Onko hiljainen irtisanoutuminen vain selkeiden rajojen asettamista? (Ja mitä se tarkoittaa projektipäälliköille)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Hiljaisesta irtisanoutumisesta on puhuttu jo jonkin aikaa. Mutta onko se todella niin suuri ongelma?

Olet varmasti huomannut, että jotkut tiimisi jäsenet ovat ottaneet hieman etäisyyttä aiempaan jatkuvaan ylisuorittamiseensa. Mutta niin olet ehkä sinäkin, eikä sillä toistaiseksi ole ollut mitään vakavia vaikutuksia.

Se on ehkä ollut *hieman* häiritsevää. Olet nimittäin tehnyt kaikenlaisia suunnitelmia olettaen, että tiimisi jatkaa jatkuvasti ylimääräistä panostamista.

Toisaalta, onko siinä todella mitään väärää, että joku tekee vain sen, mitä hänen työnkuvauksensa edellyttää?

Sitten alat pohtia asiaa filosofisemmin: liittyykö hiljaiseen irtisanoutumiseen välinpitämättömyys? Vai voisiko kyse olla vain uudesta yrityksestä nollata käsityksemme työstä?

Tarkoittaako se, että taivas putoaa? Vai johtaako se parempaan suorituskykyyn, kestävämpiin toimintatapoihin ja tasapainoisempaan arvonvaihtoon työnantajien ja työntekijöiden välillä?

Jos olet huomannut hiljaisen irtisanoutumisen merkkejä projekteissasi, tiimeissäsi tai jopa itsessäsi, mutta et oikein tiedä, mitä asialle pitäisi tehdä, jatka kuuntelemista.

Tutkimme, voiko hiljainen irtisanoutuminen oikeastaan olla vain terveiden rajojen asettamista ja mitä se tarkoittaisi työnantajille, tiimeille, projektipäälliköille ja työn tulevaisuudelle.

Hei kaikki, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan The Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com.

Tänään tarkastelemme uudelleen hiljaisen irtisanoutumisen käsitettä ja sitä, mitä se tarkoittaa projekteillesi, organisaatiollesi ja sinulle henkilökohtaisesti.

Vieraakseni saapuu yksi suosikkihenkilöistäni, Sarah Hoban.

Hei, Sarah!

Sarah Hoban: Hei Galen! Mukava olla täällä.

Galen Low: Tervetuloa takaisin. On aina ilo saada sinut mukaan.

Sarah Hoban: Samoin, on aina ilo olla vieraana. Kiitos kutsusta.

Galen Low: Jos Sarah ei ole sinulle ennestään tuttu, hän on äänittänyt kanssamme useita jaksoja ja jakanut osaamistaan. Mutta ehkä annan sinulle mahdollisuuden kertoa kuuntelijoillemme hieman itsestäsi, taustastasi sekä niistä projekteista ja ohjelmista, joita olet johtanut.

Sarah Hoban: Toki. Olen työskennellyt ohjelmahallinnan parissa käytännössä koko urani ajan. Olen toiminut 15 vuotta ohjelmapäällikkönä ja strategisena konsulttina. Nykyään työskentelen teknologia-alalla strategisen suunnittelun ja monialaisten muutoshankkeiden parissa, mikä antaa minulle mahdollisuuden työskennellä monenlaisten ihmisten ja osastojen kanssa.

Se on mielestäni projektinhallinnan ydin. Yksi sen parhaista puolista.

Galen Low: Juuri se tekee näkökulmastasi kiinnostavan. En halua ylikorostaa asiaa, mutta olet ikään kuin käytännön työn ytimessä ja samalla työskentelet suuressa yritysympäristössä. Olet mukana digitaalisessa strategiassa, joten tarkastelet asioita laajasta näkökulmasta aina käytännön toteutuksesta johtamiseen asti.

Siksi ajattelin, että olisi kiinnostavaa saada sinut mukaan. Olemme kuulleet hiljaisesta irtisanoutumisesta paljon, mutta keskustelimme ennen tätä todella kiinnostavasti. Ajattelin, että nauhoitetaan osa siitä. Miksemme siis aloittaisi heti?

Voisitko ensin kertoa, mitä hiljainen irtisanoutuminen sinulle tarkoittaa ja mistä siihen liittyvä kiista johtuu?

Sarah Hoban: On kiinnostavaa, että aiheesta kiistellään, ja juuri siksi olen erittäin innoissani siitä, että voimme keskustella tästä tänään. Rehellisesti sanottuna hiljaiselle irtisanoutumiselle ei mielestäni ole yhtä ainoaa määritelmää.

Se riippuu ihmisestä. Hyvä nyrkkisääntö voisi olla, että panostat työssäsi vähemmän kuin aiemmin ehkä odotettiin tai kuin aiemmin itse panostit. Tämä voi näyttää erilaiselta eri ihmisillä. Olet ehkä aiemmin panostanut 120 prosenttia, osallistunut kaikkeen, mitä kutsutaan vapaaehtoiseksi.

