Kan salgs- og leveringsteams arbejde godt sammen?

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Så du går gennem kontorgangene sammen med nogle af dine PM-kolleger. Blake og Tas fyrer løs om et umuligt omfang, som forretningsudviklingsteamet har solgt.

Pludselig drejer forretningsudviklingsteamet om hjørnet foran jer, og alle stopper op og bliver tavse.

Du overhører nogen mumle: "Hey, der er den PM, som lukkede ned for min AR-idé i telekommunikationspitchen."

Der opstår en kort konfrontation og udveksling af vrede blikke. Det er Jets og Sharks, Montagues og Capulets. Spændingen er til at tage og føle på.

Den brydes først, da du siger: "Glem det, de er ikke besværet værd." Og alle går uskadt væk.

Okay, måske er det lidt dramatisk, men i mange organisationer findes der stadig den misforståelse, at spændingen mellem dem, der sælger arbejdet, og dem, der leverer arbejdet, skal være fjendtlig i stedet for samarbejdsorienteret.

Hvis du nogensinde har spekuleret på, om det er muligt at have en sundere spænding mellem dit forretningsudviklingsteam og dine projektledere, så lyt med. Vi giver dig de værktøjer, du har brug for, til at begynde at bygge de broer, der hjælper din organisation med at vokse.

Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com.

I dag taler vi om spændingen mellem forretningsudviklingsteams og projektleveringsteams, og om hvordan man gør denne spænding sund, så den skubber organisationen fremad i stedet for at skabe modstand.

Med mig i dag har jeg Nick Wilkinson, en erfaren projekt- og kundeansvarlig, som har arbejdet med alt fra native apps til mixed reality-oplevelser — og som nu har bevæget sig ind i en fuldtidsrolle inden for forretningsudvikling hos Steamclock.

Hej Nick!

Nick Wilkinson: Hej Galen! Mange tak, fordi jeg måtte være med.

Galen Low: Tak, fordi du er med i programmet. Jeg glæder mig til at dykke ned i det her. For faste lyttere vil vide, at krydsfeltet mellem projektledelse og forretningsudvikling er lige dér, mit hjerte ligger. Hvis man skærer mig over, bløder jeg projektledelse og forretningsudvikling.

Så jeg glæder mig virkelig til at dykke ned i det i dag — det er et meget vigtigt emne. Men før vi går i gang, tænkte jeg, at du måske kunne fortælle lytterne lidt om din baggrund, og hvordan du fandt vej til din nuværende rolle.

Nick Wilkinson: Ja, selvfølgelig. Jeg har arbejdet som projektleder i omkring 20 år.

Min baggrund er inden for ingeniørfaget. Jeg læste maskin- og mineingeniørvidenskab på UBC. Derefter endte jeg i en række jobs, hvor jeg troede, at jeg lavede én ting, men i virkeligheden arbejdede jeg med projektledelse. Det begyndte, da jeg arbejdede som ingeniør — i virkeligheden var jeg projektleder. Derefter gik jeg fra produktion til logistik.

Jeg var meget heldig at få mulighed for at arbejde som konsulent på projekter relateret til NASA og det canadiske rumprogram. Det var min første smag på at samle store grupper af mennesker omkring et fælles mål over en lang periode. Jeg føler virkelig, at det var dér, jeg fik mine første erfaringer som PM generelt, selv om det ikke rigtigt var relateret til den digitale side af tingene.

Derfra arbejdede jeg med rådgivning og endte til sidst med faktisk at arbejde som PM hos en softwareudviklingsvirksomhed. Igen, efterhånden som årene gik, begyndte jeg at kunne opbygge et team omkring projektlederne. Gennem hele forløbet var der altid et stort element af forretning eller kundeansvar, som flettede sig ind og ud af min dagligdag.

Uanset om det handlede om at arbejde sammen med en kunde for at finde ud af, hvordan fase to af et projekt skulle se ud, være en del af det oprindelige tilbud eller arbejde med offentlige udbud, var der altid et salgselement. Det handlede altså ikke kun om at levere værdien, men også om at finde ud af, hvad værdien egentlig var til at begynde med.

Det var det, der førte mig til Steamclock. Jeg var meget heldig at være nået til et punkt i min karriere, hvor jeg tænkte, at projektledelse er fantastisk, men at jeg gerne ville udfordre mig selv på andre måder. Jeg havde al denne erfaring med at arbejde sammen med kunder for at hjælpe dem derhen, hvor de gerne ville.

Steamclock fokuserer primært på udvikling af native mobilapplikationer. Det er også en virksomhed, jeg havde holdt øje med i årevis. Da jeg annoncerede min nye rolle på LinkedIn, indrømmede jeg, at Steamclock længe havde været mit hemmelige crush. Og det er helt sandt.

De har bare leveret arbejde af meget høj kvalitet i så lang tid, og der var aldrig rigtigt en indgang for mig. Indtil de for nylig slog en stilling op som leder af kunderelationer. Så jeg tænkte, at det var det rigtige tidspunkt til at bruge det, jeg havde lært som PM, og fokusere på forretningsudvikling.

Det gav mig også mulighed for at omsætte nogle af de ting, jeg som PM havde talt højt om over for de mennesker inden for forretningsudvikling, jeg havde arbejdet sammen med gennem min karriere. Så ja, jeg er meget spændt på, hvad der kommer, og også på denne samtale.

Det er et virkelig fascinerende område.

