Hvad er en digital projektleder egentlig? Afmystificering af DPM-navnelegen (rundbordssamtale)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Tak, fordi du lytter med. Dette er podcasten om digital projektledelse fra thedigitalprojectmanager.com.

I dag handler det i høj grad om navnelegen for digitale projektledere. Det er det, vi kalder den. Vi taler om navne eller, for at være lidt mindre indirekte, det vidunderlige udvalg af vidunderlige og til tider mærkelige jobtitler, vi kan have. Det er interessant, fordi jeg synes, at vores visitkort kan sige forskellige ting. Nogle af os får lov til at vælge vores jobtitler, mens nogle af os måske bare er resultatet af et tragisk HR-uheld. Nogle af os er ganske enkelt digitale projektledere. Det har jeg altid været. Hvad er alle andre, og hvad laver de? I dag skal vi tale lidt om en producent, en account manager, en projektassistent og en projektleder. Vi har alle mulige forskellige navne. Men egentlig spekulerer vi på, om der er nogen forskel på os, eller om der bør være en forskel, eller om vi faktisk burde kalde os noget helt andet. Det er navnelegen, vi dækker i dag.

Men først en stor tak til Emily Carbonell Ferguson, som er vært for dagens samtale. Hun er faktisk katalysatoren for, at DPM-podcasten blev til. Hun startede denne samtale om jobtitler i vores Slack-team for nogle uger siden. Alle var meget begejstrede, og nu har vi grebet den. Et par uger senere er vi her, med episode 3 af DPM-podcasten. Men dette er vores første prøvepodcast eller, som Emily kaldte det, vores første rundbordssamtale i en podcast. Det er naturligvis meget spændende, men det kan også blive lidt af en rutsjebanetur. Det er aldrig blevet gjort før, i hvert fald ikke af os. Så jeg giver ordet videre til Emily, som skal styre os gennem samtalen. Værsgo, Emily. Lad navnelegen begynde.

Emily Carbonell:

Fremragende. Tak, Ben. Som Ben nævnte, er jeg Emily Carbonell Ferguson. Jeg er digital projektleder hos Mighty i Midtvesten. Jeg går netop ind i mit tredje år med projektledelse, så jeg har masser af spørgsmål, hvilket gør mig perfekt til denne rolle. Før vi kaster os over spørgsmålene, vil jeg gerne præsentere alle, der er med. Vi har en fantastisk blanding af erfaring og andre spørgsmål.

Først har vi Patrice Embry, som er freelance digital projektleder og certificeret Scrum Master. Hun har arbejdet inden for området i mere end 18 år og har arbejdet i bureauer, virksomheder og alt derimellem. Hun brænder virkelig for projektledelse, og hvis du har deltaget i en Slack- eller Twitter-samtale med hende, kan du mærke det. Du kan finde hende online på patrice-embry.com eller følge hende på Twitter på @patrice108.

Og så har vi naturligvis Ben Aston, som tilbragte de første 10 år af sin karriere hos nogle af Londons førende digitale bureauer, herunder Dare, Wunderman, DLKW Lowe og DDB … Jeg ødelægger sikkert nogle af disse navne … som account manager, projektleder, producent og meget mere. Han kan tale om nogle af disse forskellige titler. Efter at være flyttet til Vancouver i Canada ledede han projektledelsesteamet, før han tidligere i år gik over til produktledelse. Han fører tilsyn med strategi, oplevelsesdesign og opbygning af teams for FCV Labs. Ben er også certificeret Scrum Master og PRINCE2-praktiker … Siger jeg det korrekt? Jeg har aldrig skullet sige det højt før.

Ben Aston:

Det er rigtigt, det er rigtigt.

Emily Carbonell:

Og grundlægger af bloggen om digital projektledelse, The Digital Project Manager.

Og så har vi Abby Fretz, som er digital producent, konsulent og freelancer med base i Philadelphia, Pennsylvania. Abby arbejder sammen med kunder om at etablere de bedste projektmetoder for hvert unikt team, leder komplekse projekter og hjælper i nogle tilfælde kunder gennem processen med at omstrukturere teams. Før hun blev freelancer, arbejdede Abby hos Happy Cog. Hun brænder for undervisning og hjælper med at drive DPM Philly, en lokal netværksgruppe for projektledelse, og finder de bedste projektledelsesmetoder i naturen. Tal med hende om bier. Hun brænder meget for det. Hun har masser af gode tanker, og du kan se nogle af hendes bifakta på hendes Instagram-konto, hvor du kan finde hende på @abbyfretz.

Lad os komme i gang. Det første, vi begyndte at gøre, da vi tænkte over hele denne vanskelige samtale om titler, roller og hvad vi egentlig laver i projekter, var at samle en liste over alle de navne, vi kunne have, og hvad vi laver. Jeg vil bare remse dem op. En tak til Rachel Gertz, som hjalp os med at sætte dette i gang. Hun har et fantastisk praktikprogram i projektledelse, Louder Than Ten. Du bør tjekke det ud.

Vi har projektleder, som er den mest almindelige. Projektejer, projektleder, projektdirektør, programleder, producent, account manager, digital projektleder, seniorprojektleder, junior digital projektleder, projektassistent, succesansvarlig, trafikansvarlig og ressourceansvarlig. Der er måske endnu flere, men før vi går for dybt, er jeg nysgerrig på, hvad hver af jer – måske med Abby som den første – identificerer jer mest med lige nu, uanset jeres officielle titel, givet jeres nuværende ansvar og rolle?

