Yeni Nesil En İyi Proje Yöneticileri Nasıl Geliştirilir?

Transkripti okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Lütfen yazım hatalarını mazur görün; bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmıyor.

Galen Low: Proje yönetimi ekibinin büyümesine yardımcı olmanız istendi. Sadece birkaç harika aday bulun. Sevdiğiniz biri olsun. Sizin gibi biri olsun. Tamam. Ancak haftalarca özgeçmişleri inceledikten ve aday mülakatlarına katıldıktan sonra hâlâ istediğiniz sonucu alamıyorsunuz. Ya onları karşılayamıyorsunuz ya da yeterince deneyimleri yok.

Sonra bir gün, iş ilanını yeniden okurken aradığınız tüm özelliklerin size birini hatırlattığını fark ediyorsunuz. Size kimi hatırlatıyor? Muhasebeden Diego'yu mu? Ekibiniz için yetenekli proje yöneticileri bulmak samanlıkta iğne aramak gibi geliyorsa dinlemeye devam edin. Güçlü bir proje yöneticisinin kişilik özelliklerini ve aradığınız kişinin burnunuzun dibinde olup henüz proje yöneticisi olduğunu bilmediğinde ne yapmanız gerektiğini inceleyeceğiz.

Merhaba arkadaşlar, yayınımızı dinlediğiniz için teşekkürler. Ben The Digital Project Manager'dan Galen Low. Birbirimizin yetenek kazanmasına, güven geliştirmesine ve bağlantı kurmasına yardımcı olmayı; böylece dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırmayı amaçlayan bir dijital profesyoneller topluluğuyuz. Bunun hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz thedigitalprojectmanager.com adresine göz atın.

Bugün henüz proje yöneticisi olduğunu bilmeyen proje yöneticilerinden ve işletmelerin bu kişileri nasıl belirleyip geliştirerek proje yönetimi uygulamalarında en iyi performans gösteren çalışanlara dönüştürebileceğinden bahsediyoruz. Bugünkü konuğum, Projects Pivot adlı kuruluşu aracılığıyla kuruluşları yükselen ve keşfedilmemiş yeteneklerle buluşturarak proje yönetimi yıldızları yaratmaya uygulamalı bir yaklaşım getiren proje yönetimi mentoru ve girişimci Barbara Kephart.

Barb, bugün bize katıldığınız için çok teşekkürler.

Barbara Kephart: Teşekkürler Galen; beni DPM podcast'ine davet ettiğiniz için de teşekkürler.

Galen Low: Sizi burada görmek harika. Dinleyicilerimize, Barb ve ben bu yayına hazırlanırken çok sayıda sohbet ettik. Bunlardan bazıları birkaç saat sürdü; sizi bunlardan kurtarıp özetlenmiş hâlini aktaracağız.

Barb, sizi programa aldığım için gerçekten çok heyecanlıyım. Hikâyenizin çok ilginç olduğunu düşünüyorum. Belki Projects Pivot'tan ve ekibinizin kimlere yardımcı olduğundan biraz bahsederek başlayabiliriz.

Barbara Kephart: Projects Pivot'u kurmamın nedeni, işe ilk başladığımda yalnızca proje yönetiyor olmamdı.

Orada projeler alıyor ve müşterilerim için bunlar üzerinde çalışıyordum. Bir süre sonra müşterilerim, “Hey, senin bir kopyanı istiyoruz. Bunu yapabilir misin?” dediler. Ben de “Artık girişimciyim, tabii ki yapabilirim” dedim. Sonra geri dönüp “Bunu nasıl yapacağım?” diye düşündüm.

Ben de ağıma ulaşmaya başladım ve dışarıda ya erken aşamadaki proje yöneticileri ya da proje koordinatörü dediğimiz, proje yönetiminin henüz ilk aşamalarında bulunan ve öğrenen oldukça büyük bir grup insan olduğunu fark ettim.

Onlara gidip “Bir müşterim var, yardıma ihtiyaçları var. Ben de orada olacağım ama bu kısmı sizin yapmanıza ihtiyacım var” dedim. Onlar da “Tabii” dediler. Hemen işe koyuldular ve işi tamamladılar. Müşterim de memnundu. Ben de “Burada bir şey var” diye düşündüm. Çünkü projeler karmaşıklaştıkça, yeni proje yöneticileri olarak öğrenebilecekleri pek çok işi insanlara devredebiliyorum. Daha sonra giderek daha karmaşık projelerde görev almaya başlıyorlar. Proje yöneticileri olarak yapmak istediğimiz şey de bu. Proje yönetimi konusunda tutkulu ve biraz da meraklı olanlarımız karmaşık projelerin zorluğunu sever.

