Sådan reducerer du projektstress gennem bedre prioritering og ærlighed over for interessenter

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at opbygge kompetencer, få selvtillid og skabe forbindelser, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag taler vi om kunsten at prioritere elementer i projektets scope, og hvordan det kan bruges på en måde, der gør tingene samarbejdsorienterede og gennemsigtige i stedet for konfliktfyldte og uklare. Med mig i dag er James Louttit, tidligere CIO og forkæmper for projektledelse, som er gået fra at lede et team af fagfolk inden for projektleverancer hos en af de fire store konsulentvirksomheder til at grundlægge Impactful Project Management — en uddannelsesorganisation, der hjælper praktiserende projektledere med at blive mere effektive i deres projekter.

James, tak fordi du er med i dag.

James Louttit: Galen, det er dejligt at møde dig. Tak fordi du inviterede mig med.

Galen Low: Ja, det er fantastisk. Og tak fordi du sendte mig et eksemplar af din bog, Leading Impactful Teams. Jeg nød virkelig illustrationerne. Jeg nød historierne. Og jeg ville gerne sige tillykke. Du nævnte lige for mig i venteværelset, at Leading Impactful Teams nu fås som lydbog.

Jeg mener, bortset fra illustrationerne naturligvis.

James Louttit: Ja. Ja. Ja. Den blev indtalt hen over sommeren, men det tog lidt tid at få den ud. Og nu er den tilgængelig, og den kommer på flere platforme i fremtiden, men lige nu findes den kun på Audible.

Galen Low: Det er fantastisk. Og hvad syntes du selv om den? Har du et ASMR-kapitel, hvor det er sådan et langsomt, beroligende kapitel om projektledelse?

James Louttit: Nej, egentlig ikke. Min stil er rimelig energisk. Så hvis du lytter til resten af denne podcast, får du en fornemmelse af, hvordan bogen er, men jeg ved det ikke. Jeg lytter til lydbøger hele tiden. Jeg elsker dem.

Jeg synes, de er en fantastisk måde at få indhold på, ligesom podcasts, og få virkelig interessante ting ind. Jeg går ture, og for mig var det vigtigt selv at indtale den. Jeg synes, man kan tilføre energi på forskellige måder. Og især når man kender materialet ud og ind, når det er ens egne ord, man læser op, synes jeg også, man kan have det sjovt med det.

Galen Low: Helt sikkert. Det elsker jeg. Jeg kan ikke vente med at lytte til den.

I dag taler vi om noget, du også kommer ind på i bogen, nemlig prioritering. Jeg tænkte, at jeg ville starte med ét stort og vigtigt spørgsmål. Hvad er det ved prioritering, der gør det så kontroversielt i et projekt? Hvorfor er det så svært at få rigtigt?

James Louttit: Ja. Det er virkelig svært, fordi — og det har jeg set, da jeg nu arbejder med mange forskellige virksomheder — jeg så også dette i den virksomhed, hvor jeg selv leverede projekter: Det er meget svært at forklare alle andre, hvorfor ens egen ting er vigtig, men alle føler, at de er nødt til at gøre det.

Og ofte ender det som en slags politisk kamp, hvor den mest højtstående person, eller den der kan få den mest højtstående person til at støtte deres ting, får deres ting med i scopet, ikke? Og det er uheldigt, fordi vi ikke taler nær nok om prioritering i projekter.

For mig er der en uendelig mængde arbejde, ikke? Der er altid en uendelig mængde arbejde. Hvis jeg ikke laver noget, hvis jeg er løbet tør for arbejde, begynder jeg at tænke på ting, jeg kan lave, som kan hjælpe mig med at nå målene for det projekt, jeg arbejder på. Så der er en uendelig mængde arbejde.

Så prioriteringsevnen og den muskel, det er at gøre det igen og igen og hjælpe sine interessenter med at engagere sig i det, er helt central for projektlederes eller projektleveranceprofessionelles succes. Og faktisk, kan man argumentere for, at det gælder alle os, der ikke er projektledere, også. For du er nødt til at beslutte, hvad du vil gøre.

Og det kan, som du siger, være uklart. Det kan være svært at gøre. Og jeg tror oprigtigt, at der bare er nogle få meget enkle teknikker, man kan tage i brug, som gør en enorm forskel for, hvordan tingene udvikler sig i projekter.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg elsker vinklen på det politiske aspekt og hele denne kamp om, hvad der er vigtigt.

Nogle gange modtager man et projekt som projektleder og tænker: Scopet er scopet. Det er bare her. Det står skrevet ned. Det er det, vi gør. Og følelserne er ikke med i det. Så begynder man at tale med interessenter og sponsorer, og pludselig er der nærmest et hestevæddeløb eller et politisk hierarki, og der er så meget indlejret i det. Det handler om mere end bare, hvad vi skal gøre i dette projekt. Det stikker faktisk meget dybere.

James Louttit: Og det interessante er, at det, jeg har lært om interessenter efter selv at have været seniorinteressent i mange projekter, er, at de faktisk ikke ved det. De ved ikke nødvendigvis, hvor svært det er at gøre ting, eller hvad de egentlig ønsker, det meste af tiden, vel?

De tror, at de overordnet set ved det, men de har ikke tænkt tingene igennem på det detaljeringsniveau, som vi er nødt til at have tænkt dem igennem på. Og derfor bliver det virkelig interessant, hvordan man håndterer samtalen med dem for at få antagelserne frem, få de faktiske elementer frem — okay, hvad er vigtigt, hvad er ikke vigtigt — og engagere folk i det.

Galen Low: Det vil jeg gerne dykke ned i. Og jeg tænker, om vi måske skal træde et skridt tilbage, for sådan som jeg ser det, har du en ret særlig tilgang til prioritering, især i projekter. Som jeg ser det, går den videre end typiske modeller som MoSCoW, hvor man har must, should, could og won't.

Kan du bruge et øjeblik på at introducere vores lyttere til din prioriteringsmodel og de problemer, den løser?

James Louttit: Ja. Jeg ved ikke, om du har set Henrik Knibergs video Product Ownership in a Nutshell. Det er en fremragende video, som beskriver agilitet. Den kan jeg varmt anbefale.

Den ligger på YouTube, hvis nogen vil se den. Og han taler om prioritering ud fra værdi og indsats. Men for mig gør de fleste organisationer det, du beskrev: MoSCoW-prioritering — must, should, could, won't.

