Sådan hjælper solid programstyring organisationer med at skalere

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Overraskelse. Den øverste ledelse er kommet ud fra flere dages strategisk planlægning, og det er blevet besluttet, at flere initiativer skal gennemføres i det kommende regnskabsår for at opnå nye højder inden for hurtig organisatorisk vækst.

Du er blevet udvalgt til at organisere initiativerne i en række programmer og føre tilsyn med leveringen af dem, hvilket er spændende.

Tillykke. Men når du ser rundt i rummet, kan du se, at mens nogle ser ivrige og inspirerede ud, ser andre oprigtigt bange ud. For når det gøres rigtigt, kan hurtig vækst betyde nye muligheder, parabolsk omsætningsvækst og en højere livskvalitet for alle involverede. Men når det gøres dårligt, kan det betyde ustabilitet, ubalance, smerte og udbrændthed.

Som den person, der skal planlægge og levere disse transformative initiativer, indser du, at du er den usandsynlige hovedperson i centrum af en fortælling om forandring. Hvordan kan du udnytte din placering mellem ledelsen og resten af organisationen til at sikre, at målet om hurtig vækst ikke sker på bekostning af menneskers trivsel?

Hvis du nogensinde har haft svært ved at forene ambitiøse vækstmål med den menneskelige side af at levere strategiske initiativer, så lyt med. Vi dykker ned i programchefens rolle i at skabe en ramme for menneskecentreret forandring, og hvordan organisationer kan støtte denne rolle for at opnå sund, bæredygtig vækst.

Hej alle, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektstyring i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå til thedigitalprojectmanager.com.

I dag dykker vi ned i, hvordan en solid tilgang til programstyring kan hjælpe en organisation med at skalere. Med mig i dag har jeg en person, der i mere end et årti har ledet strategiske programmer i både store konsulentvirksomheder og nystartede virksomheder. Hun er også en af mine yndlingsgæster, der vender tilbage i podcasten.

Byd velkommen til Sarah Hoban. Hej, Sarah!

Sarah Hoban: Hej, Galen! Det er så dejligt at være her.

Galen Low: Det er dejligt at have dig med. Det er altid dejligt at have dig med. Jeg elsker altid vores samtaler.

Jeg glæder mig til at dykke ned i programstyring i dag. Vi talte om det tidligere. Det er et stort emne, og dette er næsten kun at kradse i overfladen, toppen af isbjerget.

Men jeg glæder mig virkelig til at komme ind i denne programstyringstankegang, og hvad den generelt betyder for hurtig vækst.

Sarah Hoban: Det gør jeg også. Det er helt klart et af de områder, jeg virkelig nørder med. Så jeg glæder mig meget til at tale om det.

Galen Low: Fantastisk. Lad os nørde. Lad os først give folk et overblik.

Her er det, jeg ved om dig, og som jeg gerne vil have, at vores lyttere skal vide. Du er lidt af en schweizerkniv, vil jeg sige, inden for digital transformation. Du har erfaring med projekt- og programstyring. Du har erfaring med produktstyring, og du har også erfaring med teknologistrategi.

Kan du fortælle os lidt om den rejse? Hvordan har du formået at opbygge al den forskelligartede erfaring?

Sarah Hoban: Ja, helt sikkert. Jeg tror, at det hjælper at arbejde i en stor konsulentvirksomhed, og det var dér, jeg begyndte min karriere inden for programstyring. Jeg vidste ikke helt, hvad det hed, eller hvad jeg lavede, men jeg vidste, at jeg elskede det, og at jeg var god til det.

Så jeg styrede projekter, da jeg var i den konsulentvirksomhed. Nogle kostede et par tusinde dollars, andre et par millioner dollars. Hele spektret derimellem. Og jeg oplevede, at jeg blev draget mod projekter inden for nye teknologier eller projekter, der lå lidt uden for den slagne vej i forhold til det, min daværende virksomhed primært arbejdede med.

For eksempel transport inden for nye teknologiområder, hvor der ikke fandtes en plan for regulering, eller hvordan man skulle styre det. Eller internationale udviklingsprojekter, som heller ikke var kerneområder for min virksomhed, selv om andre arbejdede med dem. Og jeg fortsatte den rejse ind i cerebr.

Jeg har altid været interesseret i fremtidens nye teknologier, herunder fremtidens arbejdsplads. Og det har i høj grad præget meget af det, jeg har lavet som programchef.

Galen Low: Det elsker jeg. Og jeg tror, at jeg i høj grad kan relatere til det konsulentperspektiv, hvor man får stor variation i det, man arbejder med.

Det er virkelig spændende. Kan du fortælle lidt om din erfaring med at skalere organisationer gennem programmer? Hvordan har din baggrund inden for programstyring og strategi påvirket din tilgang til den slags?

Sarah Hoban: Ja, helt sikkert. Jeg tror, at en stor del af programchefrollen handler om personaleledelse, uanset om man gør det formelt eller uformelt.

Fordi vi er samarbejdspartnere på tværs af workshops for så mange forskellige grupper, tror jeg, at vi har en naturlig evne til at forme kulturen på et team. Og jeg tror, at meget af det hænger sammen med skalerbarhed, og med hvordan man kommer ind i et nyt område, hvor det er en ny type projekt, man aldrig har arbejdet med før.

Og for mig er det at skabe et program og skalere det, eller hvis det reelt er sådan, at et team eller en virksomhed vokser, og du er ansvarlig for at gennemføre denne vækst. Jeg tror, at jeg fra begge vinkler har haft mulighed for og glæde af at udføre den slags arbejde.

Galen Low: Jeg kan godt lide den nuance om mennesker og kultur.

Og vi er på en måde på tværs, ikke? På tværs af forskellige områder i en virksomhed, i nogle tilfælde som et centralt knudepunkt, der forbinder mennesker, men også driver visionen om, hvilken effekt det arbejde, vi udfører, har. Det er ikke bare almindelig drift.

Det fører faktisk hen imod noget større, vil jeg gætte på. Det inspirerer mennesker til at løfte sig til lejligheden i den pågældende situation.

Måske skal jeg gå et halvt skridt tilbage, for vi taler om programmer, eller vi taler om programstyring, og mange af vores lyttere er med, fordi vi er The Digital Project Manager. Kan du tale lidt om, hvordan du definerer et program, og hvordan det adskiller sig fra projektstyring?

Sarah Hoban: Ja, helt sikkert. Jeg tror, at jeg får det spørgsmål ofte. Jeg tror, der er to svar på det, hvilket gør det endnu mere forvirrende.

