Sådan kan AI hjælpe projektledere med at give feedback

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med! Jeg hedder Galen Low og arbejder med The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, kan du gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag taler vi om at give feedback som projektleder, og om hvorvidt generativ AI kan gøre denne proces mere effektiv eller i det mindste en smule mindre smertefuld. Med mig i dag har jeg Projjal Ghatak, administrerende direktør og grundlægger af OnLoop, en virksomhed inden for generativ AI, der fokuserer på at gøre ledere og teams så effektive som muligt i en hybrid arbejdende verden.

Projjal, tak fordi du vil være med i dag.

Projjal Ghatak: Tak, Galen. Tak fordi du inviterede mig.

Galen Low: Jeg blev virkelig interesseret, da jeg hørte om din virksomhed og dit produkt generelt. Det er noget, vi har talt om i fællesskabet – hvordan man skaber gode resultater i et projektteam, hvordan man giver god feedback, og hvordan man får folk til at præstere, samtidig med at de føler sig godt tilpas med det arbejde, de udfører. Så tidspunktet er virkelig godt, og jeg er meget glad for, at vi kan dykke ned i det.

Før vi går helt ind i emnet, tænkte jeg, at vi kunne tale lidt om din baggrund. Jeg fandt den virkelig interessant, og jeg ved, at den har mange forskellige sider. Kan du fortælle vores lyttere lidt om din rejse frem til, at du grundlagde OnLoop i 2020?

Projjal Ghatak: Selvfølgelig. Jeg begyndte faktisk min karriere inden for management consulting i Sydøstasien. Accenture Strategy havde netop opbygget en ny afdeling i Sydøstasien, så jeg sluttede mig til dem lige efter min bacheloruddannelse og tilbragte de første tre-fire år af mit arbejdsliv i konsulentteams. Og jeg er sikker på, at vi kommer tilbage til det, når vi taler om feedback i en projektledelsesmæssig sammenhæng.

Derefter tog jeg en MBA på Stanford Business School, og på mange måder ønskede jeg ikke at følge en traditionel karriere efter handelshøjskolen. Jeg tog derfor på handelshøjskole for at finde ud af, hvem jeg var, og hvad jeg ville arbejde med. Stanford bruger meget tid på at hjælpe dig med at forstå, hvem du er som menneske og som leder, så du kan opdage, hvad der driver dig, og hvad du virkelig ønsker at arbejde med som individ.

Det er forskelligt fra person til person. På handelshøjskolen arbejdede jeg med et par virksomheder i den tidlige fase i Latinamerika. Jeg var i Guatemala og Miami samt i en tidlig teknologivirksomhed i Colombia og en tidlig detailhandelsvirksomhed. Jeg tror, at det at være tæt på handlingerne og være til stede på stedet bekræftede, at jeg ønskede at gå operatørvejen.

Efter handelshøjskolen endte jeg faktisk med at slutte mig til et family office, der var ejet af en indisk familie med en række metal- og mineaktiver rundt om i verden. Jeg var ansvarlig for at vende udviklingen i mange af de nordamerikanske aktiver, så jeg tilbragte meget tid i Sault Ste. Marie i Ontario, som du måske kender, samt i kulminer i Kentucky og West Virginia.

Jeg arbejdede både med økonomiske og strategiske vendinger i gamle virksomheder. Men jeg tror ikke, at det at arbejde i en familievirksomhed inden for metal og minedrift var mit livs kald for altid. Derfor flyttede jeg i 2016 tilbage til Singapore og besluttede mig for at vende tilbage til teknologibranchen. Jeg overvejede at starte en virksomhed og havde faktisk en idé til et rekrutteringsprodukt. Tråden omkring mennesker og talent har fulgt mig gennem hele min karriere set fra et forretningsperspektiv, fordi jeg indså, at virksomheder i sidste ende handler om mennesker, og at resultater skabes gennem disse mennesker.

Vi bruger derfor meget tid og opmærksomhed på regnskabssoftware og CRM-systemer, men gennem hele min karriere – og efter at jeg sluttede mig til Uber, da jeg vendte tilbage til Singapore, hvor jeg tilbragte tre et halvt år i forskellige roller – har jeg set, hvor vigtigt dette er. Da jeg begyndte i virksomheden, var vi 9.000 mennesker. Da jeg forlod den, var vi 27.000.

Jeg har haft nationale, regionale og globale lederroller. Derfor har jeg lært meget om organisationer, og hvordan teams skal se ud for at præstere på højt niveau. Jeg følte, at jeg var nødt til at gøre alting selv uden særlig meget støtte fra gode produkter og gode metoder. HR føltes bare meget bagefter sammenlignet med andre dele af arbejdslivet.

Vi havde faktisk set softwareudviklingen skabe Zoom, Trello, Asana, Notion og produkter som Riverside til podcastere. Jeg tror ikke, at nogen ville have skabt Riverside, hvis de personer, de interviewede, var IT-afdelingen hos podcastværter i stedet for podcastværterne selv. Og helt ærligt var alt omkring talent på en eller anden måde bygget til en funktionel organisation og ikke til slutbrugeren.

Jeg hadede performance management af et godt hjerte. De værktøjer til læring og udvikling, vi fik, blev næsten aldrig brugt, og derfor føltes det hele ødelagt på mange måder. Jeg var derfor ret naiv, da jeg gik ind i det, og tænkte, at ingen havde overvejet at løse disse problemer, og at de derfor ikke var blevet løst. Men det var tydeligvis ikke tilfældet.