Abby Fretz:

Det her er virkelig, virkelig svært for mig. Jeg arbejder freelance og som konsulent. Jeg påtager mig lidt forskellige titler afhængigt af, hvad jeg laver. Jeg synes, at seniorprojektleder i nogle tilfælde giver rigtig god mening for mig. Producent gør også, selvom mine følelser for den titel er under forandring, hvilket vi kommer ind på senere. Men jeg tror, at noget i retning af konsulent inden for projektledelse giver mest mening for mig lige nu.

Emily Carbonell:

Forstået. Konsulent inden for projektledelse. Patrice, hvad med dig?

Patrice Embry:

Hvis jeg skulle fortælle en person, der ikke kender mig, hvad jeg lever af, ville jeg sige digital projektleder, simpelthen fordi det omfatter projektleder, som folk som regel kan forstå, og tilføjer den digitale del, så de forstår, at jeg ikke står på en byggeplads og hjælper til. Så jeg vil sige, at digital projektleder er det, jeg oftest ville kalde mig selv.

Emily Carbonell:

Ja. Jeg ville sige det samme og af lignende grunde. Ben, hvad med dig?

Ben Aston:

Ja, jeg er for nylig bevæget mig over i produktområdet, men jeg tror … Ligesom Patrice vælger jeg bare at kalde mig digital projektleder mere end noget andet … Jeg har været alt fra projektdirektør til seniorprojektleder, men faktisk er det at kalde mig digital projektleder noget, som folk … Det er lettere at forklare, så det er som regel der, jeg lander.

Emily Carbonell:

Ja. Patrice, bare for at give os, der minder om mig, lidt orientering … Jeg begyndte i projektledelse for to år siden på et meget lille sted, som slet ikke har et formelt hierarki eller et system for projektlederes udvikling. Kan du hjælpe os med at forstå det grundlæggende? Hvordan hænger junior, seniorprojektleder og account manager typisk sammen, både hierarkisk og med hensyn til den enkeltes udvikling?

Patrice Embry:

Selvfølgelig. Junior- eller assistenttitler – nogle af dem, du læste op, var junior digital projektleder og projektassistent – er typisk for personer, der kommer ind på begynderniveau eller måske kun har op til et eller to års erfaring. En trafikansvarlig er typisk en person, der befinder sig lidt længere nede i hierarkiet. Derefter bevæger man sig over i projektleder og digital projektleder. Projektleder er på en måde et mellemniveau. Så kommer seniorprojektleder … En projektdirektør er mere et højt niveau. Hvor producenten placerer sig, er lidt uklart, hvilket vi snart skal tale om, fordi det betyder mange forskellige ting for forskellige mennesker. Selv projektleder kan være en person med fire års erfaring eller en person med 15 års erfaring, så det afhænger virkelig af situationen, og der er ikke nødvendigvis en stor udvikling. Mange steder skelner man ikke engang mellem junior, senior eller projektdirektør. Det afhænger virkelig af, hvor du er.

Account manager, programleder og den succesansvarlige, vi talte om, ser man ikke så ofte, og hvis man gør, har de ikke altid noget med projektledelse at gøre. Account manager bliver dog nogle gange misbrugt og skal egentlig være en account- og projektleder, der er slået sammen til én rolle, eller en forkert benævnt projektleder, eller det kan være en fuldgyldig, rigtig account manager. Det afhænger altid af situationen. Jeg er altid meget omhyggelig med at se på jobbeskrivelsen, når jeg ser en stilling som account manager.

Emily Carbonell:

Hvad ville så være et eksempel på den reneste form for en account manager ud fra din erfaring?

Patrice Embry:

En account manager ville, hvis du ledte efter punktformuleringer i jobbeskrivelsen, ikke have ting som “leder projekter” eller “styrer tidsplaner”. Du ville snarere se punkter om kundehåndtering og håndtering af relationen samt mere overordnet relationsledelse og ikke kun projekter.

Emily Carbonell:

Mhm (bekræftende)

Patrice Embry:

Men hvis du ser, at der også er sneget sig nogle projektopgaver ind, kan det være en hybridrolle. Hvis det er det, du gerne vil lave, er det fantastisk. Det er bare godt at gennemgå det og sikre sig, at man ved, hvad man går ind til.

Emily Carbonell:

Ja. Det her er et spørgsmål til jer alle. Hvad adskiller efter jeres mening en juniorprojektleder fra en seniorprojektleder? Er det bare tid, antallet af projekter eller den ukendte faktor?

Patrice Embry:

Personligt mener jeg, at det er tiden.

Ben Aston:

Ja, og jeg mener-

Abby Fretz:

Det er jeg også enig i.

Ben Aston:

Ja, jeg synes, at tiden spiller en rolle, men man kan naturligvis arbejde i lang tid og faktisk lave den samme slags projekter i en juniorrolle. Man får ikke rigtig erfaring med de mere komplekse projekter eller måske engang med en bred vifte af projekter. Så jeg tror også, at det handler om en bredde i erfaringen. Når man bliver mere senior og erfaren, har man en bredere erfaring med at gennemføre forskellige typer projekter. Som projektkoordinator eller juniorprojektleder begynder man ofte med vedligeholdelse. Måske arbejder man på en del af en kundekonto, eller man laver et meget lille kampagneprojekt.

Efterhånden som du udvikler dig, begynder du typisk at arbejde på stadig mere komplicerede projekter, fordi du har erfaringen til at håndtere den slags. Så ud fra min erfaring handler det om … Når du udvikler dig og bliver projektleder og seniorprojektleder, arbejder du typisk med større projekter med højere risiko, måske vigtigere kunder, flere ressourcer og større budgetter. Der er altså flere ting, der kan gå galt. Som juniorprojektleder eller projektkoordinator lærer du kompetencerne til at styre, kontrollere og lede et projekt, og når du bliver mere senior, bliver du projektets leder. Du arbejder typisk ikke længere under en mere senior person, men du … Ansvaret stopper hos dig. Hvis et projekt løber af sporet, kan alle tydeligt pege på dig og sige: “Hey, denne person skulle være projektleder her.”