Galen Low: Jeg elsker den udvikling. Du kom fra en verden, hvor du arbejdede med projektledelse uden formelt at være projektleder. Så tænkte du: Måske skal jeg gøre det her mere formelt. Du fik en PM-rolle, opdagede, at du også arbejdede uformelt med kundeansvar og forretningsudvikling, og sagde: Det hænger sammen med noget, vi talte om i et tidligere afsnit — nemlig at finde en virksomhed, der kan hjælpe dig derhen, hvor du gerne vil, og som du tror på. Det synes jeg er fantastisk, så tillykke.

Og jeg vil helt sikkert udnytte dit perspektiv nu, hvor du står lige i krydsfeltet mellem at være projektlederen, der siger: "Hey, salgsteam, det her er det, I skal gøre", og nu at være salgsteamet, der siger: "Okay, det her er det, vi skal gøre, hvis vi vil have, at det kan leveres."

Nick Wilkinson: Ja, helt sikkert.

Galen Low: Det er en rigtig god overgang til spørgsmålet om, hvad denne spænding egentlig er. Og måske endnu vigtigere: Hvorfor er der spænding mellem forretningsudviklingsteams, salgsteams og kundeansvarlige teams på den ene side og projektledere på den anden?

Nick Wilkinson: Det er en voldsom generalisering, men jeg tænker på det sådan, at man på PM-siden ofte forsøger at finde kreative måder at sige "nej" på. Man siger selvfølgelig ikke bare til kunden: "Nej, det kan vi ikke." Man finder måder at komme uden om det på, så man stadig arbejder hen imod en løsning, hvor begge parter vinder.

I min erfaring har udgangspunktet ofte været: Hvordan får vi noget gennemført inden for virkelighedens begrænsninger? Det indebærer tit, at man må sige: "Det kan vi ikke, men vi kan gøre det her i stedet."

På forretningsudviklingssiden har udgangspunktet derimod ofte været at finde kreative måder at sige: "Ja, det kan vi godt." Vi lover dig månen, og selvfølgelig kan vi levere den.

Det er meget ekstreme yderpunkter, men jeg tror ofte, at det er her, spændingen kommer fra. I forretningsudvikling er man ikke nødvendigvis en del af den daglige proces, hvor arbejdet bliver udført.

Man ved ikke, hvordan det føles at komme gennem de daglige standups, når tingene ikke nødvendigvis går rigtigt, og det viser sig, at nogle af de antagelser, udviklingsteamet har truffet, ikke holder.

Så skal arbejdet måske laves om. PM'en mærker det meget tydeligt, fordi PM'en følger eksekveringsteamet hele vejen. Jeg bør også nævne, at jeg her taler ud fra erfaring med levering af serviceydelser.

Det handler ikke nødvendigvis om produktledelse i en produktvirksomhed eller om at sælge licenser til en SaaS-platform. Det handler om levering af kreative ydelser eller udviklingsydelser. For mig er det kernen i denne spænding.

Tricket er at forsøge at forene forskellen. Hvordan udvikler man som forretningsudvikler empati for teamet og viser, at man selv har noget på spil — at det, der sker med projektet, også sker for én selv, og at man er fælles om det?

Samtidig skal man på PM-siden erkende, at det er en virksomhed, og at formålet ikke kun er at være tilfreds med det arbejde, man laver. Man skal også tjene penge for at kunne fortsætte. At forene de to ting er en stor del af det hele.

Galen Low: Jeg synes virkelig, det er en god måde at indramme det på, fordi den også viser, at det er en nødvendig spænding. Som du siger: kreative måder at sige "ja" og kreative måder at sige "nej" på. Det er et omdrejningspunkt mellem at være meget visionær og inspirerende og så at spørge: Hvordan gennemfører vi faktisk det her på en realistisk måde uden at love mere, end vi kan levere?

Men samtidig er det netop det, der får det til at fungere: to forskellige perspektiver mødes og siger kreativt "ja" og kreativt "nej" for at finde noget, der faktisk er levedygtigt for virksomheden.

Nick Wilkinson: Helt sikkert. Jeg synes, det er en rigtig god indramning. Det er nærmest en tovtrækning, der ikke skal slutte.

Ingen skal vinde. Man skal befinde sig i en slags ligevægt, hvilket lyder og er udmattende. Men det er sådan, man kan trække tingene fremad. På den ene side har man mennesker, der siger "ja" til ting, som måske ligger lige på kanten, eller som af strategiske grunde er vigtige at bevæge sig hen imod.

På eksekveringssiden har man mennesker, der siger "nej", fordi det er virkeligheden, og fordi de kan se, hvad der er muligt, og hvad der ikke er. Det er bestemt et spændende sted at være.

Galen Low: Da du havde begge roller — da du var projektleder og også arbejdede med kunder — hvordan fandt du så balancen?

Det er lidt som en tovtrækning med dig selv. Jeg forestiller mig, at du fandt dig selv i at sige kreativt "ja" oftere, end du sagde "nej", og at det måske førte dig videre ad denne vej.

Nick Wilkinson: Ja. Det var et interessant sted at være. Det var ikke en egentlig kundeansvarsrolle, men det var lidt som den nemme version. Det handlede for eksempel om fortsættelsen af et projekt, som vi allerede vidste, at vi gerne ville have.

Kunden var allerede blevet vurderet og kvalificeret, og vi havde et godt forhold til dem. Hvordan holder vi toget kørende? Den interne spænding er meget anderledes end med en helt ny potentiel kunde.

Men det er tydeligt, hvor let man kan blive revet med af salgets spænding. Det er spændende, og sådan definerer man sin succes: Jeg er sælger; hvis jeg sælger noget, er jeg succesfuld. Men det, jeg opdager i den nye rolle, og med mit perspektiv som tidligere PM, er, at målet ikke nødvendigvis er et salg. Målet er et godt match.

