Sådan bliver du politisk strateg og opnår popularitet som PM

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå over på thedigitalprojectmanager.com.

I dag undersøger vi, hvad det virkelig betyder at være den projektleder, som alle gerne vil arbejde sammen med, og hvordan det i langt højere grad handler om organisatorisk politik end blot om at holde styr på den tredobbelte begrænsning. Undervejs laver vi også et særligt segment, hvor vi tager vage komplimenter, som projektledere i vores fællesskab har modtaget, og oversætter dem til konteksten af de politiske dynamikker i et typisk digitalt bureau.

I dag har jeg besøg af Thako Harris, en erfaren bureaulleder og forretningsstrateg, som nu omsætter sin erfaring til praksis som driftsdirektør hos Skully Rebels. Thako, tak fordi du ville være med.

Thako Harris: Hej mand, det er godt at være her.

Galen Low: Jeg glæder mig til at dykke ned i det her, fordi vi begyndte på det i en kort samtale, og det blev en så interessant tråd, som bare fortsatte. Vi tænkte: Det her skal frem i lyset.

Folk er nødt til at høre det, fordi der er så mange meget vage og uudtalte strategier og færdigheder, som en projektleder kan have, især i en bureaukontekst. Det bliver ikke talt særlig meget om, og så er folk nødt til at lære det på den hårde måde. Det er meget svært at forklare eller undervise i. Så det er det, vi prøver at afdække i dag.

Thako Harris: Ja, det er en blandet velsignelse.

Galen Low: Det er det bestemt. Vi bevæger os ind i noget, der minder om hemmelighedskræmmeri, men det bliver sjovt. Før vi går i gang, Thako, kan du så fortælle lidt om din rejse fra projektleder til driftsleder i et bureau?

Hvad fik dig overhovedet ind i projektledelse? Og hvilke typer projekter har du arbejdet med?

Thako Harris: Åh gud. Det her er virkelig langt tilbage. Jeg var lærer før, og folk sagde: Du er kreativ. Overvej at lave noget kreativt inden for reklame eller noget i den stil.

Jeg tænkte: Reklame, hvad? Er det ikke noget, der foregår i Hollywood? Laver man reklamer i en bunker et sted i Los Angeles? Jeg anede det ikke. Minneapolis er faktisk et centrum for reklame, og jeg havde ingen idé. Men jeg mødte tilfældigvis nogle få mennesker, der arbejdede med det, og de sagde: Ja, det lyder godt. Lad os møde nogle mennesker.

Vi laver nogle informationsinterviews og ser, hvad der sker. Det var ikke særlig forpligtende, men jeg gjorde det. Jeg lavede et ton informationsinterviews. Jeg besøgte alle bureauer i Minneapolis. Jeg spurgte folk: Hvordan kom du ind i branchen? Hvad gjorde du? Jeg havde et blåt jakkesæt på. Jeg dansede på skrivebordet, og det var sådan set det, jeg fik ud af det.

Og jeg tænkte: Jeg har ikke tænkt mig at danse på et skrivebord. Så det tog to år med interviews og frem og tilbage, og så kom der pludselig en besked: Hej, jeg tror, vi har noget. Nå, nej, desværre. Jeg gav op. Helt ærligt tænkte jeg: Okay, jeg må nok være lærer, og jeg kan godt lide at undervise. Jeg fortsætter med at undervise, indtil jeg fik en sms. Jeg fik en sms om aftenen, og jeg tænkte: Nå, er du stadig interesseret? Kan du begynde til sommer?

Tidspunktet, hvor skoleåret sluttede, og jobbet begyndte, passede bare sammen, og jeg startede som projektkoordinator og arbejdede mig efterhånden op. Sådan kom jeg ind i reklamebranchen og specifikt i driftsarbejdet. Jeg tror, at hvis man bliver ved med at sige ja, og ens projekter fortsætter, så ender man til sidst i noget, der måske lyder som en direktørrolle, men som i virkeligheden er det, ingen andre vil lave.