For det første tror jeg, at begreberne kan bruges som synonymer, ikke? Mange projektstyringsroller inden for teknologi kan betegnes som programstyring, og det er reelt et udskifteligt begreb. Det er den ene nuance.

Og for det andet kan det også betyde, at et program er en større portefølje eller gruppe af relaterede projekter. Det er på en måde et trin over det projekt, du leder. Det handler om at tænke over, hvordan projektet eller gruppen af projekter påvirker den større virksomhed.

Så jeg foretrækker programstyring som begreb, fordi jeg synes, at selv hvis du styrer et enkelt projekt, er det meget nyttigt at have det perspektiv, efterhånden som du udvikler dig i din karriere og bliver en strategisk sparringspartner. Det er efter min mening en virkelig sjov og interessant del af at være programchef.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Og ja, jeg ved, hvad du mener, ikke? Der kan potentielt være to modstridende definitioner. Er de udskiftelige? Er de ikke? Men sådan som jeg forstår det, er det kompleksitet, ikke?

Du kan have et teknologiprojekt, som skal tilgås på programniveau, fordi der er mange forskellige bevægelige dele, og fordi mange forskellige tværfunktionelle teams laver forskellige ting.

Og på nogle måder er det det, vi forsøger at sige på det niveau: Det er ikke bare én ting, der skal opnå ét mål, men måske et økosystem af mål og et økosystem af indsatser, der tilsammen skal levere et resultat. Derfor minder det på en måde om den anden definition, som måske er en klynge af forskellige projekter, der er indbyrdes afhængige, og som forsøger at nå fælles mål.

Sarah Hoban: Præcis. Det var virkelig godt formuleret. Jeg ville ønske, jeg kunne optage det, bortset fra at vi lige har gjort det. Så det er perfekt.

Galen Low: Det har vi lige gjort. Vi gjorde det. Okay. Lad os komme i gang.

Der er mange organisationer derude, som forsøger at opnå hurtig vækst, men som ikke nødvendigvis tænker på vækstens bestanddele som et program.

Jeg tænkte derfor på, hvilke centrale udfordringer ved at skalere en organisation du mener, kan løses eller håndteres gennem en programtankegang?

Sarah Hoban: Ja, det er et godt spørgsmål.

Jeg tror, at det nødvendigvis sker trinvist. Jeg vil begynde med at sige, at den definition, du gav af programstyring, er en god måde at tænke på det på.

Selv hvis det enkelte projekt, du arbejder på, ikke er nået til det stadie endnu, vil det nå dertil, hvis alt går godt, ikke? Så det er vigtigt at have et vækstorienteret mindset og som programchef at kunne se rundt om hjørnerne, forstå potentialet og formulere visionen over for ledelsen.

Og jeg tror, at vores rolle ofte blot er at stille intelligente spørgsmål. Jeg siger blot, men det er en væsentlig rolle, og jeg mener ikke at nedtone den. Nogle gange kan vi være personen i rummet, der fungerer som neutral tredjepart eller terapeut, og som kan spørge: Hvorfor vil vi gøre det på den måde?

Hvorfor skulle vores kunde interessere sig for det? Eller hvordan ville vi realistisk gennemføre løsningen internt? Jeg mener derfor, at det handler om at tage den større vision eller strategi, uanset om den er blevet givet til dig eller ej. Ofte er den ikke blevet givet, så man må arbejde sammen med ledelsen og interessenterne for at få den tydeliggjort.

Derefter skal den brydes ned i en taktisk plan, for det er fint at have en strategi og en vision, men hvis du ikke kan gennemføre den, ikke har menneskerne, pengene eller tidsplanen, og ikke ved, hvad der skal gøres først, ender du med at gøre alting på én gang, hvorefter det bliver opgivet, ikke? Jeg tror derfor, at vores store styrke er at planlægge for fremtiden og den lange bane og gøre visionen til virkelighed, hvilket folk tror er den nemme del.

Men som programchefer ved vi, at det bestemt ikke er tilfældet. Der er mange ting, der indgår i det, selv om de ikke altid kan måles.

Galen Low: Hundrede procent. Jeg elsker det, du siger om at se rundt om hjørnerne og også have det fremtidige perspektiv, hvor ens projekt måske endnu ikke føles som et program.

Men jeg tror, at man kan angribe det fra to forskellige vinkler. Nogle gange har man som projektchef ét projekt med sine egne selvstændige mål, og man har friheden til måske ikke at se ud over det eller forsøge at forstå, hvordan det passer ind i det større billede, selv om det faktisk gør det.

Et projekt gør det højst sandsynligt, hvorimod man fra den anden vinkel ved, at dette er en del af en vækststrategi. Mit job som projekt- eller programchef er at lave planen og den taktiske plan for at gøre det til virkelighed, samtidig med at jeg skal tænke ud over projekterne.

Jeg skal tænke på den bredere organisatoriske vækststrategi, stille de rigtige spørgsmål og have de rigtige samtaler. Det betyder ikke, at vi som programchefer pludselig bliver dem, der skaber strategien. Vi er dem, der skal kunne se rundt om hjørnerne og se mod fremtiden for at kunne opnå det bredere initiativ og de bredere strategiske mål, især når det gælder vækst, fordi det hele hænger sammen.

Og jeg gætter på, at du vil sige, at programtankegangen netop handler om virkelig at forstå, hvor man befinder sig i det større billede, hvilken rolle man spiller, og hvilke spørgsmål man skal stille.

Sarah Hoban: Ja. Jeg synes, det er en god opsummering. Det handler om at være den person, der har visionen og kan føre den videre og formulere den.

Og jeg tror, at et naturligt næste skridt er prioriteringsprocessen. Der har været mange tilfælde i min karriere, hvor jeg er kommet ind, og hvor visionen og strategien var en samling af 45 ting, man gerne ville have gjort. Og beslutningstagningen er ofte ikke-eksisterende, fordi ingen kan lide at træffe beslutninger, og ingen er gode til at træffe beslutninger.

Det tror jeg ikke. Det er udfordrende. Det er svært. Det er noget, mennesker kæmper med. Beslutningstræthed er et reelt fænomen set fra et neurovidenskabeligt perspektiv. Så jeg mener, at det handler om at skabe betingelserne for, at mennesker kan træffe disse beslutninger. Nogle gange sker det ved at stille de rigtige spørgsmål, andre gange ved at vise afvejningerne mellem én vej og en anden.