Hvordan sikrer jeg, at det team, jeg arbejder med, passer rigtig godt til kunden og dennes konkrete behov? Hvis det ikke er et match, bør vi nok ikke forfølge det — også selv om man kan overbevise kunden om, at det bliver fantastisk.

Det hjælper ingen, for så skader man sit team og på en måde også kunden. Målet er altså balancen: Hvordan ved vi, at vi passer til dig og det, du har brug for? Svaret er ikke altid, at vi passer sammen.

Det kan hjælpe med at dæmpe noget af den indre uro, især hvis man ser på det ud fra spørgsmålet: Er det her rigtigt eller ej?

Galen Low: Jeg synes, det er meget rammende. Mange, der ikke har arbejdet med forretningsudvikling, kan se det som om, folk bare bliver revet med af salgets spænding, fordi det er sådan, de bliver målt.

Men nu hvor jeg har dig i det øjeblik, hvor du krydser over, og du har en baggrund inden for projektledelse og levering — hvad har så været den største ændring i dit perspektiv, og hvad er forblevet det samme?

Nick Wilkinson: Det, der er forblevet det samme, er idéen om at beskytte teamet. Da jeg var PM, var jeg altid meget beskyttende over for teamet og sørgede for, at rammerne var så gode som muligt, så teamet kunne levere sit bedste arbejde.

Den beskyttende tilgang er stadig til stede. Det er bare processen, der kommer fra en anden vinkel. Nu handler det om at beskytte som portvagt: Hvem lukker jeg ind? Hvem passer godt? Hvem ved jeg, at vi kan gøre et rigtig godt stykke arbejde for? Og hvem ved jeg ikke passer så godt og kan ende med at skade teamet?

Det er i høj grad det samme. Forskellen er, at jeg før kunne tale højt fra PM-perspektivet og sige "nej" til alle mulige ting, fordi jeg vidste, at jeg var en del af tovtrækningen. Nu er jeg på den anden side, og så er det: Ja, dine nej'er er forståelige, men vi skal også holde virksomheden kørende.

Hvordan finder vi balancen mellem projekter, der måske ikke altid giver udviklingsteamet maksimal begejstring, og projekter, der stadig giver tilfredsstillende arbejde, som folk kan være stolte af, samtidig med at virksomheden kan fortsætte?

Det er et andet sæt ansvarsområder og en anden måde at tænke på situationen på.

Galen Low: Det er virkelig interessant med den form for forvaltning og portvagtrolle. Som projektleder er man jo også portvagt for alle ændringer og alt det ekstra omfang, der sniger sig ind.

Nu står du bare foran teamet. Og det interessante er, at man nogle gange ved at finde ud af, hvad der ikke er det rigtige match, faktisk hjælper virksomheden med at vokse. Man beskytter teamet mod at skulle påtage sig et projekt, hvor man siger: "Vi har fået denne aftale på tre millioner dollars. Den er umulig at levere, men held og lykke."

Det er ikke nødvendigvis det bedste for virksomheden.

Nick Wilkinson: Jeg har for nylig haft nogle samtaler om de incitamenter, sælgere ofte har. I en situation som min, hvor man leverer kreative ydelser eller udviklingsydelser, er et økonomisk incitament til sælgeren ikke altid det rigtige.

Hvis man sælger licenser til en SaaS-platform, giver det mening, fordi man går efter volumen. Men i min situation ville et incitament til at skabe salg på nogle måder også være et incitament til at skade teamet. Det føles ikke rigtigt.

Det kunne være interessant at give incitament til at afvise arbejde. Hvis man faktisk blev belønnet for at sige "nej" til kunder, kunne det være en interessant måde at se portvagtrollen på. Jo bedre man blev til at undersøge, hvad den potentielle kunde virkelig havde brug for, og om man var den rigtige gruppe til at løse det, desto bedre.

Hvis man ikke er det rigtige match, er svaret nej — og der kunne være et incitament til at blive god til at træffe den vurdering.

I praksis ville det naturligvis give mange udfordringer. Man kan ikke drive en virksomhed ved at sige nej til alle. Men det er interessant at tænke over, hvordan man bliver bedre til den del, der handler om at sige nej.

Galen Low: Jeg har set virksomheder kæmpe med det. Nogle går fra at belønne salget til at belønne tre måneders fastholdelse og derefter til at belønne vellykket levering.

Men så bevæger man sig ud over det, den enkelte selv kan kontrollere. Jeg kan dog godt lide tanken om at bringe risikostyring ind i forretningsudviklingen. Belønningen er ikke at tilføre mere risiko end den, der allerede findes.

Overløfter man, skaber det risiko. Fortæller man kunden, at man kan gøre noget, man ikke kan, tilfører det risiko, og det er dårligt for virksomheden. Der er en økonomisk værdi i, at en kunde går sin vej, eller at et projekt overskrider budgettet markant.

Det er en interessant model. Ikke bare: Jeg sagde nej 16 gange i denne uge, men: Jeg reducerede virksomhedens risiko, fordi jeg sagde nej til disse 16 personer.

Det er et spændende perspektiv, især fordi vi projektledere elsker risikostyring. Hvis det her sker, ender vi i problemer, men vi kan mindske risikoen ved at gøre sådan her — eller overføre risikoen. Det er en meget interessant tankegang.

Og med hensyn til tovtrækningen: Den skal ikke slutte. Man ønsker faktisk ikke at trække det andet team over stregen, for så går det i stykker. Man skal finde balancen.