Du har ansvaret for nye forretninger. Du har ansvaret for bemanding. Det er en af de ting, hvor folk virkelig tænker: Jeg har brug for et team. Og så siger man: Nå, du har brug for et team. Men hvis du kan lide den slags, kan håndtere det og bare blive ved, så er det sådan set min historie.

Galen Low: Jeg elsker idéen om at sige ja til ting som en strategi for at klatre op ad den almindelige karrierestige, bureauets karrierestige eller hvilken stige man nu befinder sig på. Det er sådan, mulighederne finder dig.

Thako Harris: Personen før mig ville ikke gøre det mere. Det var for meget, og hun spurgte, om jeg ville gøre det. Og jeg sagde ja.

Galen Low: Sig ja nu, og find ud af resten senere. Lad os gøre det. Jeg elsker det. Fortæl mig også om projekttyperne. Hvilken slags reklame endte du med at arbejde med?

Thako Harris: Helt ærligt var det alt muligt. Det var teknologi, elektricitet for Xcel Energy, analoge enheder og CSG, så der var masser af teknologi. Der var meget sundhedspleje, nogle mindre dyreprodukter og medicinsk udstyr. Men uanset kunder og brands var det alt muligt. Det var tv-produktioner, bannere, infografikker, LinkedIn-reklamer og PowerPoint-præsentationer.

Det var produktlanceringer og installationer af reklameartikler i Las Vegas. Hvis det er noget, folk har brug for, så var det emballage, rebranding, alt muligt – absolut alt.

Galen Low: Hele spektret. Det elsker jeg. Og det er faktisk en af de ting, jeg elsker ved branchen generelt: Man bliver eksponeret for så meget, så mange forskellige brancher, men også så mange forskellige medietyper, teknologier og måder at få et budskab ud på eller bygge et værktøj på.

Thako Harris: Vi lavede reklamer for et yachtselskab, og det sjove er, at man tror, de må have penge, ikke? Nej. Hvis de solgte yachten, ville de have penge. Og så måtte man vente, til de solgte den næste yacht. Det er interessant. Det er bare ikke noget, man forventer.

Galen Low: Jeg har ikke tænkt så meget over avancer på yachter og hvordan den forretning fungerer, men det får dig helt sikkert ind i stoffet, og du skal have lyst til at forstå det. Og du har tydeligvis forstået nok til at finde vej til lederroller inden for drift i bureauer. Nu er du for nylig begyndt hos Skully Rebels som driftsdirektør. Hvordan føles det, og hvad arbejder du på sammen med teamet?

Thako Harris: Det er et godt spørgsmål. Darren og Jordan har jeg arbejdet sammen med i et stykke tid. Jeg ansatte dem faktisk på mit tidligere bureau til pitches, dækning og kampagner, og de var altid solide. Efter at jeg forlod bureauverdenen og skiftede til en anden branche, sagde de: Kom og arbejd for os.

Når man kun er tre, ender man med at gøre det, der skal gøres, så der er ikke noget med at holde sig på sin egen banehalvdel. Jeg kommer nok ikke til at skrive tekst for Darren, og jeg kommer ikke til at designe. Men når det gælder om at drive virksomheden og samarbejde med kunder, laver jeg ærligt talt en masse arbejde med nye forretninger.

Jeg fungerer næsten som en kundeansvarlig, når jeg arbejder med kunder, men samtidig foregår al den bagvedliggende organisering, afgrænsning, tidsplanlægning og projektledelse også. Derudover er der leverandørrelationer, når vi skalerer og udvider med ting, vi ikke laver internt, som illustrationer, videoprojekter og efterproduktion.

Man kan sige, at jeg er en schweizerkniv inden for bureauarbejde.

Galen Low: Jeg elsker den iværksætteragtige tilgang, hvor man selvfølgelig har skalering for øje, men hvor alle i mellemtiden hjælper til. Du beskrev det for mig som næsten et specialstyrkehold, man sætter ind for at få noget gjort. Specialisterne.

