä on usein pelon ohjaama kerros, joka tuottaa jommankumman lopputuloksen. Se kuuluu näin: ”En halua, että teet päätöksiä tai ehdotuksia laajuudesta. Haluan vain, että toimitat nämä asiat tiettyyn päivään mennessä.” Tämän voi sanoa projektipäällikkö tai joku muu sidosryhmä.

”Älä ajattele laatikon ulkopuolelta. Älä todellakaan ajattele laatikon ulkopuolelta.” Sitten keskustelu muuttuu muotoon: ”Kuinka saamme tämän valmiiksi laatikon sisällä?” Päätökset perustuvat siihen, kuinka etenemme kriittistä polkua pitkin tämän laatikon sisällä. Keskustelu, päätökset ja ihmisten voimaannuttaminen muuttuvat.

Toinen vaihtoehto voi olla ihmisille pelottava, mutta siinä sanotaan: ”Hienoa, jaan vision kanssasi. Käydään keskusteluja ja tehdään päätöksiä visiosta, ei ainoastaan toteutuksesta.” Tämä voi johtaa epämukaviin keskusteluihin siitä, että meidän pitäisi tehdä jotakin, jos tavoitteemme on saavuttaa jokin tietty asia.

Silloin joku voi sanoa: ”Meillä ei ole siihen budjettia” tai ”Se ei kuulu tähän toiseen kokonaisuuteen, johon tämä liittyy.” Ainakin keskustelu koskee silloin oikeaa asiaa eikä sitä, viekö jokin kaksi vai neljä päivää. Teemme sen joka tapauksessa, koska se lukee paperissa.

Stephanie Best: Voi, mahtava paperi. Niinpä.

Galen Low: Tai projektinhallintatyökalun näytöllä. Pidän siitä, että yhdistät tämän ketteryyteen. Kyse ei ole siitä, että ”korkea suorituskyky tarkoittaa sprinttejä ja siinä kaikki”. Ketteryyttä on se, että jos annamme ihmisille mahdollisuuden suoriutua hyvin, annamme heille myös mahdollisuuden käydä oikeita keskusteluja, tehdä päätöksiä projektin tavoitteiden ja tarkoituksen perusteella ja esittää kysymyksiä.

Näin toimitus perustuu tavoitteisiin eikä oletuksiin, jotka on ehkä kirjattu silloin, kun projektista tiedettiin vähiten. Projektin alussa sanomme: ”Näin toimimme ja nämä 20 asiaa teemme.” Toisena päivänä huomataankin, että tehtäviä on 22, neljä on poistettu ja kuusi lisätty, koska kaikki muuttuu matkan varrella. Meidän on käytävä keskusteluja ja vuoropuhelua, jotta projekti pysyy oikeassa suunnassa.

Stephanie Best: Olen samaa mieltä. Pidin erityisesti siitä, mitä sanoit terveestä jännitteestä. Se ei aina ole terveellistä, mutta jännitettä tai pelkoa syntyy, kun yritämme neuvotella siitä, mikä on strategista ja mikä tuottaa arvoa.

Jos haluamme puhua avoimesti mutta emme tunne, että nyt on oikea hetki, voimme pohtia asian merkitystä ja käydä kahdenkeskisiä keskusteluja esihenkilömme kanssa. Jos johdat asiakassuhdetta, kysy asiakkaalta, miltä hänestä tuntuu seurata markkina-aseman ja organisaation muutoksia.

Strategiakeskustelujen ei tarvitse viedä valtavasti aikaa. Tärkeintä on olla utelias ja rakentaa suhdetta. Silloin saat paljon enemmän tietoa, olet tilanteen tasalla ja pystyt mukautumaan, koska käytössäsi on useita joustavia mekanismeja.

Galen Low: Entä työkulttuurit, joissa kysymysten esittäminen tuntuu oudolta? Kysyt: ”Mikä tämän asian tarkoitus on?” Ja vastaanottaja ajattelee: ”Miksi et vain tee sitä, mitä käskin?”

Stephanie Best: Niin, se on hierarkkista.

Galen Low: Aivan.

Stephanie Best: Se voi olla hyvin tiukkaa ja joustamatonta. Viesti on: ”Tässä ovat tuotokset, jotka haluamme sinun toimittavan. Toimita ne äläkä vaivaa minua kysymyksilläsi, koska johtajana onnistumiseni tarkoittaa sitä, että teet kuten sanon.” Se on hankalaa. Olen työskennellyt suurissa yrityksissä, joissa toiminta todella on järjestetty näin.

