Sådan bliver du en usynlig projektleder (med Justin Handler fra O3 World)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Tak fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, og dette er podcasten The Digital Project Manager fra TheDigitalProjectManager.com. I dag har jeg besøg af Justin Handler, og vi skal tale om, eller rettere diskutere, om det er utaknemmeligt at være projektleder eller ej. Justin har netop skrevet en artikel om dette for os på The Digital Project Manager, og Justin mener ikke, at det er tilfældet. Han mener ikke, at det er et utaknemmeligt arbejde, så jeg glæder mig til at diskutere det med ham. Men Justin, vi har faktisk ikke rigtig mødt hinanden før. Jeg ved, at du har skrevet et par ting for os på The Digital Project Manager, men fortæl mig først lidt om dig selv. Hvor er du? Hvor bor du, og hvad laver du?

Justin Handler:

Først og fremmest tak, fordi jeg måtte være med, Ben. Det sætter jeg pris på. Jeg hedder Justin Handler. Jeg er chef for kundeansvar hos et digitalt bureau, der hedder O3 World. Vi ligger i Philadelphia, Pennsylvania. Vi arbejder med design og udvikling af digitale produkter, så jeg fandt vist dit websted gennem vores lokale DPM Philly-gruppe, som jeg er en del af. En nævnte det for mig, og så fandt jeg dig, og du har været så venlig at lade mig skrive et par artikler til webstedet.

Ben Aston:

Godt. Chef for kundeansvar – er det en projektlederrolle, eller handler det om at lede et projektlederteam? Vi har alle mulige forskellige jobtitler og roller, så hvad betyder chef for kundeansvar for dig?

Justin Handler:

Ja, selvfølgelig. Min baggrund er inden for digital projektledelse. Jeg var digital projektleder i omkring seks-syv år. Det er jeg selvfølgelig stadig til en vis grad. I min rolle som chef for kundeansvar leder jeg et team på fire projektledere, og jeg fører også tilsyn med vores kunder på et strategisk niveau. Jeg sørger for, at vi driver de produkter, vi udvikler for vores kunder, fremad, at vores kunder er tilfredse, og at deres projekter og samarbejder er struktureret korrekt for både dem og os. Jeg hjælper også med at drive strategien fremad. Det er virkelig en altomfattende rolle inden for kundeservice, hvor jeg både fører tilsyn med projektlederne og med kunderne på et overordnet niveau.

Ben Aston:

Fedt. Du taler om produktledelse og projektledelse, og om hvordan du arbejder ... Det lyder, som om du arbejder med en blanding af begge dele for forskellige kunder. Hvordan skelner du mellem et produkt og et projekt for dine kunder?

Justin Handler:

Vi er et bureau, så de ting, vi laver, er projekter. Vi har ikke specifikke produktledere som sådan. Det ligger typisk på kundens side. Vi har projektledere, der leder projekter, som tilfældigvis er digitale produkter. Det vil sige alt fra webapps, software og mobilapps til meget andet. Vi arbejder også med webudvikling til virksomheder. Vi laver ikke de typiske mindre marketingsider, men vi laver store virksomhedswebsteder med en vis kompleks integration, internationalisering eller omfattende tilpasninger fra tredjeparter.

Alt, hvad vi laver, betragter vi som digitale produkter. Det kan betyde forskellige ting for forskellige mennesker, men vi har ikke specifikke produktledere. Vi har projektledere, som leder disse projekter, der tilfældigvis er digitale produkter.

Ben Aston:

Fedt. Fortæl mig om nogle af de ... Hvad er det mest spændende projekt, du har arbejdet på det seneste års tid?

Justin Handler:

På grund af de produkter, vi udvikler, har vi arbejdet på mange af dem i flere år. Jeg vil sige, at mit yndlingsprojekt overordnet set er et projekt, der hedder “Goal Investor”, som er et onlineværktøj til økonomisk planlægning. Det er godt til planlægning af ting som pension, uddannelsesopsparing, nødfonde og lignende. Værktøjet er virkelig godt, fordi vi på baggrund af kundernes metoder og deres modeller grundlæggende kan oprette mål for brugerne og give dem meget detaljerede og individuelle råd, der hjælper dem med at nå målene.

