Projektstyringssoftware: Skinnende objekter eller gamechangere?

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Projektstyringsværktøjer. Alle vil tale om dem. Ingen er helt tilfredse med deres nuværende værktøj. Og jagten på det perfekte værktøj er vokset til en global pilgrimsrejse.

Men selv om det rigtige værktøj kan øge effektiviteten og få et team hurtigere frem mod sine mål, er meget af den tid og energi, vi bruger på at tale om værktøjer, ofte bedre brugt på at forstå, om vi overhovedet har det rigtige fundament af mennesker, processer og klare forventninger.

Hvis du har problemer med at anskaffe projektstyringsværktøjer, så lyt med. Vi vil gennemgå de grundlæggende komponenter og de menneskelige elementer, der først skal håndteres for at realisere fordelene ved projektstyringssoftware.

Hej alle sammen, tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektstyring i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå til thedigitalprojectmanager.com.

Okay. I dag taler vi om projektstyringssoftware – om du har brug for det eller ej. Og også om nogle af de ting, du bør undgå, når du forsøger at vælge det rigtige værktøj til dit team.

Med mig i dag har jeg Gray Mackenzie, medstifter af ZenPilot. Gray, tak fordi du vil være med i dag.

Gray Mackenzie: Ja. Tak, Galen, jeg glæder mig til at være her. Og øh, vi har en masse fælles træk mellem vores to virksomheder. Så det her burde blive en sjov samtale.

Galen Low: Helt sikkert. Helt sikkert. Vi har nørdet med projektstyringssoftware, projektstyring generelt og med at lede et bureau, der er lønsomt og i vækst.

Jeg tænker, at det måske er en god mulighed. Måske kan du fortælle os lidt om ZenPilot, hvad I laver, hvem I hjælper, og hvilken effekt det har?

Gray Mackenzie: Ja. Den korte version er, at ZenPilot er en rådgivningsvirksomhed, der arbejder med træning og konsulentydelser. Vi hjælper bureauer med at opbygge en drift efter guldstandard, så de driver sundere, mere produktive og mere lønsomme teams.

Den måde, vi leverer det på i dag, er ved at hjælpe dem med at strømline driften oven på en projektstyringsplatform, der hedder ClickUp. Vores baggrund kommer først fra at drive et bureau, derefter fra at bygge et projektstyringsværktøj og til sidst fra at løse det samme problem med bureauets drift, men oven på en andens software. Det specifikke værktøj er i dag ClickUp.

Galen Low: Er I kun en ClickUp-virksomhed? Eller handler det mere om, hvilket værktøj der passer bedst til organisationen?

Gray Mackenzie: Ja, rigtig godt spørgsmål. Jeg mener ikke, at ClickUp passer til alle, men det er vores kundefilter. Vi arbejder kun med personer, der er åbne over for at bruge ClickUp som middel til at nå det endelige resultat.

Da vi traf den beslutning, efter at vi gik fra at drive vores egen projektstyringssoftware – en platform kaldet DoInbound – ville vi først og fremmest bevare muligheden for at levere strategi og ekspertise på højt niveau inden for bureauets drift, men på en meget hurtig og praktisk måde.

Derfor var specialisering oven på én platform den letteste måde at sige: »Vi har alt dette forudbyggede materiale og al denne forudbyggede infrastruktur, som vi kan tilslutte og tilpasse oven på, og fordi vi kun fokuserer på bureauer, kan vi få jer 50-60 % af vejen allerede fra dag ét.«

Så vi traf beslutningen om at forenkle vores egen interne drift og sige, at vi kun gør det oven på ClickUp. Så det er udelukkende ClickUp, og det er det filter, vi bruger for at afgøre, hvem vi kan arbejde med, og hvem der ikke passer.

Galen Low: Det respekterer jeg. Jeg synes, ClickUp er et godt værktøj, og jeg respekterer også denne form for overdragelse. I havde jeres egen proprietære styringssoftware, men traf beslutningen om at sige: »Ved du hvad? ClickUp får os derhen, og de bygger et fantastisk produkt. Hvorfor ikke bare bruge det?«

Det passer til jeres ramme og jeres filosofi om, hvordan I hjælper bureauer med at vokse, blive bæredygtige og være sjove at drive og få succes med.

Gray Mackenzie: Jeg arbejdede med en virkelig god salgscoach for et par år siden, som ikke specialiserede sig i et bestemt værktøj, men havde en fantastisk ramme og en masse forudbygget materiale liggende i Google Drev.