Så jeg tror, at det både handler om, hvor lang tid du har været i jobbet, og om din erfaring.

Emily Carbonell:

Ja. Så bredden i erfaringen.

Abby Fretz:

Og det var en fantastisk beskrivelse, Ben. Derudover synes jeg, at kundekontakten spiller en rolle … Alle projektledere, juniorer såvel som seniorer, bør naturligvis have evnen til gode kunderelationer eller kompetencerne til virkelig at håndtere kunder. Men ud over projektets kompleksitet – og det var Ben inde på – har jeg set mange blive sat på projekter, hvor kunderelationen også er lidt mere kompleks eller har en højere profil, efterhånden som man bliver mere senior. Man har altså udviklet kompetencerne til også at håndtere vanskelige kunder eller ikke nødvendigvis vanskelige, men blot mere komplekse kunder.

Emily Carbonell:

Føler I, at denne skelnen mellem junior og senior er meget forskellig afhængigt af størrelsen på arbejdspladsen eller virksomheden? Jeg er for eksempel på et team med omkring fire projektledere, og internt bliver jeg bestemt ikke betragtet som junior, men i det store billede inden for projektledelse og digital projektledelse er jeg junior. Jeg påtager mig dog nogle af de mere komplicerede kunderelationer og projekter. Er det almindeligt på mindre arbejdspladser, og er det meget usædvanligt i større organisationer?

Patrice Embry:

Jeg kan tale om de mindre arbejdspladser. Det er helt almindeligt, at alle bliver samlet under rollen som projektleder, uanset om de er junior, senior eller meget senior. Alle kaldes grundlæggende projektleder, og “senior” bliver tilføjet næsten som i: “Du har været her et stykke tid, og vi vil belønne dig med noget, så her er en titel.” Men generelt ændrer de personer, du arbejder sammen med, og de kunder, du arbejder med, sig ikke særlig meget. Det er næsten bare, som om du har nået en milepæl i karrieren, hvilket er grunden til, at jeg syntes, at tiden var den største indikator. Men det minder mig om nogle af de andre steder, jeg har arbejdet, hvor det ikke var sådan, og jeg tror, at Abby og Ben har arbejdet for nogle større virksomheder, hvor det sandsynligvis er meget anderledes.

Emily Carbonell:

Mhm (bekræftende)

Ben Aston:

Ja, jeg tror, at noget af det, der nogle gange sker på mindre bureauer, er … Og det har jeg selv haft glæde af … at mindre bureauer ofte er meget opsatte på at beholde dig, og derfor er der en tendens til oppustede jobtitler. Man kan altså nogle gange få et meget stort tilsyneladende seniorteam, fordi det lille bureau forsøger at positionere sig over for de større aktører. Fra kundens perspektiv er der et krav om at præsentere det senior team, så de ønsker en seniorprojektleder. En anden interessant ting er også, at kunder naturligvis … Hvis de arbejder med en person, der har titlen “juniorprojektleder” eller “projektassistent”, ville jeg som kunde nok blive lidt nervøs. Jeg ville tænke: “Vent lige, hvorfor giver I mig en juniorprojektleder? Det lyder ikke, som om personen ved, hvad han eller hun laver endnu. Eller en projektassistent. Er jeg i trygge hænder?”

En af de ting, vi har gjort på de bureauer, jeg tidligere har arbejdet på, er, at en person måske internt er juniorprojektleder, men eksternt kalder vi dem bare projektleder for at give dem en fair chance over for kunderne. Man ønsker ikke, at kunderne skal tænke: “Okay, kan du eskalere det her til din leder, tak?”

En anden ting, jeg lige kom til at tænke på, er, at man i IT har “projektleder 1”, “projektleder 2” og “projektleder 3”, ikke? De har en tydeligere lineær udvikling, hvorefter de bliver seniorprojektleder. Men man kan være projektleder i meget lang tid, mens vi i bureauverdenen har en tendens til lidt oppustede jobtitler. Jeg tror delvist, det skyldes, at vi forsøger at holde kunderne tilfredse, og at vi forsøger at få medarbejderne – projektlederne – til at føle: “Hey, jeg udvikler mig, min jobtitel ændrer sig hvert andet år, det går ret godt.” Så vi er havnet i en situation, hvor folk hele tiden ønsker en ny jobtitel.

Emily Carbonell:

Mhm (bekræftende). Ja, og det føles, som om der også er noget med det visuelle indtryk, ikke? Vores arbejdsplads har talt om, hvorvidt vi kun skal have “junior”-delen af titlen internt, men bruge “senior”-delen til at vise: “Hey, det her er projektledere, der måske har en mere varieret erfaring. Men du behøver ikke vide, hvem der er junior; de lærer sammen med en anden.” Har nogen af jer nogensinde følt sig holdt tilbage i et projekt, de arbejdede på, eller noget, de forsøgte at gøre, på grund af en titel? Måske fordi nogen antog, at man ikke var lige så kompetent, fordi man var junior, eller måske fordi man ikke burde lede arbejdet, fordi man såkaldt bare var “projektleder”?