Der var nogle strukturelle udfordringer, der skulle håndteres, når man bringer noget nyt ud i verden. Min tid hos Uber lærte mig dog at kæmpe og indse, at hvis man vil bringe noget kraftfuldt ud i verden, er man nogle gange nødt til at gå imod strømmen. Når man først får skala, følger man til sidst strømmen, men i en periode kan man være nødt til at gå imod den.

Seks måneder efter at jeg forlod Uber, grundlagde jeg OnLoop. Vi er nu tre et halvt år inde i rejsen og elsker det stadig, på trods af alle op- og nedturene ved at være iværksætter, og jeg forventer at fortsætte med dette i lang tid.

Galen Low: Jeg elsker den blanding. Og helt ærligt tror jeg ikke, at mange mennesker, der ikke har gået på Stanford Business School – eller handelshøjskole generelt – forstår, hvor meget det handler om at være leder og ikke kun om en virksomheds indre funktioner.

Du og jeg er begge tidligere Accenture-medarbejdere. Så jeg ved, at det opbygger en bestemt muskel, som var nyttig hos Uber, hvor du tænker: Okay, måske har jeg ikke så meget støtte. Jeg er lidt på egen hånd. Jeg er måske nødt til at gå imod strømmen, men jeg har værktøjerne til at få succes. Og derefter kan jeg se, hvad der er ødelagt, og starte noget nyt.

Projjal Ghatak: Helt sikkert. På min tredje dag hos Accenture, som 21-årig analytiker, sagde lederen op, og jeg fik at vide: Du leder nu dette projekt. Det ville ikke være sket hos McKinsey eller BCG, og måske med god grund, men det lærer dig nogle bestemte færdigheder, som gør dig bedre, og det er jeg meget taknemmelig for.

Galen Low: Jeg spekulerer på, om du kan fortælle vores lyttere lidt om OnLoop. Vi talte om det i venteværelset, og jeg er meget interesseret i, hvad der fik dig til at starte det, da du gjorde. Det er 2020, du har afsluttet din tid hos Uber, du ser ting, der er forkerte, og du starter OnLoop. Fortæl os, hvordan I hjælper folk, og hvor du gerne vil føre virksomheden hen.

Projjal Ghatak: Ja, vi var heldige med timingen. Det var ikke pandemien, der inspirerede os til at starte. Jeg havde skrevet alle de problemstillinger ned, som jeg ønskede at arbejde med, allerede i november 2019, lige efter at jeg havde forladt Uber. Men pandemien kastede arbejdslivet ud i en voldsom forandring. Og det blev betydeligt sværere at lede et team gennem hybridt og fjernbaseret arbejde.

Vi mener stadig, at disse udfordringer er meget aktuelle, og det er en vigtig grund til, at mange administrerende direktører ønsker folk tilbage på kontoret. Den eneste måde, mange mennesker ved, hvordan man leder på, er gennem personlige, uformelle og ad hoc-baserede feedbacksløjfer, i stedet for at være bevidst om den måde, man er nødt til at lede på i en hybrid opsætning.

For os begyndte det med: Performance management og feedback virker til at være ødelagt. Lad os prøve at løse det. Vi var heldige, at vi kunne rejse to millioner dollars med det samme for at udvikle et produkt, der løste problemet. Men mens vi holdt fokus på problemet, indså vi, at problemet var større.

Feedback for feedbackens egen skyld bliver noget, der er rart at have, men ikke noget, man absolut må have. Alle har vidst, at feedback er vigtigt i meget lang tid, men det har ikke rigtig ændret verden. Man må derfor spørge sig selv hvorfor. Hvis det ikke indgår i sammenhæng med den samlede præstation, hvor mål og menneskers samlede energi ligger som lag under feedback, og løbende læring ligger som et lag over feedback, bliver det ikke tilstrækkeligt.

Vi indså, at en leder er nødt til at håndtere hele den lodrette stak, og det førte til vores rammeværk for kollaborativ teamudvikling, eller CTD. Vi sammenligner det i stigende grad med Agile eller OKR'er – en tilgang til, hvordan en leder bør drive et team. Derefter har vi et softwareprodukt, der understøtter dette og gør det meget lettere at opbygge de rigtige vaner omkring mål og feedback.

Det er her, generativ AI er meget kraftfuld. Den kan tage folks rå, ustrukturerede observationer, omdanne dem til struktureret feedback og udlede adfærd, værdier og kompetencer. Jeg føler, at vi var meget heldige, fordi vi begyndte at arbejde med generativ AI allerede i 2021. Vi var i den private betaversion af GPT-3, dengang GPT-3 ikke var særlig populært endnu, og man skulle ansøge om at bruge softwaren.

Kombinationen af en ny teknologi, der gjorde det muligt at løse et gammelt problem på en helt ny måde, og det faktum, at hybridt arbejde gjorde ledelse meget sværere, skabte en sammensmeltning, der virkelig hjalp os med at få OnLoop på markedet.

Galen Low: Det elsker jeg, og jeg elsker alt det, du forklarede, fordi jeg synes, du ramte hovedet på sømmet. Feedback er ligesom det at lede mennesker en af de ting, som vi bare forventer, at folk kan finde ud af. Nå, giv feedback. Men du siger faktisk, at der er et rammeværk, forskellige lag og en stak, vi er nødt til at være opmærksomme på. Grundlæggende er vi grupper af mennesker, der udfører arbejde under stort pres sammen.

Vi har vidst, at feedback er vigtigt. Vi har ustrukturerede samtaler. Alle er lidt dårlige til feedback. Men det er stadig en central del af puslespillet, og jeg elsker, at det er det, du har bygget værktøjet omkring.

