Yüksek Performanslı Proje Ekiplerini Yönetmek İçin İnsan Verilerinden Nasıl Yararlanılır (Perflo’dan Bentzy Goldman ile)

 

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast'lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen yazım hatalarını hoş görün.

Galen Low: Proje sonrası değerlendirmenizi yapıyorsunuz ve süreç... göz açıcı... hatta biraz da trajik geçmiş. Rinat, kişisel izin almasının nedeninin proje çalışmasının ruh sağlığını etkilemesi olduğunu ekibe açıkladı. Jarnell ve Karthik, izlemeleri gereken süreç konusunda hiçbir zaman netlik hissedemediklerini ve ne geliştirdiklerini ancak projenin en, en sonunda gerçekten anladıklarını söylediler. Heather ise diğer birçok ekip sorunuyla birlikte, liderliğin bu sorunları gündeme getirme girişimlerine kulak tıkadığını düşündü.

Tüm bunların sonucu vasat bir ürün, mutsuz kullanıcılar, öngörülenden düşük kâr ve artık çıkış arayan yetenekli bireylerden oluşan koca bir ekip oldu. Bunu nasıl önleyebilirdiniz?

Bunu önleyebilir miydiniz?

Bunları neden yalnızca artık çok geç olduğunda öğreniyorsunuz?

Proje sonrası değerlendirme yerine proje öncesi risk değerlendirmesi yapmanın yollarını arıyorsanız dinlemeye devam edin. İnsan verilerinin, ekibinizin potansiyelini sınırlayan hoş olmayan sürprizleri öngörmek ve önlemek için nasıl kristal küreniz hâline gelebileceğini inceleyeceğiz.

Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben The Digital Project Manager'dan Galen Low. Birbirimizin daha yetkin, kendine güvenen ve bağlantılı hâle gelmesine yardımcı olarak projeleri daha iyi teslim etme misyonuna sahip dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz. Bunun hakkında daha fazlasını duymak istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com adresine gidin.

Herkese merhaba. The DPM Podcast'te bizimle vakit geçirdiğiniz için teşekkürler. Bugünkü konuğum, işleri yapmanın daha iyi yollarını bulmaya ve kuruluşların gelişmelerin önünde kalmasına tamamen odaklanmış, ileri görüşlü bir girişimci ve iş stratejisti. Kariyerinin başlarında yazılım girişimleri dünyasına adım atan konuğum, çalışma hayatının geleceğini oluşturmaya odaklanan projelerde sürekli olarak yer aldı.

Bugün, proje ekiplerinin ve liderlerinin uyum içinde kalmasına ve ekip performansını sürekli olarak iyileştirmenin yollarını birlikte bulmasına yardımcı olan yenilikçi ve tamamen dağıtık bir girişim olan Perflo'nun kurucusu ve CEO'sudur.

Boş zamanlarında çalışma hayatının geleceğiyle ilgili en son gelişmeleri ve ünlü girişimcilerin otobiyografilerini okur. Oldukça iyi bir tenis oyuncusudur ve Güney Afrika'da gergedan kaçakçılığıyla mücadele konusunda da çok tutkuludur.

Arkadaşlar, Bay Bentzy Goldman'ı karşılayalım. Merhaba Bentzy!

Bentzy Goldman: Merhaba Galen.

Beni davet ettiğin için çok teşekkürler. Bildiğin gibi DPM'in ve ekibinizin çalışmalarının büyük bir hayranıyım.

Galen Low: Bugünkü sohbetimiz için gerçekten heyecanlıyım. Geçtiğimiz birkaç ay boyunca harika sohbetler yaptık. Seni tanımak çok güzeldi. Ayrıca Perflo ile yaptığın işin de büyük bir hayranıyım.

Bence bu gerçekten harika bir fikir. Buna biraz daha yakından bakacağız. Konuya ilerledikçe daha fazla gireceğiz. Ancak dinleyicilerimize küçük bir ön izlenim vermek için belki de sohbetimize şöyle başlayabilirim. Konuşmalarımızda en çok sevdiğim şeylerden biri, çalışma biçimlerinin geleceğine odaklanman.

Bugün özellikle iş gücünün mevcut durumuna ilişkin düşüncelerini almak istiyorum. Bir pandeminin ortasındayız. Hayatımız altüst oldu; işleri yapma biçimimiz son bir yıl içinde büyük ölçüde değişti. Bu nedenle sana şunu sormak istiyorum: Bu pandemi durumu başladığından beri, yeni çalışma biçimlerini benimseme ve mevcut duruma uyum sağlama açısından gördüğün en ilham verici veya etkili tepki ne oldu?

Bentzy Goldman: Harika soru. Herkes uzaktan çalışma konusundan bahsediyor ama benim için asıl önemli olan, yıllardır bunu savunan biri olarak, bizim zaten ilk günden beri uzaktan çalışıyor olmamız. Bu nedenle çalışma biçimimizde hiçbir şeyi değiştirmedik. Ancak herkesin bunu benimsemesini ve aynı dalga boyuna gelmesini görmek harika.

Video toplantılarının yeterli olduğunu, yüz yüze buluşmamız gerekmediğini, eş zamanlı olmayan şekilde sohbet edip çevrim içi iş birliği yapabileceğimizi fark ediyoruz. Bu da küresel iş birliği fırsatlarını açıyor. Geçmişte uzaktan çalışma topluluğundaki insanlar bu araçlara ve çalışma biçimlerine zaten alışkındı.

Şimdi bu normalleşiyor. Bunu görmek harika. Ayrıca iş yerinde insanı merkeze alan bir anlayıştan yana biri olarak, eski tarz kuruluşların çalışan refahına, iş-yaşam dengesine ve benzeri konulara odaklanmaya başladığını görmek de güzel. Önceden bunlar öncelik değildi.

Şimdi soru şu: Bunu nasıl sağlıklı bir ortama ve çalışmak için harika bir yere dönüştürebiliriz? Her şey hızlandı. Bunu görmek bizim için gerçekten harika.