Og når interessenter ser det, sker der det, at de tænker: Vent lige. Jeg ved, hvordan man spiller det her spil. Det har jeg prøvet før. Sidste gang jeg gjorde det, sagde jeg: Det her er must-have. Okay, det her er should-have, could-have og won't-have. Og alle should-have- og could-have-elementerne blev fjernet fra scopet. Så det, jeg vil gøre, er at placere alt det, jeg ønsker, under must-have.

Og fordi der ikke er nogen prioritering inden for kategorierne, ender man med en spand fuld af must-have-elementer. Det er brutalt for projektteams, fordi de ikke kan skelne mellem de vigtige ting, de virkelig er nødt til at gøre eller bør prioritere først, og dem, der stadig er vigtige, men måske kan gøres lidt senere i processen eller fjernes fra scopet. Når man bruger denne spandtilgang til prioritering, er det bare ikke prioritering. Det er foregivelse. Det er ligesom strudsen, der stikker hovedet i sandet og undgår de svære beslutninger.

Så jeg synes, vi kan gøre det meget bedre end det.

Galen Low: Det er virkelig vigtigt. Det er kategorisering, ikke prioritering.

James Louttit: Præcis. Så hvis vi bygger videre på det, ikke? Henrik taler i sin video — jeg har set den utrolig mange gange, fordi jeg brugte den til at udrulle den transformationsmetode, vi arbejdede med sammen med alle vores meget højtstående interessenter, da jeg var hos CPL.

Så jeg har nok set den 50 gange. Og han taler om denne gætteleg med værdi og indsats, hvor man leder efter ting med høj værdi og lav indsats, ikke? Men hvordan gætter man værdien? Det gør man ikke. Det er en gætteleg, og alle bruger den sammen. Det var jeg ikke tilfreds med. Jeg synes faktisk, vi kan gøre det meget bedre, fordi der findes masser af litteratur om estimering af forretningsværdi, og det er ligetil at estimere indsats, ikke?

Det gør vi hele tiden. Faktisk gør de fleste det meget dårligt, men der findes måder at gøre det bedre på. Ting som planning poker kan gøre en stor forskel for kvaliteten af vores estimater og for forståelsen af forskellen mellem arbejdsindsats og varighed. Det er en grundlæggende ting, som alle hele tiden får galt fat i.

Men det handler om at forstå begge dele — indsatsen og værdien — og bruge dem begge. Det er det, jeg gennemgår på mit kursus og i bogen: Jeg viser eksempler på, hvordan man estimerer indsatsen for forskellige ting, og hvordan man estimerer værdien. Selv for de mere uhåndgribelige ting, som folk bliver ret dovne med, synes jeg, det er dovenskab ikke at sætte et tal på værdien af noget.

Jeg tror, man siger: Jeg ved ikke, hvordan man gør det. Jeg ved ikke, hvordan man estimerer værdien af at løse et potentielt sikkerhedsbrud i denne bestemte del af organisationen. Jeg synes, man kan. Jeg synes, man kan have en god diskussion om det. Og hvis man går til det med den rigtige indstilling og den rigtige involvering af sine interessenter, gør det ikke noget, hvis man rammer forkert med tallet, vel?

For det eneste, man gør, er at sætte et tal på bordet og give folk mulighed for at diskutere det. Og hvis de synes, det er forkert, er det fantastisk. Så kan man finde ud af, hvad de mener, der er forkert ved det. Enten indarbejder man det, eller også forklarer man dem, hvorfor de tager fejl. Og så ændrer man tallet. Så tallet bliver — selvom det ikke er perfekt, vel?

Det er ikke nemt, men det bliver vores tal, ikke én persons tal. Og så kan man bruge det i den slags prioriteringsdiskussion til at finde ud af: Vent lige, har denne ting højere værdi og lavere indsats end den anden? Hvis den har højere værdi og lavere indsats, bør den ligge over den.

Fint. Lad os gøre det. Og igen er det vigtigste ved prioritering: Ingen ligheder. Tillad aldrig, at noget står lige. Noget skal ligge over eller under noget andet. Det betyder, at når nogen kommer med en ny idé om noget, de gerne vil gøre, er de nødt til at placere den et sted på listen, ikke?

Det betyder, at noget falder ud i bunden af det, vi har plads til, i stedet for bare at presse flere ting ind i must-have-spanden.

Galen Low: Jeg er virkelig glad for, at du nævnte planning poker i forbindelse med estimering af værdi, for ofte går man ind i den samtale med interessenter, og så handler det straks om penge.

Hvad er det økonomiske investeringsafkast? Det her vil hjælpe os med at sende flere enheder ud, ændre vores priser, skære omkostningerne ned eller hvad som helst. Og fordi værdi nogle gange handler om penge for os, bliver øvelsen: Okay, hvordan sætter vi en pengeværdi på det? Og så bliver vi dovne. Vi siger: Vi ved ikke, hvordan man gør det.

Så lader vi være med at gøre det. I stedet for at bruge et relativt tal, ikke? Relativt til den anden ting, der er i scopet. Er den større eller mindre?

James Louttit: Faktisk nej, jeg kan godt lide absolutte tal. Jeg går meget ind for absolutte tal. Hvis du mener, at det her vil give os én million dollars mere i overskud, så fint — begrund det og forklar mig hvordan, så udfordrer jeg det, og måske ender vi med, at det faktisk kun bliver 750.000 dollars. Men nu kan du og jeg blive enige om det tal, og det er et reelt tal, og det er det bedste tal, du og jeg kan nå frem til. Det er pointen.

Vi forsøger at gøre det til dig og mig mod problemet i stedet for dig mod mig. Det er dig og mig, der forsøger at finde det bedste resultat for organisationen. Derfor kan man godt bruge t-shirt-størrelser eller relative tal, men når man først har tallet, kan man stadig sætte det ind på en liste, ikke?

For man dividerer det med indsatsen. Og så får man værdien pr. dag for den tid, man bruger på projektet. Det kan man bruge som sin relative rettesnor til at træffe beslutninger om den slags.

Galen Low: Det er interessant. Jeg havde aldrig tænkt på det på den måde, fordi hele ideen om, at det er et tal mellem dig, mig og projektteamet —

Det er ikke en fremskrivning. Det er ikke en prognose, hvor man siger, at dette scope-element helt sikkert vil give én million dollars og ikke 750.000 dollars. Og at vi kan sætte vores omdømme på spil på den måde. Det handler bare om at prioritere, om at forstå værdien og indsatsen og vægten af tingen.

James Louttit: Det er faktisk lidt af begge dele.

Jeg arbejder med en stor finansiel organisation i øjeblikket. Da jeg gjorde det hos CPL, brugte vi det kun til prioritering. Hvis jeg skal være ærlig, var nogle af tallene ret oppustede, men de var gode nok, fordi de kom fra interessenten. De blev dermed en stedfortræder for organisationens betydning og indgik i en gennemsigtig prioritering, for det er her, færdigheden ligger, ikke?

