Kuinka käytät OKR-menetelmää projektissasi sen liiketoimintavaikutuksen vahvistamiseen
Kun projektin tavoitteet tuntuvat irrallisilta laajemmista liiketoimintatavoitteista, motivoituneena ja oikealla tiellä pysyminen voi olla haastavaa. Saatat huomata kyseenalaistavasi työsi tarkoituksen ja havaita lopulta, että strateginen tavoite on yksinkertaisesti “rakentaa sovellus”. Jos sinulla on vaikeuksia yhdistää projektisi organisaation laajempaan kokonaisuuteen, tämä jakso on sinua varten.
Projektinhallinnan ja OKR-menetelmän asiantuntija Carsten Ley jakaa arvokkaita näkemyksiä siitä, miten tavoitteita ja avaintuloksia (OKR) voidaan hyödyntää projektien toteutuksen ja koko liiketoimintastrategian yhteensovittamiseen. Hän kertoo, miten OKR-menetelmän integroiminen osaksi projektinhallintakäytäntöjä voi parantaa yhteensovittamista, mitata vaikutuksia ja auttaa tiimiä keskittymään suurempaan kokonaisuuteen.
Haastattelun kohokohdat
- OKR:ien ja niiden tärkeyden ymmärtäminen [02:15]
- OKR:t (tavoitteet ja avaintulokset) auttavat yhteensovittamaan monialaisia tiimejä, ja ne ovat yhä tärkeämpiä projektipäälliköille.
- Perinteiset vuosittaiset KPI:t eivät usein onnistu mittaamaan todellista liiketoimintavaikutusta; OKR:t siirtävät painopisteen lyhyempiin (3–6 kuukauden) jaksoihin ja tuloksiin.
- OKR:t kannustavat yhdenmukaistamaan toiminnan strategisten tavoitteiden kanssa ja tekemään yhteistyötä osastojen välillä, mikä ehkäisee siiloutunutta työskentelyä.
- Projektien tavoitteet tulisi jakaa lyhyemmän aikavälin mitattaviksi tavoitteiksi, jotka sopivat OKR-jaksoihin.
- OKR:t sisältävät sekä panokseen (tehtävät/työ) että tuotokseen (liiketoimintavaikutus) liittyviä avaintuloksia, mikä kannustaa projektitiimejä osoittamaan todellisen arvon nopeammin.
- Projektien tulisi tuottaa jokaisen OKR-jakson aikana testattavia, asiakkaalle näkyviä tuloksia, ei ainoastaan sisäistä edistymistä.
- Tämä lähestymistapa edellyttää nopeampaa iterointia, markkinapalautetta ja mahdollisesti uudelleensuunnittelua lyhyen aikavälin tulosten perusteella.
- Projektien tavoitteisiin tulisi sisällyttää monialaisia avaintuloksia (esimerkiksi myynti, markkinointi ja kehitys), jotta yhdenmukaisuus varmistetaan.
- Esimerkki: Startup-yritys rakensi valokuvaajille suunnatun tapahtumakuvien jakamiseen tarkoitetun sovelluksen validoimatta markkinoiden tarvetta.
- Valokuvaajat eivät olleet tuotteesta kiinnostuneita; todelliset markkinat muodostuivat tapahtumajärjestäjistä, jotka halusivat yksinkertaistaa kuvien jakelua.
- Tiimi käytti kuukausia sellaisten ominaisuuksien rakentamiseen, joita kukaan ei tarvinnut, heikon markkinatutkimuksen ja käyttäjätestauksen puutteen vuoksi.
- OKR:t auttavat ehkäisemään tämän keskittymällä liiketoimintavaikutukseen, ottamalla sidosryhmät mukaan varhaisessa vaiheessa ja validoimalla tulokset todellisten käyttäjien kanssa.
- Kehitystiimien ei tulisi työskennellä eristyksissä, vaan niiden on sisällytettävä käyttöliittymä- ja käyttökokemussuunnittelu sekä asiakaspalaute varhaisiin vaiheisiin.
- OKR:t ja ketterät menetelmät: täydellinen yhdistelmä? [14:59]
- Ketterät tiimit työskentelevät usein toiminnallisesti tehokkaasti, mutta OKR:t varmistavat yhdenmukaisuuden laajempien strategisten tavoitteiden kanssa.