Projjal Ghatak: En sammenligning, jeg vil bruge, er, at hvis den eneste måde at træne på var i et muggent fitnesscenter, ville alle også hade at motionere.

Hvis vi har gjort en praksis forfærdelig, vil folk flygte fra den. Det samme gælder planlægning og OKR'er og derfor også den måde, folk tænker på mål. Feedback og mål er de to vigtigste komponenter i høj præstation, på samme måde som motion og kost er det. Men vi har givet folk forarbejdet fed mad og beskidte fitnesscentre, så de kommer ikke til at træne.

Jeg bebrejder derfor ikke folk, at de hader feedback eller finder den akavet, for jeg tror ikke, at vi har givet folk de rigtige muligheder. Milliarder af dollars til træning har været helt ineffektive, når det gælder om at lære folk de rigtige ting. Derfor er en vis mængde viden vigtig, men det er endnu vigtigere at gøre folk i stand til at praktisere den i hverdagen.

Galen Low: Det synes jeg er fair. Jeg ville gerne dykke lidt ned i det. Måske er det sin egen podcast, men idéen om, at vi ikke er gode til at give feedback. Vi ved, at det er vigtigt. Jeg kan godt lide sammenligningen med fitness. I mit hoved har jeg en sammenligning med genbrug. Kan du huske, da genbrug var virkelig besværligt? Vi vidste, at vi skulle gøre det for at redde Jorden, men vi gjorde det alligevel ikke, fordi det var vanskeligt.

Og så var det sådan: Okay, tag dine batterier med til denne genbrugsstation, og brug denne pose til den ting.

Projjal Ghatak: Jeg har faktisk et andet perspektiv på det.

Galen Low: Okay, fortæl mig det.

Projjal Ghatak: Folk gør det ikke, fordi de ikke kan se effekten. Hvis alle tabte et kilo efter hver løbetur, de tog, ville de løbe hver dag.

Men folk kan ikke se de små fremskridt. Og når man ikke kan se de små fremskridt, føler man, at det ikke betyder noget. Hvis jeg gav hver husstand et mål, og tallet steg med én, hver gang de lagde en dåse i genbrugsbeholderen, og de kunne se, hvad tallet kunne nå op på, garanterer jeg, at det ville ændre, hvor meget folk genanvendte.

Men når det kun er en dråbe i havet, forstår folk ikke effekten, og så tænker de: Det gør alligevel ingen forskel, så hvorfor gøre det?

Galen Low: Mennesker er dårlige til at se gradvise forandringer. Det er en af de ting, vi har svært ved. Feedback er naturligvis en fantastisk måde at skabe den sløjfe, der fører til personlig, faglig og teammæssig udvikling og i sidste ende også forretningsmæssig vækst. Men jeg tænkte, at vi kunne se på det gennem en projektledelseslinse.

For det særlige ved at være projektleder er, at vi ofte er ansvarlige for at give feedback til vores teams, men sjældent er deres direkte leder. Det kan gøre tingene meget akavede. Og jeg mener faktisk, at vi er menneskeledere, især i en produktorienteret organisation, hvor det meste består af projekter.

Vi ser arbejdet ske lige foran os og er derfor godt placeret til at give feedback, men det er meget let at få svaret: Du er ikke min chef. Jeg tænkte derfor på OnLoop og værktøjet. Hvordan kan projektledere bruge generativ AI til at hjælpe med at give og følge op på feedback i en projektsammenhæng?

Der findes jo dette rammeværk for performance management. Der er kommet nogle rigtig gode værktøjer på markedet, som er mindre stive og mindre procedureorienterede. Men jeg har ikke rigtig set noget, der specifikt handler om, hvad der sker, når man kun leder gennem indflydelse. Du er projektleder, men du er ikke den pågældendes leder.

HR-systemet kommer ikke til at sende dig en besked ved årets udgang og sige: Fortæl os venligst, om denne person er god eller ej. Du arbejder bare sammen med dem hver dag. Kan et værktøj som OnLoop hjælpe en projektleder?

Projjal Ghatak: Jeg tror, der er flere lag, vi skal pakke ud.

Du rammer noget vigtigt med forskellen mellem at lede gennem indflydelse og at lede gennem kontrol. Selv hvis nogen er chef for en anden, kan man kun lede gennem kontrol i et begrænset omfang, så ledelse gennem indflydelse bliver den rigtige vej.

Jeg vil gerne aflive nogle myter, fordi feedback i sig selv er et meget ladet ord. Ingen har nogensinde sagt, at feedback kun betyder konstruktiv feedback i modsætning til bekræftende feedback. Og ingen har sagt, at feedback skal handle om en anden i stedet for om dig selv.

Når vi tænker på ordet feedback, antager vi automatisk, at det typisk er konstruktiv feedback, og at den handler om en anden. Men der findes faktisk fire typer feedback: selvfeedback og feedback til andre, og inden for begge kategorier kan feedback handle om at fejre eller om at forbedre.

For at udvikle sig med succes har mennesker brug for alle fire typer. Og hvis du vil give feedback til nogen, vil du ofte være langt mere effektiv, hvis du indtager en sokratisk coachingtilgang og stiller spørgsmål i stedet for at levere en indsigt.

Hvis nogen havde en virkelig dårlig præsentation, vil det ikke forbedre adfærden at gå hen til personen og sige: Du havde en virkelig dårlig præsentation. Men man kan gå hen til personen og sige: Hej Michael, hvordan synes du selv, det gik? Derefter kan man se på Michaels egen vurdering og bryde den ned.

