Sådan får bureauer mest muligt ud af deres freelanceprojektledere

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okay, i dag taler vi om kontraktansatte projektledere, og hvordan bureauer kan få mest muligt ud af samarbejdet med kontraktansatte uden at give afkald på synlighed, kontrol og kultur – og uden at sende det forkerte signal til deres medarbejdere. Med mig i dag har jeg Marissa Taffer, grundlægger af M. Taffer Consulting.

Marissa, tak fordi du vil være med i dag.

Marissa Taffer: Tak fordi du inviterede mig. Jeg glæder mig virkelig til at tale om det.

Galen Low: Vi talte i green room om, hvordan det her bliver mere og mere almindeligt. Jeg mener, kontraktansatte projektledere har eksisteret næsten siden tidernes morgen.

Mange bureauer har brugt kontraktansatte, kontraktprojektledere, konsulenter, freelancere og så videre. Og i den økonomi, vi har i dag, lægger vi mærke til, at der i vores fællesskab er kommet lidt mere fokus på kontraktansatte, ikke? Jeg tror, at folks forventninger til arbejde er lidt anderledes. Jeg tror, der er flere muligheder for folk, når det gælder ansættelse.

Og du er eksperten, når det handler om, hvordan det foregår, og hvordan man får det til at fungere godt. Grunden til, at jeg gerne ville gå i dybden med det i dag og have dig med i programmet, er, at jeg har set det gå galt så mange gange. Jeg ved, at nogle er modvillige over for det. Og jeg ved, at det kan gå skævt. Men jeg har også set det fungere virkelig godt, og det, jeg gerne vil fokusere på i dag, er, hvad der får det til at fungere, for når det fungerer, fungerer det virkelig godt, og det kan blive fantastisk.

Okay, jeg vil gerne starte med et vigtigt spørgsmål: For bureauer, der er modvillige over for at tilknytte en kontraktansat eller freelanceprojektleder, hvad går de glip af? Hvorfor bør et bureau vælge at arbejde med en kontraktansat projektleder?

Marissa Taffer: Ja, jeg tror, at noget af det, du kan gå glip af som bureauejer eller -leder, hvis du virkelig er modvillig over for det, er skalerbarheden.

Nogle gange kommer der en opgave ind, og du tænker: Åh nej, mine projektledere er allerede overbelastede, men vi vil virkelig gerne tage den her opgave, hvad enten det er på grund af det logo, du gerne vil kunne bruge i en case, det virkelig spændende arbejde, dit team længe har ønsket at lave, eller noget, der kan hjælpe din virksomhed med at vokse – og du er bare helt på kapacitetsgrænsen.

Og selv som kontraktansat sker det for mig indimellem. Den gode opgave kommer ind, og timingen er bare: Åh, nej. Så hvis du får en person ind på kontraktbasis, som er dygtig, erfaren og passer godt ind, kan det virkelig hjælpe dig med at tage den opgave af den ene eller anden grund.

For mine mindre bureaukunder er noget af det gode ved en kontraktansat projektleder, at det kan hjælpe dem med at forme en rolle. Hvis du ejer et meget lille bureau, måske med tre eller fire personer, og måske endda har andre kontraktansatte til at støtte dig, og du selv står for al projektledelsen, samtidig med at du arbejder med forretningsudvikling, udvikler dine ydelser og forsøger at forbedre, udvikle og strategisere, så har du også den daglige projektledelsesopgave, der skal håndteres.

At få en kontraktansat ind på deltid, som kan hjælpe med at tage den opgave fra dig og begynde at opbygge nogle arbejdsgange, kan give dig tiden tilbage på kort sigt, så du kan fortsætte med at udvikle virksomheden.

Og det kan også hjælpe dig med at forme den fremtidige ansættelse. Når du er klar til en fuldtidsansat, er den kontraktansatte ressource, der allerede har udført arbejdet, et værdifuldt aktiv, når du skal skrive den rigtige jobbeskrivelse og få den rigtige person ind ad døren.

Jeg har gjort det for flere bureauer. Jeg er kommet ind, har arbejdet sammen med grundlæggeren eller den administrerende direktør, fået systemerne på plads og finjusteret processerne. Derefter har vi sagt: Okay, du har arbejdet med forretningsudvikling, og nu har vi onboardet seks kunder på en måned. Du har virkelig brug for nogen til at hjælpe dig med den daglige drift, for så kan de seks kunder blive til otte eller tolv i fremtiden.

Så lad os få nogen ombord, før det bliver for kaotisk, så du kan fortsætte med at vokse på en stabil og bæredygtig måde. Derfor synes jeg, der er rigtig gode grunde til at overveje kontraktansatte projektledere, uanset om det er en deltidsansat projektchef eller en freelanceprojektleder.