- OKR:t auttavat kuromaan umpeen sprinttitason suunnittelun ja liiketoiminnan ylimmän tason tavoitteiden välistä kuilua.
- Useimmat ketterät tiimit suunnittelevat useita sprinttejä etukäteen, mikä sopii luontevasti yhteen kolmen kuukauden OKR-jaksojen kanssa.
- OKR:ien ei pitäisi lisätä ylimääräistä työtä; ne voidaan integroida nykyisiin sprinttikatselmuksiin ja suunnitteluun.
- OKR:t tuovat rakennetta ja mitattavia tuloksia sekä auttavat tiimejä osoittamaan, miten niiden työ edistää strategisia tavoitteita.
- OKR:t kannustavat tietoon perustuvien sprinttikatselmusten pitämiseen ja ehkäisevät epämääräisiä tai keskittymättömiä päivityksiä.
- OKR:t voivat lisätä tiimin motivaatiota yhdistämällä päivittäisen työn merkitykselliseen tarkoitukseen.
- Kehittäjien yksinkertainen käskeminen “rakentaa sovellus” ei innosta, vaan on ylimalkaista.
- Tavoitteen kehystäminen vaikutuksen ympärille – esimerkiksi yritysten auttaminen hiilijalanjälkensä mittaamisessa – synnyttää vahvempaa sitoutumista.
- OKR:t auttavat yhdistämään tehtävät yrityksen missioon tai Pohjantähteen, jolloin työ tuntuu tarkoituksellisemmalta.
- OKR:t eivät ainoastaan inspiroi, vaan myös antavat tiimin jäsenille valmiudet kyseenalaistaa tavoitteiden kanssa ristiriidassa olevat tehtävät.
- Selkeät tavoitteet antavat kehittäjille tarkoituksen ja suunnan, jotka ulottuvat pelkkää tehtävien suorittamista pidemmälle.
- Kun työ liittyy merkitykselliseen tavoitteeseen (esimerkiksi ilmastovaikutukseen), tiimin jäsenet voivat kyseenalaistaa muutokset, jotka ovat sen kanssa ristiriidassa.
- Tämä auttaa ehkäisemään motivaation heikkenemistä ja varmistaa yhdenmukaisuuden yrityksen mission kanssa.
- Tehokkaiden OKR:ien luominen [20:48]
- OKR:t tarjoavat rakennetta lisäämättä työmäärää merkittävästi.
- Startup-yritysten strategia kattaa usein vain 1–2 vuotta ja alkaa laajoista vuositavoitteista.
- Perustajat ja tiiminvetäjät määrittelevät vuositavoitteet yhteistyössä, minkä jälkeen ne jaetaan kolmen kuukauden tavoitteiksi.
- OKR:t luodaan yhdessä tiimien kanssa, eikä niitä määrätä ylhäältä alaspäin, mikä on ketterien menetelmien periaatteiden mukaista.
- Tiimit järjestävät työpajoja määritelläkseen mitattavat avaintulokset (KR:t), jotka liittyvät tavoitteisiin (esimerkiksi prototyypin rakentaminen ja testaaminen).
- OKR:t toimivat strategisena työjonona, josta sprinttien tehtävät poimitaan.
- Tiiminvetäjät tai projektipäälliköt osallistuvat aktiivisemmin, erityisesti vuosisuunnitteluun – myös suuremmissa organisaatioissa.
- Jotkin yritykset käyttävät monitasoisia OKR:iä: yritys-, osasto- ja tiimitasolla.
- Osastojen OKR:t heijastelevat usein organisaatiokaaviota, mikä ei ole kovin ketterää mutta on tavallista perinteisissä organisaatioissa.
- OKR:t rakennetaan yhteistyössä eri tasojen välillä: jokainen taso ottaa alapuolellaan olevan tason mukaan varmistaakseen yhdenmukaisuuden ja läpinäkyvyyden.
- Alhaalta ylöspäin tuleva osallistuminen tarkoittaa seuraavan tason mukaan ottamista (esimerkiksi tiiminvetäjät strategiaa koskeviin keskusteluihin), ei kaikkia yrityksen työntekijöitä.
- Esimerkki: FinTech-asiakas lähetti strategiaa koskevan kyselyn 150 työntekijälle ympäri maailmaa saadakseen palautetta – näin edistettiin alhaalta ylöspäin tapahtuvaa osallistumista.
