Sådan fastholder du den strategiske vision på projektniveau

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okay, i dag taler vi om projekters strategiske formål, og hvordan man undgår det frustrerende telefonleg, hvor projektvisionen går tabt i oversættelsen et sted mellem strategisk planlægning og projektlevering.

Med mig i dag har jeg Stephanie Best, administrerende direktør hos Greannmhar, et operationskonsulentfirma med fokus på at gøre arbejdet bedre for mennesker ved at fjerne hindringer for succes.

Stephanie, tak fordi du er her i studiet sammen med mig i dag.

Stephanie Best: Tusind tak, Galen. Det er virkelig dejligt at være her sammen med dig i dag. Tak fordi du inviterede mig.

Galen Low: Jeg glæder mig til at dykke ned i det her, for telefonlegen omkring en projektvision er noget, jeg hører fra alle, ikke? Jeg hører det fra ledere: Åh, folk forstår det ikke.

Jeg hører det fra teams. De siger: Hvorfor laver vi dette projekt? Jeg hører det fra leveringssiden. De siger: Projektet er færdigt, men livet er på en eller anden måde stadig det samme. Hvad skete der? På en eller anden måde bliver visionen og det overordnede formål fortyndet undervejs, som i en telefonleg. Og det kan have store konsekvenser for virksomheder og andre organisationer, der forsøger at skabe forandring i verden.

Jeg ville spørge dig om det her, fordi du arbejder meget med ledere, driftsteams og projektteams. Du har tidligere været projektleder, direktør for projektledelse og driftsansvarlig, og nu rådgiver du direktionen.

Ud fra din erfaring med alt dette: Hvad er forskellen på et projekt, hvor projektteamet virkelig forstår projektets strategiske formål, og et projekt, hvor projektteamet bare leverer i forhold til scope?

Stephanie Best: Det er et fantastisk og vigtigt spørgsmål. Og det har i høj grad at gøre med kulturen i en organisation, som påvirker, hvad og hvordan vi arbejder.

Når et projektteam arbejder strategisk, ser man efter, om de leverer resultater, der ikke kun har effekt, men også kan skaleres – altså at resultaterne kan imødekomme kravene fra vækst. Det kan være noget internt eller måske et langtidsholdbart produkt til kunden, ikke? Det skal være egnet til formålet, have effekt og være tilpasset værdien og strategien.

Det gør de, når de befinder sig i et miljø, der gør det muligt for dem at se ud over opgaver og tidsplaner. Miljøet tilskynder aktivt folk til at træffe beslutninger, der stemmer overens med virksomhedens bredere mål, og til konsekvent at lede efter måder at skabe værdi på. Derfor føler de sig trygge ved at sige deres mening.

De føler, at de kan håndtere tingene, og at de har adgang til disse relationer, ikke? Derfor er disse teams proaktive. De opdager potentielle problemer tidligt og foreslår løsninger. De er med andre ord agile, og de er villige til at udfordre det oprindelige scope, hvilket er ret skræmmende for de fleste traditionelle projektledere og for de fleste projektledere, der arbejder under tidspres, eller projektledere på bureauer – det ser man det hele tiden.

Men de er investeret i langsigtet succes. Så når man skal uddrage essensen af det og reducere det til, hvad der giver mening dér, hvor man befinder sig i sin projektlederkarriere, handler det om at være strategisk, ikke? De leverer ikke kun for at opfylde scope; de præsterer på højt niveau og skaber værdi. Det er sådan, et projektteam arbejder strategisk.

Symptomerne hos teams, der udelukkende fokuserer på at nå scope-mål, er derimod ofte, at de arbejder mere transaktionelt, synes jeg i hvert fald. De har måske ikke fleksibiliteten eller friheden til at tænke strategisk, og de kan være overbebyrdede eller pressede på tiden, ikke? De forsøger bare at sige: Okay, her er kundens leverancer – tjek.

De bad om dette, og vi leverede dette, ikke? Derfor kan de se forandringer som scope creep i stedet for muligheder for at skabe mere værdi ved at være fleksible og imødekommende. Det er ikke altid tilfældet, men de begrænser også deres fleksibilitet og reaktionsevne, når behovene udvikler sig, og det kan skyldes fokus på scope eller miljømæssige faktorer.

Selv om de måske leverer til tiden og inden for budgettet, rammer det endelige resultat ofte ikke scope-målet. Vi glemmer, hvor meget ting ændrer sig hver eneste dag, og når vi ikke kan stoppe op og tilpasse scope, så det stemmer overens med nye værdidrivere, kommer produktet ofte til kort i en traditionel produktkontekst. Det lykkes ikke at forbinde sig med organisationens strategiske mål, og værdi går tabt.

En måde at undgå dette på, når en organisation ikke kan ændre sin kultur med konstant tidspres fra den ene dag til den anden, er at indføre en agil eller hybrid-agil tilgang så vidt muligt og begynde at plante frøene til, hvordan vi kan arbejde bedre og smartere, og hvordan det gavner kunden og virksomheden.

Det var mine to cent.

Galen Low: Det er virkelig interessant.

Jeg vil gerne dykke ned i det. Jeg vil gerne dykke ned i det agile, for i nogle af mine seneste samtaler med andre fra mit fællesskab er Agile blevet et meget ladet ord, ikke? Det er en tilgang. Den har alle disse frameworks, der betragtes som agile metoder og så videre.

Men jeg synes, det interessante er, når man vender tilbage til det, som nogle ville kalde agile principper, omkring mennesker frem for processer og det at have samtaler. Det, jeg fandt virkelig interessant ved din tilgang til Agile, er denne form for løbende samtale, så a) samtalerne foregår i visionens kontekst, og b) beslutningerne træffes i visionens kontekst.