Galen Low: Buna bayıldım. Evet, hızlanma kesinlikle doğru kelime. Bu kadar hızlı ilerleyebileceğimizi hiç düşünmezdim. Uzaktan çalışamayacağını söyleyen sektörlerin neredeyse tamamı bir anda uzaktan çalışmaya başladı.

İnsan merkezli yaklaşım konusunda sana yüzde yüz katılıyorum. Birbirimizi insan olarak görme konusunda çok daha fazla derinlik katmanı oluştu. Bunun son derece ilham verici olduğunu düşünüyorum.

Bentzy Goldman: Şirketler bunun yalnızca sahip olunması güzel bir şey veya yumuşak bir konu olmadığını, aslında bir iş önceliği olması gerektiğini fark ediyor. İş gücüne katılan yeni nesil, nerede çalışacağı konusunda çok seçici. Daha fazla ücret ödemeleri, orada çalışacakları anlamına gelmiyor. Yetenekleri çekmek ve elde tutmak istiyorlarsa bunu gerçekten dikkate almaları gerektiğini anlıyorlar.

Galen Low: Perflo aracının da performans ölçümü ve yönetimi açısından insan odaklı bir platform oluşturarak bir bakıma gelişmelerin önünde olduğunu söylemeye cesaret ediyorum. Perflo'nun tam olarak ne olduğunu biraz anlatabilir misin?

Bentzy Goldman: Elbette. Bunu yalnızca aracı ve özelliklerini anlatarak değil, arkasındaki kavramı ve ekiplerin gerçekte ne yapmasına yardımcı olduğunu açıklayarak tarif etmek benim için daha anlamlı. Çok basit bir düzeyde, ekip içindeki sohbeti kolaylaştırıyor.

Ekip liderinin ekibi, ekip dinamiklerini daha iyi anlamasına ve daha önce fark edemeyeceği sorunları ortaya çıkarmasına yardımcı oluyor. Ekiplerin kendilerini sürekli değerlendirmesini ve teşhis etmesini sağlıyor. Bir ekip olarak nasıl etkileşim kurduğumuza, zayıf noktalarımıza ve güçlü yönlerimize proaktif biçimde baktığımızda daha sağlıklı ekipler oluşturmanın yanı sıra projeleri de daha iyi yürütüyoruz.

Sürekli geri bildirim döngüsüne sahip ekipler yüksek performanslı ekiplerdir. Bu nedenle ekipler arasında sürekli geri bildirimi mümkün kılıyor ve şu soruları sormalarını sağlıyoruz: Nasıl gelişebiliriz? Bir ekip olarak nasıl daha iyi olabiliriz?

Galen Low: Sohbeti kolaylaştırma fikrini seviyorum. İnsanların daha açık bir ortamda yapmaya istekli olması hâlinde çok verimli olabilecek yan sohbetler her zaman vardır. Ya da bu sohbetler bir kişiyi hedef göstermeyecek şekilde sindirilip sunulabilirse çok daha yararlı olabilir. Bence bu gerçekten önemli.

Bahsettiğin gibi araca büyük ilgi var ama aynı zamanda zorlayıcı bir dönemden de geçiliyor. Bu günlerde kuruluş olarak ne tür zorluklarla karşılaşıyorsunuz?

Bentzy Goldman: Bir girişim olarak sınırlı kaynaklar, çok sayıda özellik talebi ve ürün geliştirme tarafındaki benzeri tipik girişimcilik zorluklarımız var. Ancak insanlar daha iyi süreçler veya araçlar ararken bile kavramı benimsetmekte zorlanıyoruz.

İnsanlar çok ilgili oluyor. “Evet, bunlara ihtiyacımız var, harika fikir” diyorlar. Ancak gerçekten uygulayıp ekiplerinde kullanacaklar mı? Projeleri o kadar yoğun bir tempoda mı yürütüyoruz ki başka bir şeye zaman ayıramıyoruz?

Ekip sağlığı veya ekip performansından bahsettiğimde “performans” kelimesiyle ilgili birçok çağrışım ortaya çıkıyor. Bazen bundan uzak durmaya çalışıyoruz. İnsanlar hemen proje sağlığına gidiyor: görevler, iş listesi, takvim ve bütçe. Ben ise işten veya projeden değil, ekipten bahsediyorum.

Bu mesajı, özellikle proje yönetiminde nispeten yeni bir kavram ve çalışma biçimi olarak iletmek, benimsemeyi istediğimizden daha yavaş hâle getiriyor. Ancak zamanla insanlar sonuçları görmeye ve aracı kullanmaya başladıkça bunun daha yaygın hâle geleceğini umuyoruz.

Galen Low: Ayrıca konuşacağımız makalede insan verilerine odaklanıyorsun. Proje yöneticileri için ölçütler genellikle ekip verimliliği, kapsam, takvim, bütçe, SPI, CPI ve işlerin nasıl ilerlediği gibi konular oluyor. İnsan tarafı ise çoğu zaman İK'nın sorunu olarak görülüyor.

Sence bu biraz soyut olduğu için mi böyle? İnsanlar bunun gerekli olduğunu biliyor ancak bunun kendi sorunları olduğundan emin değiller mi? İnsanlara ve insan verilerine neden dikkat etmeleri gerektiği hâlâ biraz soyut olduğu için bunu önceliklendiremiyorlar mı?

Bentzy Goldman: Yüzde yüz. Büyük bir şirkette PMO başkanıyla yaptığım bir konuşmayı hatırlıyorum. Bana “Neden bana geliyorsun? Bu benim değil, İK'nın sorunu” demişti. Ben de “Dostum, bunu İK için değil, senin için geliştirdim. Bütün mesele bu” dedim.

Bu bir İK aracı değil. “Bugün nasıl hissediyorsun?” veya “Mutlu musun?” gibi yumuşak sorular sormuyoruz. Projeyle doğrudan ilişkili şeyler soruyoruz. Kapsam kayması, kaynaklar ve projeyle ilişkili diğer unsurlar gibi konuları ölçüyoruz.

Tek fark, bu içgörüleri toplama biçimimizin insanlar aracılığıyla olması. İnsanlar ortam veya araç görevi görüyor, ancak çıktı ve içgörüler projenin tamamıyla ilişkili. Demek istediğimi anlıyor musun?