- Kaikki työntekijät eivät halua osallistua, mutta osallistumismahdollisuuden tarjoaminen tuo lisäarvoa.
- Kyselystä saatu palaute johti esimerkiksi yrityksen aggressiivisen kielenkäytön lieventämiseen, mikä paransi inklusiivisuutta ja sävyä.
- Asiaankuuluvien roolien tulisi luoda OKR:t yhdessä (esimerkiksi projektipäälliköiden PMO-OKR:t ja projektitiimien projekti-OKR:t).
- Tiimien kouluttaminen OKR:iin [28:12]
- OKR-koulutusta tarjotaan eri tasoilla, jotta koko organisaation sitoutuminen ja yhdenmukaisuus varmistetaan.
- Koulutus auttaa selventämään, miten OKR:t eroavat ketteristä menetelmistä, erityisesti tuloksiin ja liiketoimintavaikutukseen keskittymisen osalta.
- Inspiroivien tavoitteiden tulisi liittyä yrityksen strategiaan ja tarkoitukseen, ei vain tehtäviin.
- Hyvät avaintulokset mittaavat vaikutusta (esimerkiksi asiakasreaktiota ja liiketoiminnan menestystä), eivät ainoastaan toimintaa tai tuotosta.
- Koulutus edistää ajattelutavan muutosta: yksilöiden tulisi nähdä itsensä vastuullisina tuotteen kokonaismenestyksestä, ei vain omasta tehtävästään.
- Monialainen yhteistyö on ratkaisevan tärkeää – OKR:t auttavat purkamaan siiloja ja edistämään jaettua omistajuutta kehityksen, UX:n ja myynnin kaltaisten tiimien välillä.
Aidosti hyvä avaintulos on työmme vaikutus. Pitivätkö testiasiakkaat hauskoista kaupoista? Käynnistyikö jokin viidestä projektista, joiden parissa työskentelin tänä vuonna, ja tuottiko se yritykselle rahaa? Näitä kysymyksiä meidän pitäisi mitata.
Carsten Ley
- Kulttuurin muutos ja OKR:ien käyttöönotto [31:53]
- Siirtyminen kulttuurissa monialaisiin OKR:iin voi aiheuttaa ristiriitoja etenkin keskijohdon tasolla, jossa johtajat vastustavat kontrollin menettämistä tai tietojen jakamista.
- Tiimitason ristiriidat ovat harvinaisia läpinäkyvien järjestelmien ja säännöllisten tarkistusten ansiosta (esimerkiksi sprinttien jälkeen).
- OKR:t eivät ole KPI:iden kaltaisia suorituskykymittareita, eikä niitä pitäisi sitoa bonuksiin, koska se vähentää yhteistyötä ja riskinottoa.
- Carsten ei suosittele OKR:ien käyttämistä suoritukseen perustuvassa palkitsemisessa, jotta luottamus ja innovointi säilyvät.
- Käyttöönoton helpottamiseksi OKR:t esitellään ”pilottivaiheena”, jotta vastarinta vähenee ja kokeilua kannustetaan.
Ihmiset pelkäävät työskentelyä yli toimintorajojen ja epäröivät kokeilla uusia asioita. OKR:ien ja ketterien menetelmien avulla haluamme kannustaa ihmisiä kokeilemaan ja jakamaan ideoita projektin sisällä. Mutta se loppuu täysin, kun siihen yhdistetään bonukseen vaikuttava suorituskykymittari.
Carsten Ley
- OKR:ien edistäminen tiimitasolla [35:57]
- Tiimit voivat aloittaa OKR:ien käytön pilottina, vaikka johto ei olisi täysin mukana.
- Projektitiimit mittaavat jo ennestään KPI:itä tai KR:iä, joten liiketoimintaan liittyvien avaintulosten sisällyttäminen on luonteva jatko.
- Tiimien pitäisi kysyä, miksi projekti toteutetaan, ja sovittaa tavoitteensa yhteen muiden osastojen (kuten myynnin) kanssa laajemman vaikutuksen mittaamiseksi.
- Yhteistyössä myynnin kanssa laaditut OKR:t voivat auttaa tiimejä mittaamaan tuotteen onnistumista ja tarkentamaan julkaisun jälkeistä vaikutusta.