Pienessä ja ketterässä tiimissä tilanne on päinvastainen. Monikansallisessa suuryrityksessä sinulta kuitenkin odotetaan tiettyjen tuotosten toimittamista. Käytän sanaa tuotokset tarkoituksella tulosten sijasta. Sanoisin siis: tule paikalle, tee työsi ja tuota vaaditut tulokset. Kun pääset esittelemään tai toimittamaan ne johdolle tai asiakkaalle, varaa aikaa sivukeskustelulle ja sano: ”Minulla on muutama tärkeä kysymys tästä kaikesta.”

Kerro, että pidät työstä ja koet sen vaikuttavaksi, ja esitä sitten kysymyksiä strategiasta tai siitä, kuinka voisimme tuottaa enemmän arvoa. Voit sanoa: ”Huomasin tässä joitakin mahdollisuuksia ja haluaisin kuulla näkemyksesi.” Näin saat ihmiset antamaan sinulle vastauksia tavallaan tarjoamalla heille ensin vastauksia.

Galen Low: Kyllä.

Stephanie Best: Tee esihenkilösi vaikutuksesta hyvältä ja turvalliselta. Tällaisessa kulttuurissa myös suhdetta on johdettava strategisesti.

Galen Low: Pidän tuosta. ”Kuinka voin tuottaa enemmän arvoa?” Se kehystää asian hyvin ja yhdistyy myös siihen, mitä sanoit aluksi.

Mitä hyötyä on siitä, että nämä kysymykset saadaan vastattua ja että ihmisillä on enemmän kontekstia? Se todennäköisesti johtaa parempaan suoriutumiseen ja ehkä myös epämukaviin keskusteluihin tai väittelyihin. Kun asian kehystää sijoitetun pääoman tuottona, voi sanoa: ”Käymme nämä keskustelut, työni paranee ja tuotamme tuloksia emmekä vain tuotoksia.”

En yritä olla hankala tai estää työtä kysymällä ja kyseenalaistamalla kahdeksan kuukautta sitten tehtyjä päätöksiä. Haluan vain ymmärtää, koska suoriudun paremmin, kun ymmärrän paremmin.

Stephanie Best: Kun olen paremmin linjassa visiosi kanssa.

Galen Low: Juuri niin.

Stephanie Best: Kaikissa näissä asioissa kannattaa kuitenkin suhteuttaa odotuksia. Et voi muuttaa valtavaa monikansallista yritystä muutamalla strategisesti haastavalla kysymyksellä. Se vaatii vuosien työtä, suunnistamista ja hidasta etenemistä. Siihen mennessä sinusta tulee ehkä yrittäjä.

Galen Low: ”Suhteuttaa” on tässä hyvä sana, koska ihmiset toimivat joskus ääripäissä. He joko painavat päänsä alas ja tekevät työnsä tai heräävät yhtenä päivänä ajatellen, että alkavat johtaa koko liiketoimintaa, koska voisivat tehdä muutakin kuin vain totella. Jossakin siinä välissä on matka. Ei ole niin, että alat yhtäkkiä päättää kaikesta.

Sinun pitää itse olla se henkilö, joka esittää kysymyksiä ymmärtääkseen, ei muuttaakseen kurssia.

Stephanie Best: Ehdottomasti.

Galen Low: Haluan palata linjakkuuteen, koska sitä näkee kaikkialla. Linjakkuudesta on tullut latautunut sana. Se kuvaa edelleen asiaa, mutta sanomme helposti: ”Meidän täytyy päästä yhteisymmärrykseen, ja sitten kaikki on hyvin.”

Joskus kyse ei ole varsinaisesti linjakkuudesta vaan vision täsmällisestä ja tarkasta välittämisestä monille ihmisille, jotta linjakkuus saavutetaan. Yhteisymmärryksen saavuttaminen on helpommin sanottu kuin tehty. Strategisen suunnittelun viestit kääntyvät matkan varrella helposti toisenlaisiksi.

Lopulta projekti päättyy ja kysymme: ”Saavutimmeko tavoitteen?” Vastaus on: ”Emme oikeastaan.” Miksi vision välittäminen johtoryhmästä tai strategisesta suunnittelusta ohjelma- ja projektitasolle muuttuu niin helposti rikkinäiseksi puhelimeksi?

Stephanie Best: Todella tärkeä ja voimakas kysymys. Paljastamme tänään suuria asioita. On tärkeää kysyä, millainen organisaation rakenne ja kulttuuri on ja kuinka viestintä kulkee organisaatiossa. Voit tutustua siihen, miten organisaatio on suunniteltu, oppia tuntemaan sen ja löytää mahdollisuuksia parantaa viestintää.

Luulen, että visio johtoryhmästä ohjelma- ja projektitasolle tuntuu rikkinäiseltä puhelimelta, koska emme ole hyviä muuttamaan visiota strategiaksi ja edelleen organisaation eri tasojen rooleiksi.