En kontraktansat projektleder kan betyde mange forskellige ting, og det er netop derfor, vi vil fokusere på, hvordan man får det til at fungere. Man er nødt til at definere, hvad den kontraktansatte ressource skal være, før man begynder at lede efter personen.

Galen Low: Ja, jeg ville netop sige, at jeg godt kan lide idéen om at forme en rolle uden at forpligte sig fuldt ud til en fuldtidsansættelse fra starten.

Jeg har set mange mikrobureauer for nylig – de er måske to eller tre personer – som arbejder hårdt på at sælge opgaver, og de ved, at de snart rammer en kapacitetsgrænse. Så skal de have flere folk ind og forme teamet undervejs. Jeg kender også mange ejerledere og iværksættere, som selv var den første projektleder i virksomheden, og som har brug for at give ansvaret videre, men endnu ikke er på et niveau, hvor de kan ansætte nogen og have dem på lønningslisten.

Jeg kan virkelig godt lide det. Og det hænger sammen med hele idéen om, at man ikke kan tage en person, der forventer at komme ind og lede et projekt, og så sige: Overraskelse – du skal forme en rolle for mig. Det her er et eksperiment, og vi har ingen processer.

Marissa Taffer: Lad være med at gøre det.

Galen Low: Jeg kan godt lide den form for tydelighed fra starten.

Jeg spekulerer på, om vi kan spole lidt tilbage, for jeg forestiller mig, at du ikke altid har været konsulent eller kontraktansat projektleder. Hvilken vej førte dig til at skabe din egen projektledelseskonsulentvirksomhed? Og hvad fik dig til endelig at tage springet og forlade et almindeligt ni-til-fem-job?

Marissa Taffer: Hvis du vil have det helt ærlige svar, var det en af de situationer, hvor man springer og håber, at nettet viser sig.

Jeg arbejdede omkring ti år med salg. Derefter tog jeg en stilling i en startup og gik fra en global Fortune 500-virksomhed til en startup. Det var på nogle måder et større kulturchok, end jeg havde forventet – på andre måder var det fantastisk, og på andre igen virkelig udfordrende. Efter rutsjebaneturen med startups, finansiering og alt det, der fulgte med, skiftede jeg spor og begyndte at arbejde som projektleder for et bureau.

Jeg havde aldrig været projektleder på et bureau før, og tre uger efter at jeg var startet, købte ejeren to andre bureauer. Pludselig var der tre bureauer, én meget uerfaren projektleder og en masse kokke i køkkenet. Så vi gik hver til sit – og eftersom det her er DPM, blev jeg fyret.

Jeg begyndte at tænke meget over, hvor jeg stod. Jeg havde haft et par roller, der var virkelig udfordrende, og jeg var ikke sikker på, hvilken retning jeg ville gå i. Så en ven, coach, mentor og kunde – hun har været alle de ting på én gang – sagde: Du burde starte noget selv.

Jeg svarede: Absolut ikke. Det kan jeg ikke. Jeg kan ikke drive en virksomhed. Er du helt fra forstanden? Så sagde hun: Her er en kunde. Prøv. Og jeg tænkte: Okay. Jeg begyndte faktisk med at sælge noget, der mindede om deltidsbaserede salgsydelser, men blev hele tiden trukket tilbage mod projektledelse. Jeg laver også noget freelanceindholdsproduktion.

I kan se min byline på DPM, hvis I har lyst til at læse noget af mit arbejde. I oktober har jeg drevet virksomheden i seks år, og jeg er efterhånden primært specialiseret i projektledelse som freelancer eller konsulent. Jeg hjælper folk med at forme roller, dokumentere eller etablere processer samt vælge og opsætte værktøjer. Og som sagt skriver jeg også en del, primært om projektledelse og B2B.

Jeg synes faktisk, den del er vigtig, for når jeg kommer ind og leder websites og projekter med mange kreative ressourcer, føler jeg, at det – netop fordi jeg sidder på begge sider af bordet – giver mig en bedre forståelse og gør mig til en bedre projektleder. Jeg får ret konsekvent den feedback fra kunder og projektteams, jeg leder. Så når folk spørger, hvorfor jeg gør begge dele, er det derfor.

Galen Low: Det er interessant, for på nogle måder er barren højere, og på andre måder er den lavere, når man tilknytter en kontraktansat projektleder. På den ene side leder man måske efter den billigste person, der bare kan få opgaven løst, holde toget på sporet og derefter vende tilbage til den normale drift.

Samtidig forestiller jeg mig, at man tænker: Hvis jeg skal have en ekstern person ind, som ikke rigtigt kender min virksomhed, men som heller ikke nødvendigvis er fuldtidsinvesteret i den, vil jeg måske gerne have en, der er meget alsidig. En projektleder, der kan organisere sig, lægge en plan, gennemføre planen og levere resultatet – men som også kan skrive, kommunikere og bidrage til salgsprocessen.