Og derefter holde folk ansvarlige for at træffe beslutningerne og holde fast i dem. Et naturligt resultat af det er efter min mening prioritering, hvilket jeg aldrig har set en organisation gøre perfekt. Men jeg tror, at det er målet, ikke? Hvis man skal foretage afvejninger, og hvis man vil være fremragende på ét område og samtidig have en vision for helheden, kræver det fokus for at få succes.

Galen Low: Jeg synes, det er en virkelig god pointe om beslutningstagning og prioritering. Og jeg tror, at det nok er et helt andet afsnit, for jeg ville elske at gå i dybden med det. Du har ret. Det er grundlæggende et kompromis. Jeg har set det ske så mange gange. Man laver strategisk planlægning og samler alle sine idéer i klare mål, der hænger sammen med missionen, visionen og værdierne.

Og så kommer spørgsmålet: Fint, hvad skal vi gøre? Der er alle disse ting, som faktisk falder uden for det. Jeg vil gøre det her, og vi vil gøre det her. Og så spørger vi: Hvordan støtter det de store mål? Det er svære samtaler at have, for selv på ledelsesniveau siger folk: Vi vil stadig gøre den ting, selv om den ikke bidrager til noget mål.

Det er virkelig svært på det tidspunkt at sige: Kan vi ikke bare gøre det hele? Og jeg tror, at hele pointen er, at nej, vi skal faktisk være organiserede og prioritere. Vi skal forstå, som du siger, afvejningerne ved at gøre én ting og alternativomkostningen ved ikke at gøre noget.

Og hvordan bidrager det hele til noget større? Jeg tror, at det er en makrometafor for menneskeligt samarbejde generelt. Hvordan kan vi alle samles om denne ting på en samlet måde, vel vidende at det betyder ofre andre steder? Det er en svær beslutning at træffe som organisation, men jeg synes, at det er det spændende ved prioritering.

Sarah Hoban: Ja. Og jeg tror ikke, at der nogensinde er et scenarie, hvor man ikke kan sige: Ja, vi kan gøre alle de ting, men her er resultatet. Der er en erkendelse af, at man sandsynligvis kan gøre alle de ting, men ikke godt. Vi kan gøre alle de ting, men vi har brug for flere mennesker, flere penge eller noget andet, eller også ændrer tidsplanen sig, eller folk brænder ud og forlader organisationen.

Der findes et scenarie, hvor det er en mulig vej, men jeg synes, at man igen skal tydeliggøre, hvad afvejningerne er. Hvad er konsekvenserne ved at vælge den vej? Man skal bare være realistisk og ærlig om, hvordan det ser ud.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Jeg spekulerer på, om du kan tegne et billede af, hvordan det begynder. Hvor starter man overhovedet, når det handler om at designe programmer, der driver strategiske initiativer? Vi har talt om prioritering. Vi har talt om programchefer, der skaber planen for taktisk at gennemføre et program eller en del af et program for at drive strategiske initiativer.

Men hvordan begynder det? Hvordan begynder man at anvende en programtankegang på strategiske initiativer, især vækstinitiativer?

Sarah Hoban: Jeg tror ikke, at der findes et entydigt svar. Jeg kan gennemgå en praktisk måde, man kunne tænke på at gribe det an på.

Jeg tror, det er todelt. Der er to forskellige tilgange, og jeg plejer at bruge begge parallelt. Hvilken jeg lægger mest vægt på, afhænger af situationen, men når man kommer ind, er der to måder at gribe det an på. Man er programchef eller neutral tredjepart, og man refererer måske administrativt til det team, man støtter, måske ikke.

Man er altså relativt set en outsider, formelt eller ej. Derfor tror jeg, at en stor del af ens succes afhænger af, at man opbygger tillid hos sine interessenter og i teamet, hvilket alle disse lyttere kender indgående og forstår, hvordan man gør. Det handler derfor om helt bevidst at investere tid i relationerne fra starten, for det er det, der skaber størst succes.

Hvis du er ny i rollen, er det endnu bedre, fordi du kan have det uafhængige perspektiv: Jeg er ny her, jeg ved ikke, hvad der foregår. Du kan stille spørgsmål, der måske er ubehagelige, men fordi du ikke ved, at de er ubehagelige, får du ærlige svar.

Et godt udgangspunkt er derfor at indsamle en masse oplysninger og arbejde på at opbygge relationerne til interessenterne. Når du har fået et overblik over, hvad folk laver i deres daglige arbejde, hvilke områder de har svært ved, og hvilke udfordringer eller irritationsmomenter de oplever, kan du spørge: Hvad skal jeg gøre i de første par måneder, lad os sige inden for en periode på 90 dage, for at løse nogle af disse udfordringer?

Her er de ting, jeg har hørt igen og igen fra ledelsen, og derfor er det de ting, jeg vil gøre i de første 30, 60 til 90 dage. En del af det er at identificere nogle hurtige gevinster fra begyndelsen. Det kunne være, at dette ugentlige møde er spild af tid. Der deltager 35 personer. Vi ved ikke hvorfor. Det startede som et kort møde for fem personer, men nu er det enormt.

Lad os afskaffe mødet og finde en nem måde at gøre det på. Det er en stor sejr, som folk straks vil elske dig for, for hvem bliver ikke glad, når et møde bliver aflyst? Og du kan bruge det, selv om det virker småt, til at opbygge fortsat succes og få opbakning til nogle af de sværere ting, der skal gøres.

Så jeg synes, at man skal opbygge relationerne, identificere planen og de hurtige gevinster og få opbakning til planen. Derefter handler det om en balance mellem nedefra-og-op og oppefra-og-ned. Jeg kan som regel godt lide at arbejde med de mennesker, der er mest modtagelige for hjælp, fordi det er mine forandringsambassadører.

Det er de mennesker, der vil sige gode ting om mig, hvorefter andre får lyst til at arbejde sammen med mig. Det baner vejen. Jeg starter derfor normalt på det niveau. Samtidig siger jeg til ledelsen: Her er de ting, I skal gøre. Jeg oplever, at det nogle gange tager lidt længere tid for dem at komme med om bord.

Så jeg forsøger at skabe græsrodsbevægelsen, så de begynder at høre tingene boble op, og så kan de forstå: Det, Sarah har fortalt mig hele tiden, er nok noget, jeg bør gøre. Det gør dem mere modtagelige for de store ting, som målfastsættelse og prioritering af projekter, der er svære, ubehagelige og skræmmende.

Det var en meget lang måde at sige, at det i høj grad er formelagtigt, men at det også afhænger meget af vores emotionelle intelligens og intuition. Det er solide færdigheder, vi har som programchefer.

Når man først kommer ind i det og finder vej gennem skyttegravene, begynder tingene at dukke op, og man ved, hvad det giver mening at gøre.