Det, jeg fandt virkelig interessant, var, at der er et mellemlag, som nogle gange drives af frygt, og som skaber det ene eller det andet. Det er: Jeg vil ikke have, at du træffer beslutninger eller kommer med forslag om scope. Jeg har bare brug for, at du leverer disse ting inden en bestemt dato. Og det er måske projektlederen, eller måske en anden interessent i blandingen, der siger nej.

Jeg vil ikke have, at du tænker ud af boksen. Lad være med at tænke ud af boksen. Og pludselig handler samtalerne om: Hvordan får vi dette gjort inden for en boks? Og beslutningerne baseres på: Hvordan finder vi den kritiske vej inden for denne boks? Samtalen flytter sig bare, ikke? Beslutningerne flytter sig, bemyndigelsen flytter sig, i modsætning til den anden mulighed, som nok er virkelig skræmmende for folk.

Og jeg forstår hvorfor, men det handler om at sige: Fint, jeg deler visionen med dig, og lad os have samtaler og træffe beslutninger om visionen – ikke om udførelsen. Og ja, måske ender det med mange ubehagelige samtaler om, at vi burde gøre dette, hvis vores mål er at gøre dette.

Og så siger vi: Hov, det har vi ikke budget til. Eller nej, det er ikke en del af den anden ting, som det hænger sammen med. Men i det mindste handler samtalen om det. Og ikke om, hvorvidt det skal tage to eller fire dage. Vi gør det alligevel, fordi det står her på papiret.

Stephanie Best: Åh, mægtige papir. Ja.

Galen Low: På skærmen i projektstyringsværktøjet eller hvad det nu er. Men jeg elsker den kobling tilbage til Agile – ikke bare: Åh, høj performance, det her er sprint, og det er det. Men Agile handler om, at hvis vi bemyndiger folk til at præstere på højt niveau, betyder det, at vi bemyndiger dem til at have de rigtige samtaler, træffe beslutninger om det, de ved om projektets mål og formål, og virkelig stille spørgsmål.

Så leveringen sker i forhold til målene, ikke i forhold til en masse antagelser. Antagelser, der sandsynligvis blev skrevet ned, da vi vidste mindst om projektet. I starten af projektet: Her er det, vi skal gøre. Vi skal gøre disse 20 ting. Og så på dag to siger du: Her er de 22 ting, vi skal gøre.

Vi har fjernet fire og tilføjet seks mere, fordi alt ændrer sig undervejs. Og vi er nødt til at have samtaler og dialog for at holde projektet rettet mod det sted, det skal være rettet mod.

Stephanie Best: Det tror jeg. Og jeg kunne virkelig godt lide det, du sagde om det sunde lag af spænding – nogle gange er det ikke sundt; der er et lag af spænding eller frygt, når vi forsøger at forhandle om, hvorvidt noget er strategisk eller skaber værdi, ikke?

Hvis vi virkelig gerne vil sige vores mening, men ikke føler, at det er det rigtige tidspunkt, så tænk på relevansen. Tænk på at have en-til-en-samtaler med din leder. Hvis du styrer en kunderelation, så spørg dem, hvordan de oplever at holde fingeren på pulsen i forhold til ændringer på deres marked og i deres organisation, ikke?

Det behøver ikke være meget tidskrævende strategiske samtaler. Det handler bare om at være nysgerrig og have relationen. Og det giver dig så meget mere information, fordi du har fingeren på pulsen, og så kan du tilpasse dig. Der er mange forskellige mekanismer i spil, som du kan være fleksibel over for. Så ja.

Galen Low: Hvad med arbejdskulturer, hvor det er mærkeligt at stille spørgsmål? Du siger: Jeg vil stille et spørgsmål, okay, men hvad er formålet med denne ting? Og kulturelt vil personen i den anden ende sige: Hvorfor gør du ikke bare det, jeg bad dig om?

Stephanie Best: Ja. Det er virkelig hierarkisk, ikke?

Galen Low: Ja.

Stephanie Best: Det er ret stramt, og der er ikke meget fleksibilitet. Det er: Okay, ja, her er de output, vi gerne vil have dig til at levere, så lever dem venligst, og besvær mig ikke med dine spørgsmål, for min vision for succes som din leder er, at du gør, hvad jeg siger. Og det er virkelig vanskeligt, og jeg har arbejdet i store virksomheder, hvor det faktisk er designet sådan.

Hvis du er et lille, smidigt team, er det det modsatte. Men hvis du arbejder i en stor multinational virksomhed, forventes det, at du producerer disse output, ikke? Og jeg bruger ordet output i stedet for resultater med fuldt overlæg. Så jeg ville sige: Mød op, udfør arbejdet, og producer disse resultater. Og når du får mulighed for at præsentere dem eller levere dem til din ledelse eller kunden, så sørg for at afsætte tid til en separat samtale og sige: Hey, jeg har nogle virkelig vigtige spørgsmål til alt dette.

Jeg elsker det arbejde, vi laver. Jeg synes, det har stor effekt, og indsæt så spørgsmål om strategi eller spørgsmål om, hvordan vi kan skabe mere værdi. Jeg har set nogle muligheder her, og jeg vil gerne høre dit perspektiv. Få folk til at give dig svarene ved at give dem svarene på en bestemt måde.

Galen Low: Ja.