Mange gode ressourcer. Men vi drev vores interne CRM oven på HubSpot. Og jeg husker, at jeg så mange gange tænkte, at det ville være virkelig godt, hvis alt dette ikke lå i et Google Drev, og vi ikke skulle oversætte det og finde ud af, hvad der ville ske. Vi ville komme meget hurtigere igennem det, hvis vi bare vidste: »Her er præcis, hvad vi skal gøre.«

Vi havde allerede bygget skabelonerne, og jeg vidste præcis, hvordan det skulle se ud i HubSpot. Det var lidt bekræftende for mig, for jeg har gode venner, der ejer bureauer og driver bureauer med en omsætning på tocifrede millionbeløb oven på Monday, Asana eller Teamwork, og alle disse platforme er gode.

Der er øjeblikke, hvor man tænker: »Jeg ville ønske, vi kunne betjene dem.« Men de er virkelig knyttet til de platforme. De vil ikke forlade dem. Min opfordring til alle er: Hvis det fungerer godt lige nu, og du er tilfreds med din nuværende projektstyring, hvorfor så ødelægge det og skifte?

Men det var en bekræftende oplevelse for mig at arbejde med den salgscoach. Det er så meget stærkere, når nogen har dyb ekspertise på det praktiske niveau såvel som på det strategiske niveau.

Galen Low: Nej, det elsker jeg. Og på nogle måder – jeg løber lidt foran i vores samtale her – kan en ensidig fokusering på værktøjet, alle funktionerne og alt det, det kan, være en distraktion.

I virkeligheden er det vejen til at nå en destination, og værktøjet bør næsten være så enkelt at anvende, at de bedste praksisser, du tror på, og som du ved løser problemet, bare kan bruges. Du tager værktøjet op og løser problemet. Du bruger ikke en masse tid på at kigge på din hammer og forsøge at finde ud af, hvad din hammer kan.

Det er bare et værktøj, ikke? Det får dig derhen, hvor du skal. Så hvis det er et værktøj, du kender godt, og du ved, at det får dig derhen, hvorfor så ændre det? Og med samme logik: Hvis du kan standardisere, for jeg har set det ske mange gange i bureauer, hvor hvert projekt drives med et forskelligt stykke projektstyringssoftware, eller hvor værktøjerne er forskellige hver gang, så mister du effektiviteten.

Gray Mackenzie: Ja. Jeg synes, at der er én anden ting, jeg vil tilføje om, hvorvidt vi bare er en ClickUp-virksomhed. Grunden til, at jeg er specifik omkring sproget og kalder det vores kundefilter, er, at den beslutning, vi traf på det tidspunkt, var: Hvad passer bedst?

Hvad mener vi efter at have testet og arbejdet med forskellige typer værktøjer, at der passer bedst til de fleste bureauer det meste af tiden? Vi vil naturligvis gerne maksimere vores potentielle målgruppe i bureauøkosystemet. Og derfor var ClickUp det værktøj. Hvis det ændrer sig på et tidspunkt, vil ClickUp ikke længere være det værktøj, vi er knyttet til.

Det var også en bevidst beslutning, fordi vi kom fra at drive et bureau, der for ti år siden især var en HubSpot-virksomhed. Alt, hvad du ville have oven på HubSpot, var det, vi gjorde. Den store udfordring var, at vi outsourcede en stor del af vores strategi, hvilket havde nogle små fordele, men også mange ulemper ved HubSpot. HubSpot vil af natur blive ved med at udvide sin funktionalitet.

Vi havde marketing, og pludselig havde vi salgsplatformen, derefter support. Så fik vi webstedsbyggeri. Nu er der CMS-platformen og driftsplatformen. Vi var oppe på fem forskellige platforme, som vi forsøgte at bygge oven på. Det var ikke grunden til, at vi gik ind i det.

Vi har set nok bureauer, hvor man bliver spredt meget tyndt, fordi man prøver at understøtte én specifik platform. Målet er aldrig bare at være dem, der kender ClickUp bedre end alle andre. Målet er at løse det grundlæggende problem for bureauer bedre end alle andre, mens ClickUp blot er midlet til at nå derhen.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Og det giver mening at specialisere sig. En af de ting, jeg oplever i de kredse, jeg bevæger mig i – vi er alle sammen i den digitale verden – er, at den digitale verden altid ændrer sig. Den ændrer sig meget hurtigt, og det er svært at vide alt i dybden om alting.

Det er faktisk lidt nytteløst. Du kommer ikke til at kende hver eneste ting om hver eneste ting. Det er noget, vi bare må acceptere.

Så jeg respekterer, at der i en verden med så mange værktøjer, så mange muligheder og et marked, der er mættet til bristepunktet, ikke er den bedste idé at forsøge at kende alt om alle værktøjer. Hvis du i stedet kan specialisere dig dybt i en platform, der kan få løst det, du har brug for, så synes jeg, det er en fantastisk beslutning.

Gray Mackenzie: Ja, helt sikkert. Det giver en masse muligheder.

Galen Low: Ja, hundrede procent. Fremragende.

Lad os gå i gang. Vi taler om at få bureauer til at vokse, og du arbejder med mange forskellige typer. Jeg er sikker på, at du ser mange forskellige udfordringer og faldgruber.

