Kuinka käytimme ketteryyttä ja lohkoketjua älykkään rokotteiden toimitusketjun rakentamiseen

 

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: COVID-19-pandemia yllätti maailman ja käynnisti tuhansia hankkeita kriisiin vastaamiseksi. Vaikka kansanterveysviranomaiset ympäri maailmaa ovat nyt virallisesti julistaneet pandemian päättyneeksi, emme ole vieläkään todella pysähtyneet juhlistamaan niitä ihmisten välisiä yhteistyöponnistuksia, jotka kirjaimellisesti auttoivat ihmiskuntaa selviytymään.

Sanomattakin on selvää, että olin innoissani, kun tämän päivän kaksi vierasta suostuivat keskustelemaan kanssani siitä, kuinka heidän tiiminsä auttoi hallitusta käynnistämään innovatiivisen, tarkoitukseen rakennetun ja lohkoketjuun perustuvan älykkään toimitusketjun muutamassa kuukaudessa. Näin varmistettiin, että rokotteet toimitettiin turvallisesti ja sallittujen raja-arvojen puitteissa valtavalla maantieteellisellä alueella.

Jos siis haluat kurkistaa aidosti ketterän ja kriittisen digitaalisen hankkeen kulissien taakse johtavan projektipäällikön ja johtavan tuoteomistajan näkökulmasta, kuuntele eteenpäin. Käymme läpi teknologiaan, käyttäjäkokemuksen suunnitteluun, tiimin uupumiseen ja valtionhallinnon prosessien kaikkea muuta kuin ketteriin rajoituksiin liittyviä haasteita sekä sitä, kuinka ne voitettiin maan turvallisuuden takaamiseksi.

Hei kaikille ja kiitos, että kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan The Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamista, kasvattamaan itsevarmuutta ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitaprojectmanager.com.

Tänään syvennymme hankkeeseen, joka todella asetti ketterät menetelmät ja lohkoketjuteknologian koetukselle, jotta rokotteet saatiin pandemian aikana niitä tarvitsevien käsiin. Vierainani ovat Martin Gelb ja Bill Moroz, tuote- ja projektipäälliköt, jotka johtivat hanketta.

Hyvät herrat, kiitos, että liityitte seuraani tänään.

Martin Gelb: Kiitos, Galen. Olemme todella iloisia voidessamme kertoa hieman siitä, mitä tiimimme pystyi tuolloin tekemään.

Galen Low: Arvostan sitä. On harvinaista, että pääsemme perehtymään hankkeisiin näin perusteellisesti, etenkin kun mukana on tämän kokoluokan hankkeen tuote- ja projektipäällikkö. Uskon, että voimme jakaa kuuntelijoillemme tänään todella hyviä näkemyksiä. Kiitos vielä kerran, että olette ohjelmassa. Odotan innolla keskustelua.

Mutta sitä ennen haluaisin kysyä, voisitteko kertoa kuuntelijoillemme hieman enemmän itsestänne. Martin, kuvailet itseäsi teknologiaan keskittyväksi tuotejohtajaksi, joka pitää kirjoittamisesta. Voisitko kertoa hieman siitä, millaisten tuotteiden parissa olet työskennellyt ja kuinka päädyit alun perin tuotehallinnan pariin?

Martin Gelb: Se oli mielenkiintoista, koska aloitin todella kauan sitten teknisenä kirjoittajana. Se herätti kiinnostukseni teknologiaan käsitteenä ja siihen, kuinka nämä tuotteet saadaan valmiiksi.

Miten se tapahtuu? Ensimmäisiä tehtäviäni olivat vaatimusmäärittelyt ja selvitysvaiheen työpajat. Opin ymmärtämään menetelmiä ja sain jonkin verran kokemusta kehittäjien kanssa työskentelystä. Kiinnostukseni kuitenkin kasvoi. Työskentelin jonkin aikaa enemmän markkinoinnin parissa, mutta tämä tehtävä vei minut lopulta tuotehallintaan – oikeastaan juuri sen henkilön johdattamana, joka toi minut tänne valtionhallintoon.