- Johtajien pitäisi olla riittävän rohkeita kysyäkseen ylemmältä johdolta projektin tavoitteista ja niiden yhteensopivuudesta yrityksen strategian kanssa.
- Kaikkien tiimien ei tarvitse käyttää OKR:iä, mutta sen kokeileminen tiimitasolla voi auttaa arvioimaan kiinnostusta ja tehokkuutta.
- Perinteisissä PMI-ympäristöissä projektit päättyvät usein muodolliseen luovutukseen, mikä johtaa ongelmiin, jos alkuperäiset lähtötiedot olivat virheellisiä tai johtajuudessa tapahtui muutoksia.
- Tämä voi johtaa projektin luovutuksen jälkeen eskalaatioihin ja tiimien välisiin ristiriitoihin.
- Tämän välttämiseksi ennakoiva yhteistyö oikeiden sidosryhmien kanssa projektin aikana voi auttaa varmistamaan sen onnistumisen ja sujuvan siirtymän.
- Mahdollisten ongelmien käsitteleminen ajoissa voi estää projektin lopputulosta kääntymästä myöhemmin itseään vastaan.
- Projektinhallintatoimistojen rooli strategisessa suunnittelussa [42:13]
- Projektinhallintatoimistojen tulisi osallistua strategisen vuosisuunnittelun keskusteluihin sen sijaan, että ne keskittyisivät vain projektien lukuihin.
- Projektinhallintatoimistot voivat luoda liiketoiminnan tavoitteisiin liittyviä OKR:iä, jotka koskevat esimerkiksi tuotteiden julkaisuja, markkinoiden laajentamista tai tehokkuuden parantamista.
- Alhaalta ylöspäin tulevan palautteen avulla projektinhallintatoimistot voivat ehdottaa projekteja, jotka edistävät liiketoiminnan menestystä.
- Tiimeiltä lähtöisin olevat tehokkuuden parannukset ja muut ideat ovat usein parempia kuin ylhäältä annetut määräykset.
- Projektinhallintatoimistot voivat hyödyntää monialaista vaikutusvaltaansa ja neutraalia asemaansa toteuttaakseen kyselyiden tai ehdotuslaatikoiden kaltaisia aloitteita ja kannustaakseen innovointiin koko organisaatiossa.
Tutustu vieraaseemme
Carsten Ley on Asia PMO:n ja OKR Asian perustajajäsen sekä johtava projektinhallintakonsultti. Hän on erikoistunut ketterään liiketoiminnan muutokseen, projektinhallintaan ja asiakaskokemusstrategioihin Kaakkois-Aasiassa. Yli kahden vuosikymmenen kokemuksellaan Carsten on johtanut merkittäviä ohjelmia maailmanlaajuisissa organisaatioissa, kuten Lazadassa, Citibankissa, Deloittella, Rolls-Roycella, Volkswagenilla ja Home Creditillä. Hänen työnsä on keskittynyt liiketoiminnan muutokseen, asiakaskokemukseen, toimintojen käyttöönottoihin, myyntiin ja työntekijöiden suorituskykyyn. Hänet tunnetaan asiantuntemuksestaan tavoitteiden ja avaintulosten (OKR) mallin käyttöönotossa, ja hän on esitellyt OKR+A-menetelmän (tavoitteet, avaintulokset ja toimenpiteet) tavoitteiden asettamisen käytäntöjen parantamiseksi. Carstenin dynaaminen lähestymistapa ja sitoutuminen asiakaskeskeisten kulttuurien edistämiseen ovat tehneet hänestä merkittävän vaikuttajan projektinhallinnan ja organisaatioiden kehittämisen alalla.
Kun tavoitteena on olla pitkäaikainen työntekijä, et halua vain saada projekteja päätökseen. Haluat nähdä, että projektisi vaikuttavat yritykseen.