Hvad synes du gik rigtig godt? Og hvad synes du kunne være gået bedre? Det kræver lidt mere tålmodighed, men ofte vil personen selv have indset det. Hvis ikke, kan man sige: Michael, jeg tror ikke, det var din hensigt, og måske har du ikke lagt mærke til det, men når du bruger fyldord i samtaler, kan jeg se, at folk begynder at blive distraherede, og det kan gøre dine præsentationer mindre effektive.

Det kaldes situations-adfærd-effekt-modellen for feedback. Man er meget specifik omkring, hvornår personen gjorde noget. At sige, at det var en elendig præsentation, er ubrugelig feedback. Ingen kan gøre noget med den, og intet er 100 % elendigt eller 100 % fantastisk.

Det er heller ikke binært. Der er en kvinde ved navn Kim Scott, som jeg har mødt, og som skrev bogen Radikal åbenhed. Den er på mange måder blevet bibelen om feedback. Det er en fantastisk bog, hvis man vil lære om eller forstå feedback. Hun taler om at udfordre direkte, men også om at bekymre sig oprigtigt og være venlig.

God feedback er både direkte og venlig. Folk husker ofte den direkte del, men glemmer den venlige del, og så bliver det, man kalder aggressiv adfærd. På mange måder har folk gjort radikal åbenhed til et udtryk for at være ubehageligt aggressive, men generelt kan folk mærke, om du oprigtigt bekymrer dig eller ej.

En anden skelnen er mellem opgavefeedback – for eksempel: Det dokument, du skrev, kunne have haft nogle konkrete eksempler – og adfærdsmæssig feedback. Opgavefeedback er ikke noget, man skal tænke voldsomt meget over. Den bør finde sted hele tiden og behøver ikke engang at blive registreret i OnLoop-appen.

Der er mikrofeedback, som bare bør ske i hverdagen. Adfærdsmæssig feedback handler derimod om at gå tilbage til en observation af en situation og gøre det let at notere den. I vores produkt gør vi det muligt at optage en observation som lyd, hvorefter vi omstrukturerer den til feedback og viser dig, hvordan du kan formulere den.

Nøglen er at have den rigtige hyppighed af observationer. Hvis du har en feedbacksamtale, skal du ikke kun hænge dig i én ting, du husker, men bringe mere gennemgående mønstre op.

Jeg har brugt meget tid hos Accenture som leder af et konsulentteam og haft personer, som jeg ikke var karriererådgiver for, men som jeg var ansvarlig for i forbindelse med leveringen på det pågældende projekt. Hos Uber blev jeg hentet ind i Singapore og fik at vide, at jeg skulle kontrollere hele det regionale budget. Før jeg kom til, blev budgetterne kontrolleret af de nationale direktører, som ikke refererede til mig og faktisk var mere senior end mig.

Men de var meget villige til at sige: Ja, vi er faktisk bedre tjent med at styre dette budget regionalt i stedet for at beholde kontrollen selv, da de først lærte mig og min arbejdsform at kende. Jeg tror generelt, at folk skal tro på, at du har gode intentioner, og at du har værdi at tilføre. Det har typisk ingen sammenhæng med rapporteringslinjer.

Når folk ser det som vejledning fra den anden person i stedet for kritik, ønsker de faktisk mere af det. Yngre generationer higer ofte efter feedback og får ikke nok. Det er interessant, at folk ofte føler, at de ikke ønsker at give konstruktiv feedback, mens højtydende medarbejdere virkelig efterspørger den.

Man mister ofte højtydende medarbejdere, hvis man ikke giver dem konstruktiv feedback, fordi det er den eneste måde, de ved, hvordan de kan udvikle sig på. Folk elsker også at modtage forbedringsfeedback, når de præsterer på højt niveau. Omvendt elsker folk at give hinanden bekræftende eller anerkendende feedback. Det er aldrig et problem.

Det kan derfor være et godt sted at begynde. Brug situations-adfærd-effekt-modellen til at vise nogen, hvad de gør rigtig godt, og brug derefter den samme model til at give konstruktiv feedback. At fortælle nogen, at de har gjort et godt stykke arbejde, er lige så ubrugeligt som at sige, at de holdt en dårlig præsentation, fordi ingen af delene er specifikke nok til, at den anden person faktisk forstår, hvad de gør godt eller ikke gør godt.

Galen Low: Helt ærligt synes jeg, det er meget nyttigt, for når jeg tænker på dine definitioner – især forskellen mellem opgavefeedback og adfærdsmæssig feedback – tror jeg, at projektledere instinktivt tænker: Opgavefeedback. Det handler om dette øjeblik og denne præsentation. Den adfærdsmæssige feedback, især når du taler om at komme fra et sted, hvor man oprigtigt bekymrer sig, er lidt mere tvetydig.

Er jeg bekymret nok om denne person på mit projektteam? Jeg er ikke deres leder, men jeg arbejder tæt nok sammen med dem til at se mønstre. Jeg tror, jeg kan gøre dem endnu bedre. Mit projekt får gavn af det. De får gavn af det. Jeg får gavn af det. De involverede organisationer får gavn af det. Skal det her være mit problem? Mange projektledere når dertil, fordi vi faktisk bekymrer os, men ikke er sikre på, om vi har lov til det.

Det, jeg elsker ved det, du sagde, er, at rapporteringslinjerne normalt ikke betyder noget i en verden med konstruktiv og bekræftende feedback. Det er ikke det, der betyder noget, men det er dér, vi som projektledere går i stå. Vi tænker: Linjen går ikke her. Der er en stiplet linje eller noget i den stil. Og så modstår vi det. Vi giver ikke feedback. Vi arbejder med teams, der måske kunne præstere lidt bedre.