Stephanie Best: Få din chef til at se godt ud og føle sig tryg, kort sagt. Og hvis du befinder dig i en sådan kultur, er du også nødt til at kunne håndtere den relation strategisk.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Hvordan kan jeg skabe mere værdi? Det er en god indramning, og det knytter endda an til det, du sagde i begyndelsen, ikke?

Hvad er fordelen ved, at nogen får disse spørgsmål besvaret eller får mere kontekst? Det vil sandsynligvis føre til bedre resultater. Og det vil sandsynligvis også føre til ubehagelige samtaler eller flere debatter. Men jeg tror, at når man kan indramme det som, at der kommer et afkast af investeringen, ikke?

Vi kommer til at have disse samtaler, og mit arbejde bliver bedre. Og igen vil det handle om resultater, ikke bare output. Det er argumentet. Og ja, måske virker den præsentation ikke for alle i alle arbejdskulturer. Men jeg tror, det er sådan, det skal indrammes.

Ikke: Jeg forsøger ikke at være irriterende, stå i vejen, stille spørgsmål og udspørge om alle de beslutninger, som dine chefer og dine chefers chefer traf for otte måneder siden. Jeg vil bare gerne forstå det. Jeg vil gerne forstå det, fordi jeg gør det bedre, hvis jeg forstår det bedre.

Stephanie Best: Hvis jeg er mere på linje med din vision.

Galen Low: Præcis.

Stephanie Best: Så alle de små ting – og afstem dine forventninger, for du kan ikke ændre en enorm multinational virksomhed med nogle få strategisk udfordrende spørgsmål, vel? Det kræver mange års indsats og navigation og langsomt at arbejde sig ind på det. Og til den tid er du sandsynligvis blevet iværksætter.

Galen Low: Det er, som om afstemning er det rigtige ord her, for jeg tror, at folk nogle gange arbejder i ekstremer. De siger: Jeg holder bare hovedet nede og udfører mit arbejde. Eller: Jeg vågner en dag og forsøger at drive virksomheden nu, tak, fordi jeg tror, jeg kan gøre mere end bare at holde hovedet nede. Der er et sted imellem, og det er en rejse. Det er ikke sådan, at du pludselig træffer alle beslutningerne.

Du skal selv være den person, der stiller spørgsmål for at forstå – ikke for at ændre kurs.

Stephanie Best: Helt sikkert.

Galen Low: Men jeg ville vende tilbage til det med afstemning, for man ser det overalt, ikke? Afstemning er ved at blive et ladet ord. Det er stadig beskrivende, men det bliver ladet, fordi vi siger: Åh, vi skal have afstemt tingene, og så bliver alt godt.

Bla, bla, bla, bla, bla. Men nogle gange handler det ikke nødvendigvis om selve afstemningen. Det handler om at formidle en vision præcist og nøjagtigt på tværs af mange mennesker for at skabe afstemning, ikke? At blive afstemt er lettere sagt end gjort. Og jeg tænker på ting som strategisk planlægning, og hvordan nogle af disse ting bliver fejloversat undervejs.

Og til sidst er projektet ved at være afsluttet, og de spørger: Nåede vi målet? Og vi siger: Ikke rigtigt. Efter din mening, hvorfor er det sådan en telefonleg at kommunikere visionen for et initiativ fra direktionen eller den strategiske planlægning til program- og projektniveauet?

Stephanie Best: Helt sikkert. Det er et vigtigt og stærkt spørgsmål. Vi afdækker virkelig de store ting i dag. Det er så vigtigt at stille det spørgsmål, og jeg tror, det handler om, hvordan en organisations struktur, kultur og kommunikationsstrøm fungerer, så man kan være nysgerrig på, hvordan den er designet, lære den at kende og derefter finde muligheder for at løfte kommunikationen.

Men hvorfor er det sådan en telefonleg, og hvorfor er det så svært at opnå afstemning? Jeg har en tanke om det. Jeg tror virkelig, at kommunikationen af en vision fra direktionen til program- og projektniveauet ofte føles som en telefonleg, fordi vi ikke er gode til at oversætte vision til strategi og videre til de forskellige roller på hvert lag i organisationen.

Hvordan tager vi noget så bredt og overordnet og gør det relevant for mennesker, der befinder sig midt i den daglige virkelighed? Mennesker, der måske udfører de mikrouppgaver, som samler sig til visionen, ikke? Og sikrer vi, at de faktisk samler sig til visionen? På ledelsesniveau formuleres en vision normalt i brede strategiske termer med fokus på langsigtede mål og effekter på højt niveau.

Men når denne vision oversættes gennem organisationen, skifter fokus ofte til leverancer og deadlines og bliver fanget i detaljerne – arbejde om arbejdet. Burde dette møde være en e-mail? Alle de små ting. Vi bliver fanget i noget bureaukrati og nogle driftsopgaver, ikke?

En måde at overvinde dette på som organisation er gennem værdistrømskortlægning og optimering af systemet på en måde, der er afstemt med strategien. Det er et meget vigtigt strategisk arbejde. Det gør det muligt for folk at udføre deres bedste arbejde. Hvis du laver din værdistrømskortlægning, forstår du, hvordan du leverer værdi fra punkt A til punkt Z i din virksomhed, ikke?

Og så kan du afstemme rollerne efter det. På forretningsenhedsniveau – hvis du er leder og leder en forretningsenhed – har jeg fundet ud af, at disse RACI-øvelser inden for projektledelse hjælper. Du ved, oversigten over roller og ansvar; den hjælper med at give folk strategiske mål.

Og de udarbejder KPI'er relateret til tjenesterne og deres forretningsenheder, og det forbinder hver rolle direkte med disse centrale resultatindikatorer, som understøtter det bredere mål. Du vil sikkert høre mig tale om dette som en plade, der er gået i hak, men at fastsætte mål med tidsplaner knyttet til strategiske KPI'er ændrer spillet.