Carsten Ley
Tämän jakson materiaalit:
- Liity Digital Project Manager -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Ota yhteyttä Carsteniin LinkedInissä
- Tutustu Asia PMO:hon ja OKR Asiaan
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa podcastista
- Ketterä projektinhallinta: mitä se on ja mitkä ovat sen keskeiset periaatteet
- Näin hyödynnät organisaatiosi PMO:n voimaa digitaalisessa muutoksessa
- Mitä ketterät menetelmät ovat? Miten ja milloin niitä käytetään [+esimerkki]
- PMO:n uusi tarkoitus ja miksi organisaatiosi tarvitsee sitä edelleen
- Ei vanhempiesi PMO: näin brändäät PMO:si uudelleen ja kaksinkertaistat onnistumisprosenttisi
- PMO:iden tulevaisuus ja epävirallisten projektipäälliköiden tukeminen
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Galen Low: Päivä on ollut pitkä, ja tuntuu siltä, ettei projekti, jonka parissa työskentelet, ole lähelläkään tavoitettaan. Tiimistä tuntuu, että tehtävänä on vain rakentaa sovellus sovelluksen rakentamisen vuoksi, eikä mitään muuta ole näköpiirissä. Olet valmis sulkemaan kannettavasi tältä päivältä, mutta päätät ehkä palata strategisen suunnittelun tuloksiin saadaksesi hieman inspiraatiota.
Ehkä sinä ja tiimisi olette vain liian lähellä asiaa ettekä näe metsää puilta. Niinpä käytät viimeiset voimasi joidenkin saamiesi strategisempien asiakirjojen avaamiseen – vain palauttaaksesi mieleesi projektin vision ja tavoitteen. Ja siinähän se on, aivan selvästi. Vuoden suuri strateginen tavoite oli... "rakentaa sovellus".
Jos sinun on vaikea yhdistää projektisi tavoitteita strategisiin liiketoimintatavoitteisiin ja päinvastoin, jatka kuuntelemista. Tutkimme, kuinka OKR:t – tavoitteet ja avaintulokset – voivat tarjota projekteillesi viitekehyksen yhdenmukaisuuden edistämiseen, vaikutusten mittaamiseen ja tiimien motivoimiseen kohti laajempaa liiketoimintastrategiaa.
Hei kaikille, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, vahvistamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme kasvattaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedpm.com/membership. Jos sinua kiinnostavat tulevaisuuteen suuntautuvat keskustelut ja käytännön näkemykset digitaalisten projektien johtamisesta, harkitse tämän ohjelman tilaamista viikoittaisia jaksoja varten.
Tänään puhumme siitä, kuinka projektien toteutus voidaan yhdistää organisaation laajempiin tavoitteisiin sisällyttämällä tavoitteet ja avaintulokset – joista käytetään tuttavallisesti myös nimitystä OKR:t – osaksi projektinhallinnan käytäntöjä.
Seurassani on tänään Carsten Ley – projektinhallintakonsultti, OKR-valmentaja sekä Asia PMO:n ja OKR Asian toinen perustaja.
Carsten, kiitos että olet kanssani tänään.
Carsten Ley: Kiitos, Galen, että kutsuit minut ohjelmaan.
Galen Low: Olen todella innoissani tästä aiheesta, koska myönnän, etten tiedä siitä paljoakaan, joten opin samalla myös itse yhdessä joidenkin kuuntelijoideni kanssa. Tämä on mielestäni erittäin kiinnostava aihe. Yhteisössäni on puhuttu paljon siitä, kuinka voisimme toimia strategisemmin, yhdistää työmme laajempiin liiketoimintatavoitteisiin, tehdä enemmän yhteistyötä eri toimintojen välillä emmekä vain toteuttaa projektejamme eristyksissä. OKR:t ovat asia, joka nousee jatkuvasti esiin.
Ajattelin, että voisimme aloittaa peruskysymyksestä: voisitko kertoa, mitä OKR:t ovat ja miksi projektipäälliköiden ja projektien toteutuksesta vastaavien johtajien pitäisi välittää niistä? Yleensä tämä on jonkun muun ongelma määritellä, ja kyse on liiketoimintastrategiasta, johon emme aina ole yhteydessä. Mietin siis, mikä on projektipäälliköiden näkökulmasta asian merkitys ja miksi meidän pitäisi välittää OKR:istä?
Carsten Ley: Kun yritykset haluavat ottaa käyttöön OKR:t, niiden on automaattisesti toimittava enemmän yli toimintorajojen. OKR:t ovat erittäin hyvä lähtökohta projektinhallinnasta keskustelemiseen. Valitettavasti monet yritykset eivät tee sitä, ja kerron kohta miksi. Yrityksillä on yleensä strategiassaan yhden vuoden tavoite, ja aiemmin tämän tavoitteen alla oli pienempiä mittareita, joita kutsuimme suorituskykyindikaattoreiksi eli KPI-mittareiksi.