Måske ser vi et stort potentiale i de mennesker, vi samarbejder med. Men vi holder os på afstand, fordi vi ikke er deres karriererådgiver. Det gør skade, for som du siger, burde det ikke betyde noget, hvordan rapporteringslinjerne ser ud.

Det handler om effekt og værdi og om, at de kan se forandringen. Ligesom med din genbrugssammenligning: Jeg får feedback, jeg efterspørger feedback, fordi jeg gerne vil klare mig rigtig godt. Jeg ved, at jeg ikke er perfekt, så giv mig den – men giv den på en måde, der er nyttig. Ikke bare et klap på skulderen og et godt arbejde, men heller ikke et dårligt arbejde. Det er mere end det.

Projjal Ghatak: Der er to andre ting, der dukker op, mens du taler, fordi vi også er stødt på disse situationer. I nogle situationer er det juridisk et problem, hvis du giver feedback på skrift.

Vi havde en situation, hvor vi arbejdede sammen med et bureau, og en af de store teknologivirksomheder var deres kunde og eneste kunde. Hvis du arbejder i dette bureau, bruger du stort set al din tid indlejret i teams hos den store teknologivirksomhed. De modtager naturligvis ikke feedback, og derfor er der ingen måde at vide, hvordan man skal forfremme disse mennesker, fordi feedbacksløjfen ligger helt uden for organisationen.

Den store teknologivirksomhed tillader ikke, at personen giver feedback på skrift, fordi det kan bryde muren mellem at være medarbejder og at være kontraktansat. I disse tilfælde er det lidt mere udfordrende at give ting på skrift, men det forhindrer dig ikke i at give nogen udviklingsfeedback og have en samtale om den.

Den anden ting er, at nogle mennesker spiller endelige spil, mens andre spiller uendelige spil. Man kan se det som kortsigtet og langsigtet. Man kan også se det som et transaktionelt forhold. Jo mere man spiller et langsigtet spil i livet, desto lettere bliver det at bekymre sig. Hvis jeg behandler dig dårligt én dag, ved jeg ikke, hvornår du dukker op i mit liv igen. Hvis jeg ikke gav dig god feedback, behandlede dig dårligt eller ikke fokuserede på din udvikling, kan det få konsekvenser senere.

Når folk mødes i projektarbejde, kan de se det som et endeligt spil: Det er midlertidigt, og jeg kommer måske aldrig til at se denne person igen. Hvis man tænker sådan, er det meget sværere at finde energien eller inspirationen til at give feedback, udvikle og bekymre sig. Jeg vil dog opfordre folk til at tænke over forskellen mellem endelige og uendelige spil.

Galen Low: Det er jeg enig i. Mennesker er dårlige til langsigtet tænkning, og i centrum af det hele ligger definitionen på et projekt: Det er midlertidigt. Derfor er det naturligt fyldt med kortsigtet tænkning. Du beskrev lige et ret almindeligt kontraktforhold.

Vi har en leverandør, som vi tager ind, og som sidder ved vores skriveborde og er en del af vores team. Men der er et kontraktforhold, så vi skal gøre tingene anderledes, og vi kan ikke skrive feedbacken ned. Folk på gulvet spørger: Er de en del af vores team, eller er de bare kontraktansatte?

Skal jeg give feedback eller bare tie stille? Skal jeg tænke langsigtet? De har været her i et år og bliver måske i fem år mere. Projektet slutter, og et nyt projekt begynder med de samme mennesker. Måske burde jeg bekymre mig. Jeg kan godt lide tanken om, at man bør bekymre sig fra begyndelsen, fordi du kan behandle dem dårligt og aldrig vide, hvornår de dukker op i dit liv igen – på godt og ondt. Der er en venlighed, omsorg og medfølelse i det.

Projjal Ghatak: Og jeg tror, det giver et højt afkast. Den indflydelse, jeg kan have som individ, er minimal. Hvis jeg vil skabe en større forandring i verden, sker det ved at samle en koalition af mennesker i den retning.

Gode mennesker mangler ikke muligheder. Hvis du skal få gode mennesker til at give tid og ressourcer til din sag, skal de tro på, at der er noget i det for dem. Jeg er heldig nu at kunne opbygge en organisation og arbejde med mennesker. Vi hentede for nylig en konsulent ind for at hjælpe med markedsføringen. Det var en gammel ven fra Accenture.

Vi havde aldrig troet, at vi skulle arbejde sammen igen, men her er vi. I mit liv har det virkelig givet stort udbytte at bekymre sig om andre. Jeg er ikke den mest bløde og følsomme person, så jeg ser ofte tingene fra et ret hårdt effektperspektiv. Men omsorg har et konkret afkast. Det er ikke et blødt afkast.

Galen Low: Det er også et stærkt budskab til dem, der ser på feedback og performance management og tænker, at det bare er luftigt. Vis mig resultaterne. Jeg kigger på tallene, og så fortæller jeg dig, om du bliver forfremmet eller ej. Men det er faktisk en del af det hele.

Projjal Ghatak: Ja. Projektledelse er vidensarbejde, og vidensarbejde er svært at definere i kroner og øre. At tænke på en persons adfærdsmæssige kompetencer er det hårde arbejde. De bløde færdigheder er de varme færdigheder. Derfor er det meget vigtigt at kunne skelne mellem dem og formulere dem tydeligt, især inden for produktledelse eller projektledelse, hvor man ikke kan røre ved noget og sige: Det leverede jeg. Det er en koordinerende og mangefacetteret rolle for vidensarbejdere.