Työskentelimme yhdessä kauan sitten varhaisen pilvisovelluksen parissa. En halua paljastaa ikääni, mutta se oli yksi ensimmäisistä todella hauskoista ja menestyksekkäistä tuotteista, joita pääsin hallinnoimaan. Se oli enemmänkin aikataulutukseen sekä työajan ja läsnäolon seurantaan tarkoitettu ratkaisu Ontarion terveydenhuoltoon, ja työskentelimme saksalaisen kumppanin kanssa.

Seuraava hanke, josta olen todella ylpeä, liittyi rahoituspalveluihin. Tunsin myös erään henkilön, joka oli perustamassa vaatimustenmukaisuusyritystä rahoituspalvelualalle. Kyse oli KYC- ja AML-ratkaisuista – siitä, mitä nykyään kai kutsutaan finanssiteknologiaksi. Tämä tapahtui kuitenkin vuosina 2013–2014, joten lyhenne ei ollut vielä tullut markkinoille.

Siirryimme hyvin varhaisessa vaiheessa KYC- ja AML-ratkaisuihin ja toimme ne erittäin menestyksekkäästi markkinoille. Sen jälkeen tapahtui kaikenlaista, ja sitten pandemia iski. Silloin kanssani työskennellyt henkilö soitti, ja loppu on historiaa. Tässä sitä ollaan kaksi vuotta myöhemmin, ja viime viikolla pandemia julistettiin virallisesti päättyneeksi.

Galen Low: Se on siis virallisesti ohi. Siinä on kolme asiaa, joista pidän. Ensinnäkin pidän ajatuksesta, että digitaalisessa maailmassa ihmiset vain päätyvät mukaan. Kuten sanoit, sinut tavallaan vedettiin tuotehallintaan. Teknologiat eivät ilmesty tyhjästä ensimmäisenä päivänä – yhtäkkiä ei vain ole finanssiteknologiaa, lohkoketjua tai kaikkia muita asioita.

Ne kehittyvät vähitellen ja muovautuvat matkan varrella.

Martin Gelb: Niin, se on kuin kissojen paimentamista. Tuotejohtajana työskentely on kirjaimellisesti kuin kissojen paimentamista. Tiesin heti, kun päädyin tänne, että ensimmäinen henkilö, jolle minun piti soittaa, oli Bill.

Galen Low: Se on varmasti hyvä johdatus, Bill. Ohjelman vakituiset kuuntelijat todennäköisesti tuntevat sinut, mutta voisitteko uudet kuuntelijat kertoa hieman taustastasi ja siitä, millaisia hankkeita ja ohjelmia olet aiemmin johtanut?

Bill Moroz: Kyse on kriittisten toimitusjärjestelmien alustoista. Olen tekninen projektipäällikkö, ohjelmapäällikkö tai miksi sitä halutaankin kutsua. Aloitin aikoinaan McGill-yliopiston jälkeen dBase III -ohjelmoinnilla. Taustani on datassa: datan koonnissa ja sisällön koonnissa.

Aina on olemassa ratkaistava liiketoimintaongelma. Sitten Martin soitti ja kysyi, olenko vapaa ja voisinko auttaa. Se oli rehellisesti sanottuna paras puhelu, jonka olen koskaan saanut, koska saamme aikaan muutoksen ja olemme rakentaneet järjestelmän, joka jatkaa muutoksen tekemistä riippumatta siitä, olemmeko itse paikalla.

Tämä on itseään eteenpäin vievä kokonaisuus, jonka perustukset ja tukipilarit olemme rakentaneet tämän tärkeän aloitteen ympärille.

Galen Low: Pidän siitä. Ja kriittisyyden näkökulmasta tämä on juuri sitä. Olemme kiertäneet hankkeen kuvausta, mutta ehkä nyt on hyvä siirtyä suoraan asiaan.

Tilanne oli siis seuraava: pandemia oli iskenyt. Hallitukset ympäri maailmaa vastasivat rokotteiden jakelusta sitä mukaa, kun niitä tuli saataville, niille yhteisöille ja alueille, jotka niitä eniten tarvitsivat. Mikä haaste teille annettiin ratkaistavaksi?

Martin Gelb: Kyse oli ennen kaikkea konseptin todentamisesta, Galen. On tärkeää huomata, että järjestelmä oli jo rakennettu. Se ei ollut pilvipohjainen, vaan Kanadan asevoimat olivat rakentaneet sen, koska kuka muu olisi voitu saada hoitamaan tehtävä? Mistä olisi löytynyt sata, 150 tai 200 ihmistä pyörittämään sitä?