Ehkä jotkin projektisi tuotokset, virstanpylväät tai inkrementit liittyivät näihin yhden vuoden KPI-tavoitteisiin. Jollain tavalla, ja sinua mitattiin niiden perusteella. Suoraan sanottuna toimin itsekin projektipäällikkönä ja PMO:ssa. Joskus minua mitattiin vain sen perusteella, kuinka monta projektia toimitin vuoden aikana, mutta ei oikeastaan sen perusteella, miten projektin niin sanottu taikakolmio toteutui laajuuden ja aikataulun osalta.
Tai budjetin osalta, mutta ei sen perusteella, saavutettiinko tavoite, oliko asiakas tyytyväinen tai saatiinko liiketoiminta tyytyväiseksi. Projekteissa mittaamme usein vain sitä, kuinka projekti suoriutui, näkemättä todella projektin lopputulosta. Juuri tätä haluamme muuttaa. Jokaisella yrityksellä on strategisia yhden vuoden tavoitteita, ja OKR:ien avulla monet yritykset haluavat nopeuttaa toimintaansa hieman ja suunnitella vain kolmen tai kuuden kuukauden jaksoissa.
Ennen koronaa asiakkaissamme oli paljon teknologiayrityksiä, koska menetelmä on peräisin Googlelta ja Inteliltä ja se on hyvin tunnettu teknologia- ja viestintäyhteisöissä. Menetelmä sopii yhteen ketterän projektinhallinnan kanssa, joka nopeuttaa sprinttejä, tulosten toimittamista ja asiakaslähtöisyyttä.
Se sopii siis erittäin hyvin ketterään toimintaan. Koronan jälkeen monet perinteiset yritykset ovat lähestyneet meitä OKR:ien käyttöönotosta. Meillä on ollut lääkeyritysasiakkaita, julkishallinnon asiakkaita ja kansalaisjärjestöasiakkaita. Maailma on epävakaampi, eivätkä organisaatiot – olivatpa ne ketteriä tai eivät – pysty enää suunnittelemaan kahdentoista kuukauden jaksoissa.
Ne haluavat jakaa suunnittelun kolmen tai kuuden kuukauden jaksoihin OKR:ien avulla. Tämä on ensimmäinen asia, jonka OKR:t tekevät. Et suunnittele kahdelletoista kuukaudelle, vaan kolmelle tai kuudelle kuukaudelle, minkä jälkeen suunnittelet seuraavan kolmen tai kuuden kuukauden jakson, koska haluat mitata tuloksia lyhyemmällä aikavälillä ja parantaa seuraavaa suunnittelukierrosta.
Toinen asia on se, että strategiasta ja vuositavoitteista kehitetään tavoitteita, joiden tulisi ihannetapauksessa liittyä liiketoimintaan. Tavoitteena voi olla myynnin kasvattaminen, tehokkuuden parantaminen, tuotteen julkaiseminen tai jokin muu vastaava. Tavoitteet ovat liiketoimintaa koskevia aiheita.
Niitä ei siis tarvitse jakaa heti myyntiin, markkinointiin ja operaatioihin. Suosittelemme vahvasti, ettei OKR:iä rakenneta erillisinä myynnin, markkinoinnin ja operaatioiden OKR:inä. Monet yritykset haluavat toimia näin, mutta emme pidä sitä hyvänä, koska OKR-rakenteessa on yksi tavoite, jonka alla voi olla useita avaintuloksia.
Jos teen tavoitteesta hieman laajemman ja sanon, että haluamme menestyä markkinoilla tai kaksinkertaistaa markkinamenestyksemme tänä vuonna, markkinointi saa yhden avaintuloksen, myynti yhden, tuote yhden ja toimitus yhden. Kaikkien on työskenneltävä yhdessä, ja heidän avaintuloksiaan mitataan yhdessä suhteessa tavoitteeseen.