Når vi vender tilbage til projektstyring, hvad er så et tydeligt tegn på, at et bureau får brug for at udskifte sine nuværende projektstyringsværktøjer?

Gray Mackenzie: Jeg ser det holistisk. Der er tre dele i alt dette: Hvilke værktøjer bruger vi? Det er det, vi alle gerne vil begynde med, fordi vi alle er marketingfolk. Vi elsker den markedsføring, som disse værktøjer laver, og vi elsker det skinnende nye værktøj, der skal løse problemer. Det betyder ikke, at værktøjerne er uvigtige, men de er ikke den eneste del.

Den anden del er proceskomponenten. Hvordan systematiserer vi faktisk det, vi laver? Det er ikke kun et værktøjsproblem. I bureauverdenen skaber man en stor del af sin effektivitet og fortjeneste ved at have gentagelige processer for, hvordan man gør tingene.

Hvis processerne ikke er integreret i det værktøj, man bruger, hvis man ikke har skabeloner, man kan tage udgangspunkt i, og hvis man ikke er effektiv i forhold til planlægning, opgavefordeling samt styring og sporing af arbejdet, bliver det en stor udfordring. Procesdelen er meget vigtig.

Den tredje del er menneskesiden. Har du givet dit team et krystalklart sæt forventninger og spilleregler for, hvordan de skal bruge værktøjerne og følge processerne? Har du også givet dem træning? Vi kalder det forventningsafstemning og aktivering, men aktiveringen er træning og ikke bare, at »forfaldsdatoer er vigtige«.

Hvad gør vi, når en opgave bliver forsinket? Er det i orden? Må vi have så mange forsinkede opgaver, som vi vil? Eller skal vi planlægge den igen, eftersom vi ikke kan gå tilbage og gøre ting i fortiden? Og når vi gør det, skal vi så skrive en kommentar eller ej?

De skal ikke bare kende reglerne. De skal vide, hvordan de faktisk gør det i hverdagen og er effektive med det.

Galen Low: Det elsker jeg, for der er så mange værktøjer. Alle organisationer og især bureauer har mange værktøjer i deres økosystem. Jeg kan godt lide det, du sagde om dette med det skinnende objekt.

Er løsningen bare endnu et værktøj? »Jeg kan få en licens lige nu. Lad os prøve det.« Uden faktisk at gennemgå de to andre ting: at have en proceskultur, hvilket ikke betyder rigiditet i min verden, men forudsigelighed.

Især i bureauer onboarder og offboarder man nogle gange mange forskellige mennesker på et projekt, som måske ikke var involveret fra begyndelsen, eller som er nye i organisationen. De kan være freelancere eller leverandører. Hvordan skaber du forventningen om, at der er en proces, som skal følges, så vi får den forudsigelighed?

Og jeg elsker den del med træning, for jeg tror ærligt talt, at mange virkelig kæmper med den. Mange tænker: »Fint, vi har en halv dag med en person fra ClickUp, som viser os, hvad værktøjet kan, og så er det gjort. Alle kommer til at kende værktøjet.«

Men i virkeligheden handler det mere om styring. Der er mange ord, vi bruger om værktøjer og processer, som lyder meget rigide, men det handler bare om forventninger. Hvad forventes der, hvis en opgave er forsinket?

Hvad gør du? Det er i mine øjne bare en måde at arbejde på. Her er vores lille aftale som projektteam eller bureau: Det er sådan, vi arbejder. Sæt din Slack-status, hvis du er væk. Hvis din opgave nærmer sig sin deadline og ikke er færdig, så sig det til nogen, og her er, hvad der kommer til at ske.

Det behøver ikke være en irettesættelse. Der er ingen skam i det. Mange af de bureauer, jeg kender, arbejder så hurtigt, de kan. Det er spændende arbejde, men på ressourceplanlægnings- og kapacitetsstyringssiden vil nogle ting naturligvis glide. Det vigtige er, at vi ved det og kan reagere, i stedet for at nogen ignorerer det og håber på det bedste.

Det handler faktisk ikke om værktøjet. Det handler om mennesker.

Gray Mackenzie: Ja. I sidste ende er en bureaumodel en servicevirksomhed. Det er grundlæggende en forretning baseret på menneskelig kapital eller arbejdskraftarbitrage, hvor vi køber folks timer i store mængder ved at betale en månedsløn og derefter forsøger at videresælge dem og levere projekter effektivt, så vi får en sund fortjeneste.

Hvis du ikke har systemer til at måle, hvordan du klarer dig på de områder, er det en enorm udfordring. Du spurgte oprindeligt, hvordan et bureau ved, hvornår det er tid til at skifte værktøjer. Typisk hører vi: »Mit team kan ikke lide det.«

Det betyder ikke, at jeg ikke respekterer den daglige oplevelse for brugerne. Men hvordan ved du det? Har du givet dem de rigtige rammer til at forstå, at det, de egentlig ønsker, er klarhed? Hvad skal jeg gøre, og hvordan skal jeg gøre det?