Abby Fretz:

Jeg … Det er Abby. Jeg tror ikke, at jeg nogensinde selv har følt mig holdt tilbage på grund af det, men jeg har bestemt set situationer med kunder, hvor projektlederen, fordi vedkommende havde titlen “junior” eller “projektleder”, blev opfattet på en bestemt måde af kunden, og det var skadeligt for projektet. I mange tilfælde tror jeg, at det, der sker i begyndelsen af et projekt, er, at hvis kunden ikke forstår projektlederens rolle – og det handler om at være meget tydelig omkring, hvad alle disse titler og job betyder – så har jeg set mange kunder sige: “Hvorfor har jeg overhovedet denne projektledelsespost her? Det føles som overhead. Kan designere og udviklere ikke bare styre deres eget arbejde?” Og det er igen … Det fører os sikkert ned ad en anden vej, men det handler blot om kundeuddannelse. Jeg tror, der er to samtaler her. Den ene er: “Forhindrer junior- eller assistenttitlen virkelig kunderelationen?” Og den anden: “Ved kunder overhovedet, hvad en projektleder laver?”

Emily Carbonell:

Mhm (bekræftende). Har du-

Patrice Embry:

Jeg vil sige, at det er et stort problem, Abby, i medicinalverdenen. Det er et kæmpestort problem i medicinalverdenen.  Efter min mening er det et ret betydeligt problem.

Emily Carbonell:

Kan du udfolde det lidt, Patrice? Mener du, at folk ikke bryder sig om en junior, eller mener du, at de ikke bryder sig om projektledelse som en særskilt post?

Patrice Embry:

At de ikke bryder sig om projektledelse som en særskilt post. Det er nok, som Abby sagde, en helt anden samtale, som jeg faktisk meget gerne vil have: projektledelse som en overheadpost eller “Hvorfor har jeg en?” Eller: “Hvad laver de overhovedet? Hvorfor kan min account manager ikke bare gøre alt det her? Jeg har ikke brug for at vide noget om det her, og jeg vil slet ikke have det på mit projekt.” Det afhænger efter min mening virkelig af bureauet, hvis det er et bureau, og af hvordan de har positioneret det, før kunden overhovedet når til det punkt, hvor de ser posterne. Men det har helt sikkert holdt mig betydeligt tilbage nogle steder, hvor jeg har arbejdet, fordi jeg ikke måtte have kundekontakt, da jeg – og her laver jeg luftcitationstegn – “bare var projektleder”. Så det bør vi nok tale om på et tidspunkt.

Emily Carbonell:

Så er den på plads. Podcast nummer fire, Ben. Vi er allerede klar. Abby, kan du fortælle lidt om … Vi har været lidt inde på det … Hvad er en producent? Hvad betyder det, og hvordan har din opfattelse af det, som du nævnte, udviklet sig bare i løbet af den seneste uge?

Abby Fretz:

Selvfølgelig. Det her er svært. Begrebet “producent”, når det gælder digital projektledelse, er i stigende grad blevet en del af samtalen om titler. Jeg har et par pointer om, hvor det kommer fra, og jeg tror, at det udspringer af behovet for at kunne vise en kunde – for det meste en kunde, men måske også internt over for et team – at en digital projektleder ikke altid kun styrer tidsplaner og budgetter og sørger for, at tingene bliver gjort. I nogle tilfælde – og det afhænger igen af det bureau eller den softwarevirksomhed, vi taler om – påtager en digital projektleder sig også en rolle, hvor vedkommende faktisk arbejder med projektstrategi. Måske lidt som forretningsanalytiker eller med en dybere forståelse af, hvilke leverancer der eksempelvis giver mest mening for et projekt, hvilke møder vi bør holde, workshops med kunden og den slags. Altså at være involveret i projektet på en større og mere strategisk og kreativ måde … Og jeg tror, at begrebet “producent” opstod i denne bredere samtale som en måde at beskrive det på.

En ting, jeg tror, at en producent ville gøre anderledes end en projektleder, hvis man havde begge roller, er strategidelen. Det antyder måske en større forståelse af projektledelse, så det kan være en mere senior rolle. Problemet med begrebet “producent”, som jeg også har set opstå, er dog, at det tilføjer endnu et lag af kompleksitet til titlen eller rollen. Hvis kunden allerede ikke forstod, hvad en projektleder laver, forstår de bestemt ikke, hvad begrebet “producent” betyder for et projekt. Det er her, min ændrede opfattelse kommer ind … Jeg har været frem og tilbage omkring værdien af begrebet “producent”. Jeg kan rigtig godt lide det og omtaler i nogle tilfælde mig selv som digital producent. Men jeg har for nylig i noget af mit konsulentarbejde set, at begrebet “producent” har skabt forvirring både internt i et team og hos kunder, ganske enkelt fordi det ikke er blevet defineret tydeligt. Begrundelsen for at ændre titlen fra projektleder til producent er bare ikke blevet forklaret særlig kortfattet.

Emily Carbonell:

Ser du bestemte typer job eller virksomheder, der bruger denne titel mere end andre? Mit gæt er nok mindre bureauer.

Abby Fretz:

Det er dér, jeg har set den mest. Det ville være interessant virkelig at undersøge det og se, om “producent” bruges på forskellige måder i større virksomheder, eller måske … Jeg tror ærligt talt, at det primært er digitale bureauer og ikke i lige så høj grad produktvirksomheder. Men helt sikkert mindre bureauer. Igen for at gøre rollen mere involverende. Det antyder måske en rolle med tættere kontakt til kunden. Så mindre bureauer vil virkelig gerne retfærdiggøre, at rollen findes, og at der er en person, som både kan være en del af det kreative team og arbejde med ledelse.

Emily Carbonell:

Føler du, at den forvirring, du lige udfoldede, handler om titlen eller om at se en teamspiller skabe noget uden selv at have fingrene direkte nede i design eller udvikling eller noget konkret, som folk virkelig forstår? Tror du, det ligger i rollen og dens indhold eller i titlen “producent”?