De forstår salgspipelinen, de forstår, hvordan en virksomhed fungerer, og de kan faktisk have bedre indsigt end projektledere, der har udført jobbet i fem eller ti år, men aldrig er blevet bedt om at tænke på den måde. De har måske aldrig skullet tænke over virksomheden eller andre kompetencer end det, de er gode til – nemlig at lede projekter.

Det er fint, men jeg kan godt lide den ekstra værdi, der ligger i at se på, hvilke andre kompetencer man kan lægge oven på projektlederrollen for at gøre den virkelig værdifuld. Især i en kontraktsituation, hvor vi bruger udtrykket “lejet pistol”. Nu handler det om at få mere værdi for pengene.

Marissa Taffer: Jeg tror også, det afhænger af kontraktens karakter.

Jeg har et bureau, som jeg har arbejdet med i fem år. Jeg har administreret en kunde for dem i fem år – den samme kunde og stort set det samme team – men vi har fortsat med at udvikle relationen, udvide kunden og vokse sammen med bureauet. Derfor synes jeg, der er en misforståelse af, hvad “lejet pistol” betyder, for det er et gensidigt forhold.

Når bureauet vokser og vinder, gør jeg det også. Og det er det, jeg ønsker for mine kunder. Jeg vil have, at I vokser. Jeg vil have, at I vinder. Og jeg er her for at hjælpe jer med det.

Galen Low: Jeg synes, det er interessant. Den mere langsigtede tænkning er ikke altid det første, man tænker på. Jeg gjorde det i hvert fald ikke. Men det kræver vel et sundt forhold, ikke? Og som du siger, er det gensidigt. Lad os gå ind i det.

Hvad er dine tre vigtigste kendetegn ved et sundt forhold mellem et bureau og en kontraktansat projektleder?

Marissa Taffer: Det første er, at arbejdet er interessant. Som kontraktansat projektleder har jeg mulighed for at vælge, hvor jeg vil arbejde, så jeg vil gerne være steder, hvor arbejdet er spændende.

Det kan være meget forskelligt. Jeg har arbejdet for et hundefoderfirma og for et bureau, der specialiserer sig i landbrugsteknologi. Det har været et af de mest spændende højdepunkter i min karriere. Hvis du havde sagt til mig, da jeg arbejdede i en stor virksomhed, at det var den slags, jeg skulle lave, ville jeg nok have grinet dig op i ansigtet.

Jeg har arbejdet for en fastfoodkæde, en virksomhed inden for sportsnutrition og flere meget store universiteter, som I måske kender. Det er en utrolig bred vifte af kunder. Når jeg taler med nogen om en ny relation eller et nyt projekt, er mit første spørgsmål til mig selv: Er det her noget, jeg har lyst til at stå op om morgenen for at arbejde med?

Det andet er, om rollerne er klart definerede. Har I brug for en lejet pistol, der kommer ind og krydser ting af på en liste? Eller har I brug for en partner, der kommer ind og hjælper med at lede projektet, støtte teamet eller udvikle en strategi?

Har I brug for den lejet pistol, eller har I brug for et større og mere strategisk samarbejde? Jeg hælder mest til de større og mere strategiske relationer. Det betyder ikke, at den mere udførende rolle altid er udelukket. Men for freelancere, der lytter med: Kend dig selv, og vid, hvad du kan lide. Du får en langt bedre og lettere arbejdsdag, når du siger ja til det, der giver dig energi.

Det tredje er at definere rollerne tydeligt, også efter at samarbejdet er begyndt. Du skal vide, hvad der forventes af dig. Jeg talte for eksempel med en bureauejer for et par måneder siden, som var meget begejstret over, at jeg havde erfaring med at skrive. De havde en masse skrivearbejde til mig, selv om jeg var blevet hentet ind som projektleder.

Jeg begyndte at onboarde, og i de første to uger tænkte jeg: De opgaver, de giver mig, kunne en praktikant udføre. Jeg siger tingene ligeud, men jeg fandt en blidere måde at sige det på. Jeg sagde: Hvis det her er det, I har brug for, har I ikke brug for mig. I har brug for en praktikant.

Nogle gange skal man være lidt mere grundig i den indledende samtale. Måske burde jeg have undersøgt lidt mere, hvad de faktisk ledte efter, før jeg kastede mig ud i det.

Galen Low: Jeg kan godt lide, at du begyndte med spændende projekter, for det er noget, mange ikke forstår – især ved projektledere på bureauer. Vi elsker variationen. Variationen er en del af grunden til, at vi fortsætter ad den vej.

Når jeg tænker over det, er nogle af de bedste fagfolk og projektledere, jeg kender, freelancere, kontraktansatte eller virksomhedsejere, der driver deres egen konsulentvirksomhed. De er ikke ude på egen hånd, fordi de ikke var dygtige nok til at klare et ni-til-fem-job eller ikke kunne fungere i et bureau. I nogle tilfælde går de bare efter det mere spændende arbejde, fordi de kan vælge mere.