Jeg extrapolerer lidt, men jeg hørte dig sige, at du leder efter projekter, teamet vil kunne lide, samtidig med at du sørger for, at lyset forbliver tændt. Du laver også en tovtrækning med dig selv for at sikre, at du vinder arbejde, der er tilfredsstillende og hjælper teamet med at vokse, uden at ofre virksomhedens bæredygtighed eller sundhed.

Nick Wilkinson: Præcis. En vigtig måde at arbejde hen imod det på er virkelig at lære sit team at kende — hvem man arbejder sammen med, hvad de interesserer sig for, og hvad de ikke interesserer sig for — og integrere det i hverdagen, når man vurderer og kvalificerer nye potentielle kunder.

Jeg har tidligere arbejdet i miljøer, hvor salgsfunktionen var isoleret fra alle dem, der var ansvarlige for leveringen. Men jo mere man viser, at man faktisk er en del af teamet, desto mere bliver det tydeligt, at man stadig er på samme hold. Tovtrækningen er egentlig bare et spil, der hjælper alle med at blive bedre.

Jo mere man følger projekterne hele vejen til slut, er til stede og arbejder side om side med PM'en eller producenten, hjælper med udfordringerne og støtter dem, der står for udførelsen — udviklere, designere, QA og så videre — desto bedre mulighed får man for at opbygge tillid.

Så ved de, at man ikke forsøger at sælge for enhver pris. De ved, at man har deres ryg. Det handler i høj grad om at forstå, hvem man arbejder sammen med, hvordan de arbejder, og hvad der interesserer dem. Det kan gøre en stor forskel.

Galen Low: Lad os åbne motorhjelmen på det, for jeg kan godt lide den empatiske vinkel. Jeg er enig i, at det bedste for at opbygge tillid ville være at være med teamet, når arbejdet leveres, men det er ikke altid muligt.

Man kan ikke bruge 40 timer dér og 40 timer på sit andet arbejde. For dem, der sælger arbejdet — kundeansvarlige teams, forretningsudviklere, salgsteams og til en vis grad customer success — hvad er det vigtigste, de skal vide om projektledelse og om, hvordan produktet faktisk bliver skabt, for at udvikle empati og bringe den med ind i deres rolle?

Nick Wilkinson: Det begynder ofte med at forstå, hvad alle laver, og hvordan de arbejder sammen. Man behøver ikke selv være professionel udvikler for at forstå de vigtigste punkter.

Fra PM'ens perspektiv: Hvad laver du? Hvad er dit arbejde, hvis du ikke har PM-erfaring? Lær om faserne i, hvordan man onboarder en kunde fra PM-perspektivet, hvordan teamet onboardes, og hvordan projektets faser ser ud. Hvem bliver involveret, hvornår forlader de projektet, og hvorfor?

Hvordan sikrer vi, at det, vi sender ud, er et kvalitetsresultat, som kunden bliver tilfreds med? Hvilke kontroller og balancer har vi? Man skal forstå processen og derefter gøre det samme med alle andre.

Tal med udviklingsteamet: Hvad holder jer vågne om natten i forbindelse med dette projekt eller projekter generelt? Hvad leder I altid efter? Forstå også teknologierne på et overordnet niveau.

Hvordan hænger det sammen? Hvad skal jeg vide om servere? Hvorfor er det vigtigt, at API'er er dokumenterede? Hvad er et API? Hvem skal vide hvad, og hvordan fungerer det? Hvad er forskellen på web og mobil, og er der bekymringer, som den ene har, men den anden ikke har?

Det er vigtigt at forstå den daglige måde at drive arbejdet på. Jo mere man forstår, desto større mulighed har man for at opbygge tillid, fordi teamet kan se, at man interesserer sig aktivt for det, de laver.

Samtidig kan man tale mere autoritativt med kunder, når de stiller tekniske spørgsmål, fordi man forstår tingene på et overordnet niveau. Man kender måske ikke alle detaljer, men man har et team af eksperter, man kan spørge. Så kan man stadig tale på et niveau, der gør kunden tryg ved, at teamet ved, hvad det taler om, og har gjort det her i lang tid.

Der er ingen ulempe ved at lære om mennesker, hvordan de arbejder, og hvad de laver.

Galen Low: Noget, jeg godt kan lide ved det, er, at der i vores tovtrækningsanalogi er en linje, som repræsenterer en silo. Det interessante er, at du i virkeligheden beskriver en form for onboarding.

Hvis du var ny på teamet, hvad ville de så vise dig? De ville sige: Her er vores proces. Her er den teknologistak, vi bruger. Det er næsten det samme værktøjssæt og den samme samtale.

Forskellen er, at man bryder de mure ned, der har isoleret forretningsudviklings- eller kundeteamet fra projektledelses- og leveringsteamet. Det handler ikke bare om at få nogen til at fortælle alt om deres arbejde, men om at forstå, hvad vi gør, og hvorfor vi gør det.

Og på et overordnet niveau: Hvordan bliver pølserne lavet, så jeg kan tage den viden med ind i en samtale med en kunde?

Nick Wilkinson: Det er også vigtigt at føre den viden tilbage til teamet, så teamet forstår præcis, hvad man sælger. Over tid kan et salgsteam få alle mulige nye og spændende idéer om, hvordan ting skal positioneres, og så opstår der langsomt et skred mellem det, der bliver solgt, og det, der faktisk kan leveres — eller måden, det kan leveres på.