Galen Low: Jeg synes faktisk, det er et virkelig fint og klart billede af, hvordan vi styrer forandring fra midten. Vores forandringsambassadører er sandsynligvis de mennesker, der udfører arbejdet i vores projekt eller program, og som også skal tage denne forandring til sig.

Det handler om at opbygge tillid fra dag ét og få nogle hurtige gevinster på plads, så folk får lyst til at arbejde sammen med dig og relativt frivilligt følger med dig. Samtidig fungerer du også som talerør for dem over for ledelsen, så du bringer nogle af de indsigter og ting frem, som de tænker, gør og føler, når de står på gulvet, i modsætning til det ledelsen ser.

Og jeg kan godt lide helheden i det. Ledelsen og alle de øverste chefer skal træffe beslutninger på baggrund af de oplysninger, du giver dem. Det kan overraske dem. De har måske lavet planen og den strategiske planlægning og derefter bare sagt: Gå ud og gør tingene.

Så begynder de at indse, at disse indsigter er værdifulde, fordi de hjælper dem med at træffe kloge beslutninger og mindske risikoen ved forandringen. Som du nævnte tidligere, kan der især i en organisation med høj vækst være en fristelse til at gøre alting, hvorefter alle brænder ud og måske gør en masse ting meget dårligt.

De får det måske gjort, men det har måske ikke den ønskede effekt. Jeg synes virkelig, at det er et klart billede af programchefens rolle i et initiativ, der påvirker store dele af eller hele organisationsstrukturen.

Sarah Hoban: Ja. Der er også det element, som vi ofte hører om: at en organisation, især en nystartet virksomhed, går igennem en periode med vokseværk. Det er naturligt. Men jeg ved ikke, om jeg køber det argument. Alle organisationer har udfordringer, fordi alle organisationer har til hensigt at eksistere. De bør vokse, ikke?

De bør udvikle deres strategi eller tilgang uanset størrelse. De bør tænke på, hvad deres kunder får brug for i morgen, for hvis de ikke gør det, er de ikke her i morgen. Så jeg synes, at meget af den tankegang om vokseværk desværre er den måde, mange af os er nødt til at arbejde på nu.

Det betyder ikke, at vi skal ofre menneskers opmærksomhed, tid og energi. Der er noget, der hedder at være fuldt engageret og arbejde hårdt, men man kan kun holde et sådant pres i en begrænset periode. Hvis det fortsætter, er det en opskrift på katastrofe, og man mister den historiske viden, medmindre man er meget bevidst om, hvordan rammen for forandring ser ud.

Her er vores planlægningsproces. Her er vores arbejdsgange. Hvis nogen er væk fra kontoret, kan en anden udføre arbejdsgangen i deres fravær, fordi den er dokumenteret, og alle forstår, hvad personens job går ud på.

Det er igen et område, hvor vi virkelig kan hjælpe organisationer med at fremtidssikre sig, uanset organisationens størrelse eller den såkaldte vækstkurve. Selv hvis de vokser relativt langsomt, bør de stadig tænke på fremtiden.

Galen Low: Det er en virkelig interessant måde at anskue det på. Mange mennesker tænker, at et projekt med procesdokumentation og optimering er administrativt. Man skal bare dokumentere processen. Nogle tænker på beredskab, fordi man vil mindske risikoen for virksomheden, hvis nogen tager længerevarende fri, og man vil have bæredygtighed.

Men det er faktisk et initiativ for høj vækst. Du planlægger, hvordan man bruger sin energi klogt.

Hvis man skal holde virksomheden kørende gennem perioder med meget krævende og energikrævende arbejdsindsatser, hvordan giver man så nogle mennesker en pause, så et andet team kan tage over og holde væksten i gang? Vi skal dokumentere en proces, så andre kan gøre andre ting, og vi kan fordele medarbejderne, så virksomheden fortsætter med at vokse uden at udbrænde menneskerne.

Jeg synes, det er en virkelig interessant måde at se noget på, som mange ville kalde procesdokumentation og kedeligt. At forstå, hvor det befinder sig i det større billede, er også en del af det. Det handler om at tydeliggøre visionen om, at dette bidrager til et mål, som for eksempel vækst eller konkurrenceevne på markedet.

Sarah Hoban: Det sætter jeg pris på. Administrativ er den mindst yndede fornærmelse mod programstyring, jeg har hørt, og jeg har hørt mange. Jeg hader, når nogen beskriver mit job som administrativt, for ja, det er måske ikke den glamourøse eller sexede del af tingene, men den rolle, vi spiller, lægger fundamentet for, at virksomheden kan udrette store ting.

Og nogle af disse procesrelaterede ting synes jeg faktisk er fantastiske, fordi jeg er meget interesseret i, hvordan ting kan fungere bedre. Jeg forstår, at ikke alle tænker sådan, men jeg siger altid til mine interessenter: Dette er mit område, og jeg elsker at arbejde med det. Jeg arbejder sammen med dig om dette, så du kan arbejde med det, du er god til.

Uanset om det er softwareudvikling, design af en marketingkampagne eller udvikling af nyt materiale til vores brand. Du skal passe dit, og jeg tager mig af dette. Alle vil gerne udføre deres arbejde mere effektivt, og det er det, jeg kan gøre muligt, fordi jeg er den dedikerede person, der kan bruge tiden på at tænke over, hvordan vi kan gøre tingene hurtigere, så vores designer får mere tid til rent faktisk at designe.

Galen Low: Det er sjovt, for jeg er faktisk begyndt at danne mig et billede af, hvordan det er at have dig som programchef. Jeg kan se nogle af disse ting komme til udtryk, for jeg synes, det er en stærk pointe, at administrativt ikke er din tankegang.

Når vi taler om en programtankegang i forbindelse med organisatorisk vækst, er det utrolig værdifuldt at have et sprog, der beskriver ens rolle på en måde, der er spændende, styrkende og næsten frigørende for menneskerne omkring en. De kan sige: Ja, jeg laver ikke administrative ting. Jeg elsker dette. Jeg er her for at nørde med det, du synes er kedeligt, så du kan gøre dit, og vi kan vokse sammen.

Jeg kan godt lide den måde, vi taler om det på. Det er let at se, hvor effektivt det kan være at kommunikere en vision til sit team. Det her er ikke administrativt. Vi hjælper denne ting med at vokse. Det kan være nok til virkelig at inspirere mennesker og få dem til at forstå, at det ikke bare er en opgave i et projekt.