Det er her, du har brug for alle tre dele. I mere avancerede tilfælde har bureauer faktisk en solid ramme på plads, men mangler funktioner som arbejdsfordeling eller ressourceplanlægning.

Der findes legitime tilfælde, hvor værktøjet virkelig ikke er det rigtige. Men 90 % af tiden mangler vi en overordnet struktur. Hvad er vores kunderejse? Hvordan leveres hver del af kunderejsen? Har vi bygget det? Har vi trænet teamet i, hvordan det skal udføre det? Og har vi en konsekvent rytme for opfølgning, hvor nogen ser på det dagligt, ugentligt, månedligt og kvartalsvist?

Mange siger, at de har kontrolpunkter eller en form for ansvarlighed i processen. Når man spørger, hvordan processen ser ud, er det uklart, hvad man måler dagligt, ugentligt, månedligt eller kvartalsvist.

Det kan være projektets overordnede lønsomhed uden at vide, om de enkelte input faktisk er korrekte. Det kan være, at man kun kigger på tidsrapporter, når man føler, at nogen spilder tid. Der mangler sunde rytmer for ansvarlighed, og det er helt naturligt. Ingen af os voksede op med at gøre dette.

Men der er en meget bedre måde, og det er derfor, vi er i branchen, og hvorfor andre virksomheder forsøger at gøre det samme.

Galen Low: Vil du sige, at det er din metode til at aflive opfattelsen af, at »dette værktøj bare ikke passer til os«? De siger, at det ikke fungerer, og at de har brug for et nyt værktøj. Er det dér, du begynder – med at se på deres rytmer?

Gray Mackenzie: Ja, det tror jeg. Fordi vi udelukkende arbejder oven på ClickUp, overrasker det mange, at jeg er en af de første til at sige: »Vent lidt. Måske har I det fint med Monday. Måske er det ikke et Monday- eller ClickUp-problem.«

Det ville være let bare at sælge på, at ClickUp løser alle problemerne. Men det ville stille både os selv og kunderne dårligt, hvis det var hele budskabet. Det første, vi skal gøre, er at forstå, hvad I gør nu. Derefter undersøger vi forskellen mellem jeres nuværende situation og guldstandard for bureauets drift for netop jeres type bureau.

Hvad er vejen derhen? Det bliver en kombination af værktøjer, processer og mennesker.

Galen Low: Det elsker jeg. Har du nogle historier om personer, der nåede frem til den klarhed og tænkte: »Vi kan faktisk bare fortsætte med Google Regneark. Vi havde bare brug for klarhed«?

Gray Mackenzie: Mindre med Google Regneark. Der er bestemt teams på andre værktøjer, hvor vi har sagt, at de skulle fortsætte. Vi havde et webbureau med 40 ansatte fra Baltimore, som gennemgik vores første engagementstrin, som vi kalder blueprint.

Det handler om at forstå, hvor de er nu, og udarbejde en drejebog for, hvordan det skal se ud. Ved afslutningen af den drejebog var det ikke sådan, at ClickUp eller en migration ikke ville være nyttig for dem. Der var områder, hvor de kunne få stor gavn af det, men tidspunktet var ikke rigtigt.

De havde en del andet arbejde, der skulle gøres først. Det er ret almindeligt, at der er andre ting, vi skal tage os af, og at værktøjet bliver en del af det, men ikke nødvendigvis den første del.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Jeg elsker den tanke. Jeg blev faktisk udfordret på en anden podcast: Har folk overhovedet brug for projektstyringssoftware? Hvad er der galt med bare at bruge en huskeliste eller et tekstdokument?

Hvis du kan få arbejdet gjort, er jeg sikker på, at der findes et skalapunkt, hvor det ikke længere fungerer. Men hvis det er et lille team med små projekter, og det fungerer, hvorfor skulle man så ændre det?

Det fører tilbage til det, du sagde om syndromet med det skinnende objekt og den udbredte tendens til at anskaffe værktøjer. Der findes et værktøj, som er skinnende og smart – hvordan får vi det ind i vores økosystem? Jeg ser det ske hele tiden.

Hvordan hjælper I især bureauer med at beslutte, hvilket værktøj de har brug for, og som bør integreres med deres kerneværktøj som ClickUp? Og hvad er overflødigt og kun til stede af de forkerte grunde?

Gray Mackenzie: En stor del af værdien i vores engagementer ender med at være at afgøre, hvilke værktøjer vi faktisk har brug for.