Den største udfordring er kulturen. Så kan du gøre dette på en måde, hvor folk bliver effektive og produktive? Som organisation kan du tænke: Okay, vi vil gerne have, at alle er afstemt efter værdien, fordi vi gerne vil lykkes som virksomhed. Så lav jeres værdistrømskortlægning, og forstå virkelig, hvordan I optimerer alles rolle i organisationen.

Hvis du er leder og ikke helt har mulighed for at se på hele systemet, så se på systemerne i din egen forretningsenhed. Og forstå: Okay, jeg har disse strategiske mål fra min ledelse, og jeg vil bryde dem ned for mit team og give dem centrale resultatmål.

Deres roller skal være forbundet med strategien og det hele skal hænge sammen.

Galen Low: I din verden, hvem ejer værdistrømskortlægningen? Det er sjovt, for det er en af de ting, hvor jeg tænker: Den bliver omtalt i lærebøger og andre komprimerede videnskilder, og man siger: Okay, det lyder fantastisk. Det er jo genialt.

Stephanie Best: I teorien.

Galen Low: Det er en god idé i teorien. Ja. Men hvordan sker det faktisk? Og jeg forestiller mig, at oversættelse er det rigtige ord. Du brugte ordet oversætte, fordi folkene i direktionen eller dem, der laver strategisk planlægning, måske taler et andet sprog eller ser alt gennem en anden linse.

Hvis jeg forstår dig rigtigt, kan værdistrømskortlægningen begynde der. Men folkene i direktionen eller de ledende medarbejdere forstår måske ikke tilstrækkeligt, hvad der sker på jorden, til selv at lave hele værdistrømskortet. De er nødt til at give det videre.

Og så er der et lag af mellemledere, som skal forstå de strategiske mål og oversætte dem til tidsfølsomme KPI'er. Og derefter skal det oversættes ned gennem organisationen. Men hele denne kortlægning – hvem ejer den? Hvem siger: Hey folkens, vi skal virkelig sikre os, at det bliver kortlagt hele vejen igennem?

Stephanie Best: Ja, det afhænger af dit hvorfor. Hvorfor laver du værdistrømskortlægningen? Og hvem er din målgruppe? Hvem er den relevant for? Lider hele virksomheden under, at den ikke kan skabe overskud? Eller har du nogle få ødelagte processer, der skal optimeres, så folk kan få meningsfulde karrierer, ikke? Det afhænger af dit hvorfor.

Det er et virkelig vigtigt spørgsmål. Men typisk er værdistrømskortlægning rigtig god for en mellemstor til stor virksomhed på direktionsniveau. Og forhåbentlig tager dine driftsledere fat på det, eller du kan hyre en som mig til at føre organisationen gennem sådan en øvelse.

Men det er en øvelse, og det kan tage nogle måneder at komme igennem den. Hvem der har nøglerne, afhænger virkelig af, hvorfor du gør det, og af omfanget og størrelsen, ikke? Hvis du gør det for hele virksomheden, er det helt klart direktionen. Og jeg synes typisk, at det altid bør være direktionen, fordi de forstår: Okay, her er de store blokke af værdi.

Hvad er de ting, det skal igennem for at levere værdi? Og krydstjek så det med undersøgelser og feedback fra ledelsen, ikke? Og involver virkelig folk, for du har ret. Hvis du ikke har folk med støvlerne på jorden – helt fra postrummet og op – forstår du ikke nuancerne i, hvordan værdi leveres gennem en så kompliceret organisation.

Derfor er der forskellige værktøjer og teknikker indbygget i DAVSIC eller i teknikkerne til værdistrømskortlægning, så man kan få disse perspektiver med inden for et relevant omfang. Men ja, det afhænger kort sagt af hvorfor.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide – at have en slags ambassadør eller forvalter af værdistrømskortlægningen, en person, der ved, hvad vedkommende laver, og kan bevæge sig gennem alle niveauer i organisationen.

Og jeg spekulerer på, om vi kunne tage et eksempel med en organisation, der sandsynligvis ikke har mulighed for at hente en som dig ind til at eje dette, og som er nødt til at fordele det på teamet. Lad os tage eksemplet med rentabilitet, for jeg synes, det er aktuelt og relevant.

Jeg tror, mange organisationer forsøger at gøre mere med mindre, især hvis man har inflation og alt det. Så jeg forestiller mig – og sig endelig til, hvis jeg tager fejl – at vi laver strategisk planlægning. Vores marginer bliver spist op. Vi er ikke lige så rentable som virksomhed.

Det hjælper os ikke med at vokse. Det hjælper os ikke med at behandle vores medarbejdere godt. Vi kan ikke have de samme personalegoder, eller kulturen lider. Vi er nødt til at øge overskuddet. Lad os brainstorme, bla, bla, bla. Og så siger de: Okay, her er et projekt, der vil hjælpe med at øge vores marginer. Vi er alle sammen begejstrede for det.

Vi er på vej ind i første kvartal. Lad os komme i gang. Hvordan ser overdragelsesprocessen ud i din verden? Er det: Hey, du ejer nu projektet – projektlederen eller programlederen eller hvad det nu er. Vi forsøger at øge vores fortjenstmargen. Og det er derfor, vi laver denne chatbot til et callcenter.