Det er en del af et større billede, et program eller et strategisk initiativ, der skal ændre tingene og gøre dem bedre for organisationen og de mennesker, der arbejder der. Jeg tror, at det at formulere disse fordele er en del af den måde, du får folk med på, fra et blødt og menneskeligt perspektiv.

Du får dem til at stole på dig, fordi du formidler visionen, er energisk omkring den, og fordi den handler om noget. Det er ikke bare travlt arbejde.

Sarah Hoban: Det, jeg altid siger til de teams, jeg arbejder med, er: Kunne I gøre det her uden en programchef? Ja. Men det ville ikke blive lige så godt. Jeg kunne også designe en marketingkampagne, men den ville sandsynligvis ikke blive lige så god. Jeg ville nok lave det hele i MailChimp.

Det ville ikke være det bedste nogensinde. Jeg synes derfor, at der er værdi i at investere i kompetencer på de områder, hvor man har mennesker med ekspertise, og fjerne noget af byrden fra andre, så de kan fokusere på det arbejde, de er bedst egnet til.

Det gælder for programstyring, ligesom det gælder for ethvert andet fag. Og den sidste pointe, jeg vil komme med, er måske en lille afsporing, men du har fået mig op på min sæbekasse, så nu gør jeg det.

Når jeg taler med venner, der ikke har noget at gøre med det, jeg laver som programchef, og som ikke forstår det, forsøger jeg at forklare dem, hvordan en dag i mit liv ser ud. Jeg går hen til dig og spørger, hvornår du leverer noget, og du siger, at du ikke kan overholde datoen. Så forsøger jeg at forstå hvorfor, dykke ned i processen og finde ud af, hvor jeg kan hjælpe.

Hvor kan jeg fjerne en blokering? Hvor kan jeg fjerne smerte? Så mange af mine venner siger: Mine projektchefer gør ikke det. De kommer bare til mig og spørger, hvornår noget skal være færdigt.

Jeg siger, at det nok skyldes, at de ikke er blevet bemyndiget til at tænke på det større billede og have den energi. Så til alle, der lytter: I bør føle, at I kan gøre det, have de samtaler og skabe den værdi.

En stor del af vores job er at arbejde med mennesker og gøre deres liv lettere. Det er den sjove del af jobbet. Jeg tror ikke, at nogen, der lytter, bare ønsker at gå til en tidsplan og spørge nogen, hvornår noget skal være færdigt.

Ingen ønsker det. Så selv hvis det ikke står på papiret, at det er det, du skal gøre, så tag samtalen med dine teams, din ledelse og dine interessenter, og tag det næste skridt. Begynd at tænke på helheden, for du har indsigten, du er med til møderne, du ser alt det, der foregår, og du har den nødvendige kontekst. Så gør det.

Galen Low: Det elsker jeg. Det er en fantastisk sæbekasse, og den er helt relevant her. Især hvis du lytter og er leder i en organisation, er en del af ledelsen eller ejer virksomheden, er der en chance for, at du ikke udnytter programchefens rolle fuldt ud.

Den almindeligt accepterede definition er nemlig den, du nævnte: En person, der sørger for, at ting bliver gjort til tiden. Vi har ikke nødvendigvis disse samtaler bredt uden for vores egne kredse om, hvordan vi bruger menneskers kompetencer, hvordan vi udnytter ledelseskompetencer til at hjælpe mennesker med at udføre deres bedste arbejde, og hvordan vi orkestrerer det samarbejde, der fører til forandring, vækst eller et resultat, der er til gavn for alle i organisationen.

Selv bare at ændre sit perspektiv en smule og se, at det er en mulighed, tror jeg er begyndelsen på at få en programtankegang med fokus på høj vækst. Så kan man sige: Nu forstår jeg det. De er ambassadører, ikke bare udførere og personer, der holder styr på tjeklister. De kan være ambassadører for visionen, så alle er på linje og ror i samme retning.

Det er virkelig spændende. Vi talte tidligere om et eksempel, og det slog mig, at jeg ved, at du og jeg kaster om os med begreber som hurtig vækst og strategiske initiativer. Men jeg spekulerer på, om du har et konkret eksempel, du kan gennemgå, fra det øjeblik hvor du får programmet og måske en køreplan, der bliver til det strategiske initiativ.

Hvad forsøger en organisation at opnå? Og hvordan gør man det til forskellige programmer? Hvad kunne resultatet af disse programmer være i forhold til at nå målene?

Sarah Hoban: Et godt eksempel er et datastyringsprogram, jeg arbejdede med for et par år siden. Jeg prøver at holde det lidt generelt af hensyn til kundeoplysninger. Jeg kom ind i et miljø, hvor de havde en vision om at skabe en centraliseret analyseplatform.

Det var en god vision. De startede med et par produkter oven på platformen og ville udvide. De var vokset fra en håndfuld til mere end 50. De blev ved med at ansætte dataanalytikere og ingeniører til at understøtte det, men de havde aldrig taget et skridt tilbage og tænkt over, hvordan de skulle organisere sig, da de begyndte at få flere og flere forespørgsler, og efterspørgslen efter deres tjenester voksede.

De skulle tænke over, hvordan de kunne strukturere sig, så det for det første blev lettere at udføre det eksisterende arbejde, og for det andet blev muligt at fortsætte væksten. De så behovet og hentede mig ind. Det var helt klart et område uden fast struktur.

De sagde: Vi bruger JIRA, vi har et billetsystem, og vi holder styr på vores arbejde. Så jeg kom ind, og der var en efterslæb på omkring 1.200 JIRA-billetter.

Jeg spurgte: Hvornår skulle disse JIRA-opgaver egentlig udføres? De sagde: Vi prøvede. Og jeg tænkte: Okay. Så jeg satte mig ned med teamet og forsøgte at forstå, hvordan arbejdsanmodninger kom ind.

Det vil mange projektchefer og ingeniører nok kunne genkende. Det kunne være et telefonopkald eller en sms fra en kunde. Sådan kom arbejdsanmodningen ind, og så lavede man den bare ved siden af og opgav det, man havde planlagt for dagen. Men vi havde ikke beskrevet nogen steder, at det var sådan, vi arbejdede. Vi havde ingen dokumentation for det.

Når vi så gik tilbage til JIRA, så det ud som om, vi havde tid, og kunden spurgte, hvorfor vi ikke kunne tage mere arbejde ind. Jeg hjalp teamet med at forstå, at selv om JIRA-billetter ikke er det mest spændende eller interessante i verden, var det grunden til, at vi var havnet i den situation.