Laitan sanan vapaaehtoinen lainausmerkkeihin, koska kaikki ei todellisuudessa ole vapaaehtoista. Nyt olet päättänyt tehdä vain sen, mikä kuuluu työnkuvaukseesi. Tai ehkä ajattelet, että jos käytän 80 prosenttia voimistani, saan silti aikaan sataprosenttisen tuloksen eikä kukaan huomaa eroa. Sitä aion tehdä. Minulle kyse on siis hyvin henkilökohtaisesta ja suhteellisesta määritelmästä.

Kiistanalaisuus johtuu mielestäni siitä, että työnantaja ei tietenkään halua kuulla, että olet tavallaan luovuttamassa. Et ehkä panosta sillä tasolla, jota työnantaja kokee saavansa sinulta tai jonka hän katsoo kuuluvan työhösi. Siihen liittyy mielikuva laiskuudesta, sitoutumattomuudesta ja riittämättömästä työpanoksesta.

Positiivisesta näkökulmasta katsottuna kyse on kuitenkin rajojen asettamisesta. Teet sen työn, jota sinulta odotetaan, ja teet sen laadukkaasti. Se on hienoa. Ehkä meidän ei pitäisikään aina odottaa, että työntekijät ajavat itsensä aivan äärirajoilleen. Siksi on kiinnostavaa, että eri ihmiset ymmärtävät tämän termin niin eri tavoin.

Galen Low: En ole itse koskaan oikein ymmärtänyt termiä, jos olen rehellinen. Hiljainen irtisanoutuminen kuulostaa siltä, että menettäisit työsi. Määritelmäsi perusteella en kuitenkaan usko, että se on tavoite. Tarkoitus ei ole tehdä vähemmän töitä, kunnes tulee irtisanotuksi. Siltä se kuulostaa, kun ihmiset puhuvat hiljaisesta irtisanoutumisesta.

Kuvaamasi ja hyväksymäni ajatus on pikemminkin se, että teen henkilökohtaisen päätöksen siitä, kuinka paljon panostan tähän työhön sen lisäksi, mistä minulle teknisesti maksetaan.

Siitä voi koitua kustannuksia. Mutta en usko, että ihmiset aktiivisesti yrittävät jäädä työttömiksi. Siksi en pidä sanasta irtisanoutuminen tässä yhteydessä. Puhumme ihmisistä, jotka eivät ehkä veny yhtä pitkälle kuin ennen saadakseen aikaan sen, minkä yleensä saivat aikaan, koska he pyrkivät tasapainottamaan elämäänsä uudelleen.

Pandemian kaikkien sulkujen jälkeen moni asia asettui uuteen perspektiiviin. Muistan hauskan mainoksen, jossa joku kuiskaili toimistolla irtisanoutuvansa, ja muut sanoivat, ettei hän oikeastaan ymmärrä, mitä hiljainen irtisanoutuminen tarkoittaa.

Ajattelen samoin. En ymmärrä sitä, koska se kuulostaa poistumiselta. Kaikki, joiden kanssa puhun tästä, tarkoittavat kuitenkin enemmänkin muutosta siinä, kuinka paljon he ovat valmiita tekemään ylimääräistä.

Työnantajan näkökulmasta kyse on mielestäni muutoksesta: käytetystä energiasta, saavutetuista tuloksista tai jostain vastaavasta. Ulkopuolelta katsottuna se voi pelottaa.

Mutta oletko samaa mieltä? Uskotko, että joku hiljaisesti irtisanoutuu saadakseen potkut tai menettääkseen työnsä?

Sarah Hoban: En todellakaan näe sitä niin. Näen sen ennakoivana valintana. Kyse on tietoisesta päätöksestä, mutta en pidä sitä välttämättä työntekijän sitoutumattomuutena, vaikka siihen usein liittyy kielteinen mielikuva.

Minusta se voi olla hyvin voimaannuttavaa. En myöskään usko, että työnantaja välttämättä edes huomaa sitä. Työnantajasi ei ehkä huomaa, että hiljaisesti irtisanoudut. Sinä itse todennäköisesti huomaat muutoksen, ja tässä tulkitsen termin myönteisessä merkityksessä.

Useimmat ihmiset haluavat aidosti tehdä työnsä hyvin, olla omistautuneita ja sitoutuneita. Siksi termi on ehkä tarpeellinen: sosiaalisen paineen, hyvän työn tekemisen halun ja työn merkityksellisyyden vuoksi ihmiset jatkavat itsensä puskemista liian pitkälle, koska organisaatio ei ole asettanut rajoja ennakoivasti.

Organisaation pitäisi varmistaa, että ihmisillä on aikaa palautua, pitää taukoja ja tehdä kohtuullinen määrä työtä. Jos työnantajani ei sitä tee, teen sen itse.

Galen Low: Mielenkiintoista.

Sarah Hoban: Työnantaja ei todennäköisesti huomaa sitä.

Galen Low: Toisin sanoen ne, jotka yrittävät käyttää hiljaista irtisanoutumista keinona ärsyttää esihenkilöään, eivät ehkä edes tule huomatuksi. Sen pitäisi olla henkilökohtainen päätös.