Galen Low: Helt sikkert. Jeg vil gerne vende tilbage til den generative AI-del, fordi du sagde et par ting, der vakte min interesse om, hvordan jeres værktøj former feedback. Du sagde, at man i nogle tilfælde af kontraktmæssige årsager måske ikke kan give formel eller skriftlig feedback.

Men hvis jeg læser mellem linjerne, er der stadig et anvendelsesområde, hvor OnLoop kan hjælpe mig med at formulere feedback, selv hvis den er uformel, ikke skrevet ned og ikke skal indgå i en performancevurdering. Du nævnte en uformel stemmebesked, hvor man bare siger: Her er min feedback om denne person. Derefter bliver den struktureret, og værktøjet hjælper med at give den. Kan du gennemgå, hvordan det ser ud?

Projjal Ghatak: Jeg har aldrig gjort dette på en podcast før, men jeg vil prøve at dele min skærm.

Galen Low: Ja, det fungerer. Vi har nogle lyttere, der kun hører det som lyd, så jeg beskriver det.

Projjal Ghatak: Perfekt. Jeg vil gerne gennemgå det. “I præsentationen i dag gjorde Alice Stewart det ikke særlig godt med at styre rummet. Det var tydeligt, at gruppen ikke var engageret, og energiniveauet var meget lavt. Der var blevet forberedt en del, materialerne var korrekte, og vi havde gjort et stort stykke arbejde, men i rummet fik vi det ikke rigtig til at fungere. Det kom derfor lidt fladt ud.”

Det er den slags feedback, folk normalt har. Observationen af, hvad der skete, bliver blandet sammen. Hvis du går videre og giver dette til en person, er det usandsynligt, at personen gør noget ved det. Men det er sådan, man føler, og sådan folk formulerer det.

Teknologien kan naturligvis gøre dette, og vi er skræddersyet til netop at tænke over feedback. Du kan bruge ChatGPT og forsøge at gøre det ved selv at skrive de rigtige instruktioner, men vi gør det problemfrit.

Værktøjet deler det op i to meget specifikke dele, som vi kalder registreringer. Den første er en anerkendende registrering, hvor der står: “Alice, din præsentation var prisværdig. Materialerne var korrekte og velforberedte.”

Det viser din omhu og sans for detaljer, som er afgørende for vellykkede præsentationer. Derefter knytter værktøjet sans for detaljer til den adfærd, personen udviste og gjorde godt i situationen. Det er et kompetencekort, vi har, men virksomheder kan have deres eget, og det kan tilpasses organisationens sammenhæng.

Derefter skriver værktøjet en forbedringsregistrering: “Alice, det er vigtigt at engagere publikum under præsentationer. Det holder ikke kun publikum interesseret, men sikrer også, at budskabet bliver modtaget godt. Prøv at arbejde med at styre rummet bedre og holde energiniveauet højt under præsentationer.”

De adfærdsmæssige mærkater er større entusiasme og bedre håndtering af interessenters forventninger. Derefter kommer det tilbage til dig. Du kan redigere det og tilføje ting. Det bliver ikke sendt til Alice og går ikke videre nogen steder. Vi viser dig, hvordan du tager en ustruktureret observation, skriver den ned på den rigtige måde, deler den op i det, der gik godt, og det, der ikke gik godt, så det bliver tydeligt.

Det bliver også tydeligt, hvilken adfærd personen udviser godt, og hvad personen kan gøre bedre. Det omdanner observationen til feedback, der med større sandsynlighed påvirker adfærden. Vi kalder det AI-svar, og det har gjort folk meget begejstrede. Det reducerer friktionen, fordi det tager mindre tid, man kan tale naturligt, og det omdanner det til en form, der sandsynligvis har større effekt og samtidig er direkte og venlig.

Galen Low: Ved du, hvad jeg bedst kan lide ved det? Jeg har hørt den samtale før. Jeg ved, at det var en personlig stemmebesked, men det er som når man kommer ud af et rum, møder en kollega, der ikke var til stede, og siger: Det gik ikke særlig godt. De engagerede ikke rummet, det blev lidt fladt og så videre.

Det interessante er, at vi begge sandsynligvis kun ville tage den konstruktive del af feedbacken og ikke lægge mærke til det, der skulle fejres. Men du har ret: I stemmebeskeden sagde de, at vi havde forberedt os grundigt, og at det stadig blev fladt. Nå, havde I forberedt jer? Det er godt. Du gjorde faktisk noget rigtig godt, for jeg har også oplevet, at noget blev fladt, fordi vi slet ikke havde forberedt os.

Vi er ikke rigtig indrettet til at se disse ting. Jeg tænker på det som: Dette skete, det var godt. Dette skete, det var dårligt. Anerkendelse er: Det var fantastisk, da du hjalp kunden med at løse problemet. Og den konstruktive feedback kunne være: Vi kunne nok have sendt en dagsorden ud, før vi gik ind til mødet, fordi vi ikke nåede vores mål.

Projjal Ghatak: Alle disse observationer er vigtige. Derfor er alt i OnLoop privat, indtil du deler det. Hvis du leder fem projekter med 20 mennesker, er der ingen måde at holde styr på det hele på eller se mønstrene. Vi anbefaler derfor, at folk laver observationerne, efterhånden som de sker. De behøver ikke alle at blive delt med det samme.

De bliver registreret tættere på det tidspunkt, hvor noget sker, så du har det rå input. Da vi først byggede produktet, tog vi ikke imod meget ustruktureret input, fordi vi ikke vidste, hvad vi skulle gøre med det. Vi fik faktisk folk til at skrive registreringen og indsætte mærkaterne.