Derfor er det vigtigt med jævne mellemrum at sige: "Når du har tid, vil jeg gerne vise dig mit præsentationsmateriale. Det er det, jeg viser kunder og potentielle kunder. Hvordan fungerer det for dig? Skal noget ændres? Er det korrekt, eller er der noget, der er ubehageligt og ikke bør siges?"

Det er en iterativ proces, som fortsætter. Den slutter aldrig rigtigt.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Jeg vil præsentere dig for noget, og så kan du fortælle mig, hvad der er galt med det.

Når jeg tænker tilbage, har jeg uformelt gjort det tidligere, men jeg kan virkelig godt lide det som en proces: Her er præsentationen — fortæl mig, hvad der er rigtigt eller forkert, før jeg viser den til en potentiel kunde.

Du nævnte at blive klog nok på et område. Men hvornår begynder man at vide for meget som kundeansvarlig eller forretningsudvikler? Kan det føre til, at man ikke inddrager de rigtige eksperter, fordi man tænker: Jeg har styr på det? Jeg ved alt om API'er nu. Jeg behøver ikke stille nogen spørgsmål.

Hvad er en god praksis for at sikre, at man inddrager en fagekspert på det rigtige tidspunkt — altså ved grænsen for ens egen viden?

Nick Wilkinson: Det er forskelligt fra person til person, afhængigt af hvor man befinder sig i sin læring af forskellige færdigheder.

Det er vigtigt at forstå de grundlæggende byggesten, der bruges til at samle projekterne. Det gælder ikke kun udvikling, men også design og den kreative side. Hvorfor bruger man wireframes, og hvor kommer de ind i processen? Hvornår går man videre til en klikbar prototype, den endelige brugerflade, motion graphics eller noget andet? Den del af processen er lige så vigtig at forstå.

På et grundlæggende niveau skal man forstå byggestenene. Men måske endnu vigtigere er det at forstå tankegangen hos dem, der udfører arbejdet. Der er stor forskel på, hvordan ens dag er organiseret, når man bygger noget, og når man leder noget.

Sælgere er på en måde ledere, selv om de ikke nødvendigvis leder mennesker. De bygger ikke ting på samme måde som en person, der koder hele dagen eller bruger mange timers koncentreret arbejde på et bestemt design.

Hvis man ikke sætter pris på, hvordan andre arbejder, er det nemt at tromle hen over dem og skabe kaos, når man skal have hjælp fra en fagekspert.

Den sidste situation, man ønsker at havne i, er at være i en samtale med en potentiel kunde, få en masse tekniske spørgsmål, man ikke kan svare på, og derefter sende en besked til alle på Slack og spørge, hvem der kan svare.

Så afbryder man en masse menneskers arbejdsdag. Hvis det sker igen og igen, bliver det irriterende — og det er kontraproduktivt. Folk, der bygger ting, har brug for fordybelse og fokuseret tid for at kunne udføre deres arbejde. Det skal man være opmærksom på og respektere.

Meget af løsningen kan handle om processen. Hvis man skal forstyrre 12 personer, hver gang man har et spørgsmål, kan man finde ud af, hvem en eller to faste kontaktpersoner skal være. Derefter kan man aftale med dem, om det er i orden at henvende sig med den slags spørgsmål.

Hvis de ikke selv er de rette, kan de måske pege på, hvem man skal spørge. Man kan også lave nogle spilleregler for, hvordan man skaber et rimeligt arbejdsmiljø, hvor spørgsmålene bliver besvaret, men forstyrrelserne samtidig begrænses.

En anden del handler om hele tiden at dygtiggøre sig. Når teamet giver dig spørgsmål, der skal stilles til en potentiel kunde, så notér dem og sørg for at stille dem næste gang, du står i en lignende situation.

Tving ikke teamet til at stille de samme spørgsmål igen og igen. Hav din egen liste over spørgsmål, som teamet gerne vil kende svarene på. Med tiden opbygger du din egen ekspertise og fortrolighed med de tekniske begreber.

Du kan måske ikke selv bygge tingene, men du forstår på et overordnet niveau, hvordan de fungerer, og hvorfor teamet har brug for at kende oplysningerne.

Det næste niveau er endnu mere kompliceret: Hvad har vi brug for at vide lige nu? Hvad skal vi vide for at vurdere eller kvalificere kunden, og hvad kan vi vente med til kickoff, discovery eller en anden indledende session? Mange detaljer kommer først frem dér.

Det er endnu et gråt område: Hvad skal vi vide, før vi går ind i samarbejdet, og hvad skal jeg vide for at vurdere, om det bliver et godt forhold, hvor vi kan levere stor værdi for kunden?

Jeg har sagt mange ord nu. Jeg tror ikke engang, jeg besvarede dit spørgsmål.

Fordi det er kompliceret.

Galen Low: Jeg synes, du gjorde mere end det. Det var en empatisk åbenbaring for mig. Vi taler meget om at finde ud af, hvordan folk kan lide at arbejde, især som projektledere: Hvordan kan jeg bedst kommunikere med dig?

Og det eksempel, du gav, fik mig til at tænke på nogle mennesker fra min fortid, som sagde: "Hej alle sammen, jeg lukker den her aftale, hvad er svaret på spørgsmålet? Jeg skal have svaret om fire minutter."

Og derefter tog de ikke sig tid til at lære det, de lige havde fået svaret på. De gav bare svaret videre til kunden. Jeg har set så mange gøre det.

Jeg kunne også godt lide det, du sagde om processiden. Man kan opbygge processen undervejs: På disse tidspunkter har jeg skullet stille disse spørgsmål, og det er det, teamet interesserer sig for. Jeg vil ikke forstyrre dem hele tiden.

