De destruktive vaner, som coaches og ledere hjælper projektledere med at komme af med
Mod: Mangel på mod får projektledere til at undgå at stille spørgsmål og svækker deres ledelseskapacitet.
Kontrol: Ekstremer i adfærd, enten passivitet eller aggressivitet, hindrer effektiv projektledelse.
Strategi: Et ensidigt fokus på opgaver uden forståelse for den underliggende strategi svækker projektets værdi.
Interessenthåndtering: Projektledere skal afbalancere interessenternes krav og ikke lade dem kontrollere projektets dynamik.
Værktøjer: Overdreven afhængighed af værktøjer kan hæmme kreativiteten og begrænse teamets problemløsning og kommunikation.
Projektledere er ofte de mest certificerede fagfolk på arbejdsmarkedet. De samler kvalifikationer, mestrer rammeværk og lærer at anvende et stadigt voksende arsenal af værktøjer. Men på trods af al den træning er det, der oftest underminerer en projektleders effektivitet, ikke et hul i deres viden — det er en adfærdsmæssig udfordring.
Gennem vores interviews med erfarne PM-mentorer og ledere tegnede der sig et tydeligt mønster: De vaner, der holder projektledere tilbage, handler sjældent om det, de ikke ved. De handler om det, de endnu ikke har aflært.
Her er eksperternes syn på de mest destruktive vaner, som de oftest må hjælpe PM'er med at lægge fra sig.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Problemet med mod: Når PM'er er for passive
Spørg enhver erfaren coach eller leder, hvad de oftest ser, og den samme type svar bliver ved med at dukke op: projektledere, der ikke siger fra.
Kiron Bondale siger det ligeud. "Den vigtigste destruktive adfærd, jeg ser, er ikke at udvise tilstrækkeligt mod," siger han og beskriver det, han kalder ordre-modus — "hvor en seniorinteressent kommer til dem, beder om noget, og de siger: 'ja, hr., det gør jeg, hr.,' og så går de ellers i gang." Det er et mønster, der på overfladen ligner professionalisme, men som stille og roligt underminerer PM'ens evne til at lede.
Den vigtigste destruktive adfærd, jeg ser, er ikke at udvise tilstrækkeligt mod.
Det samme instinkt viser sig på møder, i planlægningssessioner og i de tidligste faser af et projekt. Alexandria O'Bannon beskriver omkostningen ved at tie, når noget ikke hænger sammen: "Nogle projektledere er bange for at sige fra, når tingene ikke giver mening, når de har spørgsmål eller en bedre idé. Men hvis de havde stillet de spørgsmål i begyndelsen, ville de have opnået klarhed og fælles forståelse." Problemerne viser sig først bagefter, når det ville have haft størst betydning helt i begyndelsen.
Nogle projektledere er bange for at sige fra, når tingene ikke giver mening, når de har spørgsmål eller en bedre idé.
Bruno Morgante beskriver den samme vane med udgangspunkt i det, han kalder "automatiseret modus". "Nogle gange går vi straks i 'automatiseret modus', når nogen beder os om at gøre noget. Det er sådan: 'okay, de siger, at jeg skal gøre det, så det må jeg gøre. Uden engang at vente 10 minutter på at bearbejde det og spørge: 'hvorfor gør vi det?'" Pausen — den enkle handling at stille spørgsmål ved formålet, før man går i gang — er den vane, som de fleste PM'er aldrig udvikler.
Nogle gange går vi straks i ‘automatiseret modus’, når nogen beder os om at gøre noget. Det er sådan: ‘okay, de siger, at jeg skal gøre det, så det må jeg gøre. Uden engang at vente 10 minutter på at bearbejde det og spørge: ‘hvorfor gør vi det?'
Det modsatte yderpunkt: Aggression, kontrol og heltekomplekset
At coache projektledere ud af passivitet betyder ikke, at man skal skubbe dem i retning af dominans. Nogle projektledere krymper ikke under pres — de overreagerer på det, og det medfører sine egne konsekvenser.
Susanne Madsen arbejder med begge ender af spektret. På den ene side ser hun, hvad der sker, når stress aktiverer en kontrollerende side: Nogle mennesker "er meget stærke drivkræfter, og når nogen er en stærk drivkraft, betyder det, at de i stressede situationer faktisk kan blive aggressive eller overdrevent kontrollerende." På den anden side findes der et lige så skadeligt mønster — projektledere, der "er for medgørlige, som altid siger ja, som bekymrer sig om, at de ikke er gode nok, eller om at sige nej, ender uundgåeligt med at påtage sig for meget." Ingen af yderlighederne tjener projektet eller teamet.
Projektledere, der er for medgørlige, som altid siger ja, som bekymrer sig om, at de ikke er gode nok, eller om at sige nej, ender uundgåeligt med at påtage sig for meget.
