Sådan driver du projekter som en grundlægger (live-spørgsmål og svar)
Hybride kompetencer = ledelseskompetencer: At have flere kompetencer er ikke en fælde – det er træning til større ansvar.
Gennemsigtighed er vigtig: De sundeste kulturer viser deres tal, selv når det er svært.
Forretningsforståelse er den nye superkraft for projektledere: At forstå avancer, udnyttelsesgrad og pipeline-sundhed gør dig uundværlig.
Tid uden opgaver ≠ spildt tid: Brug den til at vinde opgaver eller forbedre systemer.
Dit udnyttelsesmål er et fingerpeg: Det viser, hvilken type virksomhed du arbejder i – og hvor meget råderum du får.
Vi havde en fantastisk tid under vores seneste arrangement, Sådan kan projektledere drive projekter som grundlæggere. Samtalen satte gang i en livlig diskussion om, hvordan projektledere kan tænke større, handle mere strategisk og i sidste ende udvikle sig til virksomhedsledere.
Men—som det altid er tilfældet med vores livearrangementer—løb vi tør for tid til alle de fremragende spørgsmål fra publikum. Heldigvis blev vores paneldeltagere Mark Orttung og Pam Butkowski hængende i yderligere 30 minutter for at gå mere i dybden.
Her er en opsummering af denne ekstra spørgsmål-og-svar-session—fyldt med ufiltrerede indsigter, som du kan tage i brug med det samme.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Når PM'er arbejder hybridt og “har mange kasketter på”, hvordan undgår vi så generalistfælder, samtidig med at vi stadig skaber værdi?
Pam Butkowski:
Jeg synes ikke, det er en dårlig ting at være en schweizerkniv. Det synes jeg er helt okay. Det vigtige er at forstå, hvilken del af kniven der skal trækkes ud på et givent tidspunkt. Ingen er effektiv, hvis hele kniven ligger spredt ud. Det handler ikke om at sige: “Jeg gør det hele”, men om at sige: “Her er, hvad jeg vil gøre, her er, hvad jeg er god til, og her er, hvordan vi kan dække resten.”
Mark Orttung:
Jeg er helt enig. Jeg brugte meget tid på produktledelse, og det er det samme—du har hele ansvaret og ingen kontrol. Du forsøger at påvirke tingene fra alle perspektiver. Og det hjælper dig med at blive bedre til forretning, fordi du er nødt til at lære alle vinkler at kende. Det er hårdt, det kan få hjernen til at kortslutte, men det er også det, der forbereder dig på at stige i organisationen.
Hvordan bliver man ved med at tænke “hvad med os”, når man føler, at ledelsen ikke viser medarbejderne den samme indstilling?
Mark Orttung:
Da jeg først blev CEO, fejlede vi på et stort projekt, og 50 personer blev taget af projektet på én uge. Det var brutalt. Alle ville afskedige medarbejdere, men jeg besluttede, at det kunne vi ikke, for så ville vi aldrig kunne ansætte igen på det marked. Så i stedet valgte vi åbenhed. Vi viste projektpipelinen, vi viste problemet, og vi sagde: Vi har brug for hjælp. Hvis du kan sælge, så hjælp os med at sælge. Hvis du kan yde support, så hjælp med det. Den åbenhed ændrede det fra “mig” til “os”. Det tog seks kvartaler at komme ud af det, men det smedede os sammen til en virkelig stærk virksomhed.
Pam Butkowski:
Tilliden forsvinder øjeblikkeligt, hvis ledelsen står og siger hurra-hurra-hurra og derefter pludselig annoncerer afskedigelser. Men hvis du har set tallene i flere måneder, forstår du hvorfor. Inden for projektledelse er man ikke altid klar over, hvor hurtigt de beregninger finder sted. Hvis 50 personer sidder uden projekt, bliver årets margin genberegnet på 30 minutter. Det er let at gå i panik, men god ledelse stopper op og spørger: Hvad betyder det her for mennesker, og hvad betyder det på lang sigt? Åbenhed er forskellen på, om folk har tillid til disse beslutninger eller ej.
Behøver PM'er nu at kende alle disse forretningsnøgletal? Har vi grundlæggende brug for MBA'er?