Sarah Hoban: Juuri niin. On hauskaa, että mainitsit sitoutumattomuuden siihen pisteeseen asti, että ihminen erotetaan. En ole koskaan ajatellut asiaa niin, mutta nyt mediassa näkyy muitakin vastaavia termejä, kuten hiljainen irtisanominen työnantajan toimesta ja hiljainen rekrytointi.

Minusta on huvittavaa, että yritämme tehdä tästä suuremman asian kuin se todellisuudessa on. Kyse voi yksinkertaisesti olla joidenkin asioiden tasapainottamisesta uudelleen.

Galen Low: Se on reilua. Ehkä vien keskustelua sivuraiteelle, mutta kun ajattelen sanojasi, herää kysymys: onko ongelma siinä, että koemme joutuvamme olemaan hiljaa?

Miksi olemme niin salamyhkäisiä sen suhteen, että organisaatiollani tai työnantajallani ei ole minulle rajoja? Vaikka he sanovat yhtä, he odottavat toista, joten jatkan itseäni äärirajoille. Aion asettaa rajan, mutta teen sen hiljaa.

Onko tämä tehoton tapa keskustella työstä ja siitä, mitä työ nykyään tarkoittaa? Eikö hiljaisen irtisanoutumisen pitäisi pikemminkin avata keskustelu? Ehkä se on jo tehnyt niin, koska tässä me nyt puhumme siitä.

Termiin liittyy kuitenkin kielteinen sävy. Sanoissa ei sinänsä ole mitään väärää, mutta kun niitä käytetään, niihin liittyy painolasti: joko joku tekee vähemmän töitä ja pääsee siitä pälkähästä, joku on uupunut eikä saa apua ja yrittää palauttaa rajansa, tai työntekijät eivät enää ole kunnianhimoisia.

Ehkä työntekijäni eivät halua edetä urallaan. Palaamme siihen myöhemmin, mutta onko termi jo itsessään harhaanjohtava?

Sarah Hoban: Kyllä, mielestäni se on hyvä huomio. Se on askel oikeaan suuntaan, koska se on käynnistänyt keskustelun asioista, joista meidän pitäisi todella puhua.

Tuottavuutta käsittelevässä kirjallisuudessa, jota seuraan paljon, käydään runsaasti keskustelua siitä, miltä terve työn ja vapaa-ajan tasapaino näyttää ja kuinka työntekijöiden kanssa voidaan puhua avoimesti vapaa-ajan pitämisestä.

Käytännössä asiat kuitenkin usein menevät näin: annetaan todella vaativa ja tiukka määräaika, henkilöstöä ei ehkä ole riittävästi toimituksen toteuttamiseen, mutta määräaika pysyy. Sitten työntekijää kehotetaan pitämään vapaata myöhemmin. Työntekijä ei ehkä koe voivansa sanoa työnantajalleen: aion edelleen saavuttaa tämän määräajan, mutta toteutan sen tällä tavalla.

Työn tekemisen tavasta ei ole ollut paljon kiinnostusta tai avoimuutta, ehkä siksi, että sitä ei tarvittu aikana, jolloin useimmat ihmiset työskentelivät samassa paikassa. Tuolloin työn tekemistä mitattiin esimerkiksi sillä, että Galen oli ensimmäisenä toimistolla, lähti viimeisenä, osallistui jokaiseen illanviettoon ja ilmoittautui vapaaehtoiseksi jokaiseen tehtävään.

Nyt pitäisi tarkastella sitä, mitä Galen tuottaa. Meillä ei kuitenkaan aina ole hyvää tapaa mitata sitä, ainakaan vertailukelpoisesti.

Galen Low: Kun luettelit nuo asiat, ajattelin, etteivät nekään oikeastaan ole hyviä tapoja mitata tuottavuutta, enkä keksi parempaa tapaa.

Sarah Hoban: Se on vaikeaa. Totuttelemme kaikki vielä etä- ja hybridityöhön, ja sen ymmärtäminen vie aikaa. Myös paikan päällä tehtävän tietotyön ymmärtäminen vei aikaa, ja väittäisin, että opettelemme sitä edelleen. Muutos on käynnissä, ja osa siitä on työnantajien ylireagointia: tämä pelottaa minua, en tiedä, kuinka tätä mitataan, joten käytän sitä tapaa, jonka tunnen ja jonka mukaan itse etenin organisaatiossa.

Se on parhaimmillaankin karkea mittari. Siksi meillä on hiljainen irtisanoutuminen.

Galen Low: Reilua. Halusin palata aiemmin sanomaasi. Sanoit, että kyse on odotusten tavallisesta uudelleen asettamisesta. Se kuulostaa järkevältä. Kutsumme sitä hiljaiseksi irtisanoutumiseksi, mutta onko se todella uutta?

Mitä eroa on aiempiin tilanteisiin, joissa olemme sanoneet, ettemme pidä työpuhelinta päällä viiden jälkeen? Tai jossa organisaatio sammuttaa työpuhelimen viiden jälkeen? Olemmeko tehneet tätä ennen?