Vi har arbejdet på dette produkt i mere end fire år. Det er et fuldt agilt projekt med en fantastisk kunde og et godt samarbejde. Vi forbedrer det hele tiden, finder på nye funktioner, gennemfører brugertests og meget mere. Det har været et meget tilfredsstillende projekt for mig. Jeg gik fra at være projektleder til kundeansvarlig og fører nu også strategisk tilsyn med projektet og hele projektteamet. Det er igen et meget tilfredsstillende, unikt og interessant projekt, som virkelig bliver bygget på den måde, produkter bør bygges på.

Ben Aston:

Godt. Det er interessant. Jeg fandt dig på LinkedIn og så, at du havde været hos O3 World i omkring syv år. Fortæl mig, hvordan kom du ind i det? Jeg er altid interesseret i at høre det. Hvordan endte du som digital projektleder? Hvad var din vej til at stå her og lede digitale projekter?

Justin Handler:

Det er et godt spørgsmål. Min storebror er meget interesseret i computere. Han har været udvikler i omkring 20 år, og jeg var altid interesseret i det, han lavede. Jeg havde en uddannelse inden for marketing, men gennem min bror havde jeg altid en interesse for det digitale. Jeg så altid, hvad han udviklede og arbejdede med, de værktøjer han byggede og så videre. Efter jeg blev færdig på universitetet, havde han et websted, som han havde arbejdet på i et stykke tid, og han ville have det redesignet. Han spurgte mig, om jeg ville hjælpe ham med at finde et lille bureau til opgaven.

Jeg boede i New Jersey på det tidspunkt, lavede lidt research, fandt et lokalt bureau, og min bror betalte dem for at redesigne webstedet. Jeg var involveret i hele processen. De lavede et logodesign, og jeg var med. Derefter kom de til skitser af webstedets design, og jeg nød virkelig processen som “kunde”. Omkring tre fjerdedele inde i projektet – som ikke nødvendigvis gik så godt, men stadig var en behagelig proces – nævnte bureauets ejer, at de ledte efter hjælp inden for marketing, projektarbejde og lignende.

Jeg var lige kommet ud fra universitetet og var omkring 21 år, så det vakte virkelig min interesse. Jeg tog derhen og så, hvad de arbejdede med, og jeg endte med at få rollen. Det, jeg lavede, var grundlæggende at fungere som assisterende projektleder i omkring tre til seks måneder. I løbet af året begyndte jeg at overtage projekterne, og jeg blev virkelig glad for arbejdet. Jeg satte mig grundigt ind i det og begyndte at forstå, hvordan den teknologi, vi brugte, fungerede, og hvordan designerne arbejdede. Jeg udviklede en dyb interesse for digital projektledelse og den digitale branche.

På det tidspunkt fandtes der stort set ingen ressourcer, som kunne hjælpe mig med at forstå digital projektledelse, teknikker og så videre. Derfor synes jeg, at websteder som dit er så interessante, for nu findes der et stort udvalg af ressourcer for folk. Der er dit websted, de lokale DPM-afdelinger, som jeg driver her i Philly sammen med nogle andre, og DPM Summit, som er en meget populær konference, der arrangeres af min ven Brett Harned.

Det har altså været min vej, og efter et år dér ville jeg flytte tilbage til Philly, og det var sådan, jeg fandt O3.

Ben Aston:

Fedt. Hjælper du med at arrangere jeres lokale DPM-møde?

Justin Handler:

Ja, det gør jeg.

Ben Aston:

Er det rigtigt?