Kuinka teemme laajasta ja kokonaisuutta kuvaavasta visiosta merkityksellisen ihmisille, jotka työskentelevät arjessa sen keskellä? He saattavat tehdä pieniä tehtäviä, jotka yhdessä liittyvät visioon. Varmistammeko, että ne todella liittyvät siihen?

Johtotasolla visio esitetään yleensä laajoina strategisina termeinä, jotka keskittyvät pitkän aikavälin tavoitteisiin ja korkean tason vaikutuksiin. Kun visio välitetään organisaation läpi, huomio siirtyy usein toimitettaviin asioihin ja määräaikoihin ja takertuu yksityiskohtiin. Puhumme työstä työn ympärillä: pitäisikö tämän kokouksen olla sähköposti? Näihin pieniin asioihin ja byrokratiaan juutumme.

Yksi tapa ratkaista tämä organisaatiossa on arvovirtojen kartoittaminen ja järjestelmän optimointi strategian mukaisesti. Se on hyvin tärkeä strateginen hanke, joka antaa ihmisille mahdollisuuden tehdä työnsä parhaalla mahdollisella tavalla. Kun kartoitat arvovirran, ymmärrät, kuinka arvoa toimitetaan organisaatiossa pisteestä A pisteeseen Z.

Sen jälkeen voit yhdistää roolit tähän kokonaisuuteen. Liiketoimintayksikön tasolla RACI-harjoitukset voivat auttaa. Roolien ja vastuiden määrittely auttaa tarjoamaan ihmisille strategisia tavoitteita.

He voivat määrittää palveluihin ja liiketoimintayksikköön liittyviä suorituskykyindikaattoreita. Jokainen rooli yhdistyy suoraan keskeisiin suorituskykyindikaattoreihin, jotka tukevat laajempaa tavoitetta. Puhun tästä ehkä rikkinäisen levyn tavoin, mutta strategisiin suorituskykyindikaattoreihin liittyvien tavoitteiden asettaminen aikatauluineen muuttaa peliä.

Suurin haaste on kulttuuri. Voiko tämän tehdä tavalla, joka tekee ihmisistä tehokkaita ja vaikuttavia? Organisaationa voitte ajatella: ”Haluamme kaikkien toimivan arvojen mukaisesti, koska haluamme menestyä.” Kartoittakaa arvovirta ja ymmärtäkää, kuinka jokaisen rooli organisaatiossa voidaan optimoida.

Jos olet esihenkilö etkä pysty tarkastelemaan koko järjestelmää, tarkastele oman liiketoimintayksikkösi järjestelmiä. Ymmärrä, mitkä strategiset tavoitteet olet saanut johdolta, ja pura ne tiimillesi keskeisiksi suorituskykymittareiksi. Varmista, että ihmisten roolit liittyvät strategiaan ja että kokonaisuus on yhtenäinen.

Galen Low: Kuka teidän maailmassanne omistaa arvovirran kartoittamisen? Se on kiinnostavaa, koska sitä puhutaan oppikirjoissa ja erilaisissa tietopaketeissa, ja ajattelee: ”Kuulostaa hyvältä.” Mutta miten se käytännössä tapahtuu?

Stephanie Best: Teoriassa.

Galen Low: Se on teoriassa hyvä idea. Miten kaikki siis tapahtuu? Ajattelen, että ”kääntäminen” on oikea sana. Johtoryhmän tai strategista suunnittelua tekevien ihmisten käyttämä kieli voi olla erilainen, tai he katsovat asioita eri näkökulmasta.

Jos ymmärrän sinua oikein, arvovirran kartoitus voi alkaa siitä. Johtoryhmän jäsenet eivät kuitenkaan välttämättä ymmärrä riittävästi ruohonjuuritason työtä kartoittaakseen koko arvovirtaa itse. Heidän on siirrettävä tehtävä eteenpäin.

Sen jälkeen väliportaan esihenkilöiden pitää ymmärtää strategiset tavoitteet ja kääntää ne aikataulutetuiksi suorituskykymittareiksi. Sitten ne pitää kääntää seuraavalle tasolle. Kuka siis omistaa koko kartoituksen ja varmistaa, että se tehdään loppuun asti?

Stephanie Best: Se riippuu siitä, miksi arvovirtaa kartoitetaan ja kenelle kartoitus on tarkoitettu. Kärsiikö koko yritys kannattavuudesta, vai onko muutama rikkinäinen prosessi, joka pitäisi optimoida, jotta ihmisillä olisi merkityksellinen ura? Se riippuu tarkoituksesta.

Arvovirran kartoitus sopii yleensä keskisuurelle tai suurelle yritykselle johtoryhmän tasolla. Toivottavasti operatiivinen johto vie sitä eteenpäin, tai voit palkata kaltaiseni henkilön vetämään organisaation tällaisen harjoituksen läpi.