Sarah Hoban: En usko, että ilmiö on uusi. Termi liittyy tietynlaiseen työntekijän irtautumiseen, vaikka se on hieman dramaattisempi ilmaus kuin mitä todellisuudessa tapahtuu.

Se on reaktio pandemiaan, sen jälkeen yleistyneeseen etätyöhön ja ihmisten kokemaan uupumukseen. Monille pandemia-ajan työ merkitsi normaalia liiketoimintaa, olipa kyse tietotyöstä tai jostain muusta. Se sai ihmiset kysymään, haluavatko he normaalin työn näyttävän tältä.

Monilla oli lisäksi perheeseen, sosiaaliseen elämään tai muihin tilanteisiin liittyviä velvollisuuksia. Siksi kyse oli tavasta arvioida asioita uudelleen.

Käsite viittaa juuri tähän. Ajatus ei kuitenkaan ole uusi, koska ennen sanoimme, että joku tekee työnsä vain puolittain tai hoitaa sen vasemmalla kädellä. Sanoihin liittyi sama kielteinen sävy: olet laiska, et yritä tarpeeksi tai et ole edes paikalla.

Aiemmin ihmisiä mitattiin fyysisen läsnäolon perusteella. Nyt sanomme oikeastaan saman asian eri tavalla.

Galen Low: Oletko työskennellyt tiimien kanssa, jotka olivat etänä jo ennen pandemiaa? Uskotko, että organisaatioissa on ollut etätyöhön liittyvä kulttuurinen leima, vaikka emme ole sitä tiedostaneet? Käytämme ilmauksia, kuten työn tekeminen puolittain ja poissa oleminen, emmekä huomaa, miten ne heijastavat tätä ajattelua.

Tuntuuko tämä vähemmän uudelta ihmisistä, jotka ovat työskennelleet etätiimien kanssa jo vuosikymmeniä?

Sarah Hoban: Kyse on laajemmasta ongelmasta, joka koskee useampia yrityksiä. Siksi se on yleisempää. Jos olet työskennellyt tällaisessa ympäristössä aiemmin, se voi olla turhauttavaa, koska ratkaisit asian jo kymmenen vuotta sitten.

Toinen näkökulma on se, että pandemian aikana ihmisiä ei pyydetty vain työskentelemään etänä. Heitä pyydettiin työskentelemään etänä ja hoitamaan samalla kaikki muutkin asiat. Kyse voi siis olla sosiaalisen tuen puutteesta ja siitä, ettei työn merkitystä ja työn asemaa ihmisen elämässä ole määritelty uudelleen.

Olen itse kulkenut tätä matkaa viime vuosina. Työ liittyy vahvasti identiteettiin, mutta välillä on muistettava, että olen kokonainen ihminen myös työni ulkopuolella. Se on vaikeaa, koska yhteiskunta ohjaa meitä jatkuvasti samaistamaan itsemme työhön.

Mitä teet työksesi? Se on ensimmäisiä kysymyksiä, joita ihmiset esittävät.

Galen Low: Aivan. Suurin osa ihmisistä, joista välitän syvästi, ei tiedä, mitä teen työkseni. He eivät kysy, enkä minä kerro. Sen pitäisi olla ihan hyväksyttävää.

Sarah Hoban: Se on hyvä ja terve asia. Onnittelut.

Galen Low: Kiitos. Ystäväni kuvailevat minua Chandleriksi.

Sarah Hoban: Aivan. Kukaan ei tiedä, mitä hän tekee työkseen.

Galen Low: Se liittyy monikansallisen suuryrityksen tilastolliseen analyysiin. En oikeastaan muista, mitä hän tekee. En ole edes erityisen kiinnostunut Ranskasta.

Sarah Hoban: Kuulostaa oikealta. Emme vieläkään tiedä, mitä hänen työnsä on. Hyvä.

Galen Low: Juuri niin. Mainitsit aiemmin, että pandemia oli suuri tapahtuma, joka ei ainoastaan muuttanut työtä. Pandemia oli myös hyvin traumaattinen. Se ei ollut pelkkä taloudellinen taantuma, vaan vaikutti ihmisten kokemukseen omasta turvallisuudestaan ja elämästään.

Se saattaa selittää, miksi kyse on erilaisesta nollauksesta kuin pelkästä tilanteesta, jossa tehdään 60 tuntia työtä 40 tunnin sijaan. Pandemia muutti käsityksemme normaalista. Uskotko, että se lisää sen monimutkaisuutta, mitä kutsumme hiljaiseksi irtisanoutumiseksi?

Sarah Hoban: Ehdottomasti. Nollaamme työodotuksia uudelleen, mutta samalla taustalla on monia muita tapahtumia, joihin emme voi enää palata.

Jos työskentelit etänä jo ennen pandemiaa, jouduit pandemian aikana tasapainoilemaan monien muiden asioiden kanssa. Saatat nyt päättää palata aiempaan tasapainoon. Pandemian kokemukset voivat vahvistaa halua pitää rajoista kiinni.