Måske har jeg en informant — en person, jeg har et forhold til. Jeg giver dem en chokoladebar, stiller kun spørgsmål efter klokken 15 og aldrig om fredagen. Men jeg kan stadig få hjælp.

Man kan samle spørgsmålene og gøre dem til en proces. Vi begyndte med, at man ikke kan udføre begge jobs: Man kan ikke være sælger eller kundeansvarlig og samtidig arbejde med teamet gennem hele det, man lige har solgt.

Så ville man fordoble sine arbejdstimer. Men man kan skabe et system, hvor man bliver informeret, og hvor det, man gør selvstændigt, stadig hænger sammen med virkeligheden i projektleveringen.

Nick Wilkinson: Jeg bør også sætte det hele i en kontekst. Jeg går stærkt ind for, at arbejdspladser skal være rolige. De skal være sjove og rolige, og de skal være steder, hvor man udfører tilfredsstillende arbejde, som man kan være stolt af.

Meget af det, jeg siger, gælder ikke rigtigt i miljøer, der ikke er rolige. Nogle steder forventes det kulturelt, at salg står øverst, og at alt skal tjene formålet at vinde det nye projekt.

Det er et langt vanskeligere problem at løse, hvis det er det, der forventes systemisk. Jeg har været heldig at arbejde i miljøer, der ikke var sådan, eller hvor der i det mindste var mulighed for at sige fra over for den kultur og argumentere for noget mere afslappet.

Jeg mener, at mennesker arbejder bedre, når de er rolige og glade. Hvis du lytter med og tænker, at det aldrig ville fungere i din organisation, så har du nok ret — hvis din organisation er som den anden type, jeg beskrev.

Galen Low: Det er i sig selv nyttigt at vide, at ikke alle organisationer fungerer sådan. Aggressiv hypervækst, hvor salg viser vejen, og alt, der kommer gennem tragten, skal gennemføres — man finder en måde.

Det er rigtigt for nogle mennesker, men ikke for andre. Det er også godt at vide, at organisationer med andre kulturer findes. Der kan være ro. Arbejdet behøver ikke være kaotisk.

Nick Wilkinson: Da du stillede et spørgsmål tidligere, kom jeg i tanke om et godt tip til, hvordan man som forretningsudvikler eller sælger kan få mere indsigt fra eksekveringsteamet.

Når teamet har spørgsmål til den potentielle kunde, giver de dig måske en liste med 20 spørgsmål. Man kan ikke stille 20 spørgsmål til kunden. Nogle behøver ikke at blive stillet, og andre går for meget i detaljer. Kun nogle få er vigtige.

Noget, der altid har hjulpet mig med at forstå teamets vigtigste bekymringer, er at omskrive spørgsmålene med mine egne ord i stedet for bare at sende dem videre til kunden.

Det kommer nok af min erfaring som PM. En del af grunden til, at vi har en PM, er, at PM'en kan være filter mellem teamet og kunden. PM'en ved, hvordan man taler med kunder, hvad der er vigtigt og prioriteret for kunden, og hvad kunden ikke kommer til at interessere sig for.

Når man omskriver spørgsmålene og formulerer dem med egne ord, forstår man først og fremmest, hvad der faktisk bliver spurgt om, i stedet for at viderebringe noget hyperteknisk, som kunden måske ikke forstår.

Jo mere man kan gøre spørgsmålene til sine egne, desto hurtigere udvikler man sig, og desto mere effektiv bliver samtalen med den potentielle kunde. Det er et godt tip til at komme et niveau op.

Galen Low: Det elsker jeg. Vi er filtre i begge roller. Projektledere er filtre, men det samme gælder alt på salgssiden, forretningsudvikling, kundeansvar og kundevendte roller.

Man er et filter, ikke bare en budbringer. Det er en del af den værdi, man leverer. Ens job er ikke at sende noter frem og tilbage, men at engagere sig og tage en mere aktiv rolle.

Hvad bør projektledere vide om, hvordan kundeansvarsteamet og forretningsudviklingsteamet udfører deres arbejde?

Nick Wilkinson: Som PM er det nemt at sidde fast i en "nej-tankegang". Ikke bare ved at sige nej direkte, men ved at finde kreative måder at sige nej på, når det faktisk kan skade et forhold.

Projektet er vigtigt, men der findes et bredere forhold, hvis man zoomer ud, og endnu længere ude findes virksomhedens samlede sundhed. Som PM spiller man en vigtig rolle på alle disse niveauer.

Nogle ting, man har lyst til at sige nej til, kan være gode at sige ja til, selv om det føles lidt ubehageligt, fordi der måske er en strategisk grund til det. Det bør naturligvis drøftes.

Man skal ikke bare acceptere, at nogen foreslår, at man siger ja, når ens instinkt siger nej. Det skal undersøges. Men nogle gange er det okay at være lidt utilpas og gå videre med det.

Det kræver tid at udvikle den færdighed. Nogle gange træffer man den forkerte beslutning, og bagefter opbygger man sin mavefornemmelse til næste gang.

Det kan også være vigtigt at inddrage PM'er mere i virksomhedens økonomiske sundhed. Når man ser, hvordan tallene ser ud fra uge til uge og måned til måned, kan det ændre ens holdning til, hvad man bør påtage sig, og hvad man ikke bør påtage sig.

Måske vil teamet ikke have endnu et projekt af samme slags, fordi de lige har gennemført syv lignende projekter. Men måske har virksomheden brug for mere omsætning, fordi den netop har ansat syv nye medarbejdere.