De kan sige: Det projekt lyder faktisk kedeligt. I et internt team eller på et bureau havde jeg ikke nødvendigvis den mulighed. Jeg var heldig, men jeg kunne ikke selv vælge mine projekter. Det, der kom på mit bord, var det, jeg skulle arbejde med. Der var variation, men jeg havde ikke valgfriheden.

Så jeg elsker, at projektvariation er en del af det. Spændende projekter. Og ja, rolletydelighed er også vigtig. Hvad sker der, hvis de tre ting begynder at forsvinde i et længerevarende samarbejde?

Marissa Taffer: Noget andet, vi talte om i green room, er, at bureauejeren skal sikre, at budgetforventningerne og det, man leder efter, hænger sammen.

Der findes kontraktansatte projektledere, der tager mellem 30 og 50 amerikanske dollars i timen, og der findes folk i højere prisklasser. Der er forskel på kompetencer, uddannelse og erfaring. Generelt får man, som med så meget andet, det, man betaler for.

Det betyder dog ikke, at du altid har brug for den dyreste løsning. Nogle gange har du bare brug for en, der kan få tingene gjort. Du har brug for det grundlæggende, en person, der kan komme ind og yde støtte som en projektkoordinator, hjælpe med projektplaner og sikre, at alt bevæger sig gennem processen.

Det er vigtigt at forstå, at hvis det er det, du har brug for, så er det den profil, du skal ansætte – og omvendt. Hvis du ansætter en med mindre erfaring, får du ikke den samme erfaring, som du får fra en konsulent, der tager 200 dollars i timen, og det er helt okay.

Galen Low: Det synes jeg er fair.

Hvis man tænker på platforme som Upwork og andre markedspladser, ser man købere, der sorterer efter pris fra lav til høj. De vil have den billigste person til at lave lidt design, skrive lidt tekst eller udføre en anden opgave. Der er sikkert også købere, som går den anden vej og betaler for den bedste person.

Men der er måske ikke så meget viden om, hvordan man vurderer, om den person, der tager 300 dollars i timen, faktisk er 300 dollars i timen værd. Hvordan går et bureau ud og undersøger det uden at tænke: Måske hævede de bare prisen fra 50 til 300 fra den ene dag til den anden?

Marissa Taffer: Det handler om at stille gode spørgsmål i den indledende afklaringsproces. Hvis du er ny til at ansætte på den måde, så få nogle anbefalinger. Tal med folk, der har arbejdet med kontraktansatte eller freelanceprojektledere.

Jeg tilbyder næsten altid, at potentielle kunder kan tale med mine kunder, hvis de er usikre. Jeg kan sige, hvad jeg vil, men jeg vil hellere lade dem tale med mine kunder. Hvis en person ikke vil give referencer, kan det være et advarselstegn.

Der findes en løsning, der passer til alle, men gennemsigtighed er vigtigt. Jeg har sagt til folk: Hvis I ikke tror på mig, kan jeg bede en kunde om at være reference. Tal med dem om, hvordan det er at arbejde sammen med mig. De kan fortælle, hvor hurtigt jeg svarer, hvor proaktiv jeg er, hvordan relationen har udviklet sig, hvad der har fungeret, og hvad der måske ikke har fungeret.

Så ved du, hvad du siger ja til. I kan også starte med et mindre projekt, før I går videre til et større samarbejde. Hvis du bagefter tænker, at det er svært at få fat i personen, eller at arbejdsstilen ikke passer til dig, så er værdien relativ.

Jeg har kunder, der bliver ved med at ringe til mig, så jeg må gøre noget rigtigt. Men det er sådan, man vurderer, om samarbejdet er pengene værd. Jeg havde en samtale med en kunde om en fælles bekendt kunde, hvor samarbejdet ikke fungerede. Bureauet var fantastisk, og jeg synes selv, at jeg er en god freelancer – men vi fungerede ikke godt sammen. Det er helt i orden.

Galen Low: Det er helt fair. Og det vender tilbage til at vide, hvad man vil have ud af samarbejdet som bureauejer eller teamleder. Så kan man også stille de rigtige spørgsmål til referencerne.

Marissa Taffer: Ja. Man skal lave sit hjemmearbejde og undersøge tingene. Jeg siger dog ikke, at du skal ringe til min mor – hun forstår vist ikke helt, hvad jeg laver.

Vi kunne lave en hel podcast om, hvilke spørgsmål man bør stille, hvordan man skal formulere dem som en del af en afklaringsproces, og hvad man skal se efter afhængigt af den type projektleder, man har brug for.