Justin Handler:

Ja. Det er et lokalt møde. Vi mødes cirka hver halvanden til anden måned. Vi laver forskellige ting: Vi inviterer talere, får sponsorer til at komme og tale om deres produkter og afholder forskellige arrangementer, som gruppen gerne vil have os til at arrangere. Jeg startede ikke gruppen. Den blev faktisk startet af Brett Harned, som også står bag DPM Summit og flere andre arrangementer.

For nogle år siden ville jeg gerne involveres, så jeg spurgte ham, om jeg kunne hjælpe. Han var så venlig at lade mig slutte mig til teamet og begynde at planlægge disse ting. Det har været en god rejse. Jeg ved, at der findes andre afdelinger i andre byer. Vi er ikke nødvendigvis tilknyttet hinanden, men vi kender til hinanden, og nogle gange ringer vi til hinanden for at lave den slags ting eller videochatte, alt efter hvilket arrangement det er.

Ben Aston:

Ja, det er fedt. Hvis nogen lytter med og tænker: “Findes der et DPM-møde i nærheden af mig?”, kan I gå ind på fællesskabssiden på TheDigitalProjectManager.com. Der finder I et indlæg med links til alle de møder for digitale projektledere, vi har fundet, hovedsageligt i USA, men også i Storbritannien, Canada, Australien og flere steder i Europa. Hvis du gerne vil møde andre mennesker, der arbejder med det samme som dig, så tjek vores liste over møder, og tag med til et af dem. Du vil møde alle mulige interessante mennesker, der laver det samme som dig.

En af de ting, jeg har lagt mærke til efter selv at have deltaget i nogle DPM-møder, er, at der nogle gange opstår en tendens, og det hænger lidt sammen med den artikel, du har skrevet, Justin. Når projektledere mødes, siger de nogle gange til sig selv eller hinanden: “Jeg bliver så undervurderet. Ingen sætter pris på mig. Jeg ved, at jeg er fantastisk, men hvorfor lægger ingen mærke til, hvor dygtig jeg er?” Jeg må være ærlig og sige, at jeg godt forstår den tankegang. Her kommer en skamløs reklame: Jeg har skrevet en lille e-bog, der hedder “Så du tror, du vil være digital projektleder?”. Hvis du er interesseret i at blive digital projektleder, men ikke helt ved, hvad det indebærer, eller hvordan man bliver det, kan du finde e-bogen på mit websted, TheDigitalProjectManager.com.

I bogen fortæller jeg om nogle af de ting, jeg elsker ved at være digital projektleder. Jeg elsker at løse problemer, få ting til at ske, se idéer blive til virkelighed, samle teams og arbejde med kombinationen af forskellige fagområder. I bogen forsøger jeg også at være realistisk, for sandheden er, at det er svært. Det, vi laver som digitale projektledere, er kompliceret. Vi er ofte et let mål, fordi projektlederen er den person, man peger på, hvis noget går galt. Det kan derfor være stressende. Vi er ofte afhængige af andre eller af vores team, eftersom det meste af tiden er dem, der udfører arbejdet, og ikke os.

I min bog slutter jeg faktisk med at sige: “Ingen vil nogensinde takke dig.” Det står naturligvis i kontrast til Justins artikel, hvor han foreslår, at projektledelse ikke er et utaknemmeligt arbejde. Derfor tænkte jeg, at det kunne blive en interessant diskussion. Grunden til, at jeg siger, at det er utaknemmeligt, er, at jeg oplever, at branchen og kunderne gerne fejrer smukt design og fremragende nyt arbejde. Folk bliver begejstrede for fantastisk teknisk kunnen, der uddeles priser, og der afholdes middage, som folk betaler tusindvis af kroner for at deltage i.

Men intet af det kunne være sket uden en digital projektleder. Alligevel er der ingen, der fejrer det, og ingen vil nogensinde fremhæve den fantastiske projektledelse, du leverede på et prisvindende projekt, fordi det bare betragtes som et minimumskrav. Det, jeg siger i bogen, er, at du skal være selvsikker nok til at vide, at du er god nok alligevel. Justin, jeg er derfor interesseret i dit perspektiv. Hvornår var sidste gang, en kunde faktisk takkede dig? Hvad gjorde du, som fortjente en tak?