Mark Orttung:
Du behøver ikke en MBA, men du er nødt til at forstå, hvordan virksomheden fungerer. Derfor afholder jeg månedlige forretningsgennemgange og inviterer så mange som muligt. I begyndelsen er spørgsmålene grundlæggende—“hvad er bruttoavance?”—og det er fantastisk. Efter fem måneder forbinder folk tingene og kommer med idéer. Sådan giver du folk deres æres-MBA: Luk dem ind i rummet, lad dem spørge, og lad dem se, hvordan det hele hænger sammen.
Pam Butkowski:
Hos Horizontal deltager alle vores projektledere og kunderelationsansvarlige i pro forma hver uge. Vi gennemgår projektafvigelser, omsætning, marginudvikling, vores EBITDA-forventninger—alt. De er ansvarlige for at sikre, at deres tal er korrekte, før vi går videre til ledelsens gennemgang. Første gang man opdager, at ens beslutning netop flyttede $200,000 fra én måned til en anden, er det en brat opvågning. Men det handler ikke om at slå nogen over fingrene. Det handler om at have kontekst og samarbejde, så hele teamet ved, hvorfor tingene sker.
Hvis jeg ikke kan faktureres, hvordan kan jeg så stadig vise min værdi?
Mark Orttung:
Bliv involveret i salget. Der er altid tilbud, RFP'er og muligheder i pipelinen. En af de bedste ting, vi gjorde, var at opfordre til uopfordrede tilbud. Hvis du kender en kunde godt, så gå til dem og sig: “Hej, vi har lagt mærke til dette problem. Her er, hvordan vi tror, I kan løse det.” Selv hvis du tager fejl, vil de sætte pris på initiativet og ofte invitere dig med i samtalen. Det gør dig værdifuld.
Pam Butkowski:
Vi er dårlige til at følge vores egne råd. Vi siger til kunderne, at de skal dokumentere, bruge skabeloner og forbedre processer—men det gør vi ikke selv. Hvis du sidder uden projekt i en uge, er der altid dokumentation, der skal ryddes op i, skabeloner, der skal forbedres, og processer, der kan finpudses. Hvis nogen kom til mig i dag og sagde: “Jeg har en eftermiddag fri, hvad kan jeg lave?” ville jeg give dem en liste over de skabeloner, vi har brug for. Det er ikke arbejde for arbejdets skyld—det gør hele praksissen stærkere. Forbeholdet er: Kort tid uden projekt er perfekt til dette. Fire måneder uden projekt, hvor man bare laver skabeloner—det er et problem.
More Articles
- Sådan håndterer du mennesker, uden at de overhovedet ved det
- Hvad skal du sige til dit team, når et projekt bliver aflyst (& hvad du skal gøre)
- Sådan overholder du deadlines uden mikrostyring
- 5 bedste praksisser til at forbedre dine brainstormingssessioner
- Sådan styrer du et virksomhedsprojekt & 10 eksperttips 2026
Hvad er belægningsmålene for erfarne PM'er? Og hvordan ændrer de sig, efterhånden som man stiger i graderne?
Pam Butkowski:
For senior-PM'er er vores mål 85 %. For program- eller porteføljeledere falder det til 50–75 %. Det er helt bevidst. De 15–50 % er et pusterum – til ferier, overgange og ikke-fakturerbart strategisk arbejde. Det handler ikke om at sjuske. Det er, så du ikke behøver at afslutte et projekt fredag og starte et opstartsmøde mandag uden en pause.
Mark Orttung:
Dit mål for belægningsgraden fortæller dig, hvilken type virksomhed du arbejder i. Da jeg vendte tilbage til serviceområdet, var vores belægningsgrad i hele virksomheden 92–95 %. Det er en bemandingsmodel – man sælger bare timer. Et konsulentfirma, der tilfører større værdi, kan være sundt ved 70–85 %. Det er bæredygtigt, fordi du kan tage mere for ekspertise og skabe plads til, at folk kan udføre det strategiske arbejde. Hvis du forsøger at opretholde begge dele – 95 % belægningsgrad og premiumpriser for rådgivning – kører du folk ned. Det fungerer ikke.
Afsluttende tanke
At drive projekter som en grundlægger handler ikke om at lægge flere timer til din uge – det handler om at ændre dit perspektiv. Jo mere du zoomer ud fra “hvad med mig” til “hvad med os”, desto mere vil du opdage, at du ikke bare former projekter, men også din organisations fremtid.
Og glem ikke at se optagelsen fra hele sessionen, som er tilgængelig gratis!