Galen Low: Kesinlikle. Proje çalışmasının etrafındaki insani duygu bu. Bence bu önemli bir ayrım. Bazı dinleyicilerimiz “İK çalışan sesi programları ve çalışan anketleri” diyebilir. Bunlar kuruluşu çalışılacak bir yer olarak tavsiye etme ihtimalini soran dönemsel anketlerdir.

Buradaki konu ise devam eden proje çalışmasıyla ilgili. Bu çalışma hakkında ne hissediyorsun? Sence nasıl gidiyor? Kuruluşun tamamına odaklanmıyor; belirli bir projenin iyi gidip gitmediğine ve daha iyi teslim edilip edilemeyeceğine odaklanıyor.

Böylece sprintten sprinte, yinelemeden yinelemeye ve aşamadan aşamaya geri bildirim alıp harekete geçebiliriz. Daha iyiye gittiğimizden emin olurken insanların yaptıkları işten gurur duymasını ve kendilerini iyi hissetmesini sağlayabiliriz. Bunun sonucunda işi daha etkili biçimde gerçekleştirmeleri de mümkün olur.

Bentzy Goldman: Evet, kesinlikle. Kuruluş düzeyinde hiçbir şey sormuyoruz.

Galen Low: Bu gerçekten harika. Konuya girmeden önce, heyecan verici olduğu için soruyorum: Perflo'nun yol haritasında bizimle paylaşabileceğin yeni bir yenilik veya gizli plan var mı?

Bentzy Goldman: Bu konuda oldukça şeffafım. Beni heyecanlandıran ve oldukça ilerici bir kavram olan şeylerden biri, verileri yalnızca yöneticiye değil doğrudan ekibe ve ekip üyelerine göndermek.

Böylece araç sadece yöneticiye ve yöneticinin analizlerine ait bir araç hâline gelmiyor. Oluşturduğumuz özelliklerden biri yönlendirmeler. Verilere dayanarak yöneticileri olumlu davranışlara yönlendiriyoruz. Ancak artık ekipleri de verilere dayanarak nasıl yönlendirebiliriz? Her şeyi yöneticinin yapmasına güvenmek yerine ekibi bu sürece nasıl katabiliriz?

Yöneticiyi sorumlu tutmamız gerekiyor. Belki ekip, bu yönlendirmelere dayanarak tartışmaları başlatıp bir bakıma kendi kendini yönetebilir. Veriler anonim olsa bile farklı duygu eğilimlerini ve veri noktalarındaki değişimleri görebiliyoruz. Bu nedenle ekip yönlendirmeleri beni çok heyecanlandırıyor.

Galen Low: Bu gerçekten harika. Özellikle bugün konuşacağımız şeyler, insan verileri, ekip duygusu ve ekipten alınan geri bildirim açısından proje yöneticisinin bu bilgilerin tek koruyucusu olması gerekmiyor.

Kendi kendini yöneten ekipler, çapraz işlevli ve yüksek etkili ekiplerdir. Bu ekipler verilere ve gösterge tablosuna bakarak birlikte karar vermekten fayda sağlayabilir. Bunu çok beğendim.

Pekâlâ, konuya girelim.

The Digital Project Manager'da yayımladığın “Yüksek Performanslı Proje Ekipleri Oluşturmak ve Yönetmek İçin İnsan Verilerinden Nasıl Yararlanılır?” başlıklı son yazından bahsedelim. Dinleyen ve henüz okumaya fırsat bulamayanlar için çok iyi bir yazı. Bağlantıyı program notlarına ekledim.

Bentzy, yazıda en çok hoşuma giden şey, tükenmişlik ve proje tabanlı çalışmanın duygusal yükü gibi insan etkilerinden bahsetme biçimin. Bu hiçbir zaman kolay değil; her zaman çok fazla baskı var.

Süreçleri ve verimlilikleri ölçmek için çok şey yapıyoruz ancak bazen insani unsuru gözden kaçırıyoruz. Daha önce söylediğin noktaya gelirsek, bu İK'nın sorunu mu? Proje bağlamını düşündüğümüzde muhtemelen değil. İnsan verisi nedir ve neden önemlidir sorusuyla başlayabilir miyiz?

Bentzy Goldman: İyi soru. Esasen insanlar tarafından veya insanlar aracılığıyla üretilen veridir. Daha karmaşık bir düzeyde ise kuruluşların gerçekleştirdiği insan analitiğidir. İnsanlarla ilgili farklı araçlardan ve veri kümelerinden gelen verileri analiz eder.

Kuruluşlarda büyüyen ve önemli bir işlev hâline gelen insan analitiği; çalışan bağlılığı, elde tutma ve verimlilik arasındaki eğilimlere ve ilişkilere bakar. Bizim açımızdan insan verisi, ekipteki insanların ürettiği veridir. Gözetim veya izleme verisi değildir.

Galen Low: Bu büyük bir ayrım. İnsan verisi ifadesini ilk gördüğümde aklıma gözetim, toplama ve inceleme geldi. İnsanların çalışma biçimi hakkında biraz kuşkucu bir yaklaşım olabileceğini düşündüm.

Ancak bu, insanlar hakkında veri değil, insanlardan gelen veri. Bu büyük bir ayrım. Kuruluş ve ekip teslimatı açısından insanlardan veri almak neden bu kadar önemli?

Bentzy Goldman: En temel düzeyde onları ve neler olduğunu anlamak için. Bunu yapmazsan yalnızca sezgilerine ve varsayımlarına dayanarak hareket edersin. Bunlar genellikle gerçekte neler olduğunu her zaman yansıtmaz.

Ekibi ve ekipte yaşananları anlamak önemlidir. Daha derine indiğinde devam eden sorunları ortaya çıkarabilirsin. Veriler anonim olduğu için normalde elde edemeyeceğin kadar fazla içgörü kazanırsın. Toplantılarda konuşmayan içe dönük kişilerin veya psikolojik güvenliğin bulunmadığı bir ortamda çalışan insanların sesini duyabilirsin.