Thako Harris: Det er helt klart vores stærke side. Vi vil gerne være dem, man går til, når man hurtigt har brug for hjælp til at få noget gjort og har brug for solidt arbejde. Jeg har selv stået i situationer, hvor jeg tænkte: Jeg har brug for et team, giv mig et team, vi skal få det her til at fungere for nogen. Og det er os nu. Det er det, vi er.

Galen Low: Af en eller anden grund forestiller jeg mig tv-serien House M.D. Put det her i munden, under tungen, hold det der. De løser medicinske udfordringer, som ingen andre teams kunne løse. De er et lille team, kommer ind og siger: Hvad som helst. Hugh Laurie finder ud af det ved at være en gammel sur mand.

Thako Harris: Det elsker jeg. Det er også det, jeg forestiller mig. Lad mig bare gennemvæde dig i lidt gnavenhed.

Galen Low: Du virker som den mindst gnavne person, jeg nogensinde har haft med i programmet. Fantastisk. Lad os dykke ned i det, for som jeg sagde, begyndte det hele med en samtale mellem dig og mig om, hvad det virkelig betyder at være en projektleder, som alle i bureauet elsker at arbejde sammen med.

Det behøver ikke være et bureau, men vi har mange historier i bagagen om, hvad det faktisk betyder. Alle elsker at arbejde sammen med dig, og det er en af de former for feedback, man virkelig ønsker sig, ikke? For mange projektledere er det eftertragtet feedback. Men når man ser nærmere på det, er det på papiret ekstremt vagt.

Det betyder egentlig ikke noget, vel? Folk elsker at arbejde sammen med dig. Og man tænker: Ja, jeg gjorde det. Men samtidig: Hvad? Jeg tænkte, at vi måske kunne pakke det ud. Hvad betyder det for dig, når en projektleder får at vide, at vedkommende er den populære projektleder?

Thako Harris: Det er næsten forbehold oven på forbehold, men lad os tage det for pålydende. For mig som den, der står for bemandingen, betyder det, at personen taler alles sprog. De taler alles kærlighedssprog. Hvis det er det kreative team, ved de, hvordan man leverer gode og dårlige nyheder, og de kender folks særheder og det, de holder øje med efter et møde.

Det fungerer som et sikkerhedstæppe. Når folk kan se, at alt er på plads, kan de gå i gang med deres arbejde. De behøver ikke lede efter ting eller lave ekstra arbejde efter opstartsmødet for at komme på plads og begynde på den kreative proces, som i høj grad er subjektiv. Når alt er organiseret, skaber det ro hos den kreative person.

På strategisiden og produktionssiden er det det samme. Har du specifikationerne? Har du alt det, du skal bruge? Hvis folk ved, at du har materialerne, og at du hurtigt kan skaffe dem, hvis noget mangler, skaber det en god start på projektet. Og jeg tror, det er det, folk mener, når de siger, at de godt kan lide at arbejde sammen med en bestemt person.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg kan virkelig godt lide den måde at anskue det på, for jeg tænker normalt: Den projektleder gør mit liv lettere. Men det handler faktisk om mere end det. Det handler om tillid. Jeg kan godt lide det med kærlighedssprogene, for jeg tror, det er helt centralt for en god, især digital, projektleder at kunne tale de sprog og gøre alle klar til succes.

Thako Harris: Absolut. Der er ofte pres. Når folk er under pres, kommer de ikke til dig med ro og balance. De kommer med problemer. Og det faktum, at de kommer til dig, betyder allerede, at du er bagud. Hvis du glatter vejen ud, så de ikke behøver komme til dig, fordi du har forberedt alt, forklaret hvor tingene ligger, dækket alle baser og sat folk i gang, skaber det noget smukt.

Galen Low: Det handler om at være proaktiv.