Kyse on kuitenkin harjoituksesta, jonka läpivieminen voi kestää muutaman kuukauden. Se, kuka pitää avaimia käsissään, riippuu tarkoituksesta sekä työn laajuudesta ja mittakaavasta. Jos teet sen koko yritykselle, omistajuus kuuluu ehdottomasti johtoryhmälle, koska se ymmärtää arvon suuret kokonaisuudet.

Mitä asioita prosessin on käytävä läpi, jotta arvoa voidaan toimittaa? Tämä pitää tarkistaa kyselyillä ja johdon palautteella. Ihmiset on otettava mukaan, koska ilman ruohonjuuritason näkökulmaa et ymmärrä, kuinka arvo kulkee monimutkaisessa organisaatiossa.

Siksi arvovirran kartoituksessa on erilaisia työkaluja ja tekniikoita, joilla nämä näkökulmat saadaan mukaan sopivassa laajuudessa. Lyhyesti sanottuna kaikki riippuu siitä, miksi kartoitus tehdään.

Galen Low: Pidän ajatuksesta, että arvovirran kartoittamisella on lähettiläs tai vastuuhenkilö, joka tietää mitä tekee ja pystyy kulkemaan organisaation kaikilla tasoilla.

Voisimmeko tarkastella organisaatiota, jolla ei ole mahdollisuutta palkata kaltaistasi henkilöä, vaan tehtävä täytyy jakaa tiimin kesken? Otetaan esimerkiksi kannattavuus, koska se on ajankohtainen ja merkityksellinen.

Monet organisaatiot yrittävät tehdä enemmän vähemmällä inflaation ja muiden tekijöiden vuoksi. Kuvitellaan, että strategisessa suunnittelussa huomataan marginaalien pienenevän ja liiketoiminnan kannattavuuden heikkenevän. Se vaikeuttaa kasvua, työntekijöiden hyvää kohtelua ja etujen sekä kulttuurin ylläpitämistä.

Kannattavuutta on kasvatettava. Ideoidaan, ja päätetään käynnistää projekti, joka parantaa marginaaleja. Q1 on alkamassa, joten ryhdytään toimeen. Miltä luovutusprosessi sinun maailmassasi näyttää? Sanotaanko projektipäällikölle tai ohjelmajohtajalle: ”Sinä omistat tämän projektin. Yritämme kasvattaa voittomarginaalia. Siksi teemme tämän puhelinkeskuksen chatbotin.”

Tarkoitus ei ole korvata työpaikkoja, vaan käsitellä puheluiden määrää niin, etteivät ihmiset pala loppuun. Emme halua kulttuuria, jossa asiakkaan puhelusta yritetään selviytyä mahdollisimman nopeasti, mieluiten alle 30 sekunnissa.

Kuinka estetään se, ettei tästä myöhemmin tule tilannetta, jossa työntekijä ajattelee: ”Koodaan parhaillani omaa korvaajaani. Rakennan chatbotia, joka korvaa minut. Tämä on rahaa tavoitteleva yritys, joka haluaa robotteja ilman henkilöstökuluja.” Kuinka estätte rikkinäisen puhelimen ilmiön?

Stephanie Best: Luulen, että tämä on sovitettava yhteen.

Galen Low: Juuri niin. Prosessissa on oltava joku, jonka kanssa asiaa käsitellään. Se olisi helpompaa, vaikkakin edelleen vaikeaa. Jos kyse on vain asian siirtämisestä ihmiseltä toiselle, kuinka varmistetaan alkuperäinen tarkoitus: marginaalien kasvattaminen, ei ihmisten korvaaminen roboteilla vain siksi, että ihmiset ovat kalliita?

Mitä projektipäälliköt ja muut matkan varrella mukana olevat ihmiset voivat tehdä, sanoa tai kysyä vision säilyttämiseksi?

Stephanie Best: Tämä on todella hyvä kysymys. Siihen liittyy monia tärkeitä tasoja. Arvovirran kartoituksen jälkeen ymmärrämme, missä ovat voittojen vuodot, pullonkaulat ja päällekkäisyydet. Ratkaisu voi olla esimerkiksi tekoälyllä toimiva chatbot.

Oikeat ihmiset ovat nyt oikeissa tehtävissä, tiedämme kuinka roolit liittyvät arvon toimitusvirtaan ja haluamme toteuttaa strategisia projekteja. Olemme tunnistaneet ja priorisoineet ne ja haluamme toteuttaa ne organisaation eri osissa kestävän muutoksen aikaansaamiseksi.