Fra kundens perspektiv forstod de det ikke. Vi var nødt til at tage os tid til at hjælpe dem med at forstå det, så vi kunne beskytte vores tid og fortsætte med at påtage os spændende projekter i stedet for at sige nej til spændende arbejde.

Vi arbejdede sammen om at finde ud af, hvordan billetsystemet skulle se ud i praksis. Da det var på plads, havde vi stadig en fri pulje af ingeniører, hvor opgaverne kom ind, uden at vi havde en plan for, hvem der arbejdede på hvad.

Så satte vi os sammen med teamet og organiserede det i mindre grupper baseret på billettypen eller det program- eller projektområde, hvor billetterne kom fra. Vi lavede små dedikerede teams, som fokuserede på ét område og håndterede en bestemt pulje af billetter.

Vi forsøgte at tilpasse dem efter kompetencer og efter det, folk sagde, de gerne ville arbejde med. Der var en tydelig vej: Hvis du mestrer noget af det operationelle arbejde, kan du senere arbejde med nogle af de andre spændende ting.

Det handlede virkelig om at sætte sig ned med folk og hjælpe dem med at se værdien af processen. Vi byggede strukturen fra bunden, og det var forholdsvis let at overbevise ledelsen. Den indledende analyse af JIRA var skræmmende, fordi der ikke var ret mange data, men jeg kunne sige: Her er vores gennemløb i dag.

Det ser ud til, at folk arbejder 90 timer om ugen, men vi modtager stadig nye anmodninger. Det hænger ikke sammen. Enten skal vi bede om et større budget, eller også skal vi begynde at afvise ting.

Med tiden begyndte vi at få en tydeligere dokumentation af, hvad folk arbejdede på, og hvor stor arbejdsbyrden reelt var. Derefter kunne vi sige nej til en ledende kunde, der kom med en tilfældig anmodning. Vi ville ikke gøre det, hvis de ville have den anden ting gennemført. De måtte fortælle os, hvad der var vigtigst, så kunne vi gøre det, men vi kunne ikke gøre begge dele, medmindre de gav os en ekstra person at ansætte og oplære.

Vi kunne først tage det ind efter en måned på grund af oplæringen. Og i øvrigt havde vi også oprettet et oplæringsprogram, så de kunne se, hvordan vi onboardede folk, og hvor lang tid det tog.

Det var altså en kombination af dataanalyse, dokumentation og relationer til interessenter. Vi arbejdede med mennesker på græsrodsniveau og på ledelsesniveau. Det er en stor del af rollen som ambassadør og bro mellem de to grupper, fordi ledelsen ikke havde den nødvendige detaljegrad.

De sagde: Hvorfor kan disse mennesker ikke gøre mere? Det ser ud til, at de burde kunne. De siger, at de har travlt, men jeg har ingen beviser.

Galen Low: Ja. Hele analysedelen er noget, vi nogle gange ikke understreger værdien af. Men vi står på gulvet, stiller spørgsmålene og får de virkelighedsnære indsigter. Vi opdager, at der foregår så meget udokumenteret arbejde, og at vores data naturligvis ikke er nøjagtige.

Hvis vi læser en rapport i JIRA, vil den sige, at vores gennemløb er elendigt. Så hvorfor arbejder folk 90 timer om ugen? De må være dårlige til deres job. Men man kan gå ind og sige: Fint, en del af mit program var at forstå det, analysere det og finde de dele, hvor vi kan løse problemerne, løfte folk og skabe bedre resultater.

Jeg kan også godt lide idéen om oplæring. At uddanne og onboarde kunder og oplære ledelsen. Nu begynder jeg at forstå, hvad du mener med programstyring. Nogle gange er det flere projekter, der arbejder sammen for at nå et mål.

Men nogle gange er det bare ét projekt, og nogle ville måske kalde det en bortforklaring. Når man tænker på projektets bestanddele, foregår der faktisk meget: Der er en forandringsledelsesdel, en oplæringsdel, den overordnede teknologiske infrastruktur og opbygningen af processer omkring den.

Man skaber et klart billede af arbejdet og en arbejdsgang, der sikrer, at man forstår den organisatoriske kapacitet. Derefter kan man træffe bedre beslutninger om kunderelationer, ansættelser, skalering af virksomheden eller endda om virksomheden skal skaleres.

I én persons verden er det ét projekt. I en andens verden er det fem projekter. Det er bare en tankegang, hvor man ved, at man ikke kan løfte en organisation ét sted. Man er nødt til at løfte på tværs, både fra et forandringsledelsesperspektiv og fra et kundeperspektiv.

Det var sandsynligvis gået galt, hvis det bare havde været: Sørg for, at alt kommer ind i JIRA. Det ville være den lille version, som ikke ser på det større billede.

Sarah Hoban: Ingen ville gøre det, fordi de ikke forstår hvorfor.

Galen Low: De forstår ikke hvorfor, ja.

Sarah Hoban: Når folk forstår hvorfor, gør de det som regel.

Vi fandt en måde at gøre det langt mindre smertefuldt på. De sagde, at de ikke ville udfylde 25 felter. Jeg sagde: Så lad os vælge tre. Det er vores aftale. Hvis vi havde mere tid til at opbygge risikostyringen, ville det være fint, men det har vi nok ikke, for det går for hurtigt. Lad os træffe et godt og hurtigt valg om det, der giver mest mening.

Galen Low: Det kan jeg også godt lide. Det bringer os tilbage til det, du sagde tidligere: Mennesker er ikke særlig gode til at træffe beslutninger. Måske er ingen det. Men vi kan træffe små beslutninger, som er mindre overvældende, så vi stadig kan bevæge os fremad i stedet for at stå stille.

Sarah Hoban: Ja. Det handler om at bruge beslutningskraften på de beslutninger, der betyder noget. Automatisér det, du gør igen og igen, så vidt du kan. For mig er det altid endnu et incitament fra et karriereperspektiv. Når du automatiserer de kedelige ting, kan du lave det sjove arbejde.

Der vil altid være mere arbejde at lave. Det lover jeg dig, i enhver organisation.

Galen Low: Det er helt sikkert sandt og rimeligt.

Jeg spekulerer på, om vi kan tale om faldgruber. Vi taler om dette, og jeg ved, at du har haft succes på området. Men jeg ved også, at der er organisationer, der gerne vil gøre det.

De tænker: Denne podcast har været fantastisk. Jeg ved, hvad jeg skal gøre. Jeg indfører en programtankegang i morgen, og så løser vi alle verdens problemer i næste uge.

Hvilke faldgruber eller advarsler vil du nævne, når det handler om at strukturere vækstinitiativer som programmer?