Thako Harris: Ja. De behøver ikke lede efter noget. For når de først finder én ting, der mangler, tænker de: Hvad nu? Hvad mangler ellers? Så begynder de at se på tidsplanen, og pludselig er alt til diskussion. Har jeg nok tid? Er det her vanvittigt? Kommer de til at ændre noget?

Galen Low: Det har jeg set hundrede procent. Jeg har arbejdet på teams, hvor en udvikler eller designer har været midt i det hele i lang tid. Hvis de får den første fornemmelse af, at projektlederen ikke ved nok, hænger de fast i det. Så tænker de: Jeg må se på tidsplanen, hjælpe med forslag til afhængigheder og projektlede projektlederen, fordi jeg ikke er sikker på, at vedkommende taler vores sprog og forstår, hvad der skal ske.

Thako Harris: Det er så skrøbeligt at bevare sit omdømme.

Galen Low: Du nævnte tidligere den positive side. Jeg spekulerer på, om der også er en negativ side ved den slags kompliment.

Thako Harris: Ja, i mindre og mindre grad. Jeg tror måske, det er en rest fra en svunden tid med en form for berettigelse, hvor specialisten blev vartet op. De kunne lægge tingene de sædvanlige steder og fortælle alle, hvor de var.

Og så siger de: Hvor er tidsplanen? Bare fordi de føler: Jeg spurgte, og du leverer. Det er ekstra arbejde for projektlederen. Hvis du gør det, laver du dobbeltarbejde. Hvis du har et team på tolv personer, som alle gør det i varierende grad, brænder du bare tid, energi og hjernekapacitet af på at sende påmindelser og links til filer. Du kommer aldrig foran.

Nogle gange siger folk: Jeg kan godt lide at arbejde sammen med dig, fordi du – selv hvis du tilføjer dem i en kommentar i Teams – må sende det igen, fordi de ikke så det, har for mange notifikationer eller vil have det i Slack eller på mail. Jeg synes, man skal finde ud af, hvordan man holder den grænse.

Galen Low: Det er gråzonen, ikke? Grænsen mellem at være passende proaktiv og hjælpsom og at blive den person, der laver hovedparten af arbejdet, mens alle andre læner sig tilbage og tænker: Bare rolig, projektlederen tager sig af alt.

Thako Harris: Jeg tror, det er her, ens intuition og erfaring kommer ind. Man kan se, at en person er helt under vand, og så hjælper man dem. Andre gange siger man nej. Du kan mærke forskellen efter at have arbejdet med teams.

Galen Low: Jeg elsker det. Jeg vil gerne dykke lidt mere ned i det, for du talte om forskellige sprog. Det kreative team, udviklingsteamet og din rolle inden for drift og ressourceplanlægning. Har du historier om en projektleder, der fra et driftsperspektiv har været fremragende?

Thako Harris: Fra et driftsperspektiv kan man mærke, om projektlederen er en, alle gerne vil arbejde sammen med. Man kan se det på kropssproget og på e-mailsvarene. Der er tegn på begyndende udbrændthed, på at personen har styr på det eller er ved at drukne. Teamet skal være trygt nok til at sige: Jeg kan ikke tage den ekstra opgave.

Når folk siger, at de kan lide en projektleder, mener de ofte: Personen har styr på alt, har afgrænset projektet korrekt, har de rigtige ressourcer, en god tidsplan og organiserede materialer. Men nogle gange hører jeg det og tænker: Du kan lide projektlederen, fordi vedkommende hele tiden rydder op efter dig.

Fra et driftsperspektiv handler det derfor virkelig om at kende sit team. Det betyder at være interesseret i dem som mennesker, bruge tid sammen med dem og ikke kun tale om arbejde. Så lærer man dem at kende. Hvis de ikke kan sige nej, skal man coache dem i at sætte grænser, der er rimelige for alle, fordi man også værdsætter sin egen tid.