Ymmärrämme arvovirran kartan eri alueet, arvon toimittamiseen liittyvät projektit ja roolit, jotka osallistuvat arvon tuottamiseen. Voimme löytää projektijohtajia, palkata heitä tai ylentää heitä organisaation sisältä toteuttamaan projektit, kunhan he ymmärtävät miksi niitä tehdään.

Voimme sanoa: ”Haluamme vähentää osastonne hallinnollista taakkaa teknologian avulla. Tämä ei tarkoita vähennyksiä. Jos Benny ja Suzie voivat keskittyä enemmän arvoa tuottaviin aloitteisiin, voimme käyttää keskustelubottia.”

Näin he eivät käytä kaikkea aikaansa toistuvien kysymysten käsittelyyn. Työstä tulee heille vähemmän raskasta ja yksitoikkoista, ja se tuottaa heille arvoa. Kun keskustelu chatbotin kanssa etenee tiettyyn vaiheeseen, he voivat tuottaa asiakkaalle enemmän arvoa esimerkiksi ongelmanratkaisussa tai myynnissä.

On ymmärrettävä, miksi tätä tehdään, mikä sen merkitys on ja millaista lopputulosta odotamme. Prosessi on aina monimutkainen, ja ihmiset voivat muuttua sen aikana. Näin voimme kuitenkin kohdentaa rooleja projektipäälliköille muutoksen toteuttamiseksi ja samalla varmistaa, etteivät ihmiset tunne työn tapahtuvan heille.

Heidän on ymmärrettävä, mitä hyötyä asiasta on heille. He eivät ehkä saaneet osallistua strategiseen suunnitteluun, mutta heidän pitäisi voida vaikuttaa siihen, kuinka ratkaisu antaa heille mahdollisuuden keskittyä arvoa tuottavaan työhön. Chatbot on täydentävä työkalu heidän arjessaan, kun he rakentavat aitoja suhteita ja tuottavat liiketoiminnalle todellista asiakasarvoa.

Teknologiaan liittyvät pelot ovat luonnollisia. Kyse voi olla ajattelutavasta ja siitä, kuinka asia kehystetään. Teknologia ei täydellisesti korvaa inhimillistä kokemusta. Kaipaamme aitoutta ehkä enemmän kuin koskaan. Tunnistamme tekoälyn tekstistä, ja äänemme sekoittuvat tekoälyn ääneen. Tämä tekee luovan tekstintuotannon alasta kilpailullisemman, koska mukaudumme nopeasti erilaisiin ääniin ja rajat hämärtyvät.

Lopulta kyse on strategisuudesta, tarkoituksen ja arvotekijöiden ymmärtämisestä.

Galen Low: Tämä voi olla tietämätön kysymys, mutta kokemukseni arvovirran kartoittamisesta on ollut vain pieni osa siitä. Olen tarkastellut, kuinka yhden projektin työ vaikuttaa toiseen projektityön osa-alueeseen.

Se ei kuitenkaan yleensä ulotu strategisiin tavoitteisiin asti. Kaksi kysymystä: onko arvovirtakartta teidän maailmassanne asiakirja, johon kaikilla on pääsy ja johon palataan, vai onko se enemmän käsitteellinen asia tai tiettyjen ihmisten käyttöön varattu väline?

Stephanie Best: Molemmat voivat olla totta. Se riippuu tarkoituksesta.

Kun tarkastelet arvovirtakartan pientä osaa projektinhallinnan yhteydessä, tarkoituksena on ymmärtää yritykselle ja asiakkaille toimitettava arvo strategisen portfolion eri projektien kautta. Sitten kysytään: ”Mitä toimitamme pisteestä A pisteeseen Z? Mikä on arvo ja mitkä kohdat meidän täytyy täyttää?”

Se auttaa määrittelyssä ja tavoitteiden sekä toimitettavien asioiden ymmärtämisessä. Arvovirran kartoituksen hyvä puoli on sen skaalautuvuus. Se on hyödyllinen harjoitus riippumatta laajuudesta ja monimutkaisuudesta, koska sitä voi mukauttaa.

Galen Low: Mietin vain, onko se asia, johon kaikilla on pääsy. Voimmeko käydä harjoituksen läpi ja pitää karttaa näkyvillä muistuttamassa ihmisiä siitä, miksi tätä tehdään?

Vai onko se kokemuksesi mukaan enemmän käsitteellinen asia, asiakirja johtoryhmälle, jota kukaan muu ei näe?

Stephanie Best: Arvovirrasta voidaan laatia nykytilan kartta, jonka jälkeen sitä voidaan arvioida, tarkastaa ja muokata tulevaisuuden tilan suunnitelmaksi.

Tulevaisuuden tilan suunnitelman pitäisi mielestäni olla organisaatiossa laajasti jaettava asiakirja, mutta se riippuu organisaation kulttuurista. Jos osastoihin ja ihmisten rooleihin tehdään suuria muutoksia, muutoksenhallinnan käytäntöjen pitää tukea ihmisiä hienovaraisesti.