Man tager disse tal og har prioriteringsdiskussionen foran alle, ikke i et baglokale alene, hvor man træffer alle beslutningerne og fniser over sin bunke penge, vel? Det handler meget mere om: Okay folkens, hvad mener vi er det rigtige svar her? Og så er alle interessenter meget velkomne til at deltage i samtalen.

Når man gør det gennemsigtigt, er det det, der gør det muligt at have positive samtaler med interessenter. Og jeg synes, det var magisk, da vi gjorde det, for det, der faktisk skete, da vi havde dette — og det er i virkeligheden ikke meget andet end en grooming-session af sprint-backloggen fra Scrum, vel?

Men når man gjorde det offentligt sammen med interessenterne, opstod der pludselig denne virkelig interessante forhandling. En person kom ind og sagde: Jeg har brug for denne ting. Den er virkelig vigtig. Og man sagde: Okay, jeg kan se, at den er vigtig, men det vil tage os så og så lang tid at lave den. Og de spurgte: Hvad gør det svært?

Og man sagde: Det her element gør det svært. Nå, det er faktisk ikke så afgørende for det vigtigste. Så lad være med at gøre den del. Lad den svære del være, lav den nemme del, og giv mig 80 % af værdien. Og pludselig har man gjort denne fantastiske ting. Man har haft en samtale om scope. Man har forstået, hvad målet med det, man forsøger at opnå, er, og hvor svært det er at levere. Så bliver det nemt at levere, og man leverer værdi. Og det er det, man bør gøre hele dagen, igen og igen, i sine projekter.

Galen Low: Jeg elsker det samarbejdsorienterede aspekt og også den tværgående læring om forskellige perspektiver. Jeg forestiller mig, at det ikke altid starter samarbejdsorienteret, åbent og gennemsigtigt.

Jeg forestiller mig, at nogle af de første sessioner, man kører på et projekt med et nyt team, er ret defensive. Folk forsøger at beskytte den ting, de mener er vigtig. Og en anden fortæller dem — sikkert dig — at den faktisk ikke er lige så vigtig som en anden ting, der måske ikke er lige så vigtig for dem, men som er vigtig for projektet.

Hvordan kommer man derhen? Hvordan går man fra, at folk er på vagt og har paraderne oppe, til at skabe en ægte samarbejdsorienteret og åben oplevelse?

James Louttit: Jeg har set en virkelig smertefuld situation, hvor en højtstående person, IT-chefen, var den, der besluttede alt. Man kom til ham og sagde: Jeg vil have min ting.

Og han sagde: Ja, du skal have din ting. Jeg er magtfuld og vigtig og stærk. Så kom en anden og sagde: Jeg vil have min ting. Og han sagde: Nej, du skal ikke have din ting, for jeg er magtfuld og vigtig og stærk. Halvdelen af folk kunne lide ham, fordi han gav dem deres ting, og halvdelen hadede ham.

Jeg så på det og tænkte: Det vil jeg ikke ind i. Jeg vil have, at alle andre beslutter. Jeg vil ikke være den, der træffer beslutningen. Jeg vil gerne være dommeren, men jeg vil ikke være den, der bestemmer. Så jeg oprettede faktisk et kursus, fordi jeg syntes, det var virkelig vigtigt.

Jeg oprettede et kursus for folk, der ville have noget fra vores IT-team. Jeg kaldte det et meget fængende navn: Sådan formulerer du forretningsværdien af en IT-ændring. Det var et halvtimes kursus, ikke? Og det, jeg gjorde på kurset, var: Hvis du vil have noget fra os, skal du sætte et tal på det.

Jeg startede ikke der. Det var seks eller otte måneder senere. Jeg begyndte bare med at sige til folk: Okay, hvorfor har vi brug for det her? Med ord, ikke? Ingen tal endnu. Forklar mig bare, hvorfor vi har brug for det. Lad os sige, at nogen kommer med en rapport, de har brug for til deres team eller til sig selv.

De kommer til dig og siger: Okay James, jeg har brug for denne rapport, fordi jeg i øjeblikket skal gøre denne ting hver måned, og det er virkelig besværligt. Det tager mig omkring fire timer hver måned. Det er brutalt. Hvis jeg havde denne rapport, kunne jeg gøre det meget hurtigere. Det er fantastisk. Okay. Så ville jeg stille nogle spørgsmål.

Okay, er det kun dig, eller er der mange andre, der gør det samme? Det er kun mig, ikke? Okay, fint. Og hvis vi gav dig denne rapport, ville den så fjerne alle fire timer hver måned, eller skulle du stadig udføre noget arbejde? Okay. Ja. Så du har ret, James.

Det bliver nok to timer om måneden. Jeg sparer to timer, fordi jeg stadig skal gøre de andre ting, ikke? Og er det hver måned? Nej, det er hver tredje måned. Okay. Så finder man ud af, at den rapport, man vil lave, vil spare én person for, hvad det nu bliver til, otte timer om året.

Okay, interessant. Så siger man til personen: Din tid er virkelig værdifuld. Lad os sige, at den er 200 dollars i timen. Fint. Så ganger vi 800 med 200, og så har vi 1.600 euro som forretningsgrundlag. Men det her bliver ikke kun ét år; det bliver mindst tre år.

Så har vi et forretningsgrundlag på, hvad det nu bliver, 4.500. Og så går man til teamet og siger: Folkens, hvor lang tid vil det tage jer at bygge denne rapport? Og de siger: Den er ret kompliceret. Vi skal gøre det her, og vi skal gøre det der. Og der er også en ting, vi ikke ved, hvordan vi gør.

Hvis du gav os 40.000, kunne vi sikkert gøre det. Okay, interessant. Så nu har man en værdi på 4.500 og en indsats på 40.000, og den ting bør aldrig gennemføres. Den er simpelthen ikke værd at lave. Og interessant nok forsvandt omkring 50 % af det arbejde, som folk forsøgte at presse ind i en must-have-spand, da vi havde denne samtale.

Det kom bare ikke med, fordi folk ikke kunne begrunde det. Og de kunne bestemt ikke begrunde omkostningen ved at gøre tingene. Og dér, hvor de kunne, sagde de: Vent lige. Hvis vi gør denne rapport meget enklere i stedet for at gøre alt det der, har vi ikke brug for alle disse ting. Værdien er stadig 4.500. Måske sparer vi det meste af den tid. Lad os sige, at forretningsværdien er 4.000. Men alt, hvad jeg behøver, er at lære at lave en pivottabel, som en af IT-folkene kan vise mig på ti minutter. Og så har man pludselig en ting med høj værdi og lav indsats, som de kan lave, og så er de i gang.