Näin vältät siiloutumisen, koska saat neljä tai viisi osastoa tai keskeistä henkilöä vastaamaan omista avaintuloksistaan suhteessa yhteiseen tavoitteeseen. Tässä projektinhallinta tulee luonnollisesti mukaan, koska projekteilla on jo valmiiksi tavoitteita. Tämä on itsestään selvää. Kaikki, mitä opimme PMI:ssä ja PMP:ssä älykkäiden tavoitteiden määrittämisestä, on jo sitä, mitä tarvitsemme OKR:iä varten.
Jos sinulla on hyvä projektitavoite, liitä se OKR-rakenteeseen. Ainoa asia, jota pyydän, on tavoitteen rajaaminen kolmen tai kuuden kuukauden ajanjaksolle. En halua tietää projektisi tavoitetta vasta kahden vuoden kuluttua, kuten pitkissä projekteissa, joissa sanotaan, että haluamme julkaista tuotteen. Hyvä on.
Mutta mikä on tavoitteesi seuraavien kuuden kuukauden aikana? Onko tehtävänä valmistelutyötä? Julkaisetko jo jotain pientä? Esitteletkö jotain asiakkaalle? Saatko hyväksyntöjä? En tiedä. Voit jakaa tavoitteen kuuden kuukauden osiin, jotka ovat saavutettavissa ja pienempiä. Joskus projekteissa on vaiheita, jolloin voimme ottaa ensimmäisen tai toisen vaiheen. Näiden kolmen tai kuuden kuukauden sisällä haluan mitattavia tuloksia.
Tässä tulevat projektialan ammattilaisten kannalta mukaan sekä kiinnostava mahdollisuus että ongelma. Olemme tottuneet mittaamaan tehtäviämme ja tekemistämme. Meillä on tuotoksia ja virstanpylväitä, jotka koostuvat kahdestakymmenestä tehtävästä. Kun kaikki kaksikymmentä tehtävää on suoritettu, meillä on tuotos tai virstanpylväs, ja voimme mitata sitä OKR:ssä. Kutsumme tätä panokseen tai työmäärään liittyväksi avaintulokseksi.
Tämä on siis työpanos, jonka tuotat. Ongelmana on, että OKR:issä tarvitsemme myös tuotoksiin liittyviä avaintuloksia. Haluamme tietää, kuinka projekti auttaa yritystä jo projektin ensimmäisessä vaiheessa eli ensimmäisten kolmen–kuuden kuukauden aikana. Auttaako se yritystä jo silloin? Nykyään en usko, että meidän pitäisi lukita itseämme kahdeksi vuodeksi ja toimittaa vasta sen jälkeen jotain yritykselle.
Projektien on tuotettava tuloksia nopeammin ja tuotettava myös välituloksia, kuten ominaisuuspäivityksiä, tuotejulkaisuja tai lanseerauksia kolmen tai kuuden kuukauden jälkeen. Tällaisen ajattelun avulla emme mittaa vain sitä, mitä projekti tekee. Jos esimerkiksi olen tehnyt paljon tuoteprojekteja ja työskennellyt aiemmin pankeissa, voimme rakentaa uuden tuotteen, kuten luottokorttituotteen tai talletustuotteen. Projektiryhmä sanoo aina olevansa vastuussa tuotteen rakentamisesta. Mutta mitä tuotteelle tapahtuu sen jälkeen? En välitä, annan sen markkinoinnille ja myynnille. Juuri tämän haluamme välttää OKR:ien avulla.
Sanomme projektiryhmälle: rakennatte tuotteen ensimmäiset ominaisuudet. Julkaisemme ne joko testiasiakkaille tai tuotantoon. Riippuu siitä, millaisesta yrityksestä on kyse. Perinteisessä pankissa pienempiä paketteja ei ehkä voida julkaista suoraan tuotantoon, mutta finanssiteknologiayrityksessä voidaan. Vähintään projekti- tai tuotejoukkueen on saatava palautetta testiasiakkailta.
Mittaamme, pitävätkö he tuotteesta, onko se toteuttamiskelpoinen ja voidaanko sitä myydä. Sen jälkeen tuotetta on ehkä muokattava seuraavassa vaiheessa. Tämän vuoksi projektisuunnittelu voi kestää vain kolme tai kuusi kuukautta: aina kun saat aikaan tuloksen, sitä on testattava jonkun kanssa markkinakelpoisuuden tai liiketoimintavaikutuksen selvittämiseksi.
Jos tämä ei toteudu, vaihe on ehkä tehtävä uudelleen.