Böylece her şey yolunda gitti. Projects Pivot başlangıçta bu şekilde kuruldu. Şimdi yaptığım şey, şirketleri proje koordinatörleriyle eşleştirmek. Ayrıca iş analistleri, veri analistleri veya sistem analistleri olabilecek analistlerle çalışmaya da başladım. Süreçlerini uzun vadede iyileştirmelerine ve ne kadar yön değiştirirlerse değiştirsinler projelerini başarıyla yönetmelerine yardımcı oluyorum.

Şirketimin adını Projects Pivot koymamın nedeni de bu; bildiğimiz gibi projeler yön değiştirir. Proje koordinatörü ya da analist yerleştirirken her zaman şirketin dışından birini getirmiyorum. Çoğu zaman şirketin içinde projeleri yöneten ve eğitilebilecek, mentorluk yapılabilecek çok yetenekli insanlar zaten bulunuyor.

Bu nedenle ya şirkete bir proje koordinatörü veya analist yerleştiriyorum ya da mevcut yetenekleri kullanıp onlara mentorluk ve rehberlik sağlıyorum. Bunu kendim ya da kıdemli proje yöneticilerimden bazılarıyla yapıyoruz. Projelerin şirketin ihtiyaçlarıyla daha iyi örtüşmesi için onlara rehberlik ediyor, ardından tüm proje yönetimi işlerini yürütüyoruz.

İşi özetliyor, gereken çalışmayı belirliyor, sonraki adımlarımızı planlıyor, çok sayıda yineleme yapıyor ve esasen işlerin tamamlanmasını sağlıyoruz.

Galen Low: Buna bayıldım. Eşleştirme modelini de çok seviyorum; çünkü insanlar “Kendimin bir kopyasına ihtiyacım var” dediğinde genellikle bunu kastetmiyorlar. “On yıllık deneyimim var. Yirmi, yirmi beş yıllık deneyimi olan başka birini bulmam gerekiyor. Kopyam bu kişi olmalı” diye düşünüyorlar.

Oysa “Bir proje yöneticisi olarak yolculuğunun başlarında olan, fazladan bir çift el olabilecek ve bu konuda birlikte çalışabileceğim birini bulabilir miyim?” demek de mümkün. Ortak çalışırken bilgiyi bu kişiye aktarabilir, özellikle proje yön değiştirdiğinde karar vermesine yardımcı olabilir ve işlerin tamamlanmasını sağlayabiliriz.

Bence birçok kuruluşun sürekli olarak düşünmediği gerçekten harika bir model bu. Kuruluşlarda genellikle şöyle bir yaklaşım var: “Bu önemli bir proje. Barb bunu yönetiyor.” Sonra “Daha kıdemsiz birinin yönetmesini ister misiniz?” sorusuna genellikle “Hayır, buna güvenebileceğimden emin değilim. Bu işi Barb kadar deneyimli biri yapmalı; aksi hâlde risk çok büyük” yanıtı veriliyor.

Oysa kuruluşların “Daha genç yetenekleri işe alıp onlara mentorluk yaparak ihtiyaç duyduğumuz kişilere dönüştürsek ne olur?” diye düşünmesi doğal olabilir. Bu daha kalıcı bir çözüm de olabilir. Bence buna da değineceğiz. Yetenek bulup hazır hâlde satın almaya çalışmak yerine kuruluşumda yetenekleri nasıl geliştirebilirim? Bu gerçekten büyüleyici bir fikir.

Barbara Kephart: Ben buna proje yönetiminin katmanlarını eklemek diyorum; çünkü pek çok kişi bir anda yepyeni bir proje yönetimi uygulaması oluşturmaya hazır değil.

Çalıştığım müşterilerin çoğu büyüyen şirketler. Çok sayıda projeleri ya da proje olduğunu düşündükleri işleri var. Bunların bazıları tam anlamıyla proje olmayabilir. Bazıları ise gerçek, kapsamlı projelerdir; ancak karşılarında ne kadar büyük bir karmaşa olduğunu ve kimin ne yaptığını bilmiyor olabilirler.