Og det åbner samtalen om kreativ problemløsning og om at bruge andre teknikker og værktøjer, der er tilgængelige, og som ikke nødvendigvis er store, komplicerede IT-løsninger eller hvad det nu er, man bygger.

Galen Low: Det kan jeg godt lide, for det er så mange ting på én gang. Ved at have en samtale om det kan man også innovere.

Og det er det, jeg virkelig godt kan lide ved planning poker til estimering generelt. Vi går alle ind i samtalen med vores antagelser, og måske siger de fleste: Ja, det kommer til at koste 40.000. Og én person siger: Nej, det kan nok koste 4.000. Og så spørger de: Hvorfor? Og personen siger: Det kunne være en pivottabel.

Vi kunne bare lære dem det. Det behøver ikke være en rapport. Og så siger de: Nå. Og så forsvinder din linjepost måske, eller den ændrer form. Med andre ord kan man finde en løsning på problemet, der giver et bedre investeringsafkast. Og det er det, der slår mig ved hele samtalen: Når man sætter værdi og indsats sammen, går man linje for linje gennem investeringsafkastet.

Hvis vi investerer så meget energi, tid, penge, indsats og udstyr, kommer vi så bedre ud på den anden side? Eller ender vi stadig med at have et underskud?

James Louttit: Ja. Der er en anden ting, som er virkelig interessant, når man kommer til beregningen af indsats, og du nævner planning poker.

Planning poker er en utrolig stærk teknik. Jeg har faktisk lavet mine egne planning poker-kort, som jeg deler ud på kurset. Men når man spørger folk, hvor lang tid ting vil tage, er der et problem, ikke? For de fleste organisationer tager ikke højde for risiko.

Derfor er den enkelte nødt til at tage højde for risiko. Så hvad sker der? Man går til en udvikler og siger: Okay, jeg vil have dig til at bygge en database. Det er opgaven. Hvor lang tid vil det tage? Udvikleren ser på den og siger: Hvis jeg ser på det, tror jeg, det vil tage mig to dage. Men noget kan gå galt.

Så jeg vil ikke sige to dage, for jeg er ikke idiot. Jeg siger fire dage. Så ser teamlederen på det og siger: Okay, denne udvikler siger fire dage, men vent lige. Jeg har prøvet det her før. Noget kan gå galt. Så jeg siger ikke fire dage.

Jeg siger seks dage. Så ser projektlederen på det og siger: Okay, udviklingsteamet bruger seks dage. Så må det være en af de svære databaseopgaver. Vent lige, noget kan gå galt. Så jeg siger til interessenten, at det vil tage os to uger.

Pludselig bliver det, der burde være et estimat på to dage — det burde tage to dage, hvis alt går efter planen — til en opgave på to uger. Og pludselig ser teamet virkelig ineffektivt ud. De ser dårlige ud. Og interessenten ser på det og siger: Hvorfor i alverden kan I ikke bare bygge den? Det er jo bare en database.

Tænd den. Det er fint. Lad mig vise dig det. Ja, jeg gør det. Så færdigheden her er at tage højde for de ting, der kan gå galt, ved at trække risikoen ud af estimaterne. Næsten alle organisationer gør det forkert. Og jeg ved ikke hvorfor. Jeg synes bare, det er ligesom kejserens nye klæder. De har ikke forklaret det ordentligt, så folk ender med at skjule deres reserve i estimaterne. Hvis man i stedet identificerer risiko ordentligt — jeg underviser i en teknik, der kaldes stille skrivning — kan man også, interessant nok, gøre det med ChatGPT og spørge: Hvad kan gå galt i dette projekt? Så får man en virkelig god liste.

Så identificerer man tingene og siger: Okay, hvis det går galt, kan det koste os så meget. Og så trækker man det ud som en separat del af estimatet. Hvis tingene går, som vi forventer, bliver det så meget. Hvis de ikke gør, kan det blive så meget, altså et større tal. Forskellen mellem de to ting er din reserve, som du nu kan begrunde.

For du kan pege på interessenten og sige: Hvis du ikke godkender dette senest på denne dato, kommer det til at koste os 10.000 ekstra. Fint. I stedet for at vente på, at de ikke godkender det, blive irriteret, men undgå problemer, fordi du har fyldt dine estimater med skjult reserve, giver du dem mulighed for faktisk at beslutte ikke at bruge de 10.000 og godkende det inden for den rigtige tidsramme. Så er der skabt bedre adfærd.

Projektet har større sandsynlighed for at blive en succes, og du brugte ikke de 10.000! Hurra! Fantastiske nyheder!

Galen Low: Dit team så heller ikke dårligt ud.

James Louttit: Dit team så ikke dårligt ud, præcis.

Galen Low: Det er ideen om oppustning kontra reserve — en reel reserve, hvor man faktisk har beregnet et reservebudget baseret på risiko.

Og der er en begrundelse bag det. Man knytter det tilbage til temaet her ved at have samtalen om det og gøre folk opmærksomme på det — ikke disse tavse antagelser, som folk gør sig, men faktisk en fælles viden om, hvad der kan gå galt.

James Louttit: Hvis du kan fortælle historien om risiko, når du træffer beslutninger om, hvilke projekter der skal sættes i gang, estimerer du projektets størrelse. Men hvis du har et projekt med masser af risiko og dermed potentielt behov for en meget stor reserve, kan interessenterne træffe beslutningen.

De siger: Vent lige. Der er masser af risiko i dette projekt. Måske skal vi bare lade være med at gøre det. Og ved at gøre det kan man pludselig identificere de fem projekter med lavest værdi og størst indsats i organisationen og lukke dem helt ned, før de kommer i gang. Og pludselig har organisationen ekstra ressourcer.

Den slipper for at bruge dem på de virkelig svære opgaver med lav værdi og enorme mængder risiko. I stedet kan de arbejde med opgaver med høj værdi og lav indsats, som vi alle burde fokusere på.

Galen Low: Jeg kan godt lide, at du zoomer ud og ser på hele projektporteføljen, altså alle leverancerne.

Jeg føler, at nogle af mine lyttere — måske også mig — tænker: James, det lyder fantastisk. Men hvem har tiden? Det lyder som om, man skal lave kvantitativ og kvalitativ risikoanalyse for hvert scope-element i hvert projekt og derefter gøre det for projekterne. Kommer vi ikke bare til at bruge al vores tid i mødelokaler på prioritering i stedet for at få arbejdet gjort?