Ligesom al anden software vil ClickUp love, at det kan gøre ting, som det måske godt kan, men ikke nødvendigvis bedre. ClickUp siger, at de har chat, så du ikke behøver Slack. Men hvis du vil køre integrationer fra tredjeparter, eller have data fra Google Kalender, HubSpot eller annonceforbrug ind i Slack, har Slack alle disse indbyggede forbindelser, som ClickUp ikke har.

Bare fordi et værktøj kan gøre noget, betyder det ikke, at det er det rigtige værktøj. Jeg vil som regel finde de bedste værktøjer i klassen, så få af dem som muligt, og bruge dem til deres specifikke formål. Derefter skaber vi naturlige forbindelser, hvor det giver mening.

HubSpot er det bedste CRM-system i sin klasse. Det er det, vi vil bruge. ClickUp er bedst til projektstyring. Vi kan bygge en CRM-skabelon i ClickUp, men det giver ikke mening, hvis du allerede har HubSpot, hvor der findes funktioner, der er langt stærkere til de specifikke anvendelser.

Vi kan have brug for en integration, når en ny aftale flyttes til »vundet«, eller når en kunde er lukket. Hvad er arbejdsgangen for at planlægge projektet problemfrit i ClickUp? Det samme gælder integrationer til kommunikationsværktøjer, økonomisystemer, filhåndtering og e-mail.

Det handler ikke om at eliminere eller presse alt sammen ind i ét værktøj. Vælg det rigtige værktøj til det rigtige formål, og sørg for, at værktøjerne taler intelligent sammen, hvor det giver mening. Du skal også se på investeringsafkastet. Hvis du sparer to timer om ugen, er det godt. Men hvis integrationen koster 15.000 dollars at bygge, er tilbagebetalingsperioden lang.

Det er helt i orden, hvis vi ikke kan automatisere alt, eller hvis det ikke er omkostningseffektivt. Så har vi bare brug for en meget tydelig proces for, hvordan vi gør det manuelt. Processen skal være lige så robust, som hvis vi brugte automatisering.

Galen Low: Det er vigtigt. Jeg får indtryk af, at mange forsøger at opnå en utopisk løsning, hvor alle værktøjerne samles til ét superværktøj. Men det vigtigste er at vide, hvad hvert værktøj bruges til, og at det kan tale med andre systemer.

Nogle gange starter en integration bare med at forstå den manuelle proces for, hvordan vi får noget fra salgsprocessen og CRM-systemet ind i projektstyringssystemet, og hvordan vi får en evaluering tilbage til CRM-systemet. Det kan bare være, at nogen sikrer, at de rigtige data er på plads, inklusive et link til projektet i ClickUp.

Det er også en integration, bare ikke den dybe integration, vi tænker på med API'er, automatisering og kunstig intelligens. Det er ikke nødvendigvis det, du skal opnå for at være effektiv. Du kan begynde manuelt eller med en klassisk eksport, transformation og indlæsning. Det er ikke én maskine. Det er et orkester.

Gray Mackenzie: En fejl, vi begik tidligt, var at lade os rive med af automatisering. Når man tager en dårlig proces og automatiserer den, får man bare noget dårligt til at køre lidt hurtigere. Derfor giver det ofte mening først at køre tingene manuelt, så man kan lære og forbedre processen.

En stor del af vores engagementer handler om procesudvikling og procescoaching. Det er en stor fordel at være specialiseret. Hvis I er Shopify-, Klaviyo- eller Facebook-annoncebureau, har I måske erfaring fra nogle få bureauer. Vi har perspektiver fra tusindvis af bureauer.

Vi spørger: Er I sikre på, at I vil køre rapporteringen sådan? Er I sikre på, at kampagnestrukturen skal se sådan ud? Hvordan sporer I kampagnens resultater? Hvad er jeres kreative pipeline?

Først skal vi grundlæggende rette processerne, og derefter kan vi tænke på automatisering. Det, I allerede ved fungerer, kan vi naturligvis automatisere. Men det er en almindelig fejl at blive så begejstret for automatisering, at man glemmer først at sikre, at processen er rigtig.

Galen Low: Det, du siger om, at det er et filter, giver virkelig mening. Bureauer kommer til jer og siger, at de vil skifte til ClickUp, og I svarer: »Fint, I er kommet gennem filteret, men I har måske ikke brug for ClickUp. Lad os hjælpe jer med processerne.«

Det er værdien i engagementet. Filteret er, at de er villige til at tage et spring. Hvis de vil tage springet, kan I vise dem, at de måske ikke behøver at springe så langt, som de troede.

Gray Mackenzie: Ja, helt sikkert. Der findes et citat, som er blevet tilskrevet flere forskellige personer: »Hvis du ikke kan beskrive det, du laver, som en proces, ved du ikke, hvad du laver.«

For mange bureauer er det let at tænke, at de har en proces, fordi ejeren selv har gjort det i årevis. Men teamet kender den ikke. Når man skriver den ned, opdager man måske, at der er otte forskellige måder at nå det samme punkt på.