Pienemmässä ja ketterämmässä organisaatiossa voidaan sanoa: ”Näitä asioita kohti työskentelemme. Haluaisimme apusi niiden saavuttamisessa.” Suuremmassa organisaatiossa kartta on ehkä johtotason käytössä. Keskisuurissa ja pienissä toimistoissa se voidaan jakaa laajemmin: ”Tässä on tulevaisuuden tilamme, suuremmat tavoitteemme ja tapa, jolla saavutamme ne.” Se on erittäin hyvä asia viestittäväksi ihmisille. Kyse on siis kerroksellisesta kokonaisuudesta.

Galen Low: Pidän siitä, että mainitsit vivahteet. Joskus teemme liiketoimintaan vaikeita ja arkaluonteisia muutoksia. Emme kuitenkaan halua kahvilaan julistetta, jossa kaikki yksityiskohdat kerrotaan. Kyse ei ole henkilökohtaisesta asiasta, vaan liiketoimintapäätöksiä on tehtävä.

Haluan palata pieniin osiin ja arvovirtakartan skaalautuvuuteen. Projektipäällikkönä voisin ajatella: ”Katson vain yhtä pientä osaa enkä näe arvovirran vasenta puolta.”

Mitä kysymyksiä minun pitäisi projektipäällikkönä esittää ymmärtääkseni, kuinka projektini tai ohjelmani sopii laajempaan kokonaisuuteen? Kuinka voin johtaa ylöspäin ja osoittaa johdolle, että ymmärrän kokonaisuuden, osaan esittää merkityksellisiä kysymyksiä ja haluan omaksua laajemman kuvan?

Stephanie Best: Se on erittäin tärkeää ja hyvä kysymys tuleville johtajille, jotka tietävät pystyvänsä etenemään organisaation eri tasoilla.

Ensimmäiseksi pitää ymmärtää organisaation strategiset tavoitteet. Mikä on meidän miksi? Mikä on missiomme, visiomme ja tarkoituksemme?

Voit sanoa: ”Ymmärrän, että keskustelimme viimeksi paljon organisaation strategiasta ja menestyksen pilareista. Nämä ovat asioita, joita kohti työskentelemme. Huomasin, että jotkin nykyisistä projekteista aloitettiin ennen kuin määrittelimme menestyksen pilarit uudelleen. Olemme ehkä strategisen suunnittelun keskellä tai emme ole tarkistaneet niiden linjakkuutta vähään aikaan.

Haluan varmistaa, että nykyinen portfoliomme tukee organisaation strategista visiota. Voitko kertoa näkemyksesi ja auttaa minua ymmärtämään, kuinka nämä toimet edistävät organisaation strategista visiota? Jos eivät edistä, kuinka voin tukea arvojen mukaista linjakkuutta ja auttaa säätämään suuntaa?”

Voit tarkastella sisäistä liiketoimintaprojektia tai sitä, millaiset asiakkaat sopivat organisaatiollesi ja mistä asiakkaista ehkä pitäisi luopua. Näin varmistat, että tuotat arvoa, säilytät merkityksellisyyden ja kiinnität huomiota tärkeisiin strategisiin asioihin.

Galen Low: Luulen, että vastasit kysymykseeni. Pidän erityisesti ilmauksesta ”tarkistaa linjakkuutemme”. Jo se, että ymmärtää linjakkuuden merkityksen ja viestii siitä, tuottaa paljon arvoa.

Kuten aiemmin sanoimme, vastaus voi olla kohotettu kulmakarva: ”Haluammeko käydä tämän keskustelun nyt?” Se on silti hyvä taito projektipäällikölle uran kaikissa vaiheissa. Vaikeita ja epämukavia keskusteluja kohti on mentävä suoraan.

Jos vastaus on: ”Mitä tämä sinulle kuuluu? Eikö sinun pitäisi vain varmistaa, että tiimi toimittaa työn määräaikaan mennessä?”, keskustelu pitää kehystää uudelleen. Roolini on tuottaa arvoa. Olen osa arvon toimitusvirtaa. Roolini ei ole vain paimentaa ihmisiä ja rastittaa ruutuja. Roolini on ymmärtää, mitä arvo on, ja auttaa etenemään tehokkaasti sitä kohti.

Pidän ajatuksesta: ”Huomasin tämän. Voitko auttaa minua ymmärtämään sitä paremmin?” Tuo pöytään tietoa äläkä pyydä toista kertomaan koko tarinaa maailman synnystä tähän päivään asti. Olet tehnyt oman taustatyösi.