Hvordan skalerer det her?

James Louttit: Derfor er hurtigt og enkelt vigtigt for mig. Få et tal på bordet, som kan udfordres. Men tænk over, hvad der sker, hvis du ikke gør det. Hvis du ikke estimerer ting ordentligt, skaber du forventninger baseret på elendige estimater. Hvis du nogensinde har prøvet at estimere ting uden planning poker og derefter beder folk bruge planning poker på det, vil du opdage, at de kommer med fuldstændig tilfældige tal.

Det er grundlæggende en tilfældighedsgenerator, når man beder folk estimere ting, medmindre man bruger planning poker. For de mennesker, der faktisk skal udføre opgaven, taler om den, forstår den, finder ud af den og siger: Vent lige, vi har et værktøj, vi kan bruge. Nå nej, vi kan ikke bruge det værktøj, fordi vi ikke har adgang eller hvad det nu er. Når man har alle de samtaler, forbedrer man sine estimater.

Hvis man ikke gør det — og jeg tror, det er en PMI-statistik — mislykkes et sted mellem 20 og 70 % af alle projekter. 20 % katastrofalt, og 70 %, og jeg vil sige endnu flere, leverer ikke de ting, man forventer. Det skyldes, at vi ikke bruger bare lidt tid i begyndelsen på at identificere opgaverne med høj værdi og lav indsats og fjerne det, der ikke burde være der.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Selv samtalen har høj værdi og lav indsats sammenlignet med risikoen for, at alt går galt.

Jeg forestiller mig, at egoer spiller ind her. Jeg bliver ved med at vende tilbage til det, men som projektledere tænker vi: Fantastisk, dette scope-element er ikke længere i scope. Det er væk fra listen. Hurra. Imens er der en person, der går derfra skuffet, frustreret og måske lidt vred.

James Louttit: Så har jeg ikke forklaret det helt rigtigt.

Det er ikke væk fra listen. Det ligger bare ikke øverst på listen. Det ligger under alle de andre ting på listen. Listen kan være så lang, du vil. Det er bare en prioriteret backlog. Det gør ikke noget, hvis noget står langt nede på listen. Du bruger den til at fokusere på de største ting.

Så kan du beslutte: Okay, vi gør det her i seks måneder. Så tegner du en rød linje efter seks måneder, og alt under linjen er det, vi ikke gør i denne seksmånedersperiode. Det betyder ikke aldrig. Det betyder bare ikke nu. Og det fjerner meget af brodden fra samtalen.

Især hvis man arbejder med kortere sprint. Vi arbejdede med sprint på to uger. Så kan man sige: Det er okay, at du ikke fik din ting denne uge, for vi har disse andre ting, der har meget højere værdi og meget lavere indsats. Men kom tilbage om to uger med din ting, gør den måske lidt lettere for os som team at levere, så burde vi kunne få den med.

Og sådan får man en bedre samtale.

Galen Low: Det er interessant. Det er ikke et hårdt nej, men måske senere. Men lige så meget som du siger, sidder elementet så stadig der og siger: Vi vil bruge 40.000 dollars for at spare 4.500 dollars. Det kommer altid til at se latterligt ud.

James Louttit: Ja, det virkelig lave forsvinder bare, ikke? Du har ret, det kommer aldrig videre. Men du har gjort det meget tydeligt, og så kan de måske komme tilbage og sige: Nå nej, det er ikke kun mig. Vi er faktisk 57 med det samme problem. Nå, interessant. Nu har du måske en fornuftig business case.

Det er fint. Så kan vi se på det igen. Eller det andet: Vi kan gøre det enklere ved hjælp af en pivottabel.

Galen Low: Fair nok. Jeg kan godt lide, at omstændighederne kan ændre sig undervejs i et projekt. Måske ansatte I 56 personer.

James Louttit: Ja, nu har vi alle AI, så alle tingene er nemme.

Galen Low: Bruger du AI til prioritering ud over det, du nævnte om risikoidentifikation?

James Louttit: Ikke specifikt til prioritering, for jeg synes, prioriteringssamtalen er virkelig vigtig at have som mennesker. Jeg bruger det til risikoidentifikation. Selvom jeg meget gerne først giver mit team mulighed for at identificere risici, bruger jeg den stille skriveteknik, jeg nævnte tidligere, for ellers får man ikke alles meninger med.

Så det gør jeg først, men jeg skriver også gerne nogle detaljer om projektet ind i ChatGPT og spørger: Hvad kan gå galt? Den forstår ikke rigtig spørgsmålet, hvis man spørger, hvilke risici der er. Den siger nærmest: Du er måske ikke god til at levere dit projekt. Så tænker jeg: Det skal ikke ind i risikologgen.

Det er ikke særlig imponerende. Så jeg spørger: Hvad kan gå galt? Og den siger: Datamigrering kan blive et problem i dette projekt. Og så tænker man: Okay, faktisk har du ret. Datamigrering havde jeg ikke tænkt på. Så skriver man det i risikologgen og har en god samtale om det.

Så jeg bruger begge dele: det menneskelige element til at identificere risici og AI som ekstra sikkerhedsnet til at udfordre det lidt. Og pludselig burde man kunne identificere det meste af det, der sandsynligvis kan gå galt i et projekt, der minder om ens eget.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Det er virkelig en fantastisk anvendelse.

Jeg ved, at jeg bevæger mig lidt ind i risikostyring her, men det er den perfekte anvendelse af generativ AI og ting som ChatGPT, fordi den er trænet på al den information, vi har givet om projekter, der er gået galt — ting, man aldrig selv ville kunne kende til eller behandle i realtid på et møde. Men man kan sige: Nå ja, det her kan gå galt.

Så kan man sige: Det gælder ikke os. Nemt. I stedet for at uddanne folk i risikostyring og forsøge at gøre alle til erfarne risikomanagere eller eksperter i estimering. Det forenkler det.

James Louttit: Jeg synes ikke, de behøver at være eksperter. Man skal bare spørge dem, hvad der kan gå galt. Man skal ikke starte et stort kursus i risikostyring og gøre folk bange for, at de skal lære at blive som ham.

Spørg dem bare: Hvad tror du, der kan gå galt? Og giv dem så tid. Denne stille skriveteknik er virkelig stærk. Man siger: Her er nogle post-its. Spørgsmålet er: Hvad kan gå galt i dette projekt? I har fem minutter. Begynd at skrive. Og når jeg gør det, overvåger jeg faktisk øvelsen.