Det er afgørende at forstå virksomhedens økonomiske sundhed. Ikke alle PM'er får adgang til den viden, men hvis man kan argumentere for det, bør man forsøge at inddrage sig selv i den slags situationer. Det kan være meget lærerigt og nyttigt.

Galen Low: Jeg kan godt lide det. Det handler også om økonomisk forståelse og om at kunne zoome ud og se den samlede organisation og dens funktion.

Det er styrkende at vide, hvilken indflydelse man har og kan få på organisationen, måske blot ved nogle gange at være lidt utilpas og sige ja. Man er ikke altid sikker på, at man har ret, men sådan opbygger man sin intuition og forståelse af den bredere forretning.

Nogle gange bliver vi meget snæversynede omkring vores projekt og fokuserer på at beskytte det og sikre, at det følger planen. Men måske er det en mulighed for at gøre meget mere og opbygge et helt nyt område med udgangspunkt i en kundes forespørgsel.

Det kan alene hjælpe virksomheden med at vokse. Det handler om at have blik for muligheder.

Nick Wilkinson: Ja, præcis. For at udvikle det blik kan PM'en lære alt, hvad vedkommende kan, om forretningsudvikling og salg.

Hvordan vurderer og kvalificerer man potentielle kunder? Hvilken tjekliste bruger man? Måske kan PM'en bidrage med indsigt, fordi sælgeren ikke ser noget, som PM'en kan gøre opmærksom på.

Det handler også om at forstå sælgernes udfordringer. Salg er svært. Lær mere om de forskellige kanaler, hvor potentielle kunder kommer fra, eller hvor man forsøger at skabe udgående salg.

Jo mere en PM forstår, at salg ikke kun handler om martini og håndtryk, desto mere empati får man for de reelle udfordringer og desto bedre kan man støtte dem.

Når man som PM ser muligheder for at skabe mere værdi for en kunde, kan man enten handle i overensstemmelse med de processer, forretningsudviklingen har etableret, eller inddrage folk fra salg og forretningsudvikling, som kan hjælpe.

Det handler igen om at arbejde hen imod et samlet team gennem hele processen.

Galen Low: Jeg kan godt lide empatiperspektivet. Kan vi dykke lidt dybere ned i de vanskeligere ting? Ikke alle organisationer har kulturen eller konteksten til at begynde den samtale.

Jeg har arbejdet steder, hvor forholdet mellem eksempelvis salg eller kundeansvar og projektteamet var meget fjendtligt, og hvor de to grupper næsten ikke talte sammen.

Hvordan vil du anbefale, at man begynder at bygge bro, når de i praksis er fjender i organisationen?

Nick Wilkinson: Det er et rigtig godt spørgsmål, og fjernarbejde gør det endnu sværere. Man støder ikke bare ind i nogen fra den anden side af hegnet ved vandautomaten og begynder en samtale eller et venskab.

Det skal ofte ske mere bevidst ved, at man tager tid ud af folks kalendere. Men jeg tror, det er den vej, man skal gå. Hvis man er i et fjendtligt miljø, skal man finde det lavest hængende frugt: Hvem tror man vil være på linje med ens egen måde at se tingene på?

Derefter skal man skabe muligheder for at lære dem bedre at kende. Jo mere vi lærer hinanden at kende som mennesker, og jo mere vi forstår hinandens bekymringer og udgangspunkter, desto bedre kan man forhåbentlig udvikle forholdet.

Hvis det betyder, at man skal på kontoret lidt oftere i et hybridmiljø, vil jeg anbefale det. Selv hvis man kun har nogle få interaktioner med en sælger som PM, findes der måske overleveringssamtaler mellem projekter.

Hvis man kan lide personens stil og tror, man kunne fungere godt sammen, så ræk ud. Tag en en-til-en-samtale. Lær mere om personen, dennes baggrund, og del din egen.

Det hjælper med at nedbryde barriererne. Jeg har oplevet en stærk "os mod dem"-mentalitet i salgssammenhænge og andre sammenhænge. Det er nemt at fokusere på forskellene og klage over, at de andre ikke forstår ens bekymringer eller ens arbejde.

Men så snart man lærer personen at kende, begynder det at falde fra hinanden. Selv det, man kalder at dræbe med venlighed, kan virke. Jeg har tidligere i min karriere mødt mennesker, som jeg virkelig ikke kunne holde ud.

Det stod i vejen for arbejdet, og jeg indså, at der måtte være en vej udenom. Hvis det ikke kom fra den anden person, måtte det komme fra mig. Så jeg begyndte at være meget venlig — ikke falsk, bare behagelig.

Det kostede mig ingenting at være venlig, stille spørgsmål og se, hvad der skete. Med tiden opbyggede vi faktisk et solidt arbejdsforhold, hvor personen rakte ud til mig for at få hjælp, og jeg hjalp dem, mens de også hjalp mig.

Jeg forventer ikke, at det virker i alle situationer, men det er muligt. Det vigtigste er at lære hinanden at kende som mennesker og se, hvad man selv kan gøre.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide den tilgang. Den er målrettet og individuel. Man kunne også sætte en proces op, hvor de to teams mødes hvert kvartal.

Men ligesom i alle andre fjendtlige forhold forsvinder noget af konflikten, når man begynder at forbinde sig som mennesker. De grunde, der gør os til modstandere, er ofte kunstige sammenlignet med, hvem vi er som mennesker.

Nick Wilkinson: Når det er sagt, findes der også nogle idioter, som ikke ændrer sig, uanset hvor venlig man er. Så har man i det mindste fået data. Man ved, hvor man står med personen, og kan gå videre og prøve noget andet.

Det er godt at kunne tilpasse sig situationen.