Galen Low: Det er faktisk en god idé. Del to – I hørte det her først. Den kommer snart.

Lad os tale lidt om, hvordan man kommer i gang. Nogle lyttere tænker måske, at det allerede lyder som flere interviews og mere arbejde. De forventede, at en kontraktansat bare skulle være lige så enkel som at læse kontrakten og gå i gang.

Men det kan være lige så stor en investering og give lige så stort et afkast som en fuldtidsansat, hvis man gør det rigtigt. Når man har talt med referencer og fundet den rigtige person, kommer papirarbejdet og kontrakten.

Jeg har været med i nok kontraktforhandlinger til at vide, at det kan blive rodet. Hvem bruger sin kontrakt? Man læser alle klausulerne og forsøger at forstå, om de passer til den måde, man driver sin virksomhed på. Og om begge parter forstår klausulerne på samme måde.

Er der en klausul, du ofte ser kunder insistere på, som viser manglende forståelse eller begrænser din mulighed for at levere værdi?

Marissa Taffer: Jeg kom oprindeligt med én, men nu har jeg to, som altid bliver problematiske.

Den første er garanterede timer. Jeg bryder mig virkelig ikke om den måde, det ofte håndteres på, og jeg skriver ikke længere under på den slags aftaler, fordi jeg er blevet brændt af. Jeg har drevet min virksomhed i næsten seks år, og alene i det seneste kvartal er jeg blevet brændt af den klausul to gange.

Når man leder et projekt og deltager i møder, er det timer. Jeg er nødt til at reservere tiden i min kalender, og jeg kan ikke presse for mange timer ind på én dag.

Hvis jeg skriver under på en kontrakt med dig, skal jeg vide cirka, hvor mange timer om ugen du har brug for, at jeg bruger på projektet. Projekter går op og ned fra uge til uge, og det er både normalt og helt i orden. Aftalen skal være fleksibel nok til, at det kan ske, uden at det gør bureauet eller projektlederen unødigt stresset.

Men bureauet skal vide, hvor meget der skal budgetteres med, og jeg skal vide, hvor meget jeg bliver betalt. Uden garanterede timer ved jeg ikke, hvor meget tid jeg skal holde fri til dig, hvor meget du kommer til at betale, eller om jeg bør sige ja eller nej til andre opgaver.

Derfor arbejder jeg nu med et loft og et gulv. Hvis du siger, at projektet kræver 15 timer om ugen, og vi bliver enige om en timepris, vil jeg bede om en kontrakt på mellem 5 og 15 timer om ugen. Hvis vi kommer under 5 timer, skal du stadig betale mig. Hvis du siger, at du har brug for 15 timer om ugen, bør det dog ikke ske regelmæssigt.

Der kan selvfølgelig være undtagelser, som juleugen, hvor virksomheden er lukket. Jeg forventer ikke betaling for en uge, hvor ingen arbejder. Men hvis du reserverer min tid, er vi nødt til at have en fælles forståelse af, hvordan det ser ud.

Hvis vi konsekvent ikke når op på fem timer, skal vi tale om det. Hvis du siger 15 timer, men en uge kræver 20 på grund af en lancering, kan vi have en enkel proces, hvor jeg skriver: Jeg får faktisk brug for 20 timer i denne uge – er det okay?

Jeg vil aldrig overraske mine kunder med en regning. Før du modtager min faktura, bør du vide, hvad den kommer til at lyde på. Du behøver ikke kende beløbet ned til øret, men du skal aldrig blive overrasket over en faktura fra mig.

En anden løsning er at se på opgavebeskrivelsen og estimatet. Hvis vi vurderer, at der skal bruges 300 projektledertimer over en given periode, kan jeg omregne det til et ugentligt gennemsnit, selv om nogle uger kræver nul timer og andre det dobbelte.

Jeg har også en klausul om møder, der aflyses med mindre end 48 timers varsel. I så fald kan jeg fakturere tiden, fordi det er svært at omlægge min kalender. Klausulen siger dog også, at jeg som konsulent selv kan vælge at frafalde gebyret. Hvis dit barn bliver sygt, og det sker én gang, vil jeg ikke fakturere for det.

Men jeg havde en kunde, der gentagne gange skrev fem eller ti minutter før mødet: Kan vi flytte det en time? Jeg tænkte: Hvordan styrer du overhovedet en kalender på den måde? Det kan jeg ikke.

Galen Low: Det er jo derfor, de havde brug for en projektleder.

Marissa Taffer: Netop. Klausulen er ikke til enkeltstående tilfælde. Den er til de kunder, der gør det igen og igen. Efter nogle gentagelser er vi nødt til at have en mere alvorlig samtale om, hvorvidt og hvordan vi skal fortsætte samarbejdet.