Galen Low: Jeg elsker, at du fremhæver coaching. Vi taler om instinkt og intuition, og der findes ikke rigtig et kursus i det. Man lærer det ved at arbejde med mennesker over tid og være opmærksom. Især inden for drift og projektledelse er det vigtigt at vide, at man ikke udfører projekter i et vakuum. Man har ansvar for at have styr på tingene, holde projekterne på sporet og bruge de ressourcer, man skal bruge.

Thako Harris: I min tidligere rolle var drift, projektledelse og ressourceplanlægning blandet sammen. Man skiftede mellem at være ressourceansvarlig, projektleder og driftsansvarlig. Driftsrollen er mere hård, end man måske normalt forstår, fordi den er tæt knyttet til penge og virksomhedens mål.

Coaching bliver vanskeligere, når man også har driftsansvar, fordi det ikke længere kun handler om at forbedre færdigheder og få arbejdsgangen til at fungere bedre. Det handler om penge. Hvis du ser de problemer, kan dagene være talte.

Galen Low: Det skaber virkelig en følelse af hast. Gode projektledere i bureauer, hvor avancerne ikke er store, forstår, hvor vigtigt deres arbejde er. De udfører ikke bare et projekt i et vakuum og tænker, at alt er fint, hvis de lander flyet.

Thako Harris: “Det skal nok gå” er ikke en strategi. Det fungerer måske i tre måneder, men derefter fungerer det ikke længere.

Galen Low: Indsatsen er høj. Og hvis man vender tilbage til den populære projektleder, handler det om at kende sproget, forstå konsekvenserne og vide, hvorfor tingene betyder noget. Mange går fra projektledelse videre til drift, fordi de lærer at bære flere hatte og ser forskellige dele af virksomheden. Så får de et overblik over, hvad der skal ske, hvornår det skal ske, og hvad de skal sige til folk – også når de coacher med en følelse af hast.

Thako Harris: Når man ser tallene, forstår man det. Men vi kan vende tilbage til den populære projektleder. Hvis man kunne have et helt team af dem, ville det være fantastisk. Men ligesom i livet og i et klasseværelse har alle forskellige styrker. Man vil have hele teamet til at udvikle sig, men man kan ikke bare skære folk væk, for så vil ingen arbejde i virksomheden.

Det handler om at kende mennesker, være proaktiv med vejledning og kommunikere godt.

Galen Low: Man kan ikke forvente, at man ansætter et team, som fungerer ens som robotter. Alle har nuancer og individualitet, og det kan man coache og arbejde med. Hvordan vil du rådgive projektledere om at udvikle evnen til at læse og forstå dynamikkerne mellem mennesker og deres motivationer?

Thako Harris: Jeg ved ikke, mand. Michael kaldte projektledere for projektmagikere i nyhedsbrevet. Jo mere vi taler om det, jo flere færdigheder ser man, at de skal have. Jeg tænker altid på grænsefladen mellem traditionelle roller og digitale roller.

Der sker så meget. Hvis man skal rådgive teamet om at navigere i politik, er der masser af politik, fordi alle med rette føler, at deres rolle er vigtig. Men der er afhængigheder i et projekt. Afhængigheder kan få en rolle til at virke vigtigere, fordi man ikke kan begynde, før jeg er færdig. Men kunden er i sidste ende den, der har brug for et fremragende resultat.

Intern strid og magtkampe hjælper ingen. Projektlederen skal forstå hele projektet: strategi, produktion, det kreative arbejde, det digitale arbejde og hvordan alle personer passer ind. Man skal kende sine kolleger, vide hvordan de kommunikerer, hvem der arbejder godt sammen, og hvor der er spændinger.

Hvis man ved det, kan man gøre samarbejdet lettere ved at foregribe problemer på møder. Man kan sige: Jeg har gjort det her klar, fordi jeg ved, at det bliver efterspurgt. Den eneste måde at lære det på er at tale med folk, lære dem at kende, forstå hvad de laver og hvilke ord de bruger.