He aloittivat taulukkolaskentataulukoilla, joissa he olivat erittäin hyviä. Heillä oli satakunta, kuten sanoin, pari sataa ihmistä, jotka pystyivät käsittelemään taulukkoja koko päivän ja yön. Lisäksi toiminta oli tuolloin ympärivuorokautista.

Kun tulin mukaan, he olivat jo rakentaneet tai ainakin suunnitelleet järjestelmän, jota he kutsuivat vähimmäistoimivaksi tuotteeksi. Se oli kuitenkin vähimmäistoimiva todella kirjaimellisessa merkityksessä. Ehkä sitä olisi pitänyt kutsua tuskin toimivaksi tuotteeksi. Meillä oli siis paljon tehtävää. Lisäksi liiketoimintavaatimusten, kehityksen ja tuotehallinnan ympärillä ei ollut juuri lainkaan valvontaa.

Bill Moroz: Se toimi siis, mutta hyvin...

Martin Gelb: Manuaalisesti. Kaikki tapahtui niin manuaalisesti. Prosessin molemmille puolille voitiin sijoittaa 40 tai 50 ihmistä, jotka ottivat tilauksen vastaan SAP-järjestelmään, hakivat sen ulos ja tekivät mitä milloinkin tarvittiin. Näin järjestelmä toimi.

Se oli tietysti korjattava, ja meillä oli siihen työkalut. Meillä oli S/4HANA – täysimittainen yrityksen toiminnanohjauspaketti – sekä kehitysresurssit ja rahoitus. Bill ja minä loimme heti melko vahvan toimintakehyksen. En halua mennä liian yksityiskohtaisesti siihen, kuinka paljon jouduimme kiristämään tahtia, mutta syys–lokakuun tienoilla asevoimat vetäytyivät ja siirryimme siviilihallinnon vastuulle.

Se oli vaikeaa, koska siviilihallinnolla ei selvästikään ollut 150:tä henkilöä tuotavaksi tilalle. Tuolloin ihmisiä ei yksinkertaisesti löytynyt. Siirryimme 150 henkilöstä noin 30–40 henkilöön. Jouduimme siis tekemään nopeasti paljon ketterää työtä prosessien ympärillä ja automatisoimaan niitä pala kerrallaan. Kun jokin osa oli automatisoitu, etenimme molempiin suuntiin niin pitkälle kuin pystyimme ja selvitimme, mitä muuta voisimme ottaa mukaan. Jouluna ymmärsimme, että järjestelmässä oli paljon räätälöityä koodia, prosesseja, rajapintoja ja kaikenlaista muuta.

Bill Moroz: Projektipäällikön näkökulmasta tämä toi minulle uudenlaisen kokemuksen, koska meidän oli rakennettava myös toimijoiden elämänlaatua mittariksi. Toimijoiden työolot muuttuivat digitaalisessa murroksessa ensin noin sadasta noin 30 henkilöön ja sitten seuraavaan vaiheeseen, jossa nyt olemme.

Martin Gelb: Järjestelmää käyttää nyt alle kymmenen henkilöä.

Galen Low: Vau. Tiivistetysti kyse oli siis kriisinhallinnan ja kriisivasteen näkökulmasta tyypillisestä tilanteesta. Hallitus ottaa käyttöön resurssit, joita sillä on saatavilla, todennäköisesti armeijan, ja rakentaa jotakin nopeasti. Kuvaamanne vähimmäistoimiva tuote oli kuitenkin melko nokkela.

Sillä oli S/4HANA-taustajärjestelmä ja paljon työvoimaa. Se oli silti vahvasti taulukkolaskentaan perustuva: tietoa haettiin ulos, syötettiin takaisin ja muokattiin käsin. Prosessiin osallistui paljon ihmisiä ja virheiden mahdollisuus oli suuri.

Pandemian kaltaisessa tilanteessa virhemarginaali on hyvin pieni. Järjestelmää täytyi siis älyllistää, jotta sitä voitaisiin käyttää pienemmällä henkilöstöllä ja tarkemmin.