İş açısından da bu veriler üzerine harekete geçebilir ve bunlara dayanarak kararlar alabilirsin. İnsan ve proje verilerini ilişkilendirmek son derece güçlüdür. Daha sonra önerilen eylem maddeleri oluşturabilir ve stres, düşük ekip bağlılığı gibi farklı ölçütlere dayanarak projenin başarı olasılığını tahmin edebilirsin.

Bu yumuşak bir konu değil. İşin nasıl yapıldığını ve sorunların neler olduğunu doğrudan etkiler. Bunları nasıl düzeltebileceğimizi ve nasıl daha iyi olabileceğimizi gösterir. Gerçek iş sonuçları ve faydaları vardır.

Geçen gün bir istatistik okudum. Rakam vermek istemiyorum çünkü yanlış olabilir. Ancak insan analitiğini önceliklendiren ve bu işleve sahip kuruluşların daha kârlı, çalışmak için daha iyi yerler olduğu ve daha yüksek bağlılığa sahip oldukları görülüyor. Bu da doğrudan verimliliğe ve kârlılığa yansıyor.

Galen Low: Bu yaklaşımı seviyorum. İnsanların bazen verdiği ilk tepki “Bu yumuşak ve belirsiz bir konu” oluyor. “Proje hakkında nasıl hissediyorsun?” sorusuna “Nasıl hissettiğin umurumda değil” diyenler olabilir.

Ancak bunu iş üzerindeki etkisi açısından çerçevelediğinde, ideal dünyada insan odaklı kuruluşlar önem verse de performans odaklı bir ortamda bile bunun önemli olduğunu görüyorsun. Bu, hiçbir yere varmayan ve yalnızca insanların iş yükünü artıran bir veri değil.

Etkisinin olması gerçekten önemli. Bu konuşmaların yapılmaması ve insanların konuşmakta rahat hissetmemesi durumunda müşterilerinden gördüğün sorunlar neler?

Bentzy Goldman: Tek kelimeyle sürprizler. İşlerin nasıl gittiğini takip etmiyor ve projenin raydan çıkabileceği noktaları proaktif biçimde anlamaya çalışmıyorsan sorunlarla karşılaşırsın.

Sorunlar büyür, yangınları söndürmek zorunda kalırsın, projeler gecikir ve bütçeler aşılır. İlginç geri bildirimlerden biri, daha önce hiç sahip olmadıkları içgörüleri elde etmeleri. Bazen bunları yalnızca projenin sonunda, proje sonrası değerlendirmede veya ekip dağıldığında gerçeğin ortaya çıkmasıyla öğreniyorlardı.

Aracımızı kurum içinde kullanırken benim de deneyimlediğim ilginç şey, bir projede kesinlikle karşılaşacağın sürprizlerin sayısını azaltması.

Galen Low: Bu soruyu yanıtlıyor. Aklıma deneyimlerimden bazı sürprizler geliyor. Örneğin tükenmişlik. Birinin birden işe gelmemesi veya ruh sağlığı iznine ihtiyaç duyması.

Yönetici olarak, özellikle bu konuşmaları yapmıyorsam, bunun geldiğini görmemiş olabilirim. Teknik liderin, kendini tükenmenin sonuna gelmiş hissettiğini anlamadan birdenbire ortadan kaybolması büyük bir sürpriz olur.

Bir diğer konu da genel ekip morali. Başınızı bulutlara kaldırıp ön saflarda neler olduğunu görmeden yönetiyorsanız, ekip bir noktada “Bunu artık önemsemiyoruz, elimizden geleni yapmayacağız; işi bitirip bir daha bundan bahsetmeyeceğiz” diyebilir.

Bunu görmüyor veya duymuyorsanız, ürettikleri ürünün kalitesi ve genel moral üzerinde büyük etkisi olur. Bağlılığı anlamamanın en iyi yolu, ekibin mücadele ettiği sorunları ve acı noktalarını bilmemek, bu konuşmaları yapmamak ve projenin raydan çıkmasına izin vermektir.

Bentzy Goldman: Yüzde yüz. Stres ve bağlılık arasında da ilişki kurdum. Bu konuda bir gerçek var.

İstatistikleri ve verileri seviyorum. Daha yüksek ekip bağlılığı, daha yüksek görev performansıyla ilişkilidir. Bu benim için şaşırtıcı değil. Bir ekip işine daha bağlıysa daha iyi iş çıkarır, işe daha istekli gelir ve proje için daha fazla heyecan duyar.

Bunu erken fark edebilirsen birçok sorunu kurtarırsın. İnsanlar genellikle kırılma noktasına ulaşana kadar bir şey söylemez. Yetersiz, tembel veya sürekli şikâyet eden biri gibi görünmek istemezler.

Bu nedenle hiçbir şey söylemeden devam ederler. Ancak bir noktada hepimiz bunun suçlusu olabiliriz. Erken aşamadaki girişimler farklı bir hızda ilerler; yine de proaktif olmamız gerekir. Hastalığı tedavi etmek yerine önlemeye çalışmalıyız.

Galen Low: Bunu seviyorum. Daha önce üzerinde düşünmediğim bir şey de bunun öngörücü olması. Duygulardan bazıları tek başına alarm vermeyebilir.

Birisi “Bugün kendimi kötü hissediyorum” dediğinde bunun kötü bir gün olduğunu düşünebilirsin. Ancak verileri ekip düzeyinde topladığında ve eğilimi izlediğinde, insanların her gün giderek daha mutsuz olduğunu görebilirsin.

Bir çizgi çizebilir ve “Bunu bir sorun hâline gelmeden düzeltmemiz gerekiyor” diyebilirsin. Normalde kırılma veya tırmanma noktasına dönüşecek konuşmayı daha erken yakalayabilirsin. Bu gerçekten harika.

Ölçmenin ve bu veriler üzerinden harekete geçmenin oyunun kurallarını değiştirdiğini gördüğün insan ölçütleri var mı?

Bentzy Goldman: Mikro değerlendirmelerimizde ölçtüğümüz şeylerden biri başarı ölçütü olarak “kaykay yapmak”tır.