Galen Low: Det er et stærkt billede, selvom det minder om en opslagstavle med garn og sølvpapirshat. Man skal være så opmærksom, at man mentalt kan forstå menneskene, deres motivationer, deres følelser og det, der kan få dem til at reagere. Så kan man være på forkant uden at tro, at man kan kontrollere alle udfald.

Thako Harris: Jeg foreslår ikke, at man laver et garnnet. Det er bare et billede på at opbygge relationer. Man skal følge med i møder, også når det ikke er ens egen tur til at tale. Læg mærke til, hvordan folk præsenterer, og om der opstår tøven eller fejl. Tænk bagefter over, hvad der skete, og om du kunne have hjulpet.

Galen Low: Der er en analysekomponent i det. Man laver nærmest en retrospektiv analyse i realtid for at lære og anvende erfaringerne. Det er sådan, man bliver bedre til alt, og især til projektledelse. Mange lærer estimering, afgrænsning og statusrapporter, men de sociale færdigheder er mindst lige så kritiske og langt sværere at undervise i.

Hvordan ansætter man folk med netop disse færdigheder?

Thako Harris: Jeg kan mærke det. Når jeg taler med nogen, kan jeg se, om de er engagerede, holder øjenkontakt, lægger mærke til det, jeg siger, og refererer til noget, der blev nævnt tidligere. Det handler om at være nærværende og faktisk lytte.

Jeg ser også på, hvordan de præsenterer sig selv. Som projektleder leder man fra et mærkeligt sted, ikke gennem autoritet, men gennem kompetence: hvor meget ting koster, hvor mange timer de tager, datoer, navne, placeringer og historikken bag beslutninger. Når nogen har den viden, skaber det tillid.

Galen Low: Det er interessant som interviewstrategi. Man leder næsten efter, om kandidaten praktiserer den færdighed under interviewet: Om de samler oplysninger om dig, husker dem og bruger dem i deres svar, fordi de er opmærksomme på dig som menneske – ikke bare gennemgår en række indøvede svar.

Thako Harris: Udviklere er berygtede for at bede om ting, der er vanskelige. Det er ofte svar, der kræver tid at finde.

Galen Low: Lad os stille projektlederen et virkelig svært spørgsmål og så tage en pause.

Thako Harris: Vi spørger projektlederen, om de har X, Y og Z, vel vidende at de tager på skattejagt og ikke forstyrrer os de næste 45 minutter.

Galen Low: Nogle gange er det legitimt eller en test af velvilje: Kan du engagere dig og hjælpe tingene fremad? Selv hvis svaret er: Det ved jeg ikke, men jeg undersøger det – hvad kan vi så gøre imens? Det bygger tillid og selvsikkerhed.

Thako Harris: LinkedIn er fyldt med råd om tillid og selvsikkerhed. Når man ser det hele tiden, bliver det baggrundsstøj. Men det er sandt. Hvis man træder ind i et rum uden nærvær, bliver man måske den projektleder, som hele tiden skal følge op, fordi folk ikke tror på, at man står fast. Man bliver testet.

Galen Low: Det handler mere om menneskelig interaktion end om projekter og levering. Det handler om mennesker og tillid.

Thako Harris: Du er en venlig og imødekommende person, men du har også nærvær. Du samler op på det, jeg siger, og det fortæller mig, at du lytter. Det tager du med ind i teams, og folk tænker, at de ikke behøver spørge dig om ting, fordi du allerede har sagt det. Det handler om den måde, du bærer dig selv på.

Galen Low: Lad os være djævelens advokat. Vi taler om at være den projektleder, alle elsker at arbejde sammen med, og om balancen mellem at være hjælpsom og proaktiv og samtidig holde folk ansvarlige. Kan den populære projektleder være en særtilfælde, som forhindrer virksomheden i at skalere?

Thako Harris: Det er en interessant vinkel. Det afhænger af kulturen. Hvis folk meget tydeligt siger, at de elsker at arbejde sammen med én projektleder foran de andre, kan det skabe spænding, mistillid og dårlig moral. Man kan begynde at tænke, at de andre projektledere ikke er dygtige nok.