Det handler ikke om at erstatte arbejdspladser. Det handler om at håndtere en hvilken som helst opkaldsmængde, så vores medarbejdere ikke brænder ud, og så vi ikke skaber en kultur, hvor man skal forsøge at komme igennem et opkald og hjælpe kunden så hurtigt som muligt på 30 sekunder eller mindre. Hvordan tager man så dette og undgår, at det på et tidspunkt senere bliver til: Åh gud, jeg koder min egen erstatning lige nu.

Jeg er med til at lave en chatbot, der vil erstatte mig. Det er tydeligvis en pengegrisk virksomhed, som bare vil have robotter, der ikke kræver sundhedsordninger. Åh gud, det er forfærdeligt. Hvorfor hjælper jeg med det her? Hvordan undgår man den telefonleg?

Stephanie Best: Jeg tror, man forener det.

Galen Low: Ja, præcis. Selvfølgelig sammen med nogen undervejs, hvilket ville gøre det noget lettere – stadig vanskeligt, men noget lettere. Men hvis det bare er en leg, hvor man giver det videre, hvordan sikrer man så, at det oprindelige formål – ja, at øge fortjenstmargenen – bevares? Men ikke fordi vi vil have, at alle skal være robotter, fordi mennesker er dyre.

Lad os skille os af med dem. Hvad er nogle af de ting, som folk undervejs, måske især projektledere, kan gøre, sige eller spørge om for at fastholde visionen?

Stephanie Best: Ja, det er et virkelig godt spørgsmål. Og der er også mange vigtige lag i det, som for eksempel at forstå: Okay, vi har gennemført denne værdistrømskortlægning, og nu forstår vi: Her er vores værdilækager, her er vores flaskehalse, her er områder med redundans, og løsningen er måske en AI-chatbot, ikke?

Så vi har de rigtige mennesker på de rigtige pladser nu. Vi ved, hvordan disse roller er knyttet til værdileverancestrømmen, og nu vil vi gennemføre nogle strategiske projekter. Vi har identificeret og prioriteret dem, og nu vil vi implementere dem i hele organisationen for at skabe bæredygtig forandring.

Vi forstår: Okay, her er de forskellige områder på tværs af værdistrømskortet. Her er de forskellige projekter, der er knyttet til værdileveringen. Og her er de forskellige roller, der samler sig om at levere værdi i disse dele af værdistrømmen eller organisationen. Derfor kan du finde projektledere, ansætte projektledere eller forfremme interne projektledere til at levere disse projekter, mens du forstår hvorfor.

Så hør her: Vi vil gerne mindske en stor del af den administrative byrde ved at udnytte teknologi for medarbejderne i din afdeling. Det betyder ikke nogen nedskæringer, men hvis vi kan fokusere på flere værdiskabende initiativer for Benny og Suzie her, kan vi få en AI-chatbot, ikke?

Så de ikke bruger al deres tid på at navigere i og håndtere disse overflødige spørgsmål, som virkelig får deres dage til at føles besværlige og ensformige, ikke? Og det skaber værdi for dem. De kan præstere bedre på andre områder, hvor de skaber værdi for kunderne, når man når til et bestemt punkt i samtalen med chatboksen, ikke?

Uanset om det handler om problemløsning eller salg. Så du er nødt til at forstå, hvorfor vi gør det her, hvad relevansen er, og hvilket resultat vi forventer og planlægger at opnå. Det er altid meget komplekst, og mennesker kan ændre sig og udvikle sig gennem hele processen. Men sådan kan vi selvfølgelig fordele disse roller til projektledere, der skal levere forandringen. Og samtidig få folk til at føle, at arbejdet ikke sker med dem, at de rent faktisk koder denne AI-boks – men hvad får de selv ud af det?

Fik de mulighed for at have indflydelse på den strategiske planlægningsproces? Måske ikke. Men de får virkelig mulighed for at have indflydelse på, hvordan dette vil gøre det muligt for dem at fokusere på værdiskabende aktiviteter. Ja, helt sikkert. For denne chatboks er nu et supplerende værktøj i deres dagligdag, mens de hjælper med at udvikle ægte relationer og skabe reel kundeværdi for virksomheden.

Jeg kan godt forstå den meget naturlige frygt for teknologi. Men måske handler det om tankegang og om, hvordan vi former vores syn på den, ikke? For den er ikke en perfekt erstatning for den menneskelige oplevelse. Og mere end nogensinde længes vi efter autenticitet. Vi kan mærke AI i enhver tekst, og vores stemmer bliver blandet sammen med AI. Det gør måske området for kreativ tekstforfatning lidt mere konkurrencepræget, fordi vi meget hurtigt tilpasser os forskellige stemmer, og det gør grænserne uklare, ikke?

Selv for AI er det svært at identificere den. Men til din pointe tror jeg virkelig, det handler om at blive strategisk, forstå formålet med disse ting og forstå sine værdidrivere.

Galen Low: Det er måske et uvidende spørgsmål, men min erfaring med værdistrømskortlægning har været som en lille del af det. Det er sådan noget som: Hvordan påvirker dette projektarbejde en anden del af projektarbejdet?

Men det zoomer aldrig helt ud til de strategiske mål. Så jeg har vel to spørgsmål. For det første: I din verden, er et værdistrømskort et dokument, som alle har adgang til? Bliver der henvist til det, eller er det mere konceptuelt eller forbeholdt bestemte personer?

Stephanie Best: Det kan være begge dele. To ting kan godt være sande samtidig. Det afhænger af dit hvorfor.

Ja. Den lille del af et værdistrømskort er dit hvorfor i projektledelseskonteksten, og du forstår den værdi, du leverer til virksomheden og kunderne gennem de forskellige projekter i din strategiske portefølje. Derefter forstår du: Okay, fra A til Z, hvad leverer vi her, hvad er værdien her, og hvilke felter skal vi sætte kryds ved?