Jos taas työskentelit etänä väliaikaisesti ja suoriuduit työstäsi hyvin, mutta sinulta odotetaan nyt ajan uhraamista yritykselle, se ei välttämättä tunnu hyvältä. Kyse voi olla työmatkoista, perheestä poissa vietetystä ajasta tai jostain muusta.

Olemme oppineet liikaa voidaksemme palata entiseen. Ehkä emme ole vielä valmiita käymään keskustelua avoimesti, koska taustalla on uhka taantumasta ja pelko työpaikan menettämisestä.

Haluamme silti asettaa odotukset uudelleen emmekä palata kestämättömään tilanteeseen. Joillekin on myös terveydellisiä syitä, joiden vuoksi 60-tuntinen työviikko ei enää onnistu.

Galen Low: Aiemmin puhuit siitä, kuinka urasi rakentui ja kuinka sinun piti olla paikalla, osallistua ylimääräiseen toimintaan, ilmoittautua vapaaehtoiseksi ja ottaa uusia tehtäviä.

Mutta kuten sanoit, normaaliin ei enää voi palata. Kaikki tuntuvat sanovan, että palataan toimistolle ja palataan normaaliin, mutta normaalia ei enää ole. Tämä aiheuttaa ristiriidan.

Meidän pitäisi löytää uusi tasapaino. Sen sijaan asia leimataan helposti. Monet keskustelut koskevat sitä, miten hiljainen irtisanoutuminen estetään työpaikalla, vaikka näkökulman pitäisi ehkä olla toinen.

Sarah Hoban: Olen samaa mieltä. Vaikka organisaatiossa olisi määräys palata toimistolle, toimistokulttuuri ei ole enää sama kuin ennen. Etätyön ystävänä pidän etätyön tuomasta ajasta, vapaudesta ja mahdollisuudesta asua haluamassani paikassa.

Olen kuitenkin myös hyvin ulospäinsuuntautunut ja pidän ihmisten seurasta. Yksin kotona työskentely voi olla vaikeaa. Silti en vaihtaisi pois etätyön tuomaa vapautta. Jos palaisimme toimistolle, ympäristö ei kuitenkaan olisi sama.

Kaipaan yhteyttä ja spontaaniutta, mutta emme oikein tiedä, kuinka niitä pitäisi rakentaa. Jotkut yritykset ajattelevat, että kaikki ratkaistaan tulemalla toimistolle, tapaamalla joku keittiössä ja saamalla aikaan loistava ideointituokio. Todellisuudessa romantisoimme sitä, miten asiat ennen toimivat.

Galen Low: Mitä enemmän pureudumme tähän, sitä enemmän löydämme ongelmia käyttämästämme kielestä. Kun sanomme, että palataan toimistolle ja normaaliin, ihmiset kuulevat, ettemme luota heidän työskentelevän kotona.

Monet työnantajat tarkoittavat kuitenkin sitä, että ihmiset halutaan samaan tilaan. Spontaania yhteistyötä syntyy ilman, että jokaista asiaa tarvitsee järjestää verkkokokoukseksi. Se on hyväksi yritykselle, vaikka se ei tuottaisi suoraan rahaa.

Jos organisaatiot selittäisivät tämän paremmin, kyse ei kuulostaisi käskyltä palata normaaliin. Voisimme yhdessä sopia, että toimistolle tullaan kaksi tai kolme päivää viikossa tai tiettynä päivänä, jolloin järjestetään ideointipalaveri.

Keskustelu olisi paljon tuottavampaa, jos emme käyttäisi niin paljon latautuneita termejä. Ei ole kyse siitä, etten halua nähdä sinua, vaan siitä, että tiedämme kaiken olevan erilaista.

Sarah Hoban: Etätyökulttuurin rakentaminen vaatii vaivaa, mutta se on mahdollista. Ohjelmahallinta on tässä hyödyllinen taito, koska voimme auttaa johtajia ja työntekijöitä luomaan kulttuurin, jossa tiimi pystyy työskentelemään tehokkaasti toimistolla, etänä tai hybridiympäristössä.

Helppo ratkaisu on määrätä kaikki keskiviikkoisin toimistolle, jotta he näkevät toisensa. Mutta voisimme saavuttaa paljon parempia tuloksia, jos käyttäisimme aikaa sen suunnitteluun, miltä onnistuminen oikeasti näyttää.

Etätyöstä lukemani ajatus jäi mieleeni: vesiautomaatilla tapahtuva kohtaaminen ei oikeastaan ollut sattumaa. Kaksi ihmistä oli samassa paikassa samaan aikaan, koska työpaikan rakenne mahdollisti sen. Nyt meidän on luotava uudet rakenteet ja järjestelmät, jotka mahdollistavat yhteydenpidon uudessa normaalissa.

Galen Low: Kriisin jälkeen ihmisillä on taipumus palauttaa vakaus nopeasti. Pandemian jälkeen kaikki haluavat päästä takaisin vakaalle maaperälle, vaikka hitaampi lähestymistapa voisi johtaa parempaan uuteen tapaan.

Sarah Hoban: Tämä liittyy keskusteluun, jota olen käynyt milleniaaliystävieni kanssa. Hiljainen irtisanoutuminen saattaa olla asia, jota meidän olisi pitänyt harjoittaa koko ajan.