Abby Fretz:

Jeg tror, det er begge dele. Hvis folk bedre forstod, hvad en digital projektleders rolle er, ville man ærligt talt ikke engang have brug for begrebet “producent”. Hvis folk vidste, at en del af digital projektledelse er at være meget kreativ i sin tilgang til et produkt og føre et team gennem processen med at træffe kreative strategiske beslutninger, ville der ikke være brug for begrebet “producent”. Men ligesom projektleder forbindes med mange forskellige brancher – som Patrice sagde, byggeri og alle mulige andre ting – gør producent det også. Filmproducent. Alle mulige andre brancher bruger begrebet “producent”. Så det hjælper faktisk ikke rigtig med at tydeliggøre noget i forhold til branchen. Det hele handler om at uddanne kunderne i, hvad en digital projektleder laver, og hvilken værdi vedkommende skaber.

Emily Carbonell:

Mhm (bekræftende). Ja.

Patrice Embry:

Jeg vil-

Ben Aston:

Jeg synes-

Patrice Embry:

Værsgo, Ben.

Ben Aston:

Nå, okay, ja. Det, jeg elsker ved begrebet “producent” … Jeg var producent. Faktisk var det at være producent mit første skridt, eller min overgang fra account manager til projektleder; mellemtrinnet for mig var at være producent. Da jeg begyndte på det, troede jeg faktisk, at det var en rolle inden for account management. Jeg blev snydt. Men jeg indså meget hurtigt, at jeg var blevet projektleder.

Det, jeg elsker ved jobtitlen producent, er, at den ikke bærer nogle af de negative associationer, som titlen projektleder gør. Vi bliver ved med at berøre denne samtale om, hvorfor projektledelse er vigtigt, som vi har med kunderne, når de spørger: “Hvorfor bruges 20-30 % af budgettet på account- og projektledelse?” Men det gode ved at kalde sig producent i stedet for blot projektleder er, at det antyder, at man faktisk får noget til at ske. Man er ikke bare den person, der overvåger omkostningerne, tidsplanen og arbejdsbeskrivelsen. Man er ikke bare en politibetjent eller en, der opretter fakturaer, men leder faktisk et team. Man muliggør en hel masse. Man får ting til at ske. Man får magien til at opstå. Det er det, jeg elsker ved ordet “producent”: Det føles lidt mere kreativt, lidt mere som om man får ting til at ske end som en traditionel projektleder.

Og IT-projektledelse har fået et dårligt ry på grund af dette, men de er bare de mennesker, der laver rapporter i slutningen af hver uge. “Her er, hvor mange penge vi har brugt.” Det er en helt anden rolle end det, vi laver inden for digital projektledelse, hvor vi skaber en vision for, hvor et projekt skal hen, involverer os med kunderne og får ting til at ske. Vi styrer projektet, og det er denne styring, som jeg synes, man får en fornemmelse af i ordet “producent”. Så jeg tror, det kan være nyttigt for at hjælpe kunderne – og måske også internt – med at forstå, hvad vi laver.

Abby Fretz:

Det var godt. Jeg synes, det var en langt mere kortfattet måde at forklare, hvorfor titlen producent kan passe bedre. Jeg stødte for nylig på en jobbeskrivelse hos Google for det, de kaldte en “designprogramleder”, og nu står der “UX-programleder”, men der havde stået “producent”. De har ændret det lidt. Det, der står i jobbeskrivelsen, og som jeg virkelig godt kan lide, er: “Ved at kombinere ekspertise inden for projektledelse med en passion for …” Det var oprindeligt “design”, men nu siger de “brugeroplevelse” … “arbejder designproducenter på tværs af funktioner sammen med ledere, designere og ingeniørteams.” Det elsker jeg. Det antyder virkelig meget af den direkte involvering med alle rollens tværfunktionelle aspekter og samtidig ekspertise inden for projektledelse.

Emily Carbonell:

Det fører os lidt ind på ejerskab, ikke? At eje noget fuldt ud og ikke bare etablere tidsplaner og sikre, at vi holder budgettet, men også tænke på det større billede, og hvad vi leverer, og hvordan. Hvad mener I hver især, at en projektleder … Lad os bruge den titel lidt endnu … Hvor stort et ejerskab bør en projektleder have over et givent projekt for at være mest effektiv og få størst succes? Patrice, vi har ikke hørt fra dig et stykke tid. Måske kan du begynde.

Patrice Embry:

Jeg synes, at en projektleder bør have stort ejerskab over projektet, men det får man ikke ofte, og det kan være en ulempe. Det kan også være lidt nyttigt, afhængigt af hvordan projektet går. Grundlæggende hjælper ejerskab over et projekt med at tydeliggøre projektlederens faktiske rolle og mulighed for at sige, hvad der skal gøres. Projektledelse er svært, fordi man er ansvarlig for noget, men ikke for mennesker. Man er ansvarlig for det arbejde, alle udfører, men man har ikke … Man har ikke noget grundlag for at holde nogen ansvarlige ud over de ting, de skal udføre. Man kan med andre ord ikke råbe ad nogen, fordi de ikke passer deres arbejde, og man kan ikke irettesætte dem, som en leder ville gøre, fordi man ikke er deres leder; man styrer bare deres arbejde. Mere ejerskab over projektet gør det muligt at lede mennesker, der ikke refererer til dig, mere effektivt.