Martin Gelb: Meille kaikessa on loppujen lopuksi kyse datasta. Emme seiso lastauslaiturilla katsomassa kuorma-autoja ja tarkistamassa lähetyksiä leikepöydän avulla. Meillä on vain data. Jos voimme suojata sen ja varmistaa, että rokotteet ovat läpäisseet laadunvarmistuksen ja ovat valmiita lähetettäviksi, tiedämme eränumeron, viimeisen käyttöpäivän, lämpötilarajat ja määränpään. Tiedämme, että lähetys on matkalla, toimitettu ja lämpötilarajojen sisällä.

Meillä on SAP S/4HANA -taustajärjestelmä eli täysimittainen toiminnanohjausjärjestelmä. Käytämme pääasiassa materiaalienhallinnan sekä myynnin ja toimitusten moduuleja, minkä lisäksi mukana on liiketoimintaprosessien orkestrointia ja muutamia muita kokonaisuuksia.

Käyttöliittymässä on suojattu portaali. Kanadassa on noin 50–60 käyttäjää, jotka tekevät tilauksia omien provinssiensa ja territorioidensa puolesta. Myös joillakin liittovaltion virastoilla on oma tilauskäsittelynsä. Portaali on rakennettu Reactilla, ja se on melko tavanomainen käyttöliittymä.

Bill Moroz: Portaalin suunnittelussa keskeistä oli asiakaskokemus. Meillä on asiakkaita, ja järjestelmän täytyy olla helppokäyttöinen. Emme halunneet rakentaa jälleen yhtä tasaista ja tylsää valtionhallinnon portaalia. Haluan korostaa käyttäjäkokemusta, asiakaskokemusta ja helppokäyttöisyyttä, koska kyseessä on tärkeä tuote.

Nämä ovat rokotteita, jotka päätyvät ihmisten käsivarsiin pelastamaan henkiä. Kuuntelimme asiakkaita ja selvitimme, millaisena he halusivat käytettävyyden ja näkymät nähdä. Loimme myös käyttäjäryhmän palautekanavaksi ja otimme kommentit mukaan tuleviin julkaisuihin.

Martin Gelb: Teimme henkilökohtaisia haastatteluja ja keräsimme mahdollisimman paljon palautetta. Tiesimme, että kyseessä olivat eri alueiden kansanterveystyöntekijät, jotka oli painostettu tehtävään. He eivät yleensä olleet logistiikan ammattilaisia.

Halusimme tehdä portaalista heille mahdollisimman ystävällisen ja yhteistyöhön kannustavan. Alkuperäinen versio ei ollut kovin hyvä, mutta rakensimme sen uudelleen palautteen ja esittelyjen perusteella. Se oli perinteistä tuotehallintaa: minä määrittelin, mitä piti tehdä, ja Bill perusteli, miksi se piti tehdä, minkä jälkeen kaikki huolehtivat toteutuksesta.

Galen Low: Pidän siitä. Kysyisin ketteristä menetelmistä. Kanadalaisesta näkökulmasta ajatellen emme yleensä pidä valtionhallintoa erityisen ketteränä. Prosesseissa on paljon byrokratiaa, mutta te työskentelitte nopeasti ja toteutitte useita iteraatioita. Millaisia haasteita ketteryydessä oli?

Martin Gelb: Meille annettiin tavallista väljemmät reunaehdot. Emme käyttäneet niitä väärin, mutta ymmärsimme, kuinka pitkälle ja nopeasti voisimme edetä, ja etenimme. Tavoitteena oli helpottaa toimijoiden elämää, koska he olivat ylikuormitettuja. Kaikki työskentelivät tuolloin valtavia tuntimääriä, myös iltaisin ja viikonloppuisin.

Valvoimme järjestelmää, sähköposteja ja viestejä jatkuvasti, koska koko ajan tapahtui jotakin. Uusi virusmuunnos saattoi tarkoittaa uutta tuotetta. Sitten tulivat terapeuttiset valmisteet ja ennaltaehkäisevät tuotteet, jotka oli liitettävä järjestelmään.

Analyysissä havaitsimme yli 50–60 räätälöityä kokonaisuutta, jotka eivät olleet SAP:n vakio-ominaisuuksia eivätkä edes tavanomaisia toimitusketjun toimintoja. Laadimme suunnitelman versiolle 2.0, mutta toteutimme sitä ennen yhdeksän pääversiota ja neljä aliversiota. Yhteensä siis noin 13 julkaisua hieman yli vuoden aikana.