Det er bare et udgangspunkt at få tingene ned på papir. Derefter kan man forbedre dem. Ofte bliver svaret tydeligt for alle, så snart det står skrevet: »Det er jo en dum måde at gøre det på.« Andre gange har man en legitim grund til at gøre noget på en mærkelig måde.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Mange af os, inklusive mig selv, tænker på dokumentation af processer som den officielle optegnelse over, hvordan tingene gøres. Men pointen er faktisk at skrive dem ned, så man kan tale om, hvorvidt de skal ændres.

Mange venter, til alt er perfekt, før de skriver det ned. Det er sandsynligvis den forkerte tilgang. Hvis det kun findes i dit hoved, kan du ikke have en effektiv samtale om det eller forklare det til andre, så de kan tænke kritisk over det.

Gray Mackenzie: Ja. At skrive det ned er begyndelsen på iterationscyklussen, ikke slutningen. Det kan føles overvældende. Det er hårdt arbejde, men ikke nødvendigvis vanvittigt tidskrævende eller uoverkommeligt.

Et gennemsnitligt projekt hos os varer omkring ti uger, når vi går ind i implementeringen. Det omfatter nye værktøjer, træning af teamet og opbygning af processer. Det er en stor investering, men det er ikke to år af dit liv.

Med den rigtige ramme og en idé om, hvordan guldstandarden ser ud, er det ikke så voldsomt at opbygge det, du har. Det er her, iterationscyklussen begynder, og teamet bliver i stand til løbende at forbedre processen. Det er fantastisk at se teams blive tre gange mere effektive med det samme antal medarbejdere.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Ti uger er hurtigere, end jeg havde forestillet mig. Hvis man kan opnå tre gange så høj effektivitet, giver det naturligvis mening.

Jeg vil gerne tale om forandringsledelse. Hvad gør man, når der er udfordringer med at få folk til at tage det nye system til sig? Man har ændret processerne og måske teknologien, men folk fortsætter med at gøre tingene på den gamle måde. Hvor ofte oplever I, at kunder falder tilbage?

Gray Mackenzie: Det er et godt spørgsmål. Jeg tror, at vi gør dette meget anderledes end de fleste virksomheder, der implementerer projektstyring. De fokuserer hovedsageligt på at få værktøjet på plads.

Ofte siger de: »Vis mig jeres arbejdsgang, så viser jeg jer, hvordan I lægger den ind i ClickUp.« Det er ikke vores tilgang. Vi er langt mere holdningsprægede. Der er tre dele: tydelig forventningsafstemning og træning, guleroden og stokken.

Forventningsafstemningen handler om reglerne. Hvis vi bruger ClickUp som eksempel, kan regel nummer ét være: Hvis det ikke står i ClickUp, er det ikke sket. Hvis du vil have anerkendelse for noget, kan du ikke kun fortælle mig det i Slack. Der skal være en registrering i ClickUp, fordi vi forsøger at skabe én sandhedskilde.

Det samme gælder tidsregistrering, forfaldsdatoer, kommentarer, omfordeling af arbejde og alle andre variabler, der skal kodificeres. Teamet skal have klar træning i, hvordan det faktisk ser ud i værktøjet.

Guleroden handler om at hjælpe folk med at se visionen. Når de møder på arbejde, har de en opgaveliste og kan se, hvad der ligger på deres bord. Processerne er indlejret i projektstyringsplatformen, og tidsestimatet står lige dér. De får et klart billede af dagens arbejdsbyrde.

Det gør det også muligt at se, hvem af kollegerne der har kapacitet. Man behøver ikke spørge tre designere, hvem der har tid. Man kan åbne arbejdsbelastningsvisningen og se, hvem der kan hjælpe.

Den mindre behagelige del er stokken: ansvarlighed og forbedring. Hver dag bruger en intern forkæmper måske 10-15 minutter på at gennemgå reglerne. Det bør ikke være bureauets ejer, for ejeren glemmer det ofte efter tre gange og bliver optaget af det næste skinnende objekt.

Forkæmperen ser på forsinkede opgaver, manglende tidsregistrering, manglende ansvarlige, forfaldsdatoer og tidsestimater. Efter træningen og lanceringen kommer der ofte en »sorgens dal« i en uge eller to, mens folk lærer noget nyt.

Galen Low: Ja, en fortvivlelsens dal.

Gray Mackenzie: Præcis. »Det her er forfærdeligt, jeg vil tilbage til det gamle værktøj.« Men efter en uge synes mange, at det ikke er så slemt. Hvis man holder folk ansvarlige og hjælper dem, når de er usikre, begynder oplevelsen at blive bedre efter to eller tre uger.

Der skal stadig være ansvarlighed på ugentlig basis, eksempelvis i form af en tendensrapport til ledelsen. De personer, der ikke lytter til den interne forkæmper, skal mødes af en leder, som viser, at der er opbakning i hele organisationen.