Hvis du ikke har den slags ejerskab over projektet, bliver du egentlig bare betragtet som den person, der skubber papirerne rundt og plager nogen om at registrere deres tid. Det hjælper dig ikke med at træffe rigtig gode beslutninger eller formidle dem til dit team. Uanset hvilken rolle du har, er der en del af projektledelse, som de fleste projektledere bør have: En del af jobbet handler virkelig om at sige, at noget skal ske, uanset om du selv træffer beslutningen eller bringer information ind fra interessenter eller andre personer på projektet. Nogen skal kunne sige: “Okay, vi har hørt alt, og det er den vej, vi går.” Hvis det ikke kan ske med en interessent, eller hvis der kommer for meget modstridende information ind, skal det virkelig komme fra projektlederen.

Hvis du ikke har meget ejerskab, bliver det meget vanskeligt. Når du har ejerskab, får du også ansvaret for de beslutninger, du har truffet, og for hvordan de vender tilbage til dig. Det er her, det kan blive lidt vanskeligt. Ejerskabet over et projekt bør virkelig ligge hos projektlederen, så vedkommende kan være effektiv. Jeg har ikke altid været i den situation. Jeg har været i en situation, hvor jeg ikke havde ejerskab. Det gjorde mit job hundrede gange sværere.

Emily Carbonell:

Mhm (bekræftende). Hvordan ville du så … Jeg tænker på et meget konkret punkt i et projekt, som at sige: “Vi er færdige.” At sige, at noget er godt nok til at blive sendt ud eller godt nok til at blive vist til en kunde. Er det den slags, du taler om, når du taler om ejerskab, eller er der en form for fælles ejerskab afhængigt af den type arbejde, du leder?

Patrice Embry:

Jeg synes virkelig, det afhænger af projektet. Jeg hader, når folk siger: “Det afhænger af projektet,” men det gør det virkelig. Det afhænger af, hvad du laver. Hvis du har brug for kundens godkendelse af, at noget fungerer, eksempelvis en integration med kundens systemer, kan du ikke sige, at noget er færdigt. Men hvis du ved, at du har leveret alt det, du skulle, især hvis du har en kunde, der har en tendens til at overskride rammerne og forsøger at få noget, som de sandsynligvis ikke … ikke havde aftalt, skal du være den person, der kan sige, at noget er færdigt. Projektejerskab er faktisk en rolle i Agile. Det gør også tingene mere komplicerede, fordi der findes noget, der hedder projektejer eller produktejer, og det er ikke nødvendigvis det samme. Det kan ikke altid oversættes til projektledelse. Så som med alt andet er det kompliceret.

Emily Carbonell:

Fortæl os lidt om, hvad en projektejer er og betyder i Agile-verdenen.

Patrice Embry:

En projektejer eller produktejer i Agile er bogstaveligt talt den person, der kan sige: “Af alle de forskellige ting i jeres backlog er det disse ting, der er vigtige, og det er disse ting, der skal gøres først, eller disse ting gør vi ikke.” Den rolle er helt adskilt fra Scrum Master, så Scrum Masteren kan være fuldstændig neutral i forhold til, hvad der bliver gjort. Vedkommende ser ikke på alt det, der skal gøres, og prioriterer det, som han eller hun vil. Det prioriteres efter det, produktejeren ønsker. Det er meget forskellige roller i Agile, og vi har ikke altid den luksus at have to forskellige personer til at udføre nogle af disse opgaver.

Emily Carbonell:

Vil du sige, at du har set større succes, når den samme person på en måde er projektleder og projektejer, eller når der er to mere adskilte roller … “Adskilte” er ikke et fantastisk ord, men forskellige roller i teamet?

Patrice Embry:

Hvis du har brug for at få truffet en beslutning hurtigt og ikke har tid, især hvis du arbejder i et distribueret team som jeg gør, hvor jeg arbejder med folk i Asien og Stillehavsområdet, og tidsforskellene er enorme, er det fantastisk at kunne være den person, der leder projektet og kan træffe beslutningerne. Hvis du skal kunne fokusere på et større projekt og alle de forskellige bevægelige dele, samtidig med at du skal besvare spørgsmål om, hvad der bør gøres, kan det blive lidt meget. Jeg vil helst kunne besvare spørgsmålene hurtigt og have et standpunkt. Det får mig også til at føle mig mere anerkendt som projektleder, hvis jeg får lov til at have et standpunkt, og det har betydning. Forskellen mellem en produktejer i Agile er ret stor, tydelig og fast.

Emily Carbonell:

Har nogen nogle konkrete råd til en projektleder, der gerne vil opnå mere internt ejerskab? Jeg tror, at der er den eksterne del, hvor man skal få kunderne til at tro på en, men også den interne del, som kan være meget kompliceret afhængigt af, hvor man er. Der kan være en designchef, som skal se tingene, før de sendes ud. Der kan være en ejer, som også er designchef. Det kan være en kompliceret samtale i praksis at bede nogen om at tro på, at man kan eje projektet, når de måske opfatter en som en, der bare planlægger ting. Har nogen af jer oplevet det? Har I nogle råd til en projektleder, der ønsker mere ejerskab?

Ben Aston:

Ja, jeg vil lige træde ind her. Jeg synes, det er et fantastisk spørgsmål, og som junior, eller som projektleder i begyndelsen af sin karriere, er det her det, der virkelig er svært at få styr på. Det er den udfordring, man har, når man arbejder med en kreativ chef, der har stærke meninger og ønsker at føre et projekt i en bestemt retning, normalt på bekostning af budgettet og tidsplanen. Man har tekniske chefer, der forsøger at gøre tingene på en anden måde. Så vi står lidt i midten.