Justin Handler:

Jeg har fået mange tak gennem årene. Jeg tror ikke, det er, fordi jeg er en fantastisk projektleder. Jeg tror ærligt talt, Ben, at det handler om at være hjælpsom, være lærende og løse problemer for kunderne. Som du siger, er det et minimumskrav, at projektet går godt. Det forventer alle af projektlederen, og den forventning bør du leve op til. Men undervejs vil du, hvis du har en engageret kunde, hele tiden arbejde sammen med dem om at løse problemer.

Det er dér, jeg virkelig har skabt værdi i projektledelsen: ved kreativt at løse vores kunders problemer. Det er typisk dér, jeg får tak. En kontaktperson kan for eksempel komme til os og sige: “Vores tidsplan har ændret sig. Vi skal have dette færdigt tidligere.” Så går vi tilbage til gruppen, der planlægger ressourcerne, og finder en kreativ løsning. Når vi vender tilbage med den, er kunden meget taknemmelig. Eller en kunde kan sige: “Vi har denne ændring i vores omfang, men vi kan ikke betale flere penge.” Så finder vi kreativt en måde at få det til at fungere på, måske ved at fjerne en anden funktion, der ikke var med i omfanget.

Hvis du ikke har en engageret kunde, tror jeg ikke, du kommer til at få mange tak. Jeg ser ikke længere forholdet mellem kunde og bureau som noget, der kun handler om kunde og leverandør. Jeg ser det som et partnerskab, hvor man arbejder sammen om at løse problemer og få projektet ordentligt i mål. På den måde opbygger man et bånd, og så får man de “tak”.

Ben Aston:

Ja, det kan jeg godt følge. Når kunder ser os som mennesker, der ikke bare administrerer projekter, men faktisk kan hjælpe med at løse problemer kreativt, er det dér, vi skaber værdi. Det er dér, kunderne begynder at se, at vi ikke bare er en udgift. Når de ser et estimat og ser kunde- og projektledelse udgøre 20-25 eller 30 procent af det samlede budget, siger de: “Vent lige. Hvad er det til? Hvorfor kan jeg ikke bare tale direkte med ressourcerne? Behøver jeg overhovedet tale med dig?”

Justin Handler:

Det er ærligt talt en meget gammeldags tankegang. Det er gammeldags ikke at respektere og forstå, hvorfor projektledere findes. Der er stadig mange kunderelationer, hvor man ser sådan på det. Jeg er bare heldig at være i en situation, hvor vi reelt arbejder som partnere med vores kunder. Det var dér, holdningsskiftet skete.

Ben Aston:

Helt sikkert. Men vær ærlig: Hvad elsker du ikke ved at være projektleder? Hvad er vanskeligt for en person, der lytter med og tænker: “Jeg er interesseret i at blive digital projektleder”? Hvornår er det svært set fra dit perspektiv?

Justin Handler:

Det kan bestemt være stressende. For mig er det især stressende, når jeg ikke kan løse de problemer, jeg nævnte.

Ben Aston:

Ja.

Justin Handler:

Jeg har søvnløse nætter, ikke fordi en kunde er utilfreds, eller fordi vi har været nødt til at ændre en tidsplan. Den slags sker jo. Det er normalt i ethvert samarbejde. Men når jeg ikke kan løse en kundes problem, er det dér, det virkelig stresser mig og holder mig vågen om natten. I går kom en kunde til mig, fordi vores projektleder var på ferie. Kunden havde et spørgsmål om noget, der vedrørte Drupal.