På månedlig og kvartalsvis basis ser man mere på resultaterne: projektansvarlighed, projektlønsomhed, hvilke kunder man vil kopiere, og hvilke kunder man vil opsige eller tage mere betaling fra. Man kan også se på lønsomhed pr. serviceområde.

Spørgsmålet er, om problemet skyldes, at vi skal tage mere for ydelsen, at vi skal stoppe med at tilbyde den, at processen er dårlig, eller at de forkerte mennesker udfører arbejdet. Disse beslutninger skal træffes strategisk ud fra data.

Galen Low: Jeg elsker det. Den største faldgrube er, at organisationer kun bruger stokken og straffer folk, der ikke følger reglerne. Men stokken handler også om at hjælpe folk og coache dem, så de ikke falder tilbage.

Forandringsledelse er svært, selv når konceptet er enkelt. Det kræver forkæmpere på forskellige niveauer, også på ledelsesniveau. Hvis ledelsen siger: »I har brug for nye værktøjer, gå hen og hjælp dem«, men ikke selv engagerer sig, bliver det ikke en strategisk prioritet.

Det lyder også, som om jeres proces er inkluderende og græsrodsbaseret. I kommer ikke bare med en færdig plan og presser den ned over hovedet på folk. I laver planen sammen med kunden, lytter til alle og forstår den nuværende situation.

Gray Mackenzie: Den adfærdsmæssige side er det vigtigste problem at løse. Jeg vil til enhver tid hellere have et team med klare forventninger, dokumenterede processer og fælles opbakning, der arbejder i Excel eller Google Regneark, end et team uden opbakning, der arbejder i den mest moderne ClickUp-opsætning.

Det bedste er naturligvis alle delene samlet: fremragende processer, gode værktøjer og et team, der arbejder sammen. Men hvis man skal vælge, er den fælles adfærd vigtigst.

For at skabe opbakning skal man lytte til, hvad der sker nu, hvad der fungerer, hvad der ikke fungerer, og hvad folk faktisk har brug for. Det betyder ikke, at man giver folk alt, hvad de beder om. Det betyder, at man lytter og hjælper dem med at finde en bedre måde.

Stokken, der rækker ned og redder folk, er vigtigere end stokken, der slår dem. Den er 80 % coaching og 20 % konsekvens. De fleste prøver at gøre det rigtige, men ved ikke hvad eller hvordan. De har måske haft en dårlig dag under træningen, eller de glemmer ting og har brug for, at nogen hjælper dem tilbage til den rigtige måde at gøre det på.

Galen Low: Det er det, jeg elsker. Du har en baggrund som sportscoach, og man smider ikke alle af holdet, hver gang de laver en fejl. Det handler om at hjælpe folk med at lykkes. Nogle gange er der brug for hård kærlighed, men det er sandsynligvis et mindretal.

Jeg vil afslutte med et helt andet spørgsmål. Du ser mange bureauer bruge mange værktøjer. Er der en funktion, hvor du tænker: »Jeg ville ønske, nogen ville udvikle dette, for det ville løse alles problemer«?

Gray Mackenzie: Vi har en intern liste over ti kerneproblemer, som bureauer skal løse. Det starter med en standardiseret kunderejse og fortsætter hele vejen gennem salgspipelinen. Der er ting som fuldt opbyggede proces-skabeloner i projektstyringssystemet, der hurtigt kan tages i brug og tildele det rigtige arbejde til den rigtige person med den rigtige deadline.

På omkring syv af problemerne er vi mellem 8 og 10 ud af 10. Men prognoser for salgspipeline og forståelse af, hvad det betyder for ansættelsesbehov, ligger måske på 3 ud af 10, fordi der stadig er meget manuelt arbejde.

Hvis 60 % af disse aftaler bliver vundet, kan vi få alvorlige problemer med designkapaciteten om otte uger. Derfor skal vi måske begynde at rekruttere til den rolle nu. Der findes platforme som Parallax, der forsøger at skabe forbindelsen mellem HubSpot og andre systemer. De er gode til prognosedelen.

Men når aftalen bliver vundet, findes der ikke en integration, der automatisk siger: »Her er de skabeloner, der skal implementeres i projektstyringssystemet.« Man skal stadig tage estimatet og implementere det. Vi har på en måde løst den nederste halvdel i ClickUp, mens andre løser den øverste halvdel. Forbindelsen mellem de to mangler stadig.

For de fleste bureauer i en tidlig fase er det ikke et stort problem, og vi kan stadig komme tæt på. Men det ville give større sikkerhed omkring den konkrete tidsplan for ansættelser.

Den anden funktion ville være at analysere, hvem der er mest effektiv til hvad. Hvis Gray bruger 90 minutter på en podcastoptagelse, og Galen bruger 45 minutter på at opnå samme resultat, burde systemet kunne se, at Galen er bedre til den opgave og anbefale, at Galen får den.