Det kan hjælpe med at informere meget om afgrænsningen, og det kan hjælpe dig med at forstå noget om dine mål, og hvad du skal levere. Så der er et formål med det. Og det gode ved værdistrømskortlægning, som du selv har identificeret meget tydeligt, er, at det kan skaleres. Det er en meget relevant øvelse uanset omfang og kompleksitet; du kan tilpasse den.

Jeg håber, jeg kan vende tilbage til dit oprindelige spørgsmål, som var: Hvad er formålet med værdistrømskortlægning? Eller kan du gentage det for mig?

Galen Low: Jeg spekulerede bare på, om det er noget, alle har adgang til. Vi gennemfører denne øvelse. Kan det være en informationsradiator? Kan det hænge på væggen og minde folk om, hvorfor vi gør det?

Eller er det efter din erfaring mere enten a) konceptuelt, hvor der ikke findes dokumenter, eller b) et dokument for direktionen, som ingen andre ser?

Stephanie Best: Når man laver et værdistrømskort, kan man lave et værdistrømskort over den nuværende situation. Derefter kan man revidere, vurdere og justere det til et fremtidigt design.

Og jeg føler, at det fremtidige design bør være et dokument, der kan deles i hele organisationen, men det afhænger af organisationens kultur. Hvis de foretager virkelig store ændringer i afdelinger og folks roller, ønsker de at implementere forandringsledelsespraksis, der støtter medarbejderne på en ordentlig måde.

Men i mindre og mere smidige organisationer er det måske netop det, man arbejder hen imod: Det her er det, vi arbejder mod. Vi vil gerne have jeres hjælp til at samarbejde om, hvordan vi kan opnå det. Så jeg vil sige, at det i en større organisation er forbeholdt ledelsesniveauet, mens det i mellemstore og små bureauer – afhængigt af kulturen – er noget, der er bredt tilgængeligt, hvor man siger: Dette er vores fremtidige situation.

Her er vores større mål, og her er, hvordan vi vil nå dem. Det er en rigtig god ting at kommunikere til folk. Så det er noget, der har mange lag.

Galen Low: Jeg elsker, at du nævnte nogle af nuancerne. Nogle gange foretager vi vanskelige og følsomme ændringer i en virksomhed. Og nej, vi vil ikke have en plakat i kantinen med alle detaljerne, men det er ikke personligt; det er bare forretningsmæssige beslutninger, der skal træffes.

Jeg ville vende tilbage til den tanke. Vi talte om små dele, og du nævner skalerbarheden i et værdistrømskort. Jeg tager projektlederhatten på og tænker: Okay, hvad hvis du er længere fremme end mig, og jeg kun ser på en lille del? Jeg kan ikke se hele venstre side af dette værdistrømskort.

Hvilke spørgsmål bør jeg stille som projektleder for at forstå, hvordan mit projekt eller program passer ind i det større billede? Og hvordan kan jeg som projektleder lede opad og måske placere mig selv i ledelsens øjne som en, der forstår det, stiller meningsfulde spørgsmål og gerne vil forstå det større billede?

Stephanie Best: Det er så vigtigt, og det er et fantastisk spørgsmål for kommende ledere – mennesker, der ved, at de er i stand til at navigere sig til forskellige niveauer i organisationen.

Jeg tror, det handler om at forstå: Okay, hvad er vores strategiske mål som organisation? Hvad er vores hvorfor? Hvad er vores mission, vision og formål her? Og være virkelig nysgerrig på: Okay, så jeg forstår, at vi i vores sidste samtale talte meget om strategien i organisationen, og at dette er vores søjler for succes.

Det er de ting, vi arbejder hen imod. Og så lagde jeg mærke til, at vi med disse forskellige projekter, vi tager på os, måske startede projekterne, før vi omdefinerede vores søjler for succes. Eller vi er midt i strategisk planlægning, eller måske har vi ikke krydstjekket dem for afstemning i et stykke tid.

Men jeg ville sikre mig, at vores nuværende portefølje understøtter organisationens strategiske vision. Kan du gennemgå dit perspektiv med mig? Kan du gennemgå det med mig eller coache mig i, hvordan jeg sikrer, at disse indsatser her og her driver organisationens strategiske vision? Og hvis ikke, hvordan kan jeg understøtte afstemning efter værdien?

Hvordan kan jeg hjælpe med at justere disse ting, så vi er på rette kurs? Du kan se på et internt forretningsprojekt, eller det kan handle om de typer kunder, der passer til din organisation, og som du bør ansætte eller måske afskedige. For at sikre, at du skaber værdi, sikrer relevans og er opmærksom på de vigtige strategiske ting.

Jeg håber, jeg besvarede dit spørgsmål på en god måde.

Galen Low: Jo, det synes jeg. Jeg elsker formuleringen krydstjek vores afstemning. Selv det bare at være den person, der forstår, at afstemning er vigtigt, og som kommunikerer det, har stor værdi. Vi talte om det tidligere, ikke? Nogle gange er svaret, du får, måske et hævet øjenbryn eller noget i retning af: Vil du virkelig have denne samtale nu? Men jeg synes også, det er en virkelig god færdighed for en projektleder på ethvert tidspunkt i karrieren at kunne gå direkte ind i vanskelige og ubehagelige samtaler, ikke?

Hvis svaret er: Hvad kommer det dig ved? Burde du ikke bare sikre, at teamet leverer inden deadline? Så skal man være forberedt på det og omformulere samtalen, så den handler om, at min rolle er at levere værdi. Jeg arbejder med værdilevering. Min rolle er ikke bare at vogte over en flok katte og sætte kryds i felter.