Bill Moroz: Korostimme viestintää. Kyse ei ollut siitä, että kalenterit täytetään kokouskutsuilla, vaan jatkuvasta viestinnästä, työskentelyjaksoista, tulosten esittelystä ja tavoitteisiin keskittymisestä. Jokaiselle tapaamiselle määriteltiin, mitä 45 minuutin aikana oli tarkoitus saavuttaa. Kun tavoite saavutettiin, juhlimme onnistumista niin paljon kuin virtuaaliympäristössä oli mahdollista.

Kaikki työskentelivät etänä. Joitakin tiimini jäseniä en ollut tavannut henkilökohtaisesti. Kun lopulta tapasimme osan toimittajistamme Torontossa, tuntui kuin olisimme työskennelleet yhdessä kaksi vuotta samassa yhteistyötilassa.

Menestyksen kannalta olennaista oli kokonaiskuvan ja tavoitteen ymmärtäminen, mutta myös niiden pienempien tavoitteiden hahmottaminen, jotka veivät meitä eteenpäin. Tärkeää oli suhtautua asioihin niin, ettei kysytty, mitä emme voi tehdä, vaan mitä voimme tehdä ja kuinka voimme tehdä sen.

Martin Gelb: Monille digitaalinen muutos tarkoittaa edelleen taulukkolaskentaa. Excel on mielestäni yksi parhaista koskaan markkinoille tuoduista ohjelmistoista, mutta se ei ole datanhallintatyökalu – varsinkaan silloin, kun tiedosto sijaitsee jonkun OneDrivessa.

Meidän oli poistettava tämä toimintatapa, mutta samalla vältettävä työn vaikeuttamista ja liiallista häiriötä. Käyttäjillä oli tehtävänään käsitellä rokotteita ja varmistaa niiden toimitukset joka päivä.

Työskentelytapamme oli melko klassista tuotehallintaa: päivittäiset tilannepalaverit, esteiden käsittely ja kysymykset siitä, mitä kukin tarvitsee ja voisiko joku auttaa. Lohkoketjun ympärillä tapasimme viikoittain ja etenimme askel kerrallaan.

Työskentelimme FedExin Memphisin pääkonttorin tiimin sekä Kanadan tiimin kanssa. Loimme useita lähetyksiä samaan ja eri paikkoihin, teimme ristiinkytkentöjä, siirtoja ja uudelleenallokointeja. Tarkastelemme edelleen kansainvälisen lähetyksen toteuttamista.

Galen Low: Voisitteko kertoa hieman FedEx-suhteesta?

Martin Gelb: Tapasimme FedExin teknologiajohtajan lohkoketjukonferenssissa. Hän puhui hankkeesta erittäin myönteisesti, koska tällaisiin materiaaleihin liittyy paljon vaatimuksia, jotka on säilytettävä niiden ollessa paikallaan, liikkeessä ja toimitettuina.

Ennen tuotteiden siirtämistä varastoon tehdään kattava laadunvarmistusprosessi, ja kaikki täytyy dokumentoida. Lopulta kyse on tapahtumakirjanpidosta. Kirjanpito ei ole uusi asia – muinaiset ihmisetkin pitivät kirjaa tapahtumista – mutta nykyinen laskentateho, verkot ja osaaminen mahdollistavat paljon enemmän. Lohkoketju on tähän tarkoitukseen sopiva teknologia.

Kun materiaali kulkee prosessin läpi ja eri osapuolet käsittelevät sitä, lisäävät siihen jotakin tai siirtävät sitä eteenpäin, on tärkeää varmistaa, että materiaalin eheys säilyy. Muuttumaton tapahtumakirja ja alkuperän jäljitettävyys ovat korvaamattomia.

Bill Moroz: Rokotteiden kohdalla on kyse kylmäketjusta. Rokotteet on säilytettävä erittäin alhaisissa lämpötiloissa.

Martin Gelb: Se riippuu tuotteesta. Tavoitteemme on ymmärtää koko ketju ja kerätä tarvittava tieto. FedEx on ollut hyvä kumppani, ja yhteistyö heidän tiiminsä kanssa on sujunut erinomaisesti.