Stephanie Best: Esihenkilöt voivat pelästyä ihmisiä, jotka kysyvät strategiasta tai haluavat oppia toimimaan strategisesti. Tee keskustelusta turvallinen. Usein johtajien ja esihenkilöiden pitää luoda työntekijöille turvallinen ympäristö.

Jotta saat haluamasi, sinun on myös johdettava suhteita tehokkaasti, asetettava sävy, suunnistettava keskusteluissa ja osoitettava, että osaat käsitellä suhdetta. Ihmisille ei lopulta jää mieleen vain se, että Galen on älykäs ja kysyy paljon strategiasta, vaan se, miltä Galen sai heidät tuntemaan tai miltä keskustelu heidän mielestään tuntui.

Vaikutuksellasi on merkitystä asemastasi riippumatta. Hyödynnä sitä täysimääräisesti.

Galen Low: Pidän suhteisiin keskittymisestä ja myös empatian merkityksestä. Jos pyrimme aitouteen, saatat olla stressaantunut ja huolissasi siitä, ettei projekti ehkä tuota tavoiteltua tulosta.

Jos lähestyt asiaa aidosti ja empaattisesti, ymmärrät, että organisaatiorakenteessa jossain muualla oleva henkilö ei ole joku, jonka voit yllättäen asettaa tilanteeseen ja painostaa antamaan täydellisen vastauksen. Et voi sen jälkeen mennä kertomaan kaikille, ettei kukaan tiedä mitä tapahtuu ja että projekti on kaaos.

Suhteen johtaminen on tärkeämpää kuin yksittäinen kysymys. Kyse on organisaation dynamiikassa suunnistamisesta.

Stephanie Best: Tiivistit tämän jälleen hyvin ja pidän näkökulmastasi. Se todella tuo asian esiin. Loppujen lopuksi kyse on suhteista. Projektipäällikkönä sinun on nostettava riskit esiin niiden ilmaantuessa. Kaikki eivät huomaa niitä heti, mutta osa tehtävääsi on sanoa: ”Tässä on jotain vialla. Tähän liittyy riski. Toimimmeko strategisesti?”

Jos muut eivät pidä strategisen linjakkuuden kyseenalaistamista osana tehtävääsi, rakenna suhteita ja valmistele keskusteluja. Kaiken ei tarvitse tapahtua kerralla. Valmistele keskusteluja ja auta ihmisiä tuntemaan olonsa mukavaksi.

Tämä voi kestää useita viikkoja riippuen kulttuurista, käytettävissä olevasta ajasta ja ihmisistä, joiden kanssa työskentelet.

Galen Low: Kun puhumme ihmisistä, kulttuurista ja persoonallisuuksista, haluan palata aiemmin mainitsemaasi kääntämiseen.

Asiat täytyy kääntää matkan varrella, ja arvovirran kartoittamisessa kyse on osittain juuri tästä: kääntämisestä yhä uudelleen. Jotkut kuulijoistamme ja projektipäälliköistä eivät ehkä tunne omaavansa tietoa tai kieltä, jolla oikeita kysymyksiä voisi esittää.

Sitten näemme projektijohtamisen työpaikkailmoituksia, joissa etsitään MBA-tutkinnon suorittaneita. Monet pohtivat: ”Täytyykö minun suorittaa MBA ja puhua johtajien kieltä?”

Millaista ymmärrystä johtoryhmä odottaa projektipäälliköiltä liiketoiminnan tavoitteista? Kuinka paljon strategista ja johtotason tietoa ja kieltä projektipäällikkö tarvitsee ymmärtääkseen arvovirran, johon hän kuuluu?

Stephanie Best: Pidän tuosta kysymyksestä. Se on tärkeä, koska moni miettii, tarvitseeko MBA-tutkinnon edetäkseen tällä alalla. Joskus se on työpaikkailmoituksessa selkeä vaatimus, mutta joskus ihmiset ylennetään organisaation sisältä ilman MBA-tutkintoa.

Ajoitus, paikka ja altistuminen vaikuttavat. Verkostosi on verkostosi. Jotkut ovat hyvin päteviä, mutta eivät osaa rakentaa suhteita. Heillä on MBA, mutta he eivät pysty rakentamaan suhteita.

Tarvitseeko projektipäällikkö siis MBA-tutkinnon puhuakseen johtajien kieltä? Millaista liiketoimintatavoitteiden ymmärrystä johtaja odottaa? Kokemukseni mukaan johtajilla voi olla melko korkea odotus: kaiken pitäisi olla täydellisesti strategian mukaista. En kuitenkaan usko, että johtajille puhuminen edellyttää MBA-tutkintoa.