Sarah Hoban: Jeg er glad for, at du spørger. Noget af det ligger allerede i det, jeg har delt, men der er et par ting, jeg ikke har berørt.

For det første skal du sørge for, at dine indsigter er baseret på observationer fra den virkelige verden. Du skal have talt med nogen eller set et datapunkt, der understøtter det, du siger. Det bør ikke bare være en leders mening om, hvad der er vigtigt, uden data. Data kan være kvalitative eller kvantitative, men lad os ikke gøre noget, bare fordi nogen synes, det er en god idé.

For det andet skal man passe på med at bevæge sig for hurtigt for tidligt. Jeg ved, at vi taler om høj vækst, hvor tingene går hurtigt, men nogle gange har programchefer en tendens til at overdesigne og overkomplicere ting, fordi vi elsker det.

Jeg ville elske en perfekt kontrolverden, hvor alt fungerede på den måde, men sådan er livet ikke. Det er én ting at stræbe efter noget, men man skal møde teamet, hvor det er. I eksemplet med JIRA-billetterne var der 1.200 billetter. Hvis jeg var kommet ind og havde sagt, at vi skulle udfylde 25 felter på alle billetterne og kategorisere alle de gamle, og at der skulle være en rigid struktur, som alle skulle følge hver dag, ville det aldrig have virket.

I stedet sagde jeg: Lad os slette alle 1.200 billetter. De spurgte: Hvad? Jeg sagde: Hvis det var vigtigt, havde vi opdateret det inden for den seneste uge. Så laver vi bare en ny billet. Lad os starte på en frisk og blive enige om, hvad vi skal gøre, og hvorfor. Det bliver kun disse tre ting. Om to uger sætter jeg en påmindelse i kalenderen, og så evaluerer vi. Hvis I hader det, gør vi det aldrig igen.

Vær heller ikke bange for at gentage processen. Prøv noget. Hvis det ikke virker, så prøv noget andet. Det handler om at tage det større billede og bryde det ned i skridt, som teamet er klar til.

Jeg har hørt skrækhistorier fra kolleger om mennesker, der kommer ind og siger, at der skal være alle mulige rapporteringskrav, som man skal følge. Ingen ønsker det. Start med det absolut nødvendige, og spørg dig selv, hvorfor du har brug for oplysningerne, før du gør dem obligatoriske.

Lad være med at lave rapporter bare for rapporternes skyld, især hvis ingen nogensinde har lavet en rapport før. Start langsomt. Det er forandringsledelse.

Galen Low: Ja, netop. Forandringsledelse og at møde mennesker, hvor de er. Selv mens du siger det, går det op for mig, at det faktisk er programtankegangen.

Hvis et program er en samling af projekter, der arbejder sammen, kan man se på det som en slags cellulær model. Disse celler arbejder sammen for at udføre en opgave. Men man kan gå endnu mindre. Bare fordi det er en bred organisatorisk forandring, betyder det ikke, at programmet og alle projekterne skal være brede og gennemgribende.

Man kan begynde med alle de små skridt tilsammen. Organisationen er organismen, der skal vokse, men hvad er alle de mindre bestanddele? Man behøver ikke udskifte en hel del for at skabe forandring.

Nogle gange handler det om at lave trinvise ændringer, der er til at fordøje for mennesker, fordi mennesker ikke rigtig kan lide forandring. Når vi siger forandringsledelse, nikker vi alle og ved, hvad det betyder. Men vi siger ikke ofte nok, at mennesker kan modsætte sig forandring, og at man kan gennemføre forandring forkert over for mennesker.

Det kan være årsagen til fiasko. At møde mennesker, hvor de er, er måske en kliché, men det rummer noget meget større. Vi taler om mennesker, der udfører arbejde, deres levebrød og organisatorisk vækst. Men vi taler stadig om mennesker i den sammenhæng.

Sarah Hoban: Ja, og jeg tror også, at mennesker kan være overambitiøse. Jeg møder mange, der siger: Jeg vil oprette denne meget avancerede arbejdsgang i et projektstyringsværktøj, og det skal være i Asana. Jeg vil gøre alle disse fem ting, men jeg har aldrig lavet en opgaveliste før.

Så siger jeg: Hvorfor begynder vi ikke bare med at registrere, hvad du arbejder med til daglig, og prøver det i en halv uge? Hvis vi kan følge med, kan vi udvide det til kvartalsplanlægning og til, hvordan du samarbejder med de fem andre teams, og derefter integrere dem i processen.

Folk vil gerne have det hele sat op med store ambitioner for, hvordan de skal bruge det. Det er lidt som at købe dyrt træningsudstyr og sige, at man vil bruge det hver dag. Måske gør man ikke det, fordi man ikke har planlagt, hvornår man skal træne.

Jeg tror, det handler om at sige: Her er målet og den ønskede sluttilstand. Lad os ikke være for detaljerede om, hvordan det skal se ud, men dette er det resultat, vi gerne vil se. Her er den daglige ting, jeg vil gøre for at komme tættere på det. Og så arbejder man sammen med mennesker om at se det.

Jeg tror, at organisationer minder meget om det.

Galen Low: Jeg elsker den sammenligning. Jeg vil komme i form, jeg har købt et fitnessabonnement, jeg har købt en Peloton. Det hele kommer til at ske. Men ikke hvis du ikke har rammen til faktisk at gøre det, eller hvis du prøver at gøre for meget og skader dig selv.

Det passer godt, fordi jeg gerne vil vende tilbage til idéen om vokseværk. Er det en fejlslutning eller ej? Hvordan kan man undgå vokseværk, acceptere det eller forvandle det? Noget af det handler om, at ordet smerte ikke er særlig nyttigt på engelsk. Det er enten smertefuldt eller ikke smertefuldt, men det har ikke rigtig en skala.

Hvis man bruger sammenligningen med træning, kræver det at opbygge en muskel små mængder smerte og en ramme omkring det, så man ved, at man skaber små overrivninger i musklen. Det er en form for smerte, men du brækker ikke armen.

Det er en anden slags smerte. I forbindelse med vokseværk tænker jeg, at forandring godt kan være smertefuld, men man skal have en ramme omkring forandringen, så man begrænser smerteniveauet og stadig gør det produktivt. Det betyder ikke, at det ikke gør ondt, for forandring gør altid ondt på en eller anden måde.

Men man skal ikke løbe for hurtigt ind i det og forsøge at gå for stort til værks for tidligt, for så skader man sig selv eller organisationen ved at forsøge at vokse på én gang i stedet for at forstå, at der er skridt, der skal tages først.