Lohkoketju on meille kohdennettu ratkaisu. Teknologiaa voidaan soveltaa silloin, kun sillä säästetään aikaa tai rahaa, tuotetaan lisäarvoa tai varmistetaan datan eheys. Meille kyse on ajan ja rahan säästämisestä sekä tietojen suojaamisesta.

Valtionhallinnossa tarkastaja kysyy, missä kaikki tiedot ovat ja mitä on tehty. Silloin muuttumaton lohkoketjupohjainen tapahtumakirja antaa vastauksen.

Galen Low: Tämä oli äärimmäinen haaste: nopea ja korkean riskin hanke, joka vaati reaaliaikaista ja erittäin tarkkaa dataa sekä käyttöliittymän, jonka avulla pieni ja tehokas tiimi pystyi toimimaan kriittisessä ympäristössä.

Nyt samaa kokonaisuutta voidaan hyödyntää muissa prosesseissa, joissa tarvitaan tarkastusjälkiä, näkyvyyttä ja läpinäkyvyyttä tietojen tai tavaroiden siirrossa.

Martin Gelb: Rakensimme lentokonetta samalla kun lensimme sillä. Meillä oli kuitenkin loistava kehitystiimi, hyviä projektipäälliköitä, analyytikoita, data-asiantuntijoita ja tukihenkilöitä. Tämä oli tiimityötä. Hanke ei olisi onnistunut ilman suurta joukkoa ihmisiä, jotka olivat siihen sitoutuneita.

Bill Moroz: Kyse oli Kanadan auttamisesta. Se motivoi meitä kaikkia. Ihmisten henki ja kanadalaisten henki olivat vaarassa. Teknologiasta riippumatta tavoitteena oli saada oikeat tuotteet oikeaan paikkaan, oikeaan aikaan, eheästi ja laadukkaasti.

Galen Low: Pidän tuosta. Eikö juuri se ole digitaalisten tuotteiden ja hankkeiden ydin: teknologian, liiketoiminnan ja käyttäjien yhdistäminen niin, että työ saadaan tehtyä?

Martin, puhuit siitä, että rakensitte lentokonetta lennon aikana. Ihmiset työskentelivät valtavan kovalla tahdilla. Miten hallitsitte tiimin uupumista?

Martin Gelb: Olen rehellinen: olen tällä hetkellä uupunut. Olen työskennellyt kaksi vuotta 120 prosentin teholla. Virasto järjesti pandemiavasteessa mukana olleille kahden viikon palautumisohjelman, johon kuului ulkopuolista neuvontaa ja terapiaa. Varmistin, että kaikki tiimini jäsenet osallistuivat siihen.

Ohjelma auttoi paljon. Se oli osoitus siitä, että johto ymmärsi ihmisten todella uupuneen. Kaikkea ei voi vain puskea läpi loputtomasti. Kahden vuoden jälkeen tarvitsen aikaa palautumiseen.

Virtuaalisen tiimin rakentamisessa oikeiden ihmisten löytäminen oli tärkeää. Bill oli oikea henkilö. Lisäksi tarvitsimme kokeneita analyytikoita, tietoturva- ja tukihenkilöitä sekä hallinnoituja palveluja.

Haluan korostaa erityisesti muutoksenhallintaa. Tuotejohtajana voi osata vaatimusten määrittelyn ja suunnittelun, mutta käyttäjille on myös kerrottava, kuinka muutos toteutetaan ja miten se vaikuttaa heidän työhönsä. Jos uusi järjestelmä vain pudotetaan ihmisten eteen, he palaavat helposti vanhoihin taulukkolaskentatapoihin.

Bill Moroz: Siinä arki kohtaa todellisuuden. Käyttöönotto ei yksin riitä, vaan muutoksen on juurruttava. Uusi järjestelmä voi olla käytössä, mutta ihmiset jatkavat silti vanhojen taulukkolaskentataulukoiden käyttämistä. Siksi työpajojen täytyy olla tavoitteellisia ja myönteisiä.

Galen Low: Oikea tiimi, oikea asenne ja suuri tehtävä.

Martin Gelb: Kaikki riippuu tiimistä. Tämä ei onnistu ilman oikeita ihmisiä, oikeaa asennetta ja motivaatiota.

Bill Moroz: Joskus saamme sen näyttämään helpolta, mutta helppoa se ei ole.

Martin Gelb: Ammattilaiset saavat vaikean näyttämään helpolta.