Aloitimme uramme suuren taantuman aikana. Työ oli epävarmaa, ja koimme, että meidän piti suoriutua tietyllä tasolla säilyttääksemme ja edistääksemme uraamme. Myöhemmin pandemia teki jatkuvan kiireen ylläpitämisestä fyysisesti mahdotonta.

Nyt asetumme urallemme, ja se saattaa olla terveellistä. Ehkä meidän olisi pitänyt toimia näin koko ajan.

Galen Low: Pidän tuosta näkökulmasta. Jos organisaatio voi luottaa siihen, että ihmiset tekevät jatkuvasti enemmän kuin heiltä pyydetään, ylimääräisestä työstä tulee odotus. Yritys alkaa riippua siitä, vaikka se ei ole skaalautuva ratkaisu.

Organisaatiot ovat alkaneet ymmärtää, että ihmiset ovat investointi ja että heidän täytyy voida hyvin. Mitä maksaa, jos joku tekee 60–80 tuntia viikossa? Lyhyellä aikavälillä tulos voi näyttää hyvältä, mutta jos ihminen uupuu fyysisesti tai henkisesti, yritys menettää osaamista.

Ihmiset elävät ja työskentelevät pidempään, emmekä halua heidän palavan loppuun ja lähtevän liian aikaisin.

Sarah Hoban: Puhut kannustinrakenteesta: lyhyen ja pitkän aikavälin ajattelun erosta. Lyhyellä aikavälillä työnantaja vastaa osakkeenomistajille ja neljännesvuosittaisille mittareille. Pitkällä aikavälillä parempi lähestymistapa on ajatella osaamisen johtamista, rekrytointia ja henkilöstön kestävyyttä.

Hiljainen irtisanoutuminen voi olla vastaus tähän: päätän tietoisemmin, mitä tuon mukanani ja mihin käytän aikani. Se voi tuoda etua uran edetessä.

Galen Low: Projektipäälliköiden odotetaan usein tekevän enemmän kuin heiltä pyydetään, koska heidän vastuullaan on projektin tai ohjelman onnistuminen. Jos 60 työtunnilla saa enemmän aikaan kuin 40 tunnilla, ylimääräisestä työstä tulee helposti oletus.

Miten projektipäälliköt voivat asettaa rajoja myönteisellä tavalla ja olla selkeitä siitä, mitä he voivat ja eivät voi tehdä sekä siitä, mitä ylimääräinen työ merkitsee heidän terveydelleen?

Sarah Hoban: Hiljainen irtisanoutuminen on usein epätoivon merkki. Jos ihminen päättää olla yrittämättä enää, hän saattaa olla jo uupunut. Siksi rajojen asettaminen kannattaa aloittaa aiemmin.

Tämä on vaikeaa myös minulle, ja se on normaalia. Ohjelmapäälliköt ovat vastuussa ihmisistä ja haluavat toimia sidosryhmiensä hyväksi. Jos voimme helpottaa jonkun työtaakkaa tai käyttää ylimääräistä aikaa ongelmien ehkäisemiseen, teemme sen.

Rajoja voi kuitenkin opetella asettamaan. Jos vastaat aina viesteihin työajan ulkopuolella puolen tunnin sisällä, ihmiset alkavat odottaa sitä ja lähettävät sinulle yhä enemmän viestejä.

Päätä, mihin sitoudut kohtuudella, ja pidä päätöksestäsi kiinni. Aiemmassa työssäni aloitin kello seitsemältä, joten pidin kohtuullisena lopettaa viideltä enkä vastata enää viesteihin. En ollut ensiapulääkäri, eikä kukaan kuollut siihen, etten vastannut illalla.

Rajaa ei tarvitse ilmoittaa erikseen kaikille. Aloin vain toimia näin, ja ihmiset tottuivat siihen.

Jos sinut kutsutaan kokoukseen rajojesi ulkopuolella, arvioi tilanne tapauskohtaisesti. Onko kyse johtoryhmän kokouksesta, jossa sinun pitää olla mukana? Esitteletkö jotain? Vai onko kyse kokouksesta, jonka tallenteen voit katsoa seuraavana päivänä ja johon voit lähettää kommenttisi jälkikäteen?

Projektipäälliköiden tunneäly auttaa arvioimaan, mikä on tärkeää ja mikä ei. Kaikkeen ei voi osallistua. Sama pätee lomaan: voit osallistua jokaiseen kokoukseen lomasi aikana, mutta sinun ei ole pakko. Se on valinta.

Galen Low: Pidän tuosta asteikosta. Ei ole pakko kieltäytyä kaikista työajan ulkopuolisista kokouksista, mutta kaikkiin ei myöskään tarvitse osallistua. Käytä harkintaa ja löydä oma tasapainosi.

Kiinnostavaa on se, että rajojen ei tarvitse muuttua yhtäkkiä. Voit muuttaa käyttäytymistäsi asteittain, jolloin muut seuraavat mukana. Se on enemmän uudelleenkalibrointia kuin protesti tai vastakkainasettelu.