Men hvis projektlederen virkelig leverer fremragende arbejde uden at prale eller dominere teamet, er det ikke nødvendigvis et problem. De bidrager med løsninger, indsigt og problemløsning. Det kan løfte hele teamet. Problemet opstår, hvis opfattelsen bliver skadelig eller skaber en falsk følelse af, at andre mangler noget. Det skal håndteres med det samme.

Galen Low: Så hvis du er projektleder, og folk kan lide at arbejde sammen med dig, skal du ikke stoppe, medmindre nogen siger, at der er behov for en balance. Fra et driftsperspektiv handler det om omhyggelig kommunikation, så det ikke bliver en infektion, der spreder sig og skader moralen.

Thako Harris: Præcis. De mennesker, der virkelig er dygtige, slår ikke sig selv på brystet. De støtter teamet, deler indsigt og løser problemer sammen med andre. Det er godt for teamet. Men hvis opfattelsen bliver sur eller skadelig, skal man finde årsagen og tage hånd om den.

Galen Low: Lad os skifte gear. Vi talte om den eftertragtede kompliment at være den projektleder, alle elsker at arbejde sammen med, og også om hvordan det føles, når en anden er favoritprojektlederen. Det er meget vag, positiv feedback. Vi spurgte vores fællesskab, hvilke vage, men positive tilbagemeldinger de havde fået som projektledere.

Den første er: “Du er en rockstjerne.” Positivt, men uden detaljer. Hvad tænker du om den?

Thako Harris: Det er en meget stor ros, afhængigt af hvem den kommer fra. At blive kaldt en rockstjerne kan betyde, at man er nået langt. I vores bureau ville det måske føre til lønforhøjelse, en ny titel eller større projekter. Jeg synes, det er positivt.

Galen Low: Jeg er helt enig. Du spiller på et andet niveau og bør tænke på stadioner i stedet for små barer.

Den næste var: “Jeg ville gøre det, men jeg har ikke tid, så jeg er glad for, at du er her.”

Thako Harris: Det handler mere om personens ego end om projektlederen. Hvis det er et mønster og føles afvisende, skal man tage det op. Hvis det bare er en enkeltstående kommentar, kan man lade den ligge.

Galen Low: Projektledere kan begynde at tro, at deres værdi består i at samle alt det op, som ingen andre vil gøre. Det er ikke projektlederens værdi.

En anden person fik efter hver præsentation at vide: “Jeg elsker, at du udfører dit arbejde.”

Thako Harris: Det er en historisk reference. Det lyder som om, personen har lidt under en tidligere projektleder, der aldrig gjorde sit arbejde. Hvis det bliver sagt hver gang, ville jeg spørge, hvad de mener, for det hjælper mig ikke rigtigt.

Galen Low: Det lyder som en lav barre, men siger også noget om, hvor mange dårlige projektledere folk har arbejdet sammen med.

Thako Harris: Det er ikke noget, man ønsker at høre hele tiden. Det er ikke det niveau, man bør stræbe efter.

Galen Low: Den næste er: “Du er den positive torn i min side.”

Thako Harris: Hvis man har en god relation, kan det være sjovt. Det kan være en åbning til drilleri: Giv mig dine ting til tiden, så slipper du for tornen. Det behøver ikke være negativt.

Galen Low: Hvis man forstår konsekvenserne af forsinkelser, skal man nogle gange være den positive torn i nogens side. Det kan betyde: Du hjalp mig med at huske, hvorfor dette er en prioritet.

Thako Harris: Et lille skub er godt.

Galen Low: Vi har også den kontroversielle: “Du er som en sekretær på steroider.”