Galen Low: Digitaalisuus näyttää helposti liian yksinkertaiselta, koska te ja tiiminne olette tehneet vaikean työn taustalla.

Martin Gelb: Digitaalinen lukutaito on suuri haaste valtionhallinnossa, teollisuudessa ja joskus teknologiassakin.

Galen Low: Kuinka koulutatte sidosryhmiä nopeasti siihen, mitä teknologia voi ja ei voi tehdä?

Martin Gelb: Kysyn heiltä, mikä heidän ongelmansa on. En pyydä heitä kertomaan, kuinka ongelma ratkaistaan, vaan mitä ongelmaa he yrittävät ratkaista ja millaista tietoa tai raportteja he haluavat nähdä. Sen jälkeen voimme kääntää tarpeen ohjelmistovaatimuksiksi.

On erittäin hyödyllistä, jos tiimissä on niin sanottu superkäyttäjä, joka toimii myös operatiivisessa ympäristössä. Hän auttaa meitä ymmärtämään todellista työtä ja käyttäjien tarpeita.

Prosessi ei ole rakettitiedettä. Se on yhdistelmä hyväksi havaittuja tuotehallinnan ja markkinoinnin käytäntöjä: odotusten hallintaa, dataan keskittymistä ja asiakaslähtöisyyttä.

Valmius on tärkeää. Pandemia osoitti, että riippuvuus ulkomaisista resursseista ja toimitusketjuista voi olla vaarallista. Meidän on oltava valmiita tuleviin kriiseihin ja suojeltava myös tulevia sukupolvia.

Bill Moroz: Kyse on ekosysteemistä, varautumisesta ja alustariippumattomuudesta. Meidän on oltava ketteriä varautumisessa ja varmistettava, että käytettävissä on standardoitu, yhteentoimiva alusta, joka pystyy vastaamaan uusiin tilanteisiin.

Martin Gelb: Teknologia on pidettävä nykyaikaisena, ja sitä on kehitettävä jatkuvasti. Järjestelmä ei koskaan ole valmis. Aina voidaan lisätä kysynnän suunnittelua, ennusteita, täydellinen seuranta ja jäljitys sekä tuotteiden yksilöinti.

Galen Low: Tämä herättää kysymyksen budjeteista. Aletaanko järjestelmän kehittämistä vähentää, koska pandemia on ohi, vai ymmärretäänkö valmius jatkuvaksi päivittämiseksi ja kehittämiseksi?

Bill Moroz: Ehdottomasti tämä on menetelmäesimerkki, jota voidaan käyttää uudelleen. Ketteryyden omistavat sitä käyttävät ihmiset. Jokainen organisaatio määrittelee sen omalla tavallaan, mutta jos omaksutaan viestinnän, tehokkuuden, luovuuden, kuuntelemisen ja nopeiden voittojen juhlistamisen periaatteet, menetelmä toimii.

Haluan nähdä sen jatkuvan valtionhallinnossa. Se on hauskaa, vakavaa ja ennen kaikkea tuottaa tuloksia. Tiimi, joka toteutti tämän, olisi valmis tekemään sen uudelleen samalla tavalla.

Galen Low: Hienoa. Martin ja Bill, kiitos näkemyksistänne. On ollut ilo saada teidät ohjelmaan ja kuulla tarinanne. Olisi hienoa saada teidät takaisin ja ehkä myös yhteisöömme vastaamaan hanketta koskeviin kysymyksiin.

Martin Gelb: Kiitos, Galen. On hienoa päästä kertomaan tarina. Tiimistä ei ehkä koskaan kerrota virallisesti, mutta kokemus oli uskomaton. En voisi olla ylpeämpi tiimistämme tai kiitollisempi mahdollisuudesta palvella maatamme.

Galen Low: Suuri kiitos teille ja tiimille. Nämä ovat näkymättömiä sankareita, joiden tarinoita ei usein kerrota, vaikka heidän työnsä ansiosta olemme kaikki turvassa.

Bill Moroz: Kiitos.

Galen Low: Siinä se oli. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan ammattilaisen kanssa, liity yhteisöömme. Lisätietoja saat osoitteesta thedigitalprojectmanager.com/membership. Jos pidit kuulemastasi, tilaa ohjelma ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Ensi kertaan, kiitos kuuntelusta.