Ürün ekipleri kaykay yapmanın ne olduğunu bilir. Son derece ölçeklenebilir ve karmaşık özellikler oluşturmak yerine bir prototip veya minimum uygulanabilir ürün geliştirip piyasaya sürmek, tepkiyi görmek ve buna göre yinelemeler yapmak anlamına gelir.

Sınırlı kaynaklara sahip bir girişim olarak bu konuda çok bilinçli olmamız gerekiyor. Bir şeyleri geliştirip sonra yeniden iş yapmak veya benimsenmediğini görmek istemiyoruz.

Bu nedenle bunu haftalık olarak ölçüyor ve herkesin katkısını alıyoruz. Geliştiriciler, CTO ve tasarımcı görüşlerini paylaşabiliyor. Eğilimi görebiliyor ve sorunları belirleyebiliyoruz.

İş açısından sevkiyat süresine, yeniden çalışmaya, sorunlara ve gecikmelere bakmak faydalı. CTO için teknik yeniden çalışmayı ve geliştirme tarafındaki verimliliği iyileştiriyor.

Bu ölçütte bir düşüş görürsek hemen harekete geçiyoruz: “Arkadaşlar, neden bu konuda düşük puan aldık? Neler oluyor? Nerede daha iyi olabiliriz?” diye soruyoruz. İnsanlar anonim olarak da öneriler sunabiliyor.

Bunu ölçmeseydik çok daha fazla yeniden çalışma yapacağımızdan ve yoldan çıkacağımızdan eminim.

Galen Low: Bunu ölçmek için hangi soruyu soruyorsunuz?

“Kaykay yapmaya devam ediyor muyuz?” gibi bir soru mu?

Bentzy Goldman: Evet, kelimenin tam anlamıyla. Bu, basit ama güçlü özelliğimiz olan mikro değerlendirme. Ekip, haftalık olarak 30 saniyelik küçük retrospektifler yapıyor.

Nasıl gidiyoruz? Daha iyi olabilir miyiz? Nasıl gelişebiliriz? Scrum'daki bu kavramı kullanıyoruz.

Fark şu: Bu bir Kanban panosu veya yapışkan notlar çalışması değil. Ekibe nasıl gittiğimizi ve nerede daha iyi olabileceğimizi soruyoruz. Belirli başarı ölçütlerini ölçmeye yönelik bağlamsal sorular soruyoruz.

Ayrıca veri elde ediyoruz. Kanban panosu veya yapışkan notlar genellikle bu tür veriler üretmez.

Mikro değerlendirmelerin sorularını projenin başında seçiyorsun: “Projemiz ve ekibimiz için başarı ölçütleri neler?”

Ekip nabzı ise proje ekipleri etrafında tasarlanmış, araştırmaya dayalı daha kapsamlı sorulardan oluşuyor.

Galen Low: Bu harika. Dinleyicilerimizin çoğu 30 saniyelik retrospektiflerin ilginç olduğunu düşünecektir. Ancak ölçülecek şeyi seçmek de çok önemli.

İnsan verileri yüksek performanslı proje ekipleri oluşturmaya nasıl yardımcı olabilir? Proje başlamadan önce, proje sırasında ve sonrasında farklı aşamalar olduğunu düşünüyorum.

Proje başlamadan önce neyi ölçmeye karar veriyorsunuz? Çok sayıda sorunuz ve ölçmek istediğiniz konu olabilir. Ancak bunlar çoğaldığında 30 saniyelik bir anket veya retrospektif yapamaz hâle gelirsiniz.

Araştırma açısından ölçülmesi gereken minimum bir ölçüt kümesi var mı, yoksa proje hedeflerinize göre seçim yapabilir misiniz?

Bentzy Goldman: İkisi de. Bir alt ve üst sınırımız var. Ne olursa olsun 30 saniyeyi aşmamasını sağlıyoruz. Bunu birçok kez test ettik.

Yedi başarı ölçütünden veya farklı aşamalardan fazlasını soramazsınız. Sekizden fazla soru soramazsınız ve en fazla bir ya da iki takip sorusu olabilir.

Soruları ve neyin ölçüleceğini özelleştirebilirsiniz, ancak bunu bir çerçeveyle sınırlandırıyoruz. Haftada sekiz kez veya hafta sonlarında gönderim yapılmasına izin vermiyoruz.

Neyi ölçeceğinize gelince, yüksek performanslı bir proje ekibini neyin oluşturduğuna dair araştırmaya dayalı bir kütüphane ve şablon oluşturduk. Ekibinizi bu ideal yapıya göre sürekli ölçebilirsiniz.

Önceden seçilmiş ölçütleri şablon olarak kullanabilir veya kendi ölçütlerinizi seçebilirsiniz. Çoğu proje ekibi benzer şeyleri ölçmeli çünkü çoğu ekip ve projede her yerde geçerli temel unsurlar vardır.

Örneğin bir projenin başında netlik. Beklentiler, roller, projenin amacı ve plan konusunda netlik. Ne tür bir proje veya ekip olursa olsun netliğe ihtiyaç duyarsınız.

Bunlar her yerde geçerli temel unsurlardır. Bunun yanında projenize, ekibinize, şirketinize veya müşterinize özgü şeyler de vardır. Bunları projenize göre seçebilirsiniz.

“Ölçtüğünüz şeyi elde edersiniz” anlayışı burada önemlidir. Ekip başlangıçta neyin önemli olduğunu bilirse, ölçüldüğü için o davranışları göstermeye daha fazla yönelir.

“Neyi ölçmeliyiz?” sorusunun cevabı çoğu zaman “Neyi önlemek istiyorsunuz?” sorusundan çıkar. Risklerinizi de bu şekilde geriye doğru çalışarak belirleyebilirsiniz.

Galen Low: Bunu seviyorum. Bunları çok doğal bir şekilde anlattın ancak bu konuyu yıllarca araştırdığını biliyorum. Davranış bilimi ve psikoloji açısından çok fazla çalışma var.

Netliği bir ölçüt olarak söylediğinde bazı dinleyicilerimiz şaşırabilir. Ben de bir an durup düşündüm. Her projede ölçülebilecek kadar mantıklı bir şey ama netliği gerçekten ölçülebilir ve hakkında soru sorulabilir bir ölçüt olarak düşünmemiştim.