Galen Low: Jeg forstår det. Når man taler om at planlægge sin tid, giver det mening. Det er dit levebrød, og der bør være en gensidig respekt i ethvert partnerskab. Hvis jeg booker 20 timer af din uge i stedet for 15, kommer de fem timer fra en anden kunde, og det kan påvirke din indtjening.

Marissa Taffer: Jeg tror ofte, at modstanden skyldes manglende forståelse for, hvordan det fungerer. En kunde spurgte mig engang, om jeg blokerede bestemte tidspunkter i kalenderen, hvor jeg arbejdede for dem. Jeg sagde nej – hvis kontrakten bestemmer, hvornår og hvor jeg skal arbejde, bevæger vi os ind på et ansættelsesforhold og ikke en freelanceaftale med en selvstændig kontraktansat.

Da jeg forklarede, hvordan jeg planlægger min tid, kom der et tydeligt aha-øjeblik. Jeg tror ikke, modstanden normalt skyldes ond vilje.

Jeg ser kontrakten som en aftale om det værst tænkelige scenarie. Den fungerer lidt som en ægtepagt: Hvis noget går galt, er det det, vi blev enige om, mens tingene var gode. Den er ikke tænkt som en straf.

Et møde kan selvfølgelig blive flyttet i løbet af et tre- eller seksmåneders projekt. Problemet opstår, når det bliver vedvarende og systematisk. Klausulen er der som beskyttelse, hvis tingene begynder at gå skævt.

Galen Low: Det giver mening. Det mest alvorlige sprog i et forretningsforhold står ofte i kontrakten, fordi den skal beskytte begge parter i det værst tænkelige scenarie. Men intentionen bør stadig være, at samarbejdet skal fungere.

Hvis man ikke er klar til at stole nok på en kontraktansat til at lade samarbejdet fungere, er man måske ikke klar til at tilknytte en kontraktansat. Det handler ofte om kunder, der mikrostyrer eller forsøger at bestemme over den kontraktansattes kalender, fordi de ikke helt ved, hvad de selv vil have, eller ikke stoler på, at den anden person kan levere det.

Marissa Taffer: Den anden klausul, jeg gerne vil nævne, handler om konkurrencebegrænsning. Jeg er projektledelseskonsulent og arbejder med marketingafdelinger og bureauer. Hvis du vil have mig til at skrive under på, at jeg ikke må arbejde med andre marketingafdelinger eller bureauer, skriver jeg ikke under.

Jeg har naturligvis en streng fortrolighedsklausul. Jeg nævner aldrig kunders navne eller specifikke detaljer. Ingen skal kunne regne ud, hvem jeg taler om. Medmindre en kunde udtrykkeligt giver mig tilladelse skriftligt, fortæller jeg aldrig andre, hvad vi har lavet, eller noget om deres virksomhed.

Samtidig har jeg en bred erfaring, som gør, at jeg kan give bedre rådgivning. Jeg er ikke ude på at løbe med dine kunder. Hvis det var min forretningsmodel, havde jeg ikke kunnet drive virksomhed så længe eller fået kunder, der vender tilbage med nye kontrakter.

Jeg synes, bureauejere bør tænke over, hvad de egentlig forsøger at beskytte. Det rimelige ønske er, at den kontraktansatte ikke løber med kunderne. Men en bred konkurrencebegrænsning er ikke nødvendigvis den rigtige måde at gøre det på.

Der har været kontraktansatte, som senere er begyndt at arbejde direkte for en kunde. Det kan faktisk være en god måde at afprøve noget på uden at gå all-in. Hvis kunden kan lide virksomheden, teamet og gruppen, kan det være en naturlig udvikling.

Galen Low: Det er interessant, for nogle love forstår ikke altid den forretningsmodel, man arbejder efter. I USA bevæger man sig mod at gøre konkurrencebegrænsende klausuler ulovlige, blandt andet fordi de ofte ikke kan håndhæves.

Som konsulent er din værdi netop den viden, du bringer til bordet. Det er det, man betaler konsulenter for. De kommer ikke ind og afslører en virksomheds hemmelige opskrift, men de siger: Vi har arbejdet med virksomheder i denne branche, og de gør sådan her. Lad os se, om noget tilsvarende kan hjælpe jer.

Marissa Taffer: Jeg tilbyder gerne, at potentielle kunder taler med mine eksisterende kunder. Hvis du har et ry for at gøre den slags, bliver det normalt ikke holdt hemmeligt særlig længe.

Jeg er her for at hjælpe mine kunder med at vinde, vokse og få succes med deres projekter. Jeg er ikke her for at snige mig rundt i deres virksomhed og finde ud af, hvordan jeg kan tage deres kunder eller hemmeligheder.

Galen Low: Helt sikkert.

Lad os gå gennem nogle af projektets faser fra din synsvinkel. Hvad kan et bureau gøre for at støtte en kontraktansat projektleder og få mest muligt ud af samarbejdet?