Så er der heltekomplekset — måske den mest lumske adfærdsmæssige fælde af alle, fordi det kan give sig ud for at være dedikation. Dr. Mike Clayton beskriver det som "følelsen af, at vi som projektledere skal være en helt og redde dagen," men det virkelige problem stikker dybere end egoet. "Et negativt aspekt ved heltementaliteten," bemærker han, "er, at det bliver bemærket, når man redder dagen, så der er incitamenter til at lade projektet glide og derefter redde dagen." Når redning belønnes, lærer systemet stille og roligt at skabe kriser.
Et negativt aspekt ved heltementaliteten er, at det bliver bemærket, når man redder dagen, så der er incitamenter til at lade projektet glide og derefter redde dagen.
En del af at lede et projekt godt handler også om, hvordan du modtager dårlige nyheder — og det er en færdighed, mange projektledere undervurderer. Johanna Rothman træner ledere i at være bevidste om deres reaktioner: "Hvis du får dårlige nyheder, skal du sørge for, at du ikke rynker panden eller tager dig til hovedet eller gør noget i den stil. Og hvis du gør det, så sig: 'Jeg er ikke vred på dig, som kommer med de dårlige nyheder, jeg er så glad for, at du fortalte mig det... Jeg er vred over de dårlige nyheder.'" Forskellen betyder enormt meget. En projektleder, der skyder budbringeren, selv udelukkende gennem kropssprog, sikrer, at vedkommende holder op med at modtage ærlige opdateringer.
Hvis du får dårlige nyheder, skal du sørge for, at du ikke rynker panden eller tager dig til hovedet eller gør noget i den stil. Og hvis du gør det, så sig: ‘Jeg er ikke vred på dig, som kommer med de dårlige nyheder, jeg er så glad for, at du fortalte mig det.'
At miste af syne, hvorfor: Taktisk udførelse frem for strategisk tænkning
Der findes en form for projektledelse, som udefra ser fuldstændig kompetent ud — risici registreret, tidsplaner opdateret, handlingspunkter fulgt op på — og som alligevel bidrager med næsten ingen reel værdi. Det er det, Bill Dow kalder en "afkrydsningsprojektleder"-mentalitet.
"Vi har mange afkrydsningsprojektledere," siger han. "Jeg vil bare lave mine risikologge, mine problemer, mine handlinger, men det er ikke dér, værdien ligger. Værdien ligger i strategien... Ved du faktisk, hvilket projekt du leder — ikke bare hvad projektets risici og tidsplan er — ved du, hvad forretningsresultatet og investeringsafkastet er?" At vide, hvordan man driver et projekt, og at forstå, hvorfor det eksisterer, er to meget forskellige kompetencer, og alt for mange projektledere stopper ved førstnævnte.
Vi har mange afkrydsningsfelt-projektledere. De tænker: ‘Jeg vil bare lave mine risikologge, mine problemer og mine handlinger, men det er ikke dér, værdien ligger. Værdien ligger i strategien.
Oliver F. Lehmann forbinder dette med en bredere rigiditet i den måde, projektledere går til deres arbejde på. Han rådgiver imod "sort-hvid-tænkning, hvor jeg tror, vi har mange gråtoner mellem sort og hvidt", og argumenterer for, at projektledere, der rigidt holder sig til én enkelt metode, ofte er de samme, som springer for tidligt ud i udførelsen. "Projektledere har en tendens til at kaste sig over opgaven eller udfordringen, når de ikke forstår, at det første, de bør gøre, er at afklare deres rolle." Strategi, kontekst og bemyndigelse kommer før handling — men impulsen til at komme i gang vinder ofte.
Projektledere har en tendens til at kaste sig over opgaven eller udfordringen, når de ikke forstår, at det første, de bør gøre, er at afklare deres rolle.
Når interessenthåndtering går galt: Hvem leder egentlig projektet?
En projektleder, der ikke kan stå fast over for en magtfuld interessent, leder i virkeligheden ikke projektet — projektlederen bliver ledet af det.
Christina Sookram identificerer dette som en af de mest almindelige dynamikker, hun arbejder på at ændre. "Det, der ofte sker i praksis, er, at interessenterne nogle gange, afhængigt af deres magt og indflydelse, har en tendens til at lede dig," forklarer hun. Hendes rådgivning er direkte: "Du skal have en klar position og vide, hvilke ting du er villig til at gå på kompromis med, og hvilke du ikke er." Evnen til at skelne mellem fleksibilitet og kapitulation er en af de afgørende færdigheder hos en virkelig effektiv projektleder.
Det, der ofte sker i praksis, er, at interessenterne nogle gange, afhængigt af deres magt og indflydelse, har en tendens til at lede dig. Du skal have en klar position og vide, hvad du er villig til at gå på kompromis med, og hvad du ikke er.