Jeg er som eksamensvagten, der går rundt. Ingen snak. Den slags. Og jeg siger folk til, og jeg holder mange foredrag og den slags. Jeg gjorde det med en stor gruppe meget højtstående personer forleden. Jeg gik rundt, og jeg tror, jeg bad den administrerende direktør om at tie stille. Det var ret sjovt.

Han tog det meget pænt, fordi jeg havde sat scenen ordentligt på forhånd. Og det var godt. Han kom hen til mig bagefter og sagde: James, det var virkelig godt. Det virker faktisk. Jeg burde tie mere stille. Og de fik masser af gode idéer bare fra den lille teknik.

Galen Low: Det elsker jeg. Du kommer med en virkelig god pointe om, at det nogle gange kan være befriende for en autoritetsperson at være en del af gruppen og samtalen. Nogle ledere føler, at det forventes af dem, at de ved ting, træffer beslutninger og taler højt, i stedet for at indføre en samarbejdsorienteret tilgang og få dem tilbage i arbejdet og midt i handlingen.

Jeg spekulerede dog på det modsatte.

James Louttit: Ja. Det er HIPPO'en. Den højest lønnede persons mening. Det er problemet. Og det er det, vi forsøger at løse her.

Galen Low: Jeg elsker HIPPO som akronym. Og jeg spekulerer på, om vi kan gå ind i den mørkere side af det, den modsatte situation, hvor det hedder: Hør her, ti stille.

Jeg er den højest lønnede person i rummet. Det er mit job at sige, at vi gør det her eller det der. Det er en spand fuld af must-have-elementer. Det er ligegyldigt. Vi skal ikke have en samtale om det. Få udviklerne ud af rummet, få designerne ud af rummet. Det er dig og mig. Jeg fortæller dig, hvad du skal gøre. Du gør det. Hvordan skubber man tilbage mod det?

James Louttit: Jeg tror ikke, den samtale finder sted så ofte, som folk tror, men lad os tage den alligevel. Min erfaring er, at højtstående personer er meget empatiske. For det meste har de en høj grad af følelsesmæssig intelligens, for man når ikke rigtigt de niveauer uden den.

Nogle mennesker har helt klart den slags drivende personlighed og presser bare tingene fremad. Men for mig er de mennesker meget åbne over for spørgsmålet: Okay, men vent lige. Hvis du gør det, er det her de ting, der kan gå galt. Hvis du stadig er okay med det, og du vil godkende det, og de her ting går galt, har jeg gjort det meget tydeligt for dig, hvad der kan gå galt.

Det, der sandsynligvis vil gå galt, er, at denne ting ikke bliver færdig. Og jeg synes, den er vigtigere end de ting, du får mig til at gøre. Så den ting bliver måske ikke færdig. Hvis du er villig til at løbe den risiko, er det fint. Det er din beslutning. Da min kone og jeg blev gift, blev vi enige om, at jeg bestemmer alt.

Alt. Jeg bestemmer alt bortset fra beslutninger. Hun bestemmer beslutningerne, men alt andet bestemmer jeg. Og for mig er det faktisk en fin måde at sige til sin højtstående interessent: Ja, ved du hvad, jeg vil have, at du beslutter det, men du er nødt til at beslutte det. Og så bringer man det tilbage til den magiske trekant.

Jeg er sikker på, at dine lyttere kender den. Du kan få det godt. Du kan få det hurtigt. Du kan få det billigt. Vælg to. Du kan ikke få alle tre. Hvilken ting vil du have, at jeg justerer? Jeg kan justere scope eller kvalitet. Jeg kan justere tid, eller giv mig masser af penge, så ansætter jeg bare nogle konsulenter, og så gør vi det hele sammen.

Præsenter beslutningerne og mulighederne for dem, og vis dem, hvad de beslutter mellem, herunder hvad der kan gå galt. Og faktisk har de mennesker efter min erfaring værdsat det 100 % af tiden.

Galen Low: Det synes jeg også er virkelig interessant, for jeg tænker på nogle eksempler fra mit eget liv med mennesker, som andre ser som hårde typer, der vil bestemme.

De er stædige. Det er deres måde eller ingenting. Og mens du siger det, pakker jeg det ud og tænker: Mange gange skyldes det, at de ikke føler, at andre forstår det. Deres frustration er: Nej, du forstår det ikke. Vi er nødt til at gøre det her. Det er meget vigtigt. Og det løses ved at have en samtale om det og lave en slags planning poker-øvelse, hvor man taler om, hvorfor det er sådan.

Hvorfor er det 13 og ikke 5? Hvorfor er det 100.000 dollars og ikke 4.000? Og så forstår alle det bedre fra et andet perspektiv. Det løser problemet med, at jeg er den eneste, der forstår det, og at jeg er nødt til at træffe beslutningen, fordi jeg ved, at det er vigtigt. Okay, fortæl mig hvorfor, og lad os tale om det.

Så ved vi måske også, at du ikke bare kæmper for det. Måske gør du, men måske uddanner du også alle andre i, hvorfor det er vigtigt. Næste gang det kommer op, ved alle, hvorfor det er vigtigt. Det er mere en uddannelsesdel end en hajtank.

James Louttit: Ja. Vis dit arbejde, og spørg hvorfor.

Galen Low: Ja. Jeg sætter pris på tråden om det hurtige og enkle, fordi jeg synes, det sker ofte i projektledelse. Vi projektledere begynder at tale, og folk, der ikke arbejder med det, ruller måske lidt med øjnene. De tænker: Ja, men hvem gør egentlig det? Hvem har egentlig et risikoregister, som de ser på hver dag og taler om med deres team hver dag?

De findes sikkert, men jeg ved ikke, om det er så almindeligt, som folk tror, det skal være.

James Louttit: Det skyldes for det meste, at de risikoregistre ikke har tænder. De synliggør ikke reserven. Jeg vil sige, at næsten 100 % af dem ikke gør det. Hvis du lytter med lige nu, så gå hen og kig på dit risikoregister og se, om det tydeliggør konsekvenserne af, at risikoen bliver en realitet.

Jeg vil næsten garantere, at det ikke gør. Og hvis du sætter et tal på det — det kan være antal uger eller en omkostning — åbner det op for bedre samtaler.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Et risikoregister med tænder.

Jeg tænkte på, om vi måske kan runde af med det andet store spørgsmål, som nogle måske har. Meget af det her forudsætter, at du sidder med ved bordet, at du interagerer med højtstående interessenter, og at du ejer prioriteringen. Men jeg er sikker på, at der er nogle, der lytter, og som tænker: Jeg har ikke kapacitet til det her. Måske får jeg faktisk at vide, at det ikke er mit job, og at jeg bare skal tage imod ordrer og levere det, der står på listen.