Den måde, vi kan påtage os mere ejerskab over projektet på, er ved at have en virkelig solid plan fra begyndelsen. Når vi kan demonstrere og vise de andre seniorpersoner i organisationen – typisk afdelingscheferne, som vi konkurrerer lidt med om projektets ejerskab – at vi har en meget tydelig plan, og at der er en grund til de beslutninger, vi træffer, kan vi sige: “Hey, ja, måske kunne vi bruge et par dage mere på dette design, men ved du hvad, vi har faktisk ikke budget til at bruge mere tid på det. Lad os vise det til kunden nu og se, hvad de synes.”

Det er viden og forståelse af projektet som helhed, der giver dig legitimitet, når du har disse samtaler, så du kan sige: “Hey, det er den retning, vi går i. Det er grunden til, at vi træffer denne beslutning. Jeg håber, at alle er med på den, og sig til, hvis I ikke er.” Det handler om at have det overordnede overblik. For at gøre det skal du naturligvis også have virkelig gode relationer til de afdelingschefer, du arbejder sammen med. De skal tro på dig og have tillid til dig, og du skal skabe tillid hos dem. Når du har styr på det hele, og folk kan tro på dig, er du mere troværdig, og du har givet dig selv tilladelse til at lede. Men det handler også om relationen. Det er tilliden mellem dig og afdelingscheferne til, at du har en solid plan, der kommer til at fungere og levere projektet med succes.

Emily Carbonell:

Ja, det elsker jeg. Jeg synes bestemt, det taler til, at noget af det bare handler om at lægge brødkrummer ud, så folk tror på, at man ved, hvad man taler om. Nogle gange beder jeg om råd om ting, jeg egentlig ikke har brug for råd om, fordi jeg allerede har en god idé … bare for at vise, at jeg har gode idéer. Man er nødt til at vise sit arbejde undervejs, især når man er ny, for at få folk til at tro på en i forbindelse med de store ting. Helt sikkert. Ben, din karriere inden for projektledelse har bevæget sig mere i retning af produktledelse og strategi. Er produktledelse noget sjældent, som projektledere går over til? Er du en undtagelse, eller er det noget, andre kan følge?

Ben Aston:

Ja, jeg ved ikke, om det er en undtagelse eller ej. Jeg tror, det var noget, jeg gerne ville skifte til, fordi jeg gerne ville arbejde mere praktisk. Endnu mere praktisk end jeg gjorde som projektleder. Efter mange år med arbejde sammen med kunder og følelsen af, at de ofte traf de forkerte beslutninger, ville jeg gerne træffe nogle rigtige beslutninger. For mig var det en mulighed for at blive mere involveret i strategien og udformningen af produktet på et mere detaljeret niveau. Forskellen mellem projekt- og produktledelse … Der er mange forskelle. De vigtigste forskelle er naturligvis, at produktledelse er et projekt, der aldrig slutter. Man gentager og videreudvikler hele tiden, og det er en iterativ proces. Inden for produktledelse er der også flere ting at tænke på, fordi man også udfører det arbejde, som de kunder, vi arbejder med, normalt ville udføre. Der er også markedsføringsdelen. Man tænker på den langsigtede køreplan. Så man er produktejer. Man tænker: “Okay, jeg har en backlog her. Hvordan prioriterer jeg den, og hvordan får jeg dette ud på markedet?”

Så det er et projekt, der aldrig slutter, men det bringer også aspekter af det arbejde ind, som vores kunder normalt ville udføre, og man tager kundens briller på. Vi tænker på, hvordan det direkte påvirker brugeroplevelsen, hvordan vi kan introducere brugere og alle de ting, der normalt ville ligge i baggrunden. Pludselig kommer de helt frem i forgrunden. For mig er det mere interessant, men det er bestemt også udfordrende.

Patrice Embry:

I mellemtiden ville jeg sige: “Åh gud, det har jeg virkelig ikke lyst til. Lad mig bare lave projektet.” Så det afhænger virkelig af personen.

Emily Carbonell:

Jeg fornemmer en helt anden podcast om karriereråd. Råd om karrierepakker. Lad os afslutte med ét spørgsmål og en opfordring til råd, som Ben fik på Slack-teamet, DPM Slack-teamet.

“Hvor går DPM hen, efter at man har arbejdet seks år med digital projektledelse på højt niveau, med toårige projekter for apps, websites osv.? Det føles godt at blive forfremmet til account director, men det føles mindre projektledelsesintensivt og mere fokuseret på økonomi. Jeg er ikke sikker på, at det er det, jeg vil, men det er helt sikkert noget, jeg bør opkvalificere mig inden for. Jeg antager, at svaret er forskelligt for alle, men når du er interesseret” … Åh, “afhængigt af hvad du er interesseret i”, undskyld. “Jeg vil gerne blive i DPM-rollen eller bevæge mig over i drift. Til sidst vil jeg altid gerne ende i toppen, som administrerende direktør osv. Er account management et godt skridt i den rigtige retning eller et forkert skridt?”

Patrice Embry:

Jeg har været projektleder … Jeg har haft alle mulige forskellige roller, hvilket jo netop var det, vi talte om her til at begynde med. Jeg har haft alle mulige titler, og de har betydet forskellige ting. På et tidspunkt var jeg “vice president relationship manager”. Hvem ved, hvad det betyder? Hvis jeg skulle gå ind i en rolle inden for account management, hvis jeg skulle finde ud af, hvad jeg skulle gøre, ville det ikke være karrierevejen for mig. Jeg kan godt lide at lede projekter. Jeg sagde faktisk over 18 år, men det er nærmere 20 år, jeg har arbejdet med det her, og jeg har ikke noget imod bare at blive kaldt projektleder eller digital projektleder. Du må gerne tilføje “senior”.