Galen Low: Jeg kan godt lide den strategiske vinkel. Mange har en fejlagtig opfattelse af, at venlighed er en form for sårbarhed eller en svag måde at håndtere et problem med en vanskelig person på.

Men som du siger, koster det ingenting. Derefter kan man planlægge. Det er strategisk at overøse nogen med venlighed og se, om det fører nogen steder. Hvis ikke, fortæller det mere om, hvordan man skal navigere i forholdet.

Nick Wilkinson: Du ramte noget vigtigt: Det er utrolig stærkt at vise sårbarhed.

Det, man føler i en situation, føler andre ofte også. Hvis man åbner op og deler det ærligt, kan det give genklang hos andre og afvæbne dem.

De er måske ikke enige, men det bringer samtalen tilbage til et punkt, hvor man kan have en civiliseret og produktiv dialog. Det kræver øvelse og mestring, men sårbarhed er ikke nødvendigvis en dårlig ting og bør ikke ses sådan.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg vil afslutte med et uventet spørgsmål. Vi har talt om at zoome ud og om forskellige niveauer, men nu er vi zoomet helt ind på individer og deres dynamik.

For organisationer, der ikke har den kultur, og hvor der er en uproduktiv, fjendtlig spænding mellem forretningsudviklingsteams og leveringsteams, og som heller ikke vil investere i at ændre det: Hvad er fordelen for en virksomhedsleder ved at sælge idéen om, at det er værd at investere tid i en sund spænding mellem de to teams?

Nick Wilkinson: Det kommer virkelig an på organisationens og ledelsens faktiske værdier. For nogle organisationer er værdien profit. Hvis man er profitabel med et hyperkonkurrerende og aggressivt miljø, så skal man gøre det, der fungerer.

Men det er vigtigt, at ledelsen er ærlig om sine værdier. Organisationer kan sige, at de værdsætter medarbejdernes mentale sundhed og tilfredsstillende arbejde, men hvad betyder det i praksis? Hvordan skaber man det miljø som leder eller chef?

Det er nemt at sige, men vanskeligere at gøre. Måske siger man det, mens de reelle værdier stadig er profit.

For organisationer, der oprigtigt ønsker, at teamet skal kunne levere det bedst mulige arbejde, er det vigtigt at sikre, at alle teams arbejder godt sammen. Man bygger en maskine, og ingen del af motoren kan være vigtigere end de andre. Alt er afgørende, og hvis én del svigter, svigter helheden — eller fungerer i hvert fald dårligere.

Det kan betale sig at undersøge grundigt, hvordan alle arbejder sammen, og sikre, at man ikke bare siger, at alt er fint. Er det faktisk sandt?

For folk øverst i organisationen kan det være svært at finde ud af, fordi medarbejdere reagerer anderledes over for en chef end over for en kollega.

Værdien påvirker alle dele af virksomheden. Det påvirker fastholdelse, den daglige arbejdsglæde og i sidste ende bundlinjen. Når mennesker er gladere og udfører bedre arbejde, stiger kvaliteten. Stoltheden stiger, og kunderne oplever mere værdi i arbejdet fra et team, der fungerer sådan.

Folk vil også gerne arbejde i en virksomhed som den. Det er grunden til, at jeg havde haft øje på Steamclock i så mange år: et stærkt engagement i kvalitet og et fokus på at gøre nogle få ting exceptionelt godt.

Der er fordele over hele linjen, også på bundlinjen. Men man skal huske, at fordelene ikke viser sig på dag ét. Det er en langsigtet investering, som fortsætter for evigt. Man kan ikke holde op med at bekymre sig om eller investere i sine medarbejdere og det miljø, man skaber.

Galen Low: Det, jeg godt kan lide ved det, er, at det stadig handler om profit. Hvis man har en velfungerende maskine, mister man ikke talenter, folk brænder ikke ud, og alle arbejder som én maskine i stedet for at tro, at én del er vigtigere end en anden.

Det fører til bedre fastholdelse af kunder og bedre profit — eller kan i hvert fald gøre det. Det er fordelen. Profit som mål for, hvor relevant og succesfuld virksomheden er, påvirkes faktisk af det, og der bør være synergi og empati mellem de to teams.

Nick Wilkinson: Ja, helt sikkert.

Galen Low: Fantastisk. Nick, det var en fornøjelse. Vi kom for at tale om spændingen mellem forretningsudviklingsteams og projektledere, og vi nåede meget mere end det. Jeg må have dig tilbage for at tale om opbygning af tillid.

Nick Wilkinson: Helt sikkert. Det var virkelig sjovt. Mange tak, fordi jeg måtte være med, og jeg kommer meget gerne tilbage.

Galen Low: Hvad synes du?

Kan forretningsudvikling og projektledelse blive bedste venner? Eller er det for tidskrævende at holde de to grupper på linje, når de burde fokusere på henholdsvis salg og levering?

Fortæl os en historie: Hvad har været dit mest succesfulde samarbejde mellem folk fra forretningsudvikling og projektledere? Hvad var udfordrende, og hvad var overraskende nemt? Og hvad blev resultaterne?

Hvis du vil skærpe dine færdigheder som strategisk projektleder, så kom med i vores fællesskab!

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag.

Fra robuste skabeloner og månedlige træningssessioner, der sparer dig tid og energi, til den kollegiale støtte i vores Slack-diskussioner, livearrangementer og mastermind-grupper: Som medlem får du over tusind mennesker i ryggen, mens du navigerer i din karriere inden for digital projektlevering.

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang: Tak, fordi du lyttede.