Som jeg skrev i artiklen, vil jeg gerne være lærende, så jeg forsøger at forstå den teknologi og de produkter, vi bruger for kunderne, så jeg kan besvare spørgsmål, når de opstår. Kunden havde et spørgsmål om en funktion, som jeg ikke kunne løse, og det drev mig fuldstændig til vanvid i går. Jeg forsøgte at løse det eller i det mindste selv finde ud af det. Jeg brugte flere timer på det og arbejdede videre om aftenen. Heldigvis skrev en af vores udviklere, som jeg havde stillet spørgsmålet til, sent i går aftes til mig på Slack med en løsning, han havde fundet på Drupals Slack.

Hvis han ikke havde fundet løsningen eller i det mindste hjulpet mig med at løse problemet, havde jeg nok været vågen hele natten og tænkt på, hvordan vi kunne løse det. For mig er det dét, der virkelig stresser mig. Jeg bliver ikke særlig stresset over arbejdet, tidsplaner og den slags. Det handler mest om, hvorvidt jeg kan løse et problem.

Ben Aston:

Det er så sandt. En af de ting, du taler om i artiklen, og som jeg synes er virkelig interessant, hænger sammen med min pointe om, at ingen nogensinde lægger mærke til det. Ingen lægger mærke til god projektledelse, fordi god projektledelse betyder, at alle andre får lov til at stråle. Du taler om at være en usynlig projektleder. Vil du forklare det for dem, der ikke har læst artiklen? Hvad er en usynlig projektleder, og bør vi altid være usynlige?

Justin Handler:

Det, jeg mener, er, at en virkelig god projektleder ikke hele tiden skal slukke brande for kunderne. Du vil altid have problemer, der skal løses – det er igen et minimumskrav – men der bør ikke hele tiden være negativ opmærksomhed omkring projektet. Når tingene går glat, stopper folk sjældent op og indser, at projektlederen måske driver tingene meget effektivt eller forudser problemer og løser dem, før de opstår.

Tingene kører bare glat. Dine interessenter eller din ledelse behøver ikke bekymre sig om dine projekter, og det samme gælder på kundesiden. Det er det, jeg mener. Vores chef for brugeroplevelse, Mike Gadsby, holdt en præsentation ved et AI-arrangement hos Comcast i sidste uge. Han talte om, at godt design er usynligt. Når folk bruger produkter, og oplevelsen er så problemfri, at der ikke er noget, der får dem til at stoppe op og tænke: “Det er virkelig problematisk” eller “Hvorfor gjorde de det?”, så skaber designet ikke negativ opmærksomhed omkring brugeroplevelsen eller brugergrænsefladen. Det er usynligt.

Jeg mener, at det samme gælder projektledelse. Hvis du er så god til at løse problemer og drive projekterne, at der ikke hele tiden opstår større problemer, kan god projektledelse være “usynlig”.

Ben Aston:

Fedt. I din artikel taler du om seks ting, man bør gøre for at drive projekter mere effektivt. Nogle handler om at lede et team, andre om at lede kunder. Dit første punkt handler om at gøre teamet klar til succes. Det begynder naturligvis med en god briefing, og du nævner i artiklen ting som at skrive gode brugerhistorier og fjerne gætteriet for teamet. Hvilke andre råd har du? Hvad kan man ellers gøre som projektleder for virkelig at gøre teamet klar til succes?

Justin Handler:

For mig er det vigtigste at opstille klare forventninger sammen med kunderne. Det begynder ved projektets start. Du skal sikre dig, at kunderne forstår, hvordan processen kommer til at forløbe, hvilke risici der er, og så videre, og du skal opbygge et godt forhold fra begyndelsen. Jeg vil gerne være den, der opstiller forventningerne i starten af projektet, før det gives videre til projektlederne, så kunden er godt forberedt på, hvad de kommer til at opleve, hvordan kontrakten og projektet er struktureret, og så videre.

Som projektleder handler det om de små ting, der gør teamet klar til succes. Du nævnte at skrive gode brugerhistorier. Man skal fjerne gætteriet, men samtidig give teamet nok frihed, fordi de er kreative mennesker og kreative tænkere, til at gøre løsningen til deres egen. De skal ikke hele tiden være nødt til at stille spørgsmål eller være i tvivl om designet og kravene.