Jeg skal ikke udfordre eller stille spørgsmål til det. For dem, der har det sådan og tænker: Det lyder fantastisk, James, men det er ikke mig. Min rolle ses mere som en ordre­modtagers. Jeg har ikke disse samtaler. Hvad kan de gøre? Hvor kan de begynde?

James Louttit: Det er enormt demotiverende. Først og fremmest er jeg enig i Dan Pinks vurdering af, hvad der motiverer mennesker: autonomi, mestring og formål. Det, du beskriver, fjerner mindst to af dem og muligvis alle tre.

Brutalt. Jeg ville ikke blive der særlig længe, men jeg har været i den situation, og jeg tror, man kan ændre adfærden. For mig ville jeg komme ind i rummet. Jeg ville finde måder at forstå tingene på. Det at spørge hvorfor. Okay. Jeg behøver ikke nødvendigvis træffe alle beslutningerne. Jeg ønsker heller ikke nødvendigvis at træffe alle beslutningerne, men jeg skal sikre, at de bliver truffet.

Så præsentér mulighederne. Det, der sandsynligvis sker lige nu, er, at den højtstående person ikke forstår konsekvenserne af de beslutninger, de træffer. Så du skal finde måder at vise dem konsekvenserne på. Uanset om det sker gennem reserver, estimering eller bare ved at lytte til dem og forstå, hvor de kommer fra, er disse ting stærke.

Jeg plejede at køre på motorcykel, da jeg boede i det sydlige London og arbejdede i det nordlige London. Jeg havde en time og et kvarter hver vej på motorcyklen gennem det centrale London. Så jeg skulle koncentrere mig om trafikken. Det var hårdt. Det var koldt. Det var vådt. Men jeg havde min iPod på. Det var nogle år siden.

Jeg havde How to Win Friends and Influence People af Dale Carnegie på min iPod. Den ene ting, jeg lyttede til igen og igen, må have været den bog 10 eller 15 gange. Og hver gang jeg kom på arbejde, havde jeg en ny måde at tænke over tingene på. Men at sætte sig i den anden persons sted er den grundlæggende måde at påvirke mennesker på.

Hvis du vil forstå, hvorfor den person presser den slags igennem, så lyt til dem. Jeg talte med en af fyrene i går over et par drinks efter den præsentation, jeg havde holdt. Vi talte om, hvordan man kommer frem i sin karriere. Svaret er: Se op, find ud af, hvad din chef laver, og begynd at finde måder, du kan tage det fra dem på.

Hvordan du kan forstå det. Kan jeg hjælpe med det? Vil du have, at jeg skriver referatet? Hvorfor organiserer jeg ikke den ting? Og pludselig er du med til mødet. Så skriver du referatet. Så leder du mødet, og pludselig er din chef der ikke.

Og nu er du chefen. Hurra. Du har overtaget jobbet. Han eller hun er gået videre til noget andet, og du er rykket op. Det er den færdighed: at finde de ting, der sker, engagere sig i dem og vise, at du kan gøre det, din chef gør.

Galen Low: Jeg elsker, hvordan det begynder. Det er sjovt, for idéen om at starte med hvorfor eller spørge hvorfor er et stærkt spørgsmål. I forbindelse med prioritering og projektledelse bliver det ofte opfattet som en udfordring. Du gransker det. Du siger: Nå, men hvorfor? Og folk går måske i forsvarsposition. Men man kan også spørge: Hvorfor er det vigtigt for dig? Jeg vil gerne lære det.

Tonen kan føre til en helt anden samtale, hvis man siger: Jeg er nysgerrig efter at forstå, hvorfor det er vigtigt for dig, fordi jeg gerne vil lære. Ikke: Jeg er nysgerrig efter at finde ud af, hvordan jeg kan få det ud af scopet ved at få dig til at se dum ud.

James Louttit: Ja. Tonen i spørgsmålet betyder noget. Hvis du oprigtigt er interesseret og gerne vil forstå, hvorfor det er vigtigt, bliver det som regel en positiv samtale. Hvis du siger: Jeg har seks andre ting at gøre. Hvorfor skulle jeg gøre denne? Så opfører du dig mere som den person, jeg beskrev tidligere. Som om du vil træffe beslutningen om det. Nej. Vent lige. Måske er der noget om det.

Fortæl mig lidt mere om det. Lad mig forstå det. Nå, jeg kan godt se, hvorfor det er en dårlig idé. Lad mig forklare dig, hvorfor det ikke kommer til at fungere. Men når du har lyttet til dem og proaktivt og selvsikkert stillet dem en masse spørgsmål, gengælder de tjenesten. De lytter til dit synspunkt, og så kan I nå frem til en konklusion, for de kan jo have ret.

Mange mennesker — jeg holdt en forelæsning på Manchester University i sidste uge, og en af de studerende spurgte: Hvordan får jeg alle de andre, der tager fejl, til at forstå, at jeg har ret? Jeg sagde: Det er meget muligt, at du tager fejl. Hvis alle andre mener, at du tager fejl, så lyt til dem.

Når du har lyttet til og forstået deres synspunkt, vil de lytte til dig, og du vil kunne forklare det. Hun skrev til mig bagefter og sagde: Ved du hvad, James, det ændrede fuldstændig det projekt, vi arbejdede på. Tusind tak. Jeg tog fuldstændig fejl.

Okay. Nå ja. Fint. Fortsæt.

Galen Low: Det er den vigtige del af den røde tråd her: Samarbejde er dialog. Vi talte om, at AI kan hjælpe med at identificere ting, men samtalen mellem mennesker er faktisk det, der bringer os fremad. Jeg elsker den nuance, du kom med, om at man som projektleder måske tænker på alle disse stædige beslutningstagere.

Måske er du selv den stædige beslutningstager, der siger: Jeg er nødt til at beskytte mit scope. Nej, du kan ikke få det her. Jeg træffer alle beslutningerne om det her, fordi jeg skal levere. Det er mig, der leverer til tiden og inden for budgettet. Derfor kan du ikke få disse scope-elementer. I stedet kan du faktisk tage fejl. Du kan overse pointen. Du kan overse mange muligheder for at skabe et projekt med stor effekt og høj værdi, hvis du ikke er villig til at føre dialog med de mennesker, der udfører arbejdet eller bliver påvirket af det.

James Louttit: På et tidspunkt i min karriere var jeg meget stolt af, at jeg kaldte mig selv scopets rottweiler. Jeg gik rundt og sagde: Vi ændrer ikke scope. Vi skal have en virkelig streng proces for ændringsanmodninger. Jeg troede, jeg havde grund til at være stolt, men når jeg ser tilbage, er jeg flov. Jeg tænker: Nej, de havde gode idéer.