Det afhænger virkelig af, om du er tilfreds med det arbejde, du laver, og om disse typer titler virkelig betyder noget for dig. For mig gør de ikke. Jeg kan lide det, jeg laver, og jeg nyder mit arbejde, så så længe jeg kan blive ved med det, er jeg helt tilfreds. Der er dog masser af mennesker, der gerne vil avancere, og det betyder, at man skal vise en eller anden form for udvikling. Derfor betragtes account management ofte som en videreudvikling af en projektleder. I så fald gør du det rigtige.

Abby Fretz:

Jeg er enig med dig, Patrice. Derudover synes jeg, at der var et specifikt spørgsmål om drift kontra account management. Det er to meget forskellige roller i mange tilfælde, og det afhænger virkelig af situationen. Projektledere skal ganske vist have en bred vifte af kompetencer, men kompetencer inden for personaleledelse og roller med fokus på drift … Det, du bedst kan lide, som Patrice sagde, er afgørende. Hvis du gerne vil avancere til noget andet, hvis du elsker kundehåndtering og processen med forretningsudvikling og salg og lidt mere af den side af rollen, er account management fantastisk og vil sandsynligvis være en god måde at avancere på. Hvis du derimod elsker driftsdelen og forretningsstrategien, er drift en god vej frem. Projektledere bevæger sig typisk i mange forskellige retninger i deres karriere, og det bør virkelig fokusere på det, du er bedst til, og på den del af dit nuværende job som projektleder, du virkelig nyder og er god til.

Ben Aston:

Ja, og jeg synes, det er godt. Noget, jeg har lagt mærke til, og som måske adskiller sig fra Patrice, er, at jeg er blevet i bureauer, hvor forskellene mellem de forskellige roller bliver mindre, efterhånden som man bliver mere senior. Der er mere overlap i toppen, når man er en seniorperson, der arbejder strategisk og forstår, hvordan virksomheden fungerer. Set fra en account directors perspektiv handler fokus virkelig om at forstå kundens virksomhed og brand og udvikle relationen for at få mere forretning. Man handler om kundens forretning, mens en projektdirektør i højere grad har ansvaret for et program af projekter for en kunde eller for flere projektledere, som arbejder op mod dig på forskellige projekter.

Uanset hvilken vej du vælger, om det er projektdirektør eller account director, bliver du i stigende grad fokuseret på: “Hvordan klarer vi os samlet set med hensyn til de tal, vi skaber for bureauet? Når vi vores mål denne måned, dette kvartal og i år? Hvordan udvikler vi virksomheden strategisk?” Uanset om du er projektdirektør eller account director … Som du talte om, vil du også gerne ende som administrerende direktør. Hvis det er dér, dit fokus ligger, handler det om at træffe de rigtige beslutninger, så du er strategisk positioneret til reelt at drive virksomheden. Det handler om at forstå: “Hvilket kundearbejde skal vi hente ind, som er mest rentabelt? Hvordan tilpasser og opbygger vi de interne teams, så de kan levere det?” Man begynder at tænke på at forme og opbygge bureauet på en måde, der giver de bedste muligheder for at vinde arbejde frem for andre bureauer og samtidig levere sit bedste arbejde.

Man bliver mere strategisk, og jeg tror, det gælder, uanset om man er projektdirektør, account director eller direktør for kundeoplevelser. Man får dette overordnede perspektiv: “Hvad skal vi gøre for at udvikle os som bureau og levere vores bedste arbejde?” Grundlæggende er det den slags, den administrerende direktør også laver. Vedkommende samler bare alle disse seniorpersoner og siger: “Hvordan får vi det her til at fungere? Hvordan kan vi blive bedre?” Så uanset hvilken vej du vælger, ville jeg aldrig være bekymret for: “Hvis jeg gør dette, fastlåser jeg mig så i at være account director, og er det så den forkerte vej for min karriere?” Jeg har oplevet, at jeg har bevæget mig frem og tilbage mellem account management og projektledelse gennem hele min karriere, og det har ikke rigtig været et problem, selvom jeg på det tidspunkt kunne føle: “Åh, nu kalder jeg mig projektdirektør. Betyder det, at min karriere inden for kunderelationer er slut?” Er der andre af jer, der har haft det sådan?

Abby Fretz:

Jeg synes virkelig, du har ret, Ben. At bevæge sig frem og tilbage giver god mening, fordi så mange roller overlapper hinanden. Det afhænger virkelig af … Jeg tror, at meget af denne samtale handler om, hvilken værdi man tillægger en titel. I mange tilfælde kan titlen være vigtig for nogle mennesker, men den har virkelig ikke nogen stor indflydelse på den retning, ens karriere kan tage. Især i vores branche. Jeg ved, at en titel i nogle brancher er meget vigtig og virkelig viser, hvor man er i sin karriere. I dette tilfælde er jeg enig med dig, Ben: Man kan sandsynligvis gå frem og tilbage, og det er ikke nødvendigvis sådan, at én rolle betyder slutningen på den tidligere rolle eller muligheden for at gå frem og tilbage.

Ben Aston:

Godt, så runder vi af her. Tak, fordi I var med, Emily, Abby og Patrice. Tusind tak, fordi I deltog i denne samtale. Det er fantastisk at forstå forskellige perspektiver og lære af hinanden. Hvis du gerne vil bidrage til samtalen, kan du besøge fællesskabssektionen på thedigitalprojectmanager.com og blive medlem af vores Slack-team, hvor der foregår alle mulige interessante samtaler som denne. Indtil næste gang: Tak, fordi du lyttede med, og besøg thedigitalprojectmanager.com for godt indhold om projektledelse.