İnsanların ne geliştirdiğimizi ve bunu neden yaptığımızı bilmemesini önlemek istiyorsam bunu ölçebilirim. Ölçüldüğünü bilmek, insanların bu ölçütün bağlamına ve netlik arayışına yaklaşımını da etkiler.

Bentzy Goldman: Aslında neden netliği ölçtüğümüz hakkında bir yazı yazıyorum. Çünkü proje boyunca da ölçüyoruz. Roller değişiyor, işler değişiyor ve ürün farklı bir yöne gidebiliyor. Bunun sonucunda insanların netliği azalıyor.

Bu nedenle yalnızca projenin başında değil, proje boyunca da netliği ölçmek önemli.

Galen Low: Eşik değerlerini de düşünüyorum. Bir proje baştan sona yüzde yüz net olmaz. Bilinenler ve bilinmeyenler, inişler ve çıkışlar vardır.

Yazında ve daha önce bahsettiğin bir diğer konu sürekli geri bildirim döngüleri. Performansı ölçmek için bu sürekli geri bildirim döngüsünü oluşturma sürecin nasıl işliyor?

Bentzy Goldman: Mikro geri bildirimle işliyor. Uzun anketler veya tamamen açık metinler kullanmıyoruz. Çoktan seçmeli sorular, açılır menüler veya basit düğmeler kullanıyoruz.

İnsanların katılım göstermesi ve geri bildirim vermesi önemli. Her hafta aynı soruların veya konuların gönderilmemesine dikkat ediyoruz. Ekip nabzı araçlarının çoğu her cuma beş soru soruyor. Üçüncü cuma geldiğinde insanlar “Aynı soruları yine yanıtlıyorum, başka bir şey soramaz mısınız?” diye düşünüyor.

Çeşitlilik önemli. Kendimizi yalnızca bir anket aracı olarak görmüyoruz. Zamanlayıcımızda daha fazla zekâ var. Projenin ne kadar sürdüğüne bakıp sıklığı buna göre ayarlıyoruz.

Projeniz dört haftaysa iki haftada bir soru sormanın faydası olmayabilir. Proje altı aylıksa, bazı sorular için iki haftada bir çok sık olabilir.

İki tür geri bildirim döngümüz var. Mikro değerlendirmeler projenin başarı ölçütlerini ölçüyor. Ekip nabzı ise araştırmaya dayalı sorulardan oluşuyor. Ayrıca müşterilerin veya paydaşların duygularını ve geri bildirimlerini ölçmek için paydaş nabzımız da var.

Her şey mikro ölçekte. Çok sık gönderilmiyor, 30 saniyeden fazla sürmüyor ve projenin uzunluğuna göre farklı sıklıklarda gönderiliyor. Ayrıca projenin bulunduğu aşamaya göre bağlamsal oluyor.

Projenin başında, ortasında ve sonunda farklı şeyler hakkında konuşuyorsunuz. Orta aşamada projenin farklı yönlere gitmesi ihtimaline karşı netliği yeniden ölçebilirsiniz.

Sistemimiz anket aracından biraz daha akıllı ve otomatik. Perflo'da projenizi kurduğunuzda neyi ve ne sıklıkta ölçmeniz gerektiğini kendiniz hesaplamak zorunda kalmıyorsunuz. Varsayılan yapıyı oluşturduk ve süreci otomatikleştiriyoruz.

Galen Low: Burada araştırma tasarlamaktan bahsediyoruz. Birçok proje yöneticisi “Bunun için zamanım yok” diyecektir. Ancak söylediğin çeşitlilik çok önemli.

Bir şeyi güvenilir biçimde ölçmek için her seferinde aynı soruyu sormanız gerektiği düşünülebilir. Fakat bu bir süre sonra hissizleşmeye yol açıyor. Dönemsel nabız anketlerinde aynı düğmelere otomatik olarak tıklıyoruz ve veriler anlamını yitiriyor.

Aynı şeyi farklı aşamalarda farklı sorularla ölçmek çok zarif bir çözüm. Projede yapılması gereken başka bir işe dönüşmesini engelliyor.

Dinleyicilerimiz “Ekibime zaman çizelgelerini bile doldurtamıyorum veya haftalık toplantıya getiremiyorum. Bunları nasıl düzenli olarak yapacaklar?” diye düşünüyor olabilir. Buna nasıl yanıt veriyorsunuz?

Bentzy Goldman: Bunu sıkça duyuyoruz. Günün sonunda kuruluş, proje ofisi, üst düzey liderlik, yönetici ve ekip geri bildirim üzerinde harekete geçmekten ve onu kabul etmekten sorumlu.

Bir geri bildirim aracı uygular, döngüleri başlatır, insanlar geri bildirim verir ve sonra hiçbir şey konuşulmaz veya yapılmazsa insanlar bunu bırakır. Bu adildir. Girdilerinin karşılığında hiçbir çıktı almıyorlarsa devam etmelerinin anlamı yok.

Geri bildirimleri tartışır, kabul eder ve özellikle eyleme geçirirseniz insanlar katılım gösterir. Çünkü doğrudan bir etkisini görürler.

Galen Low: Bu çok önemli. Başta söylediğin, insanların ilgilenmesine rağmen bunu önceliklendirememesi konusuna dönüyor.

Geri bildirim üzerinde yineleme yineleme harekete geçmeyi gerçekten önceliklendirir ve buna yatırım yaparsanız, programın benimsenmesini ve işe etkisini görmeye başlarsınız. Bunu önceliklendiremezsen süreç başarısız olur.

İnsanlar bunu doldurmaz çünkü herhangi bir işe yaradığını düşünmezler. Bu yalnızca yapılacak başka bir görev olur. Ekip kültürünün ve bunun ekibin birlikte çalışma biçimini iyileştirdiğinin anlaşılması gerekir.

Bentzy Goldman: Ayrıca bu faaliyetlerin bazılarını zaten elle yapıyorsunuz. Bizim yaptığımız, özellikle ofiste yüz yüze yapılan bazı şeyleri dijitalleştirmek.