Du skal fjerne de vigtigste spørgsmål, før de overhovedet lander hos dem, så de kan arbejde problemfrit. Den slags er vigtigt for at drive projekter effektivt, men også for at opbygge tillid til teamet og kunden. Du skal altid være et skridt foran i begge situationer, så folk ikke hele tiden må stoppe op og stille spørgsmål. Det hænger igen sammen med at være usynlig.

Ben Aston:

Ja.

Justin Handler:

Du vil have, at de modtager de opgaver, du giver dem, og siger: “Selvfølgelig, Justin” eller Ben. “Det har jeg allerede tænkt på, og jeg behøver ikke gå tilbage og bede om loginoplysninger til systemet.” De skal heller ikke spørge, hvilken tilpasning de skal lave her eller der. Det er det, det handler om for mig.

Ben Aston:

Det er godt. Jeg skrev en artikel sidste år, tror jeg, om noget i retning af: “Hvorfor er dine teams så dårlige?” Grundlæggende argumenterer jeg for, at det skyldes, at man ikke laver ordentlige briefinger og ikke gør sine teams klar til succes. Alt for ofte lander et projekt på vores bord med en meget stram deadline, så vi prøver bare at komme i gang. Vi samler et team og giver dem en meget løs briefing, håber, at de forstår den, og bliver så overraskede, når de ikke gør det rigtigt – eller ligefrem gør noget helt forkert.

Det hele skyldes, at vi ikke briefede dem ordentligt. Hvis folkene på vores team ikke kender kriterierne for succes, ikke forstår hvorfor vi beder dem om at gøre noget, eller ikke kender de detaljer, der skal med, sætter vi dem op til at mislykkes. Hvis kravene ikke er tydelige, sætter vi vores teams op til fiasko. Derfor er det så vigtigt at gøre vores teams klar til succes, hvis man vil være en god digital projektleder.

Justin Handler:

Ja, det er enormt vigtigt.

Ben Aston:

Du var kort inde på det, men du sagde, at det er meget vigtigt at opstille forventninger sammen med kunden. I artiklen taler du om at opstille dem tidligt, ofte og faktisk løbende. Hvordan gør du det? Mange projektledere kender til at udarbejde en arbejdsbeskrivelse, der beskriver forventningerne, leverancerne og aktiviteterne. Hvordan opstiller man ellers forventninger gennem et projekt?

Justin Handler:

Det vigtigste for mig er altid at minde mig selv om, at den person, jeg arbejder sammen med på kundesiden, ikke har dette som sit fuldtidsjob. Det har de i hvert fald oftest ikke. De har sandsynligvis flere interessenter, de skal rapportere til, og mere end sandsynligt også et fuldtidsjob, de skal passe. Det er os, der arbejder med digitale produkter og projekter. Derfor skal vi undervise kunderne og opstille forventninger undervejs, så vi hjælper dem med at forstå hvert trin i processen.

Det er noget, vi gør hver dag, men ikke noget, de gør hver dag. Man kan opstille forventninger fra det sekund, projektet begynder. Man kan fastsætte datoen for den første leverance. Når man når datoen og skal præsentere leverancen, skal man sætte scenen. Hvis man for eksempel præsenterer en wireframe, skal man tydeligt forklare, hvad kunden ser på, hvad det betyder for projektet, og hvilken type feedback man gerne vil have.

Det er blot et lille eksempel, men det handler om at guide dem gennem processen. Når der opstår ændringsordrer eller udvidelse af projektets omfang, er det dit job at gøre opmærksom på det. Du skal hele tiden minde dem om, hvad der er inkluderet, eller hvad I talte om i en bestemt del af afklaringsfasen. Du skal ikke være bange for at tage de vanskelige samtaler – gør det tidligt og ofte. Det opbygger faktisk et godt forhold til kunderne, og hvis du gør det løbende uden at være irriterende, findes der en fin balance.