Min rolle er at forstå, hvad værdi er, og sikre, at vi bevæger os effektivt mod den. Og jeg synes, det er en god indramning. Jeg kan godt lide formuleringen: Hey, jeg har bemærket dette – kan du hjælpe mig med at forstå denne del bedre? Du kommer til bordet med viden, ikke med: Hey, fortæl mig hele historien fra tidernes morgen til nu om, hvorfor vi laver dette projekt. Gå i gang. Det er: Jeg har gjort mit forarbejde.

Stephanie Best: Chefer kan blive intimiderede af folk, der spørger ind til strategi og gerne vil lære at være strategiske. Så find en måde at skabe et trygt miljø på. Mange gange er det ledere og chefer, der skal skabe et trygt miljø for deres medarbejdere.

Men for at få det, du ønsker, skal du også kunne håndtere disse relationer effektivt ved selv at sætte tonen, navigere i samtalerne og vise, at du kan håndtere relationen. For i sidste ende går folk derfra med: Åh, Galen er virkelig klog. Han stillede mange strategiske spørgsmål. Men de går også derfra med: Hvordan fik Galen mig til at føle, eller hvordan har jeg det med vores samtale bagefter?

Så din påvirkning har indflydelse og betydning, uanset hvilken position du har i organisationen. Og udnyt det fuldt ud.

Galen Low: Jeg elsker fokusset på relationer og på, hvad det også betyder i forhold til empati. Hvis vi forsøger at være autentiske omkring det her, og ja, måske er du stresset og bekymret over, at projektet måske ikke kommer til at levere det, vi forsøger at opnå. Det kan godt være, at det spiller ind. Men hvis du går til det autentisk og tænker empatisk på den anden person, så betyder det, at vedkommende befinder sig et andet sted i organisationsstrukturen, ikke, at du bare kan dukke op, sætte dem på pletten og lægge pres på dem.

Og så giver de dig det perfekte svar. Ellers går jeg på sociale medier og skriver om det. Gør man stadig det? Kalder man det stadig at tweete? Jeg vil fortælle alle, at ingen ved, hvad der foregår. Dette projekt er kaos. Men man håndterer relationen mere end blot et spørgsmål. Det er, som du siger, at navigere i organisationens dynamikker.

Stephanie Best: Jeg elsker, at du igen opsummerer dette så velformuleret, og jeg elsker dit perspektiv. Det understreger virkelig pointen, og i sidste ende handler det om relationer. Som projektleder er du nødt til at hæve de røde flag, når de opstår. Ikke alle vil se dem med det samme, og det er en del af dit scope og din jobbeskrivelse at sige: Hey, der er noget galt her.

Der er en risiko her. Arbejder vi strategisk? Og hvis andre ikke ser det som en del af dit scope at stille spørgsmål til strategisk afstemning, så opbyg relationerne og gør samtalerne klar. Det behøver ikke ske på én gang. Forbered samtalerne, og gør folk trygge.

Det kan tage mange uger at opnå, afhængigt af kulturen, tilgængeligheden og de mennesker, du arbejder med.

Galen Low: Apropos de mennesker, vi arbejder med, har vi talt om kultur og personligheder, men jeg ville også vende tilbage til noget, du sagde tidligere om oversættelsen, ikke?

Det skal oversættes undervejs. Det er en del af øvelsen med værdistrømskortlægning: oversætte, oversætte, oversætte. Og jeg tror, at nogle af vores lyttere og nogle projektledere ikke føler, at de har den viden eller det sprog, der skal til for faktisk at stille de rigtige spørgsmål.

Og så begynder man at se jobopslag til projektlederroller, hvor man søger folk med en MBA. Det er forståeligt, at mange sidder og tænker: Okay, hvis alt dette er sandt, skal jeg så som projektleder tage en MBA og tale direktionssprog?

Hvor meget forståelse ønsker direktionen, at projektledere har af forretningsmålene, så de kan være kompetente, men ikke nødvendigvis på samme niveau? Lad mig omformulere spørgsmålet: Hvor meget strategisk og ledelsesmæssig viden og sprog skal en projektleder have for at få succes med at forstå den værdistrøm, vedkommende er en del af?

Stephanie Best: Jeg elsker det spørgsmål. Og det er også virkelig vigtigt, fordi det ofte handler om: Skal jeg tage en MBA eller ej for at komme videre inden for dette område? Nogle gange er det et helt fast krav i jobopslaget, og andre gange bliver folk forfremmet internt uden en MBA.

Så det handler også om tid, sted og eksponering. Dit netværk er dit netværk. Og nogle gange er folk meget kvalificerede, men måske ikke i stand til at opbygge relationer. De har disse MBA'er, men de kan ikke opbygge relationer. Så for at besvare dit spørgsmål: Skal projektledere tage en MBA for at tale direktionssprog, eller hvad er forventningen her?

Hvad forventer den øverste leder af en projektleders forståelse af forretningsmål? Jeg tror, en ret høj forventning, ud fra det jeg har set hos ledere, er, at dette skal være perfekt afstemt med strategien. Men ved du hvad? Jeg tror ikke, at evnen til at tale med ledere kræver en MBA.

Det afhænger virkelig af din karriereplacering og din evne til igen at opbygge disse relationer. Og jeg vil også sige din forståelse af magtdistance, og hvor effektivt du beviser din værdi. Jeg har ansat og afskediget mennesker med MBA'er. Og selv om MBA'er er meget vigtige, er en MBA alene ikke det, der gør en projektleder værdig til en forfremmelse.