Det ville være svært i et værktøj som ClickUp, Asana eller Monday, fordi brugernes måde at tildele opgaver på varierer så meget. Men jeg vil stadig gerne se sådan en funktion på markedet, måske som et plugin oven på det eksisterende projektstyringsværktøj. Den kunne analysere, hvem der gør hvad, hvor tiden går, og hvordan ressourceplanen kan forbedres.

Galen Low: Jeg forstår udfordringen med detaljegraden. Opgaver tildeles forskelligt. Men data kan starte en samtale. Det handler ikke om at fjerne nogen fra teamet, men om at se, hvad der fungerer rigtigt, og fejre det.

Pipeline-funktionen ville også være fantastisk. Hvis sandsynligheden kom over 60 %, planlagde vi ressourcer, som om projektet ville blive til noget. Men det var bare et regneark uden særlig raffinement.

Kunstig intelligens kunne simulere forskellige scenarier: Hvis lukkeraten er sådan, og projekter med bestemte teams ofte overskrider budgettet, bør man måske ansætte nogen, før behovet opstår. Det er den operationelle kompleksitet i bureaumodellen: timer i bytte for service, mennesker til at udføre arbejdet og mange variable, der afgør, om tingene sker som planlagt.

Gray Mackenzie: Det handler om at balancere risiko og belønning. Et team, der er 100 % udnyttet, maksimerer i teorien belønningsmuligheden, men risikoprofilen er ekstremt høj. Så snart nogen bliver udbrændt, kommer man over grænsen og får problemer.

Galen Low: Så er man virkelig på spanden.

Gray Mackenzie: Ja. Det handler om at finde det gode punkt og vide, hvordan man balancerer ønsket om et højt udnyttet team.

Galen Low: Jeg elsker det. Softwareudviklere, der lytter med, her har I den næste idé til en millionforretning.

Gray, det har været virkelig indsigtsfuldt. Jeg har nydt vores samtale, og jeg er sikker på, at lytterne også har gjort det. Hvis folk vil vide mere om ZenPilot, hvor skal de så gå hen?

Gray Mackenzie: Jeg vil foreslå to ting. Den ene er webstedet zenpilot.com. Hvis du søger efter »ClickUp for bureauer«, finder du meget af vores indhold på det detaljerede ClickUp-niveau.

Du kan også finde vores podcast om bureauets rejse og alle de ressourcer, vi har til bureauejere. Den anden ting er vores benchmark. Vi er snart oppe på 2.700 bureaukunder.

Som en del af blueprint-processen gennemfører vi en vurdering af bureauets drift. I lang tid var det bare et Word-dokument, hvilket gjorde det til et stort projekt at flytte data ind i en central database. Nu har vi struktureret det bedre.

Vi har et benchmark med 19 spørgsmål om bureauets drift og projektstyring. Gå til zenpilot.com/pm-benchmark, hvis du vil tage det. Spørgsmålene besvares på en skala fra »helt uenig« til »helt enig«.

Til sidst får du en score og en percentil, og du kan se benchmarkresultaterne. Du kan se, hvordan det gennemsnitlige bureau klarer sig på hvert spørgsmål. Det giver et 360-graders billede af, hvordan stærk projektstyring i et bureau ser ud.

Galen Low: Jeg elsker det. Jeg prøvede det, og det tog under fem minutter. Jeg inkluderer linket i shownoterne, så folk kan tjekke det. Det er et godt udgangspunkt for projektledere og organisationer, der har eller overvejer at opbygge et projektstyringsteam.

Gray Mackenzie: Det er fantastisk. Det har været rigtig sjovt, Galen. Tak fordi jeg måtte være med og dele. Det har været en fornøjelse at tale sammen, og jeg hjælper gerne lytterne, hvis de har spørgsmål.

Galen Low: Fremragende. Og i lige måde. Tak fordi du deltog og delte din viden.

Gray Mackenzie: Selvfølgelig.

Galen Low: Hvad synes du?

Er projektstyringssoftware et nødvendigt onde, når man skalerer? Eller er det det hemmelige våben, der låser op for bureauets fulde potentiale?

Fortæl os en historie: Har du nogensinde været en del af en organisation, der valgte et projektstyringsværktøj, som ikke fungerede for dem? Hvad var konsekvensen?

Skriv dine tanker i kommentarerne nedenfor.

Hvis du vil styrke dine kompetencer som strategisk projektleder, så kom med i vores fællesskab. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag.

Fra robuste skabeloner og månedlige træningssessioner, der sparer dig tid og energi, til den kollegiale støtte i vores debatforum, fællesskabsarrangementer og mastermind-grupper: Som medlem af vores fællesskab har du over tusind mennesker i ryggen, mens du navigerer i din karriere inden for digital projektlevering.

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.