Hvorfor valgte vi ikke bare at have en bedre samtale om det? Jeg forstod ikke rigtig agilitet på det tidspunkt. Jeg forstod heller ikke, at man i mange tilfælde kan træffe bedre beslutninger senere i projektet end tidligt.

Men jeg ser folk gå rundt med præcis den holdning hele tiden. Scopehåndtering. Jeg kalder det skærsilden for ændringsanmodninger. Man indfører en massiv proces omkring ændringsanmodninger, der lægger en enorm byrde på dem. Så ingen laver dem. Og man går glip af disse fantastiske muligheder i projekter, mens man ender med at lave noget, der blev tænkt på for tre år siden og godkendt dengang, men som nu er elendigt.

Bare fordi verden har flyttet sig, og vi nu har andre værktøjer eller hvad det nu er. For mig er det projektledernes færdighed at forstå, at det nogle gange er virkelig vigtigt at planlægge ting, men også forstå, at man nogle gange har brug for en mere agil tilgang og skal kunne fjerne og tilføje scope-elementer.

Så længe de rigtige mennesker træffer beslutningerne og er involveret i dem, kan det være en ganske positiv diskussion.

Galen Low: Ja. Først og fremmest, hvem kan bebrejde dig det? Det er sådan, vi er blevet uddannet som projektledere: Vi skal være rottweileren, forsvare scopet for enhver pris og ikke være samarbejdspartneren.

Og helt ærligt har det holdt fagområdet tilbage. Det ændrer sig nu, men der er flere generationer af projektledere, der er blevet uddannet til, at de skulle være rottweileren, vogteren, den der ikke lader noget passere døren. Og det har givet os et dårligt ry.

Jeg vil gerne slutte med én ting, for jeg synes, du nævnte noget vigtigt. Du sagde: Jeg var ikke så agil dengang. Og jeg ved, at mange tænker: Prioritering gør det ikke agilt. Vi har talt om ting som planning poker. Vi har talt om at have en prioriteret backlog. Til dem, der tænker: Det er fint, James, men jeg arbejder ikke med Scrum. Jeg har ikke en sprintplanlægningssession.

Er det, vi taler om, forankret i agilitet og Scrum, eller kan det bruges i alle projekter?

James Louttit: Ja. Det er en af de mærkelige ting, jeg har lagt mærke til ved det meste af undervisningen i projektledelse. Jeg elsker PMI. Jeg synes, PMI er fantastisk. Som organisation gør de store ting. Men når de underviser i PMP, gør de dette.

Man skal have to kasketter på. Man skal enten være prædiktiv eller agil, og jeg synes, det er forkert. Færdigheden er at opbygge en værktøjskasse med idéer og tilgange. Hvis et dagligt standupmøde er nyttigt i dit projekt, så brug et dagligt standupmøde. Det gør ikke noget, at en person fra Scrum-verdenen fandt på det som en god ting at gøre.

Du kan stadig bruge det i et vandfaldsprojekt. Hvis en risikolog er nyttig i dit projekt, gør det ikke noget, at det er noget, der forbindes med vandfaldsmodellen. Det kan stadig være nyttigt i et agilt projekt. For mig handler det om at give projektledere og projektteams mulighed for at forstå, at der findes mange forskellige værktøjer, hvor nogle samles i en god metode som Scrum, og andre i en god metode som PRINCE2. Begge har deres plads, og begge er nyttige i den rigtige sammenhæng.

Desværre er din sammenhæng sandsynligvis ikke perfekt til Scrum eller perfekt til PRINCE2. Så forstå, at en stage-gate måske kan være nyttig nogle gange for at få godkendelse og få folk til at bevæge sig videre. Men en prioriteret backlog kan også være nyttig. Og du kan gennemføre din designfase iterativt.

Måske bygger du derefter en bygning på baggrund af det, og så er det et vandfaldsprojekt. Men jeg tror, det er den færdighed. Og jeg tror, folk er lidt bange for det. Så mange mennesker gjorde agilitet dårligt i begyndelsen. De sagde bare: Nå, det betyder ingen dokumentation. Vi finder bare på tingene, og ingen kommer til at træffe beslutninger.

Det blev nærmest til ikke-projektledelse. Vi gør slet ikke projektledelse. Men hvis man faktisk indfører lidt af de rigtige strukturer og gør den slags ting, er artefakterne, ceremonierne og alt det i Scrum efter min mening ikke besværligt, men en ganske nyttig ramme.

Der kan være lige så meget dokumentation i den sammenhæng, som din virksomhed har brug for. Og jeg tror, det er færdigheden: at finde den rigtige balance, fordi dit projekt, din organisation og dit team er anderledes end alle andres. Så vær selvsikker, lær så meget som muligt, og brug de rigtige dele, som du er nødt til at bruge, for at nå dine resultater.

Galen Low: Boom. Det er faktisk et fantastisk sted at slutte.

James, tusind tak fordi du brugte tid sammen med mig på at tale om prioritering. Vi kom også ind på risikostyring, metoder, samarbejde, mennesker og politik. Det har været rigtig sjovt.

James Louttit: Det har været rigtig sjovt. Mange tak, Galen.

Galen Low: Før jeg lader dig gå, hvor kan folk lære mere om din bog? Hvor kan de få et eksemplar? Hvor kan de finde lydbogen?

James Louttit: Min hjemmeside er impactfulpm.com. Jeg er på LinkedIn som James Louttit. Jeg er ret nem at finde på LinkedIn, så kontakt mig endelig der. Lydbogen findes på Audible og kommer meget snart andre steder.

Bogen kan købes på Amazon. Man kan også bestille den fra alle de andre butikker, men den står ikke så meget på hylderne, fordi det som ny forfatter er overraskende svært at få en bog som denne ud. Men den har højere vurderinger end alle de andre projektledelsesbøger og flere anmeldelser og alt muligt på Amazon.

Så det går rigtig godt, og jeg tror, vi får den ud i boghandlerne i løbet af de næste par år.

Galen Low: Fantastisk. Jeg tror, den vil få momentum. Den er visuel. Du har en illustrator med dig. Det er ikke bare en væg af tekst. Lydbogen lyder virkelig interessant.

Og helt ærligt, jeg elsker din stil. Forhåbentlig elsker vores lyttere også din stil. Og der er mere af den i James' materiale.

James Louttit: Tak, Galen.

Galen Low: Så er der kun tilbage at sige: Hvis du har lyst til at deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab! Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at læse mere. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang — tak fordi du lyttede.