Nu kan vi udføre det arbejde for dig. Vi har ikke noget imod at modtage hele samtaler og en-til-en-samtaler, hvorefter vi udleder feedbacken. Over tid begynder man at se et mønster i, hvilke former for adfærd der optræder oftere.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Jeg vil gerne vende tilbage til det om lidt.

Men før vi gør det, vil jeg gerne høre dit perspektiv på, hvordan dette kan føres tilbage til en mere formel performance management- og vurderingsproces. Vi har talt om projektledere, som ikke nødvendigvis er ledere for deres projektteam, og om kontraktforhold, hvor man nogle gange er leverandør, men er indlejret i teamet.

Hvordan vil du anbefale, at man tager noget af denne feedback og fører den ind i en mere formel performancevurdering eller et performance management-system?

Projjal Ghatak: Det var faktisk det, vi først blev kendt for, fordi vi også kunne automatisere den bagvedliggende del af processen.

I produktet bliver alt til registreringer. Hvis jeg er en persons karriererådgiver, og personen har arbejdet på fem projekter i løbet af året, kan jeg med tiden anmode om registreringer fra de mennesker, personen har arbejdet sammen med. Det kan jeg gøre som leder, eller personen kan selv gøre det.

Med et tryk på en knap genererer vi noget, der hedder et Prism-resumé. Det samler det hele i en skriftlig rapport, grupperer de vigtigste adfærdsmønstre og viser, hvilke adfærdsmønstre der oftest er blevet nævnt.

Vi har normalt brug for omkring seks til otte observationer for at skrive ét resumé af hver type. Hvis du præsterer højt, kan du anmode om mange observationer. I vores organisation har vi set mennesker have 80 eller 90 observationer i løbet af et kvartal, som derefter samles i rapporten.

Vi genererer ét resumé for personen selv som en selvevaluering og et andet ud fra den feedback, som personen har indsamlet fra andre. Det kombineres med lederfeedback. Ledere kan anmode om feedback, som personen ikke ser, hvis de ønsker det, og derefter samler vi lederens resumé. Vi skaber disse to Prism-resuméer som resultat, og derefter kan man holde performance-samtaler med udgangspunkt i filerne.

Vi gør det altså fra ende til anden, men vi begyndte faktisk med den bagvedliggende del og indså derefter, at det ikke betyder noget, hvad der kommer ud i den anden ende, hvis man ikke opbygger en vane omkring registreringerne i den første ende.

Folk bliver forfremmet, når deres ledere er gode til at skabe disse fortællinger, og de bliver ikke forfremmet, når deres ledere ikke er det. Så meget af individets resultat på arbejdet afhænger ikke af præstationen, men af hvor god lederen er til at repræsentere personen i kalibreringer eller vurderinger. Det er ikke rigtigt.

Vi taler meget om kønsbias og ligeløn, og det skyldes, at der er en indbygget bias i praksisserne. Den heteroseksuelle hvide mand vil typisk være den højeste stemme i rummet og forsvare alle sine kolleger. Derefter undrer vi os over, hvorfor heteroseksuelle hvide mænd sidder på alle lederpositioner og tager deres egne mennesker med, fordi de råber højest.

Når vi ikke har de rigtige synlighedsfaktorer til at bedømme mennesker retfærdigt og konsekvent, vinder den højeste stemme. Jeg bliver vred, når jeg hører folk pynte på ting som DEI, når det er kernepraksisserne, der driver resultaterne. Hvis vi ikke ændrer kernepraksisserne, skaber vi ikke bedre resultater.

Når vi skaber lige vilkår for alle køn, seksuelle orienteringer og kulturer, så alle får samme mulighed for at formulere sig, og vi fjerner denne sproglige bias, kan vi skabe mere retfærdige resultater over hele linjen. Ellers bliver vi ved med at tale om det, uden at der sker noget.

Galen Low: Det er godt, for det er faktisk konsekvensen her. Vi har teknologien og værktøjerne, og mulighederne er enorme lige nu. Det er menneskerne, der er udfordringen. Det er ikke teknologien, der holder os mest tilbage.

Det, der holder os mest tilbage, er gamle indgroede vaner, bias og mangel på empati i hele erhvervslivet. Manglende forståelse for eller evne til at lytte til andet end den højeste stemme i rummet. Hvis jeg forbinder punkterne, ville jeg spørge dig, hvordan dette hjælper.

Jeg bruger ordet sproglig bias. Kan dette og anden generativ AI hjælpe os med at nå dertil, hvor vi som ledere kan samle historien og bruge analysen til at argumentere for den person, vi vurderer?

Måske har jeg tidligere sagt: Denne person gjorde et godt stykke arbejde og nåede sine KPI'er. Så siger nogen: Ja, men personen passer ikke helt ind eller har dette udviklingsområde. Jeg synes, vi skal lade personen blive i samme stilling med samme titel og løn i tre-fire år mere.

Projjal Ghatak: Nogle menneskers arbejde er ikke synligt. Ingen bekymrer sig om rørene i huset, før et rør springer, og så bekymrer man sig ikke om andet. Rørene er ikke sexede, men de er vigtige. Hvis nogen er fantastisk til at vedligeholde rør, skal man behandle dem godt.

De præsenterer måske ikke for den administrerende direktør hver anden uge, men de gør stadig et fantastisk stykke arbejde. Det bliver bare ikke synligt på grund af den sproglige bias, som jeg har fundet på som begreb. Tak fordi du tog det til dig. Meget af uretfærdigheden på arbejdspladsen kan føres tilbage til sproglig formåen.