Sarah Hoban: Olen samaa mieltä. Monet näistä tunteista olivat olemassa jo ennen pandemiaa, ja pandemia oli joillekin viimeinen pisara. Pienet askeleet auttavat.

Suosittelen myös dokumentoimaan tarkasti, mitä työsi sisältää. Se voi tuntua pelottavalta, koska joku voisi ajatella, että sinut voidaan korvata. En ole kuitenkaan koskaan työskennellyt yrityksessä, jossa työ olisi loppunut. Kun olin osoittanut hallitsevani tehtäväni, uutta työtä tuli aina lisää.

Tallenna kokoukset, tee esityslistoja ja muistiinpanoja sekä luo toimintamalleja. Kun olet poissa, muut voivat tarkistaa dokumentista, mitä heidän pitää tehdä. Näin sinun ei tarvitse olla jokaisessa kokouksessa vain siksi, että kaikki tieto on päässäsi.

Projektipäällikkönä voit myös vaikuttaa kokousten ajankohtiin. Vältä tarpeettomia kokouksia hankalina ajankohtina ja älä ajoita määräaikaa lomapäivälle. Jos määräaika osuu pyhäpäivälle, aseta se edelliselle päivälle.

Meidän ei tarvitse esittää supersankareita ja toimittaa kaikkea pyhäpäivänä. Projektipäälliköt voivat tuoda työpaikalle järjen äänen ja kysyä, onko tämä todella tarpeen.

Galen Low: Siirrytään projektipäällikön näkökulmasta työnantajan, yrityksen omistajan tai esihenkilön näkökulmaan. Jos työntekijä alkaa asettaa itselleen rajoja, mitä esihenkilön pitäisi huomioida? Mikä on toimettomuuden riski?

Sarah Hoban: Se riippuu siitä, millaisista rajoista puhumme. Jos työntekijä vaikuttaa sitoutumattomalta tai hänen käyttäytymisensä muuttuu, ensimmäinen kysymykseni esihenkilönä on, tapahtuuko hänen elämässään jotain henkilökohtaista, josta minun pitäisi olla tietoinen.

Kun tämä on selvitetty, kannattaa puhua motivaatiosta. Ehkä työntekijä ei saa kiinnostavia tehtäviä, haluaa vaihtaa projektia tai tarvitsee muutosta. Säännölliset kahdenkeskiset keskustelut auttavat tunnistamaan muutokset ajoissa.

Olen käyttänyt tiimini kanssa anonyymejä motivaatiokyselyitä. Niiden avulla löysimme trendejä, joista keskustelimme kokouksissa. Se antoi minulle keskijohdon edustajana tietoa, jonka avulla pystyin korjaamaan suuntaa.

Jos työntekijä tulee kertomaan avoimesti asettamastaan rajasta, pitäisin sitä myönteisenä. Se kertoo luottamuksesta ja siitä, että hän välittää työstään tarpeeksi pohtiakseen asiaa ja keskustellakseen siitä.

Samalla se voi paljastaa organisaation ongelmia: henkilöstöä ei ehkä ole tarpeeksi, roolit ja vastuut ovat epäselviä tai viestintäkanaville on muodostunut koodaamattomia odotuksia. Kaikkiin viesteihin ei tarvitse vastata kymmenessä minuutissa.

Jos näistä asioista ei puhuta, seuraukset näkyvät henkilöstön johtamisessa ja todennäköisesti myös terveydenhuoltokustannuksissa.

Galen Low: Kun asian purkaa osiin, rakentava keskustelu tuntuu ilmeiseltä. Jos työntekijä sanoo olevansa uupumisen partaalla ja tarvitsevansa rajoja, se ei ole merkki lähtemisestä. Hän saattaa yrittää jäädä pitkäksi aikaa, mutta tarvitsee muutoksia.

Sarah Hoban: Tai hän tarvitsee valmennusta. Jos työntekijä sanoo, ettei aio enää tehdä yhteistyötä jonkun kanssa, koska tämä odottaa häneltä liikaa, asiaa kannattaa tutkia. Saattaa olla, että työntekijä itse on luonut odotuksen eikä ole koskaan kysynyt, mitä toinen todella tarvitsee.

Tämä on hyvä valmennustilanne: miksi teet kaiken tämän? Onko se todella tarpeen? Vai viekö ylimääräinen työ huomion siitä, mikä oikeasti erottaa sinut ja auttaa sinua etenemään urallasi?

Yritysten pitäisi auttaa työntekijöitä näkemään, mitkä asiat ovat oikeasti tärkeitä ja mitkä vähemmän tärkeitä. Se voi olla vaikea keskustelu, mutta se on kasvun kannalta välttämätön.

Galen Low: Ihmiset ovat huonoja priorisoimaan. Työssä puhutaan usein siitä, mitä kaikkea on omalla työpöydällä, vaikka kaikki asiat ovat silloin samalla tasolla.

Esihenkilö voi auttaa järjestämään asiat tärkeysjärjestykseen ja sanoa: tämä on häiriötekijä, minä tuen sinua, älä tee tätä. Se ei auta uraasi eikä tuota merkittävää vaikutusta.