Marissa Taffer: Når kontrakten er underskrevet, og vi skal onboarde, bruger jeg gerne en bageanalogi. Din kontraktansatte projektleder er en færdigblanding til chokoladekager. Du skal tilsætte et par ting, men det meste er allerede i æsken. Din fastansatte medarbejder er opskriften på bagsiden af posen med chokoladeknapper. Du skal samle alle ingredienserne og blande dem, så de kan komme i ovnen.

I et større bureau skal jeg forstå jeres værktøjer og processer, fordi jeg sandsynligvis skal bruge dem. Hvis jeg afviger, kan det skabe kaos i rapporteringen og for teamet.

Jeg skal vide, hvilke værktøjer I bruger, og hvordan I har sat dem op. Hvis I har en bestemt struktur i Google Drev eller faste mapper, skal I vise mig landskabet. Fortæl mig også, hvor meget jeg må afvige fra processen, hvis det bliver nødvendigt.

Hvis I har en god proces, vil jeg normalt følge den. Jeg afviger kun, hvis processen er alvorligt mangelfuld. Min erfaring fra mange bureauer kan dog gøre, at jeg kan foreslå mere effektive eller grundige måder at arbejde på eller pege på et problem, der bør løses.

Jeg har også brug for en hurtig introduktion til teamet, deres styrker og svagheder samt ting, jeg skal være opmærksom på. Det er især vigtigt, hvis hele teamet består af kontraktansatte.

Som projektleder er en del af mit arbejde at opdage risici. Jeg siger ofte til kunderne: Her er alt det, jeg er bekymret for, fordi I betaler mig for at være bekymret på jeres vegne. Jeg tager hånd om det nu, så det ikke eksploderer senere.

Galen Low: Jeg kan godt lide bageanalogien. Du starter ikke med alle ingredienserne fra bunden. Du har en person, der er trænet til hurtigt at komme ind i arbejdet, men som stadig skal kende jeres processer, team og opmærksomhedspunkter.

Marissa Taffer: Præcis. Jeg vil også have alle relevante dokumenter, ligesom jeg ville med en intern projektleder. Jeg vil se opgavebeskrivelsen, vide hvad jeg er ansvarlig for at levere og gennemgå interne noter eller estimater, som I er trygge ved at dele.

Jo mere du fortæller mig, desto mere hjælpsom kan jeg være. Hvis kunden valgte bureauet på grund af en bestemt UX-person eller en særlig proces, vil jeg ikke afvige fra det, I har solgt.

Galen Low: Det er salgsorienteringen, du tager med dig. Mange projektledere ville ikke tænke: Hvad blev solgt? Lad mig hjælpe med at levere det. Det må være betryggende for en bureauejer.

Marissa Taffer: Ja. Vi skal også afklare, om jeg er projektleder, om jeg håndterer kundepleje, eller om jeg ikke gør. Jeg har en salgsbaggrund, så hvis jeg begynder at bevæge mig ind på en account managers område, må de gerne sige fra.

Hvis jeg hører noget, der kunne være en ny mulighed for bureauet, siger jeg det dog gerne: Det her kunne være et spændende projekt. Måske vil I pitche det, sælge en ekstra ydelse eller notere det til fase to eller en vedligeholdelsesaftale.

Galen Low: Det er en vigtig ekstra værdi. Freelancere og konsulenter kommer ofte med et perspektiv og en modighed til at sige: Jeg har lagt mærke til det her. Vil I gøre noget ved det? Det ser lidt ødelagt ud – skal jeg hjælpe?

Marissa Taffer: Som ekstern tredjepart er der ting, folk vil sige til mig, som de ikke vil sige til deres chef. Og der er ting, jeg kan sige til chefen, som de ikke selv kan sige. Det kommer fra et ønske om, at vi alle vil levere godt arbejde, trives og vokse.

Hvis du er bureauejer, skal du være villig til at sidde med informationen et øjeblik. Det er okay, hvis det føles ubehageligt. Derefter må du beslutte, hvad du vil gøre ved den, og hvor høj en prioritet det er.

Galen Low: Hvad gør bureauer under projektet, som begrænser din mulighed for at gøre dit arbejde og få mest muligt ud af samarbejdet?

Marissa Taffer: Det vender tilbage til tydeligheden omkring rollerne. Bureauer bruger nogle gange flotte titler som ledende udvikler, seniorkonsulent eller kreativ direktør. Så skal det være klart, hvad den ledende ressource skal bidrage med strategisk, og hvad projektlederen skal håndtere.

Jeg har arbejdet på projekter, hvor der var en erfaren UX-person og en erfaren udvikler, men hvor jeg konstant blev indkaldt til møder for at afgøre, hvilken wireframe der skulle laves, eller hvilken proces der skulle følges. Det burde de ledende fagpersoner ofte selv definere, mens jeg sørger for den overordnede tidsplan og holder projektet på sporet.