Sproglig formåen kommer fra selvtillid, og selvtillid kommer blandt andet fra race-, køns- og seksualitetstræk, der fra barndommen fortæller dig, at du får, hvad du fortjener, og at du altid får din vilje. Disse ting bliver indgroet meget tidligt.

Min rejse som grundlægger har også lært mig meget om mine usikkerheder og min frygt. Jeg føler mig som en ret selvsikker mand, men jeg tvivler stadig på mig selv, når jeg står ved siden af en hvid mand på 1,88 meter. Det påvirker selvtilliden, når man går ind i et rum, og alt dette påvirker den måde, man fremstår på.

Galen Low: Det kan jeg også relatere til. Jeg har et spørgsmål: Bliver vi bedre til at give feedback på grund af generativ AI, eller bliver vi bare dårligere?

For folk giver bare ting ind i AI'en og tænker: AI'en gør det for mig. Men måske er den rigtige anvendelse lige nu: Lær mig det.

Projjal Ghatak: En copilot.

Galen Low: Netop. Det elsker jeg. Jeg vil gerne vende tilbage til privatlivsdelen, fordi du nævnte, at du troede, du skulle bygge hele dette bagvedliggende rammeværk og have kunderne til at definere deres egen taksonomi og rammeværk for performance. Men så indså I, at jo mere data I har, desto mere kan I behandle.

Selv med stemmebeskeden bliver vi alle mere vant til det, men jeg er lidt modvillig. Jeg er ikke en tidlig bruger. Jeg tænker: Jeg vil ikke have, at det bliver optaget, når jeg mumler mine ærlige tanker om et møde og om en person ind i skyen eller et sted, hvor en maskine kan behandle det.

Det virker lidt som at holde hånden over telefonen for at tale om nogen bag deres ryg i stedet for at bruge mute-knappen. Hvordan skaber man tillid, så folk ikke føler, at de skal holde igen og give værktøjet den rensede version af deres feedback, som værktøjet derefter renser yderligere?

Projjal Ghatak: Det er et godt spørgsmål.

Der er en milliard vidensarbejdere i verden, og én ting gælder for dem alle: De ønsker ikke at blive performance-ledet. Derfor fandt vi på begrebet kollaborativ teamudvikling og CDD-rammeværket omkring at skabe høj performance for mennesker.

Der opstår meget tillid, når folk tror, at noget er til for deres skyld og skaber værdi for dem, i stedet for at de får besked på at gøre det. Derfor sælger vi på mange måder til virksomheder og ikke til HR. Hvis HR-teamet beder dig om at gøre noget, tror du sandsynligvis, at det er en del af dokumentationen, compliance og papirarbejdet.

Hvis jeg i stedet giver dig et udviklingsværktøj til din egen hjælp og fordel, skaber det mere tillid. Måden, tingene er designet på, skaber også tillid. Hvis et produkt føles imødekommende og varmt, vil folk bruge mere tid i det. Derfor ser OnLoop ud som en forbrugerapp og ikke som en virksomhedswebapp. Det er primært mobilt, består primært af små bidder og er primært farverigt.

Vi bruger meget tid på design, fordi design også skaber tillid. Men der er meget bagage, og jeg bærer bagagen fra dårlig performance management med mig, mens jeg forsøger at ændre det, jeg arbejder med, på samme måde som Uber bar bagagen fra taxamafiaer og taxilicenssystemer rundt om i verden for at skabe den forandring, de ønskede.

Hvis man vil skabe forandring, er man nødt til at håndtere bagagen, fordi der er en grund til, at forandringen ikke allerede er sket. Den første person, der fik idéen, var ikke den eneste, og man er nødt til at kæmpe sig igennem både modstanden og bagagen. Derefter får man flere tidlige brugere, som bliver tilfredse og giver andre mere selvtillid til at prøve.

Det sker ikke fra den ene dag til den anden. Derfor siger folk, at man skal være klar på ti år, når man starter en virksomhed, fordi det mindst tager et årti at komme i nærheden af det, man gerne vil opnå. Jeg har stadig lang tid tilbage, så jeg forsvinder ikke.

Galen Low: Jeg er glad for, at jeg fangede dig i et filosofisk humør i dag. Der er nogle fantastiske indsigter her. Man kunne lave et par T-shirts om sproglig bias. De ville være tilgængelige i butikken. Nej, der er ingen butik.

Projjal Ghatak: Jeg tror, det er den vigtigste årsag til enhver uretfærdighed på arbejdspladsen. Der er andre årsager, men den er meget udbredt.

Galen Low: Jeg elsker, at det er en del af den overordnede mission. Og jeg værdsætter, at du både bærer bagagen og viser os som menneskeledere, at vi også er nødt til at bære den. Vi skal gå lidt imod strømmen for at skabe forandring, men det skal være, fordi vi bekymrer os, og fordi vi ønsker, at tingene skal blive bedre.

Vi har brug for en måde at se effekten gradvist på. Det er en stor forandring, men vi må ikke vende os væk fra den, bare fordi vi ikke ser resultaterne fra den ene dag til den anden.

Projjal Ghatak: Helt sikkert.

Galen Low: Projjal, tusind tak fordi du ville være med i dag. Det har været rigtig sjovt.

Projjal Ghatak: Tak, Galen. Jeg har haft det rigtig godt. Tak fordi du inviterede mig.

Galen Low: Så er der kun tilbage at sige: Hvis du gerne vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede projektledelseschampions, så kom med i vores fællesskab. Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at lære mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang – tak fordi du lyttede.