Thako Harris: Nej. Bare nej. Der er ikke noget godt i det. Det er en afvisende kommentar, som jeg ville være opmærksom på. Jeg ville overvåge relationen til personen og måske tage en kop kaffe med dem for at opbygge en bedre relation. Det betyder ikke, at det er din skyld, men noget er ikke rigtigt, og de har måske brug for hjælp til at forstå det større billede.

Galen Low: Det afhænger også af, hvem feedbacken kommer fra, og hvor involveret personen er i projektet.

Den næstsidste er: “Du er en god kommunikator.” Hvad betyder det egentlig?

Thako Harris: Det er en fantastisk kompliment. Hvis du er en god kommunikator, kan du tale med forskellige teammedlemmer på måder, der får dem til at grine, blive motiverede og føle sig engagerede. Den samme tilgang fungerer ikke for alle. Hvis du kan kommunikere med mennesker på en måde, de værdsætter, fordi du forstår, hvem de er, er det meget værdifuldt.

Galen Low: Det handler ikke kun om, hvad du siger, men hvordan du siger det.

Thako Harris: Præcis. Jeg ville ikke sige til alle: Hvor er mine ting? Men jeg kan sige det til en nær kollega, som jeg har arbejdet sammen med på 28 projekter. Det lærer man kun ved at arbejde med teamet.

Galen Low: Den sidste er en joke: “Tak.” Jeg har oplevet, at en kunde eller kollega, der normalt er gnaven, pludselig skriver tak, og så tænker man: Hvad betyder det egentlig?

Thako Harris: Jeg har aldrig følt mig godt tilpas med et kort “THX”. Det er minimal kommunikation. Måske føler de sig pressede, og nu kan de endelig gå videre med det, de skulle. Man kan lægge meget ind i tre bogstaver.

Galen Low: Det kan fortolkes på mange måder. Vi fik engang en mail fra en vanskelig kunde, der kun skrev “THX”. Vi printede den ud og hængte den på væggen, fordi den for os betød, at kunden begyndte at sænke paraderne og lukke os ind. Det var begyndelsen på, at vi forstod hinanden.

Thako Harris: Man skal tage sine sejre. Man skal virkelig tage sine sejre.

Galen Low: Det var sjovt. Jeg har mange flere eksempler, men jeg vil respektere din tid. Som en, der har haft lederroller i flere bureauer, hvad er så det vigtigste råd til projektledere, der vil følge din vej op ad karrierestigen og måske ind i drift?

Thako Harris: Det er svært. Man er virkelig nødt til at strække sig. Da jeg sagde ja, vidste jeg ikke alt.

Mange af de projekter, jeg fik, vidste jeg ikke, om jeg kunne gennemføre. Men jeg så, at det var store projekter med mange øjne på sig. Det var skræmmende, og mine mangler ville være synlige. Der var ting, jeg ikke vidste, og som jeg ikke engang vidste, at jeg skulle spørge om.

Der var pinlige øjeblikke og skam efter møder. Man tænker: Jeg er dårlig til det her. Men så får man sine sejre. Man kommer igennem, lærer og husker det. Man tænker: Det gør jeg aldrig igen.

Så man strækker sig og vokser. Folk kan se det, når man siger ja, er engageret, stiller spørgsmål og siger: Jeg glæder mig til at gøre det her, men jeg får måske brug for hjælp undervejs.

Det bliver bemærket. Engagement bliver bemærket. Når du fokuserer, rækker hånden op, netværker med teams og løser problemer, bliver det bemærket. Du tror måske, det er normalt, men andre kan sidde fast i frygt. Så sig ja, stræk dig, vær bange, og gør det alligevel. Lav fejl, tag nogle knubs, indrøm dem, og lav færre knubs senere. Bliv ved med at sige ja, så skal du nok nå dertil.

Galen Low: Thako, tusind tak fordi du ville være sammen med os i dag. Det har været alt for sjovt.

Thako Harris: Tak fordi du inviterede mig.

Galen Low: Så er der ikke mere. Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede mestre inden for projektledelse, så kom med i vores fællesskab. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at lære mere. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.