Hvis du gør det konsekvent, begynder de selv at korrigere sig, og I får et godt arbejdsforhold, hvor du er helt på bølgelængde med kunden. Du guider dem hele tiden gennem processen, opstiller klare forventninger og sikrer dig, at de forstår, hvordan det hele kommer til at forløbe.

Ben Aston:

Det fører videre til et andet af dine punkter: at tage vanskelige samtaler med ro og gå direkte til sagen. Kan du give et eksempel, så folk forstår, hvilke vanskelige samtaler du typisk har med kunder? Hvad er de klassiske ting, du møder og må håndtere direkte?

Justin Handler:

Det handler for det meste om projektets omfang. På størstedelen af vores projekter er omfanget mere eller mindre tidsbaseret, så vi har ikke nødvendigvis faste leverancer. Det handler mere om, hvor meget vi kan nå inden for tidsrammen. I et traditionelt projekt med fast pris og fast omfang opstår der hele tiden problemer med omfanget. Det er næsten umuligt at forudsige præcis, hvad projektet får brug for tre måneder inde i projektet, når man fastlægger omfanget fra begyndelsen.

Det er derfor det vigtigste. Min anbefaling er at gøre opmærksom på det, så snart det opstår. Når en forespørgsel kommer, skal man sige: “Det her ligger måske uden for omfanget” eller “Det her ligger uden for omfanget, og vi er nødt til at diskutere det.” Så viser du, at du aktivt styrer omfanget, og at I skal have en åben og ærlig samtale. Hvis du først accepterer noget og senere opdager, at det ligger uden for omfanget, bliver samtalen meget vanskeligere.

Uanset om det handler om omfang, tidsplan eller en større blokering, er det vigtigt at kontakte kunden med det samme, gøre dem opmærksom på problemet og opstille forventningen, før I taler sammen. Så forstår alle, at de er der for at løse et problem, diskutere det åbent og ærligt og finde en løsning. Jeg anbefaler også altid at møde op med en løsning eller i det mindste et par muligheder, fordi kunden sandsynligvis skal tilbage og diskutere det med sit team.

Ben Aston:

Det er virkelig et godt råd. Det er vigtigt at rejse et problem tidligt, men man skal også give sig selv en smule tid til at udarbejde en robust plan med realistiske alternativer. Så kan man tage den vanskelige samtale ved at præsentere kunden for et alternativ, som de bare kan sige ja til. Hvis man kun kommer til kunden med et problem, ender det ikke godt.

Justin Handler:

Jeg siger altid til folkene på vores team: “Kom ikke kun til mig med problemer. Kom med løsninger. Det er okay at komme med et problem, men hav også en løsning med.” Det lærte jeg på den hårde måde tidligt i min karriere som digital projektleder. Når man lige er begyndt, kan problemerne føles helt unikke, og man føler sig næsten fanget i en boble. Det er meget stressende. Jeg lærte tidligt, at man skal komme med løsninger, for ellers gør man en negativ samtale værre. Hvis man kommer med løsninger, findes der som regel en mulighed for at få tingene til at fungere.

Ben Aston:

Det er et godt råd. Du taler også om vigtigheden af at opbygge gode kunderelationer. Hvordan gør du det? Hvordan vinder du kundernes tillid? Hvordan opbygger du den? Hvad er en god kunderelation for dig?

Justin Handler:

Jeg er den type projektleder, der helst vil bevise sit værd over for kunden, før jeg forsøger at opbygge relationen. Jeg har altid opbygget relationer ved at bevise mig selv over for kunderne. Som vi talte om tidligere, er det en god måde at opbygge relationen på at være lærende og rådgivende, guide kunden gennem processen, løse problemer for dem og få dem til at se godt ud. Når du har bevist dig selv i et projekt, åbner det døren til at lære kunden bedre at kende. Jeg forsøger altid at bruge nogle minutter, når der er lidt tid, når jeg kommer til et møde, eller når jeg deltager i et opkald, på at tale med kunden og lære dem lidt at kende.