İnsanların yüzlerini görerek, masalarında bulunarak, koridorda konuşarak zaten ekipten bilgi alıyorsunuz. Biz bunu otomatik, dijital ve eşzamansız hâle getiriyoruz. Farklı saat dilimlerinde ve farklı programlarda çalışan insanlar kendi zamanlarında tartışmaya katılabiliyor ve sorunları birlikte çözebiliyor.

Bu tamamen yeni bir yük değil; normalde elle yapılması gereken veya yapılan şeylerin daha iyi bir biçimi.

Galen Low: Yönetici üzerindeki yük konusunda da önemli bir noktaya değindin. İnsanlar “Tüm bu anketler geri gelecek, bunları incelemem ve eylem planı hazırlamam gerekecek” diye düşünebilir.

Bentzy Goldman: Ekibin stresli, tükenmiş ve aşırı çalıştığını fark etmezsen bunu erken fark etmek sana zaman ve emek kazandırmaz mı?

Galen Low: Evet.

Bentzy Goldman: Büyük resim bu. Haftada fazladan 30 saniye veya sonuçlara bakmak için beş dakika harcamak gibi düşünmemek gerekir.

Sonuçları da sezgisel hâle getirmeye çalışıyoruz. Geleneksel anket araçlarında her soruya, yanıta ve yüzdeye bakmanız gerekir. Biz ise “Dikkat alanları” adını verdiğimiz bir grafik sunuyoruz.

Beş dakikanız varsa odaklanmanız gereken üç alanı gösteriyoruz. Bunları öncelik sırasına koyuyor ve ekibin en fazla zorlandığı, en fazla etki yaratabileceğiniz alanları öne çıkarıyoruz.

Her şeye aynı anda müdahale etmek zorunda değilsiniz. Öncelikli konulara müdahale etmeniz yeterli. Bunlar zaten önünüze çıkacağı için zaman kazanırsınız.

Galen Low: Bunu seviyorum çünkü öncelikleri sizin için belirliyor. Ekipten girdi veya geri bildirim isteyen herkes çok fazla şey geldiğini görmüştür.

Bunların bazılarıyla ne yapacağınızı bilemezsiniz. Önemli mi? Bu yalnızca bir kişinin sorunu mu? Geri bildirimleri sınıflandırmak en zor kısım olabilir.

Sizin yaklaşımınız, neye müdahale etmeniz gerektiğini önceliklendiriyor. Gelen her şeyi uygulamanız gerekmiyor. Dinlediğinizi ve harekete geçtiğinizi göstermeniz gerekiyor. Bazı konuların diğerlerinden daha etkili olduğunu anlayabilirsiniz.

Bentzy Goldman: Ayrıca bunun yalnızca bir yönetici aracı olmasını istemiyoruz. Ekip de sürece dâhil ve eylemlerden sorumlu.

Gösterge tablomuzu bir toplantıda veya günlük ayakta toplantıda ekiple birlikte açabilir, birlikte inceleyebilir ve tartışabilirsiniz. Ekip belirli konular üzerinde harekete geçebilir.

Bu yalnızca yöneticilerin yükü veya her şeyden tek başına sorumlu oldukları bir süreç değil. Ekibin bazı konularda ortak sorumluluk almasını ve çözümler bulmak için birlikte çalışmasını istiyoruz.

Galen Low: Bu çok güzel. Netlik konusunu proje sonrasında düşünelim. Ekipten belirli bir projenin yaşam döngüsü boyunca sorular alıyoruz.

Kuruluş, yönetici veya ekip bir projeden öğrendiklerini başka projelere ve ekiplere nasıl aktarabilir? Yoksa bu yalnızca o projeyi yürüten ekip hakkında bilgi mi verir?

Bentzy Goldman: Bunu sormana sevindim. Geri bildirimleri ve proje konuşmalarını dijitalleştirmenin nihai amacı, yalnızca proje sonunda dersler çıkarmak yerine bu dersleri proje boyunca toplamaktır.

Projenin sonunda neyin yanlış gittiğine bakmak yerine proje boyunca bakmak daha mantıklı. Böylece “Lider olarak bunun üzerinde çalışmalıyım” veya “Ekip arkadaşlarının yardıma ihtiyacı var” diyebilirsiniz.

Daha geniş açıdan bakarsak, örneğin 50 veya 10 ekibiniz varsa, her ekibin farklı alanlarındaki verileri analiz eden bir gösterge tablonuz olabilir. Eğilimlere, liderliğe ve yüksek performanslı ekipler oluşturmaya yardımcı olan yetkinliklere bakabilirsiniz.

Şirketimizde bir projeyi başarılı kılan nedir? Artık gerçek verilere bakabilirsiniz. Hangi unsurların etkili olduğunu yeşil, sarı ve kırmızı alanlarla görebilirsiniz.

Şirket genelindeki sıcak noktaları belirliyoruz. Nerede iyi durumdayız? Nerede daha iyi olabiliriz? Tüm ekipleri tek bir görünümde birleştiriyoruz.

Proje yönetimi başkanı veya benzer bir roldeki kişi stratejik kararlar alabilir. Ekip gelişimi, şirket kültürü veya liderlik gelişimi gibi konularda daha bağlamsal kararlar verebilirsiniz.

Örneğin proje ekiplerimizde genel olarak netlik düşükse, hangi tür projelerde, hangi ekiplerde, hangi liderlerde veya hangi müşteri türlerinde bunun daha düşük olduğunu görebilirsiniz.

Yönetici, ekip ve paydaşlardan geri bildirim aldığımız için kuruluşu etkileyen faktörleri görebiliriz. Bu yalnızca ekip veya proje düzeyinde kalmaz.

Bu verileri gelecekteki proje ekiplerini bilinçli biçimde oluşturmak ve projenin ortasında belirli sorunların ortaya çıktığını önceden bilmek için kullanabilirsiniz. Verileri proaktif olmak ve bağlamsal kararlar almak için kullanmak asıl amaçtır.