Sarah Hoban: Ja, det er en god sammenligning. Og ofte er vokseværk en undskyldning for en giftig kultur. For mig er der ingen undskyldning for det. Man kan gøre tingene på en sund og langsom måde.

Når man sænker tempoet, bliver det muligt at anvende forandringen. Hvis man prøver at overarbejde processen, er den måske allerede irrelevant, når man endelig ruller den ud. Hvis man prøver at lave en stor årlig planlægningsøvelse, der tager tre måneder, er det absurd. Ved slutningen af første kvartal er en del af året allerede gået, og man ved måske ikke længere, om målene er relevante.

Så lav en målfastsættelsesproces, der passer bedre til situationen, og brug en kortere cyklus, hvis det er problemet. Man kan have store ambitioner i en perfekt verden, men verden er ikke perfekt. Lad os derfor holde os til det, der kan lade sig gøre, være tilfredse med det og komme videre.

Galen Low: Måske kan vi samle det hele. Vil du sige, at det er programchefens rolle i alt dette? Vi har talt om at lede opad, lede nedad og møde mennesker, hvor de er. Er det faktisk programchefens rolle at skabe denne struktur, opdele tingene i komponenter og levere rammen?

Så den store forandring fra toppen ikke bliver sendt ned gennem resten af organisationen som: Vi skal gøre alle disse ting med det samme, på én gang, som en stor gennemgribende forandring.

Sarah Hoban: Ja, helt sikkert. Det handler om at lave en taktisk plan ud af en stor strategi, og det involverer så mange dele: opbakning fra interessenter, enighed i ledelsen, beslutninger om hvordan folk bruger deres tid, opkvalificering og coaching af medarbejdere, og hvordan de skal arbejde, så det passer til den nye fortælling.

Der er også spørgsmålet om, hvordan vi træffer beslutninger eller samarbejder med andre teams, der kan påvirke programmet. Der er så mange dele og komponenter. Den sætning fremhæver meget af det, vi laver i vores roller. Det kan nogle gange foregå bag kulisserne.

Det er også grunden til, at jeg vil anbefale, og jeg har nævnt det for et par kolleger, som har haft stor gavn af det, at man fører dagbog over, hvad man laver hver dag på arbejdet, hvis man arbejder i et miljø med meget høj hastighed. Jeg skriver tre punkter. Det tager ikke lang tid. Jeg skriver bare, hvad jeg lavede i dag.

Når man arbejder i et så hurtigt tempo, kan man se tilbage og tænke: Hvad? Jeg har arbejdet på dette i en evighed, og vi har ikke opnået noget. Men faktisk har man gjort en masse, man ikke selv har lagt mærke til.

Når jeg ser på mine noter ved månedens slutning, tænker jeg: Vi er kommet meget længere med den ting denne måned, end jeg troede. Det er psykologisk nyttigt for den enkelte. Det hjælper teamet med at se sejrene, og det hjælper virksomheden med at forstå, hvor langt den er kommet takket være indsatsen.

Det er også nyttigt i forbindelse med karriereudvikling. Ligesom man kan registrere, hvor meget man kan løfte eller hvor mange gentagelser man kan lave, er det en god måde at følge udviklingen i denne type rolle på at dokumentere rejsen.

Galen Low: Det elsker jeg. Det er fantastisk. Jeg ved, at vores lyttere måske er nysgerrige: Hvad var det overordnede resultat af projektet, efter at det hele var færdigt? Hvad gjorde det for virksomheden?

Hvad gjorde det for menneskerne? Hvad gjorde det for kunderne?

Sarah Hoban: Vi var i stand til at organisere os i mindre teams. Folk oplevede, at de havde større klarhed over, hvad de lavede hele dagen, så de følte sig mindre forvirrede og stressede. Et par af dem sagde: Jeg har fået mere tid sammen med min familie, fordi vi etablerede denne struktur, og jeg var ikke på vagt så meget længere.

Det var en stor sejr for mig. Jeg blev virkelig glad for at høre det. Kunderne havde også mulighed for at gå tilbage til nogle af deres vigtigste kunder og sige: Vi kan godt få plads til dig, men det bliver først om en måned, fordi vi allerede har denne anden opgave.

Hvis du kan få deres ledelse til at prioritere din opgave, så sig til. Men her er, hvad jeg har sagt, at jeg kan gøre. Det fjernede noget af det hektiske fra hverdagen. Det var stadig et travlt miljø, og der opstod stadig brande, men folk følte sig mindre pressede og mindre febrilske.

Vi kunne have samtaler med kunderne, som var langt mere produktive. Vi brugte mindre tid på at diskutere, hvorfor noget ikke var blevet gjort, og mere tid på at lægge strategi for, hvad de forsøgte at gøre som det næste. Og vi kunne være bedre forberedt.

Galen Low: Det elsker jeg. Sarah, det er altid dejligt at have dig med i programmet. Jeg sætter virkelig pris på dine indsigter. Jeg tror, vi fandt frem til seks eller syv metaforer og nok tre idéer til T-shirts. Jeg føler oprigtigt, at vi kun har berørt toppen af isbjerget.

Det er et større emne, især når det handler om mennesker og forandring. Vi har arbejdet lidt med det i denne podcast, ikke fordi vi skifter retning, men fordi de projekter, vi taler om, teknologiprojekterne og de digitale projekter, handler om at skabe forandring og vækst.

Jeg håber, at I som lyttere syntes, det var interessant, overbevisende og indsigtsfuldt. Sarah, jeg vil bare sige tak igen for din tid.

Sarah Hoban: Selv tak. Mange tak, fordi du havde mig med. Det var så sjovt, som altid.

Galen Low: Hvad synes du?

Er et velformet sæt programmer nøglen til hurtig organisatorisk vækst? Eller handler vækst mere om de mennesker og den kultur, der ligger bag den daglige drift? Eller måske begge dele?

Fortæl os en historie: Har du haft et projekt, hvor du og dit team havde svært ved at se det større billede? Eller har du på den anden side haft et projekt, hvor målene var for høje og omfattende til at kunne lykkes?

Skriv dine tanker i kommentarerne nedenfor!

Og hvis du vil styrke dine færdigheder som strategisk projektleder, så kom med i vores fællesskab!

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membershipa for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag.

Fra robuste skabeloner og månedlige træningssessioner, der sparer dig tid og energi, til den kollegiale støtte gennem vores diskussionsforum, fællesskabsarrangementer og mastermindgrupper betyder et medlemskab af vores fællesskab, at du har mere end tusind mennesker i ryggen, mens du navigerer i din karriere inden for digital projektlevering.

Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com

Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.