Værktøjsfælden: Når processen bliver en krykke
Projektstyringssoftware findes for at understøtte menneskelig dømmekraft — ikke for at erstatte den. Når teams glemmer denne forskel, holder værktøjerne op med at være en fordel og bliver i stedet en undskyldning.
Julia Rajic oplevede denne dynamik på sit eget team og beskrev, hvordan det nåede til et punkt, "hvor folk sagde: 'Jeg udfører ikke arbejdet, før der er oprettet en opgave til det.' Eller: 'Jeg er ikke kreativ eller problemløsende, fordi denne opgave ikke fortæller mig, at jeg skal gøre det.'" Hendes reaktion var bevidst at træde et skridt tilbage: "Jeg sagde faktisk, at vi er nødt til at gå et skridt tilbage. Mit slagord dér var: tal mere, opret færre opgaver." Når værktøjet bliver autoriteten, holder teamet op med at tænke.
Tal mere, ‘opgave’ mindre.
Megan Cotterman peger på detaljeret opgavesporing som en specifik synder. "Nogle teams forsøger måske at spore alle opgaver på et meget detaljeret niveau, og jeg tror, at det kan føre til overdreven detailstyring og forsinke udførelsen," siger hun. Hendes råd er at flytte fokus: "Hvis man går over til en sporingsmetode, der i højere grad er baseret på leverancer eller milepæle, kan det hjælpe teams med at arbejde hurtigere." Målet er fremskridt, ikke dokumentation af hvert eneste mikroskridt undervejs.
Hvis man går over til en sporingsmetode, der i højere grad er baseret på leverancer eller milepæle, kan det hjælpe teams med at arbejde hurtigere.
More Articles
- Hvad er et digitalt projekt? 4 dimensioner, typer og eksempler
- 10 tricks til projektledelse, der øger din produktivitet
- 9 af de bedste beslutninger truffet af digitale projektledere: Eksperthistorier
- Sådan udarbejder du en plan for procesforbedring, der virker i 2026
- Senior IT-projektleder siger, at projektledere skal fokusere på de menneskelige interaktioner, som algoritmer ikke kan berøre
Mennesker er ikke projekter: Den menneskelige side af leveranceledelse
Når en stærk projektleder træder ind i en lederrolle med personaleansvar, tager vedkommende ofte sine bedste projektlederinstinkter med sig — og de instinkter kan forårsage reel skade.
Pam Butkowski beskriver vanen direkte: "Alle, især projektledere, kan ofte helt naturligt begynde at betragte deres medarbejdere som projekter." Problemet er, at mennesker ikke fungerer som arbejdsspor. "Betragt ikke dine medarbejdere som projekter," opfordrer hun, og det ansvar, der følger med ægte ledelse, er ikke til forhandling: "[Når du er leder] kan du ikke længere ringe til en anden, når du har et problem med en medarbejders præstation på dit team, og sige: Kan du ikke være sød at tage dig af det her? Det er dit ansvar."
Betragt ikke dine medarbejdere som projekter.
I den anden ende af personaleledelse findes en anden slags fælde — instinktet til endeløs tålmodighed. Varun Anand beskriver sin egen erfaring med det: "Jeg tror meget på at give folk chancer, jeg tror på en chance til, folk begår fejl, men hvis du kan se, at nogen ikke passer til projektet, skal du ikke vente for længe med at fjerne dem fra det." Medfølelse er en dyd i ledelse. At lade den udvikle sig til undvigelse er det ikke.
Hvis du kan se, at nogen ikke passer til projektet, skal du ikke vente for længe med at fjerne dem fra det.
Bevidsthed er begyndelsen
På tværs af alle de vaner, der er behandlet her, går en fælles tråd igen: De virker fornuftige i øjeblikket. Det føles respektfuldt at sige ja til en vigtig interessent. At gå direkte i gang med udførelsen føles produktivt. At holde fast i et teammedlem, der ikke præsterer, føles venligt. At logge hver eneste opgave føles grundigt.
Arbejdet med at coache projektledere handler ikke om at lære dem at gøre mere — det handler om at hjælpe dem med at se, hvad de allerede gør, og vælge anderledes. Den projektleder, der holder pause, før vedkommende går i gang, siger fra med selvtillid, forstår forretningsgrundlaget bag sit projekt, står fast over for interessenter, giver sit team plads til at tænke og leder mennesker som mennesker frem for som ressourcer — den projektleder driver ikke bare projekter godt. Vedkommende udøver lederskab.
De vaner, der beskrives i denne artikel, er ikke karakterbrister. De er standardindstillinger. Og ligesom med enhver standardindstilling er det første skridt til at ændre dem ganske enkelt at vide, at de er der.
Vil du have flere indsigter fra eksperter som denne? Opret en gratis konto for at holde kontakten med The Digital Project Manager.