Folk vil gerne have med mennesker at gøre. De vil ikke have med robotter at gøre. Derfor handler det om at lære kunderne at kende gennem projektet, bevise sit værd gennem projektet og samtidig lære dem personligt at kende. Jeg bryder mig ikke om et forhold mellem kunde og bureau. Jeg ser det som et partnerskab. Hvis du hele tiden kan bevise dit værd og lære kunden at kende, kan du løse vanskelige situationer, og kunden vil være langt mere åben over for at arbejde sig igennem problemet sammen med dig.

Det er ikke kun vigtigt at løse problemer, men også at være lydhør. Det har været en stor del af grunden til, at jeg har fået gode relationer til vores kunder. Jeg forsøger at reagere meget hurtigt. Det handler ikke om at svare på under et minut, men om at sikre, at kunden hører fra dig. Når jeg selv har brug for noget eller hyrer en entreprenør eller en anden servicevirksomhed, ønsker jeg konstant kommunikation og løbende opdateringer. At være meget lydhør over for kunderne er derfor en god måde at opbygge relationer på og vise dem, at du forstår deres behov, respekterer dem og hele tiden hjælper dem.

Ben Aston:

Det er godt, og det viser kunderne, at du går op i dem. Du går ikke kun op i at levere projektet, fordi det er dit job, men også i at gøre dem succesfulde. Du går op i deres succes og i, at projektet leverer de resultater, det er beregnet til at levere.

Justin Handler:

Præcis.

Ben Aston:

Det handler om at være partner i stedet for kun at tænke: “Jeg er her bare for at levere projektet.” Du leverer faktisk projektet, fordi det skal skabe bestemte resultater. Et projekt skal ændre noget. Når du går op i den forandring, du forsøger at skabe gennem det, du udvikler, og kunderne kan se det, er det fantastisk for kunderelationen. Når de føler, at du forstår deres brand og det, de forsøger at opnå som organisation, hjælper det virkelig med at udvikle et partnerskab mellem kunde og bureau.

Justin Handler:

Ja, præcis. Når man har den relation, bliver de vanskelige samtaler meget lettere. Kunden ved, at de taler med nogen, der går op i dem og projektet, og det gør samtalerne meget lettere. Der findes bestemt folk, der er strikse projektledere og vil sige, at kundeansvarlige tager sig af relationen, men jeg har altid ment, at en god relation gør det meget lettere at drive projekter. Jeg synes, at jeg har bevist det, og det har vi som virksomhed samt mange andre projektledere også bevist.

Ben Aston:

Fantastisk. Jeg håber, at det har været nyttigt for alle, der lytter med og gerne vil forstå lidt mere om, hvordan man driver projekter effektivt. Justin har talt om nogle vigtige ting, der kan hjælpe dig med at blive en usynlig projektleder, og måske – bare måske – vil nogen takke dig for det. Den vigtigste pointe er, at vi som projektledere skal have tillid til vores egne evner.

Selv hvis ingen siger tak, kan du takke dig selv. Du kan være sikker på, at du gør et godt stykke arbejde ved at udføre dit job ordentligt, være en usynlig projektleder, arbejde problemfrit og gøre det muligt for projektet at forløbe omkring dig, mens du faciliterer det. Justin, mange tak, fordi du ville være med i dag. Det har været fantastisk at have dig med.

Justin Handler:

Selv tak. Tak, fordi jeg måtte være med, Ben. Det sætter jeg pris på.

Ben Aston:

Hvis du vil bidrage til samtalen, kan du gå ind på TheDigitalProjectManager.com, læse Justins artikel og kommentere på indlægget. Gå derefter til fællesskabssektionen på TheDigitalProjectManager.com for at blive medlem af vores Slack-team , hvor der foregår alle mulige interessante samtaler. Men indtil næste gang: Tak, fordi du lyttede med.