Jeg har også oplevet at arbejde sammen med en teknisk projektleder, hvor jeg efter tre eller fire måneder følte, at jeg blot gentog hans arbejde. Vi talte om det, ændrede nogle ting, og samarbejdet blev meget bedre.

Jeg kommer ind i jeres hus som en hjælp udefra. Derfor skal jeg vide, hvordan I gerne vil have tingene gjort, hvilken rolle jeg skal spille, og hvor på skalaen mellem støtte og fuldt ansvar jeg befinder mig.

Hvis jeg ikke kender svaret, inddrager jeg de personer, der gør. Jeg siger: Det her er det, jeg ser, og det her er det, jeg synes, vi ikke har planlagt godt nok. Hjælp mig med at tænke det igennem, så jeg kan styre timingen og kundens forventninger korrekt.

Galen Low: Det afhænger virkelig af en åben kommunikationslinje. Hvis man tilknytter en kontraktansat projektleder, skal man ikke forvente, at vedkommende bare sidder stille i et hjørne. Hold kommunikationen åben. Så får I adgang til problemer og muligheder, og I kan korrigere kursen tidligere.

Marissa Taffer: Det er ikke altid en kamp, jeg vil dø på. Jeg behøver ikke altid have ret, bare fordi jeg er konsulenten. Jeg er her for at vise, hvad jeg ser, og så finder vi en løsning sammen.

Galen Low: Det kan jeg godt lide.

Lad os afslutte med spørgsmålet om, hvordan man finder den rigtige kontraktansatte projektleder. Der er flere, der starter konsulentvirksomheder og går selvstændigt. Markedet er stort, og man kan næsten kaste en sten og finde en freelanceprojektleder.

For bureauer, der aldrig har arbejdet med en freelanceprojektleder, eller som har haft en dårlig oplevelse, hvor kan de finde en god? Og hvad skal de se efter for at finde det bedste match?

Marissa Taffer: Det afhænger af, hvad de har brug for. Først skal de være helt klare på behovet. Derefter kan de spørge i deres netværk, i fællesskaber for bureauejere eller blandt branchekolleger.

Meget af min virksomhed kommer fra anbefalinger. Jeg lavede for eksempel en opsætning af Asana for en kunde, som blev meget tilfreds og sendte en ven videre til mig. Det fungerer godt, fordi jeg arbejder med dygtige mennesker, der ofte kender hinanden. Bureauet får en afprøvet person, som allerede er en kendt størrelse.

Start med at spørge efter anbefalinger. Hvis jeg har fuldt booket, kender jeg ofte andre, som jeg med glæde kan henvise til. Jeg netværker med mine kolleger, så jeg ved, hvem jeg skal sende en potentiel kunde videre til, hvis opgaven ikke passer til mig.

Hvis du ikke har et netværk, kan du begynde på LinkedIn. Se på profiler, hashtags og personer, der ser ud til at udføre den slags arbejde. Læs, hvad de skriver, og hvordan de beskriver deres tilgang. Hvis noget resonerer med dig, kan en indledende samtale være et godt sted at starte.

Jeg holder ofte indledende samtaler uden betaling i den første halve eller hele time, afhængigt af situationen. Jeg hjælper gerne med at afklare, hvad du har brug for, hvordan det kan se ud, og om vi kunne passe godt sammen.

Galen Low: Du har helt ret. Der er mange forskellige opgaver, man kan bede en kontraktansat projektleder om at løse, så man skal vide, hvad man har brug for. Og der er mange mennesker, der er gode til forskellige ting.

Jeg kan godt lide idéen om anbefalinger. Der er værdi i at arbejde med en person, som nogen, man kender, allerede har arbejdet med. Og hvis det ikke passer til dig, kender du måske en anden, som det passer til.

Marissa, tak fordi du brugte tid sammen med mig i dag. Det har været rigtig sjovt, og jeg har lært meget. Jeg tror også, vores lyttere har fået meget ud af det. Vi bør helt sikkert invitere dig tilbage, så vi kan gå mere i dybden med nogle af de svære sider ved at være kontraktansat projektleder.

Hvordan kan lytterne finde mere om dig?

Marissa Taffer: De kan besøge min hjemmeside mtafferconsulting.com eller finde mig på LinkedIn. Jeg forbinder mig altid gerne med andre freelanceprojektledere, bureauejere og alle, der undersøger området.

Galen Low: Fantastisk. Jeg tilføjer links i shownoterne. Marissa, tak igen.

Marissa Taffer: Tak fordi jeg måtte være med.

Galen Low: Så har I det hele. Hvis I vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede projektledere, så kom med i vores fællesskab. Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at høre mere. Hvis I kunne lide det, I hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang – tak fordi I lyttede.