Jos uralla eteneminen ei enää perustu jatkuvaan ylimääräiseen panostamiseen ja jokaiseen vapaaehtoiseen tehtävään tarttumiseen, se voi perustua keskittymiseen asioihin, joilla on vaikutusta.

Sarah Hoban: Uskon niin. Tuottavuuskirjoittaja Chris Bailey on julkaissut kirjan mielen rauhoittamisesta ja siitä, kuinka se on tuottavuuden ensimmäinen askel. Menestys perustuu keskittymiseen siihen, mikä on tärkeintä ja sopii parhaiten omiin vahvuuksiin.

Hajanaisen, meluisan ja yhä häiriöalttiimman maailman keskellä tämä on tärkeää, mutta vaikeaa. On paljon palkitsevampaa lähettää 15 pikaviestiä, saada reaktioita ja tuntea muiden ilahtuvan kuin pysähtyä miettimään, mitä strategista todella sai aikaan.

Galen Low: Aivan. Sain paljon myönteisiä emoji-reaktioita.

Sarah Hoban: Mutta mitä tein tänään strategian hyväksi? Ehkä en tarpeeksi.

Galen Low: Aiemmin pohdin, irtisanoutuuko hiljaisesti kukaan oikeasti. Olemme puhuneet rakentavasta rajojen asettamisesta, mutta varmasti on myös ihmisiä, jotka ovat aidosti menettäneet kiinnostuksensa työhönsä.

Kuinka esihenkilö erottaa toisistaan terveiden rajojen asettamisen ja täydellisen välinpitämättömyyden?

Sarah Hoban: Hiljainen irtisanoutuminen sekoitetaan helposti moniin eri asioihin. Työntekijöiden täydellisestä sitoutumattomuudesta on tehty kyselyitä jo ennen pandemiaa, joten ilmiö ei ole uusi.

Kahdenkeskiset keskustelut ja työntekijöiden tunteminen auttavat. Kun työntekijä tulee keskusteluun ilman uusia ideoita eikä vie keskustelua eteenpäin, huomaat muutoksen aiempaan verrattuna. Silloin voi tutkia, johtuuko asia vaikeasta työtoverista, hankalasta asiakkaasta tai henkilökohtaisesta tilanteesta.

Hiljainen irtisanoutuminen on minulle ennakoivampaa. Työntekijä tekee työaikansa, tekee työnsä erinomaisesti ja välittää edelleen, mutta valitsee tarkemmin, mihin käyttää aikansa. Hän ei ehkä osallistu jokaiseen työpaikan ylimääräiseen ryhmään, mutta hoitaa oman roolinsa hyvin.

Työnantajien ja esihenkilöiden on hyväksyttävä, etteivät kaikki halua tai pysty tekemään kaikkea. On myös kysyttävä, onko täydellinen omistautuminen todella tärkeää vai saako se vain esihenkilön tuntemaan olonsa hyväksi.

Esihenkilön tehtävä on luoda olosuhteet, joissa ihminen voi onnistua. Se vaatii työtä. Lopulta kyse on suhteiden rakentamisesta ja sidosryhmien johtamisesta.

Galen Low: Pidän siitä, että palaamme aina tähän: olemme ihmisiä ja meidän täytyy viestiä paremmin. Projektinhallinta, liiketoiminta ja kansainvälinen politiikka kaikki liittyvät tähän.

Sarah Hoban: Tässä jaksossa käsiteltiin todella paljon asioita.

Galen Low: Niin käsiteltiin. Arvostin erityisesti sitä, että keskustelussa nousivat esiin sanat ennakoiva ja rakentava sekä vuoropuhelu ja viestintä. Kaikki voi alkaa signaalin lähettämisestä, oman hyvinvoinnin asettamisesta etusijalle ja oman identiteetin tarkastelemisesta työssä ja sen ulkopuolella.

Hiljaiseen irtisanoutumiseen liittyi mielessäni paljon kielteisyyttä ja pelkoa. Nyt näen, että se voi olla jopa myönteinen asia eikä välttämättä mitään uutta.

Sarah Hoban: Työntekijöiden kanssa täytyy vain puhua. Se on pelottavaa, koska emme ehkä halua kuulla heidän haluavan hiljaisesti irtisanoutua, mutta juuri keskustelu on tärkeää.

Galen Low: Olemme siis oikeastaan peloissamme viestintäosuudesta.

Sarah, kiitos paljon näkemyksistäsi. Kanssasi on aina ilo keskustella. Voisimme jatkaa tuntikausia, mutta arvostan todella näkökulmiasi hiljaiseen irtisanoutumiseen ja projektinhallintaan liittyen. Toivottavasti saamme sinut uudelleen vieraaksi.

Sarah Hoban: Tietenkin. Tämä oli todella hauskaa. Kiitos jälleen.

Galen Low: Siinä se, kuulijat. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan ammattilaisen kanssa, liity yhteisöömme.

Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi lisätietoja. Jos pidit tämänpäiväisestä jaksosta, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Kuullaan taas ensi kerralla. Kiitos kuuntelusta.