Jeg synes, det er værdifuldt, og det giver meget vigtig forretningsviden, og det er meget stærkt for en leder at have en MBA. Men som projektleder, der bevæger sig gennem organisationen, er der også andre muligheder for at bevise sin værdi, hvis man ikke har en.

Generelt skal direktionen kunne se, at en projektleder demonstrerer sin forståelse af forretningsmål gennem evnen til at omsætte strategi til sine daglige leverancer. Hvis du gerne vil bevise, at du reelt har en erfaring, der svarer til en MBA, er det sådan, du gør det.

Hvis dit mål er at klatre op ad stigen, opbygge relationer og være udstyret med viden om dit fag og virksomheden samt demonstrere en effektfuld ledelsesstil, der opbygger tillid og samarbejde blandt teammedlemmerne, så gør det. Hvis du tager en MBA, skal du sørge for, at du gør det for din egen skyld, og at det er din mission og passion. Vi ser nemlig tendenser i ansættelser, hvor ledere er lidt mere fleksible i deres ansættelsespraksis afhængigt af kravene til rollen.

Men der er stor værdi i det. Og hvis du føler, at de muligheder, der er tilgængelige for dig, kun kræver en MBA, og dit netværk har bekræftet det over for dig, så giver det mening. Men hvilket niveau af forståelse ønsker direktionen, at projektledere har af forretningsmålene?

Det er egentlig bare så meget, som de er villige til at være nysgerrige på. De skal opsøge viden, stille de rigtige spørgsmål, uddrage informationen og tale med de relevante eksperter. Og når en leder siger: Hey, giv mig en opdatering på alle disse projekter i din portefølje – hvilket er sket for mig utallige gange – måske på din første dag tilbage fra ferie, og de siger: Bring mig ajour. Så tænker man: Burde det ikke være omvendt? Eller du har været der, du har ikke været på ferie, og pludselig bliver du taget på sengen til et møde klokken 14 i din kalender, hvor en leder siger: Giv mig en samlet opdatering på porteføljen.

Det, de forventer at se, er: Okay, hvilke projekter er der? Hvad leverer de? Hvorfor er de vigtige? Og er der noget, jeg skal bekymre mig om?

Galen Low: Jeg kan godt lide delen om nysgerrighed, ikke? Og det handler om at lære nok til at kunne navigere i sin organisation, hvilket måske er forskelligt fra organisation til organisation. Der sker endda en oversættelse, når man ser et jobopslag, hvor der står, at man skal have en MBA. Der er sandsynligvis flere spørgsmål, man kan stille om det, enten gennem informationssamtaler eller i interviewprocessen: Fortæl mig mere om det, og hvorfor.

Men ja, jeg elsker det. Det mest konkrete eksempel, jeg har fra mit eget liv, er – og det er meget konkret – at EBITDA var det ord, der hele tiden blev kastet rundt, når jeg talte med direktionen. Jeg tænkte: Jeg ved ikke, hvad det betyder. Og det tog mig så lang tid. Jeg var så intimideret af det, at det faktisk tog mig flere uger at google det og tænke: Nå, er det bare det?

Det er jo fjollet. Jeg burde enten have spurgt eller have lært det, så jeg næste gang kom til samtalen med en forståelse af det. Det var bare et spørgsmål om jargon, mere end det var et spørgsmål om, hvorvidt jeg var forretningsperson. Det handlede om, hvorvidt jeg kunne træde ind i en samtale med meget jargon og begreber og perspektiver, der i højere grad knyttede sig til en rolle, jeg ikke selv havde.

Og derefter kunne jeg navigere i relationen, lære og stille de rigtige spørgsmål for at vise, at jeg havde opbygget viden og kunne være nyttig ud over blot at levere på en liste af ting.

Stephanie Best: Og hvilken god læringsoplevelse – du blev sendt ind i en spiral på grund af en forkortelse. Jeg studerede hos Deloitte, og de har en væg med forkortelser.

Derfor synes jeg, det er meget vigtigt bare at være skamløs omkring at bede om en afklaring og sige: Hvad er egentlig – for resten – hvad er egentlig en ...? Så finder jeg ud af, hvad det er, ikke? Og de siger: Ja, mange tak. Jeg forstår, at ordene sandsynligvis vil give mening for mig, når du siger dem.

Men når du siger dette, tænker jeg: Hvad er det her for noget helt nyt?

Galen Low: Ja, du har ret. Forkortelser og jargon er overalt. Man skal turde være skamløs og stille spørgsmålet, hvis det er passende, eller selv finde svaret i sin egen tid, så man er klar næste gang. Men ja, den nysgerrighed og villigheden til at engagere sig i ting uden for sin komfortzone synes jeg er en superkraft.

Stephanie Best: Det er en superkraft. Du har helt ret.

Galen Low: Stephanie, tusind tak fordi du brugte tid sammen med mig i dag. Jeg nød det. Jeg synes, vi kom vidt omkring, og du har virkelig gode indsigter i forhold til værdistrømskortlægning. Jeg overvejer faktisk at ændre titlen på denne podcast, for det var virkelig en hel mesterklasse. Så tak.

Stephanie Best: Tusind tak fordi du inviterede mig. Det er en stor ære at være her. Tusind tak fordi du tog dig tid til at tale med mig i dag.

Galen Low: Okay folkens, så har I hørt det. Som altid: Hvis I gerne vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom og vær med i vores fællesskab. Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at læse mere. Og hvis I kunne lide det, I hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang – tak fordi I lyttede.