Se riippuu urasi asemasta, suhteiden rakentamisesta, vallan etäisyyden ymmärtämisestä ja siitä, kuinka tehokkaasti osoitat arvosi. Olen palkannut ja irtisanonut MBA-tutkinnon suorittaneita. MBA on tärkeä ja antaa liiketoiminnallista tietoa, mutta tutkinto yksin ei tee projektipäälliköstä ylennyskelpoista.

Projektipäällikkönä voit osoittaa arvosi muillakin tavoilla. Johtoryhmän pitää nähdä, että ymmärrät liiketoiminnan tavoitteet ja osaat muuttaa strategian päivittäisiksi toimitettaviksi asioiksi. Jos haluat osoittaa olevasi kokemukseltasi MBA-tutkinnon veroinen, tee se näin.

Jos tavoitteesi on edetä uralla, rakenna suhteita, tunne ammattisi ja yrityksesi sekä osoita vaikuttavaa johtamistapaa, joka rakentaa luottamusta ja yhteistyötä tiimin jäsenten välillä. Jos suoritat MBA:n, varmista, että teet sen itsesi, oman tehtäväsi ja intohimosi vuoksi.

MBA-tutkinnolla on paljon arvoa, ja se voi olla tarpeellinen, jos käytettävissäsi olevat mahdollisuudet edellyttävät sitä ja verkostosi vahvistaa tämän. Mutta millaista ymmärrystä johtoryhmä haluaa projektipäälliköiltä? Niin paljon kuin he ovat valmiita uteliaasti hankkimaan.

Heidän pitää kysyä oikeat kysymykset, hankkia tieto asiantuntijoilta ja valmistautua. Kun johtaja kysyy: ”Kerro päivitys kaikista portfoliosi projekteista”, sinun pitää osata vastata. Mitä hän odottaa kuulevansa? Mitä projektit ovat, mitä ne toimittavat, miksi ne ovat tärkeitä ja liittyykö niihin jotakin huolestuttavaa?

Galen Low: Pidän uteliaisuudesta. On opittava tarpeeksi, jotta voi suunnistaa organisaatiossa. Sama pätee työpaikkailmoitukseen, jossa vaaditaan MBA-tutkintoa. Siitäkin voi esittää lisäkysymyksiä työhaastattelussa: ”Kertokaa lisää tästä vaatimuksesta ja sen syistä.”

Minulle konkreettinen esimerkki oli käyttökateprosentti. Sanaa käytettiin jatkuvasti keskusteluissa johtoryhmän kanssa, enkä tiennyt mitä se tarkoitti. Olin niin epävarma, että kesti viikkoja googlata se ja huomata: ”Ai, tästäkö on kyse?”

Olisin voinut kysyä tai opetella termin etukäteen. Kyse oli enemmän ammattikielestä kuin siitä, olenko liiketoiminnan ammattilainen. Pystynkö osallistumaan keskusteluun, jossa käytetään minulle vieraaseen rooliin liittyviä käsitteitä ja näkökulmia? Pystynkö rakentamaan suhdetta, oppimaan ja osoittamaan, että minusta on hyötyä muussakin kuin tehtävälistan toteuttamisessa?

Stephanie Best: Se oli hyvä oppimiskokemus. Jouduit pyörteeseen lyhenteen vuoksi. Opiskelin Deloitte-yhtiössä, jossa oli kokonainen seinä täynnä lyhenteitä.

On tärkeää kysyä häpeilemättä selvennystä: ”Mitä tämä tarkoittaa?” Ihmiset voivat ajatella, että sanat alkavat kyllä tuntua järkeviltä, kun ne sanotaan auki, mutta aluksi uusi termi voi tuntua täysin vieraalta.

Galen Low: Olet oikeassa. Lyhenteitä ja ammattikieltä on kaikkialla. On oltava valmis kysymään, jos se sopii tilanteeseen, tai selvittämään vastauksen itse, jotta seuraavalla kerralla on valmistautunut. Uteliaisuus ja halu ottaa vastaan oman mukavuusalueen ulkopuolisia asioita ovat mielestäni supervoimia.

Stephanie Best: Se on supervoima. Olet aivan oikeassa.

Galen Low: Stephanie, kiitos paljon ajastasi tänään. Nautin tästä keskustelusta. Kävimme monissa paikoissa, ja annoit todella hyviä näkemyksiä arvovirran kartoittamisesta. Saatan jopa vaihtaa tämän podcastin nimen, koska tämä oli todellinen mestarikurssi. Kiitos.

Stephanie Best: Kiitos paljon kutsusta. On suuri kunnia olla täällä. Kiitos, että käytit aikaa keskusteluun kanssani.

Galen Low: Siinä se, kaikki. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan kanssa, tule mukaan yhteisöömme. Lisätietoja löydät osoitteesta thedigitalprojectmanager.com/membership. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Ensi kertaan, kiitos kuuntelusta.