Galen Low: Kesinlikle. Verilere toplu olarak bakma fikri dikkatimi çekti. Bir proje yöneticileri ekibine liderlik ettiğimi ve birden fazla projede çalıştıklarını düşünelim.

Bireylerde, projeler arasında ve süreçlerimizin işleyişinde eğilimleri görebilirim. Ancak proje yaşam döngüsünde ne zaman bir sıcak nokta oluştuğunu da görebilirim.

Örneğin beşinci sprintten sonra her zaman bir sorun yaşanıyorsa buna odaklanabilir ve bunu iyileştirebilirim. Bir tür duygusal yolculuk haritası gibi düşünebiliriz. Düşük nokta nerede ve sonuçları iyileştirmek için bunu nasıl yükseltebiliriz?

Bentzy Goldman: Aynı şeyi tüm ekipleriniz arasında da ölçebilirsiniz. Örneğin bir müşterimiz çevik dönüşüm gerçekleştiriyorsa her ekipte çevikliği ölçmesini öneririz. Sonra ekipler arasında karşılaştırma yapabilirsiniz.

Bir noktayı da belirtmek istiyorum: Biz yöneticilerin becerilerini izleyen veya yöneticilerin performansını denetleyen bir araç değiliz. Ancak ekip yöneticilere liderlik konusunda geri bildirim verebilir.

Yöneticilere geliştirebilecekleri veya iyi yaptıkları liderlik alanları hakkında geri bildirim sunuyoruz. Buradan liderlik gelişimi gibi çalışmalar çıkarabilirsiniz. Bu, İK'nın insanları cezalandırması için kullanılacak bir araç değil.

Galen Low: Mantıklı. Anket aracı olmadığınızı ve geniş kapsamlı İK çalışan deneyimi veya bağlılık ölçümü yapmadığınızı söylüyorsun.

Bunun arasında eksik kalan bir alan var: ekip veya ekipler kümesi düzeyinde hedeflere ulaşma ve etkili olma durumu. Çeviklik, yapılması gerekenlerin netliği veya genel proje vizyonu gibi konuları ölçebilir ve bunlara göre harekete geçebilirsiniz.

Daha önce soyut olan bir şey artık somut hâle geliyor ve kararlar almanızı sağlıyor. Bu gerçekten harika.

Pekâlâ Bentzy, son sorumuz. İnsan verileri yüzeyde kolay görünüyor ancak bugün öğrendiğimiz gibi altında oldukça karmaşık bir yapı var.

İnsan verilerini önceliklendirmek ve daha insan merkezli bir kuruluş hâline gelmek isteyen biri ilk olarak ne yapmalı? Bu konuya nereden başlamalı?

Bentzy Goldman: İlk adım ekibi konuşmaya dâhil etmek ve şu anda ne yaptığımıza bakmak. Bunu mevcut süreçlerimizle nasıl birleştirebiliriz? Şirket içinde nasıl görünmeli?

Neyi, ne sıklıkta ölçeceğimiz kadar bunu iş akışımıza ve karar alma süreçlerimize nasıl yerleştireceğimiz de önemli. Üst düzey liderler veya ekipler bir araya geldiğinde bu verilere bakmalı, ekiple tartışmalı ve harekete geçmeliyiz.

Bunu işe, işletmeye ve proje ekibine dâhil etmek bilinçli bir karar olmalı. Ekiple birlikte verileri açıp incelemeyi alışkanlık hâline getirmeliyiz.

Ekibi sürece dâhil etmek ve onların geri bildirimlerine değer verdiğimizi söyleyerek taahhütte bulunmak çok önemli. Erken aşamada sorunları belirlemek istediğimizi ve bunun ekip üyeleri, yöneticiler ve şirket için faydalarını anlatmalıyız.

Tamamen şeffaf olmalı ancak ekip üyelerinin kendileri için faydanın ne olduğunu anlaması gerekiyor. Geri bildirimlerinin dinlendiğini ve eyleme dönüştürüldüğünü gördüklerinde, tartışmalara daha fazla katılacaklar.

Doğru yapılırsa olağanüstü ve olumlu bir değişim görürsünüz.

Galen Low: Ortak oluşturma fikrini seviyorum. Katılım sağlamak için harika bir yöntem. Herkesin katılacağı bir süreç olduğundan, onların desteğini almalı ve faydaları anlamalarını sağlamalısınız.

Bentzy, programa katıldığın için çok teşekkürler. Sohbetimizden gerçekten keyif aldım ve çok şey öğrendim. Dinleyenler için Bentzy'nin The Digital Project Manager'da yayımlanmış, insan verilerinin yüksek performanslı ekipler oluşturmaya nasıl yardımcı olabileceğini anlatan harika bir makalesi var. Bağlantıyı aşağıda bulabilirsiniz.

Bentzy, zaman ayırdığın için tekrar teşekkür ederim. Bu konu hakkında çok araştırma yaptın ve söylediklerinin her biri çok değerliydi. Umarım dinleyicilerimiz bu konuşmadan birçok içgörü elde etmiştir.

Burada olman harikaydı.

Bentzy Goldman: Teşekkürler Galen. Mesajı yaymaya devam et.

Galen Low: Öyle yapacağım.

Peki siz ne düşünüyorsunuz? Ekibinizin duygularını, düşüncelerini ve genel moralini nasıl takip ediyorsunuz? Neler işe yarıyor? Neler yaramıyor? Bize bir hikâye anlatın. Ekip moralinin bir isyana yol açacak kadar düştüğünü hiç gördünüz mü? En yüksek performanslı ekiplerinizin özellikleri neler? Aşağıdaki yorumlarda bize anlatın.

Çalışmanız hakkında daha fazla bilgi edinmek ve öne geçmek istiyorsanız DPM üyeliğiyle topluluğumuza katılın. Uzmanlar forumumuza, beyin fırtınası gruplarımıza, aylık atölyelere, canlı danışmanlık oturumlarına, farklı uzmanların yer aldığı bana her şeyi sor oturumlarına, e-kitaplara, şablonlara ve daha fazlasına erişmek için thedigitalprojectmanager.com/membership adresine gidin.

Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın. Bir sonraki bölüme kadar. Dinlediğiniz için teşekkürler.