Bu nedenle proje yönetimini katmanlar hâlinde ekliyorum. Yalnızca dışarıdan insan getirmek istemiyorum. Öncelikle mevcut durumda neye sahip olduklarını görmek ve onun üzerine inşa etmek istiyorum. Böylece bir temel oluşturuyor, sonra bunun üzerine eklemeler yapıyoruz. Bunu kendimle, eğittiğim ve mentorluk yaptığım kişilerle birlikte yürütüyoruz.

Üstelik kıdemli proje yönetimi rolünde yalnızca ben yokum. Eğitim ve mentorluk sağlamak üzere kıdemli rolde çalışan başka proje yöneticilerimiz de var.

Galen Low: Buna bayıldım. Aslında başka bir yön değişikliğini de belirlediğinizi düşünüyorum. Bana göre diğer değişiklik, müşterilerinizin proje yönetimine doğru yönelmesi; en azından bir sonraki katmana hazır olduklarını fark etmeleri. Bir şeye ihtiyaçları olduğunu biliyor, proje yönetimi uygulamalarını olgunlaştırmaya çalışıyor, ancak bunu sağlayacak doğru yeteneği bulmaya hazır değiller ya da bulmakta zorlanıyorlar.

Benim hayal ettiğim şu; eğer yanlış ifade ediyorsam düzeltin: “Kuruluşumuzda bir dönüm noktasındayız. Çok şey oluyor. Hatta proje yaptığımızı bile bilmiyor olabiliriz. Barb, çok sayıda işimiz var; bunları bir araya getirecek, düzenli tutacak ve tamamlayacak birine ihtiyacımız var” diyorlar.

Siz de “Belki proje yönetimi uygulamanızın bir sonraki katmanına geçmeniz gerekiyor” diyorsunuz. Bu, adil olmak gerekirse, onların uygulamasındaki ilk proje yönetimi katmanı bile olabilir.

Barbara Kephart: Bazen gerçekten öyle oluyor. Müşteriler çok sık yön değiştiriyor. Bu, Projects Pivot müşterilerinin belirgin özelliklerinden biri; kendileri de çok fazla yön değiştirdiği için onlar kadar hızlı yön değiştirebilecek birine ihtiyaç duyuyorlar.

Bu nedenle çok büyük, yerleşik ve uzun süredir aynı tür işi yapan kuruluşlarda işe yarayan aşırı geleneksel proje yönetimi metodolojilerini kullanmayı önermiyorum. Çok sık yön değiştiren şirketlerde daha pratik ve daha çevik bir yaklaşım benimsemek gerekiyor. Çeviklik kelimesinin biraz fazla kullanıldığını biliyorum; burada kastettiğim, şirket yön değiştirdikçe bizim de hızlı hareket edip yön değiştirebilmemiz.

Galen Low: Dinleyiciler, işte size üç katmanlı bir yön değişikliği. Rica ederim. Bu kaydı aldığımız tarih Mayıs 2023. Podcast'lere her zaman tarih damgası vurmayı sevmiyorum ama ekonomi ilginç bir dönemden geçiyor. Teknoloji sektöründe ve başka alanlarda işten çıkarmalar yaşanıyor.

İşten çıkarılan ya da kariyerinde farklı bir yol arayan pek çok kişinin zorlandığını biliyorum. Biraz vites değiştirmek, yani yön değiştirmek istiyorlar.

Kuruluşların da zorlandığını biliyorum. Toplu işten çıkarmalar yapmak istemediklerini düşünüyorum; ancak mevcut ekonomide ve bu belirsizlik düzeyinde herkes kemer sıkıyor. Şu anda, Mayıs 2023'te, müşterilerinizin çözmeniz için size getirdiği en önemli sorun nedir?

Barbara Kephart: Bana getirdikleri en önemli sorun projeleri tamamlamakta zorlanmaları. Peki “tamamlandı” ne demek? Fark ettiyseniz “projeleri başarıyla tamamlamak” ifadesini kullanmadım. Çünkü başarı farklı bir tanım. Başarılı bir projeyle ilişkili pek çok unsur vardır; bu yalnızca projenin sonunda açık işleri kapatıp bitirmeniz ve yolunuza devam etmenizden ibaret değildir.

Altı ay sonra ne olur? Bir yıl sonra ne olur? Beş yıl sonra ne olur? Projeleri tamamlamak açısından, başarıyı bir kenara bırakırsak, dışarıda havada kalan pek çok iş olduğunu ya da bir projenin aniden on projeye dönüştüğünü görüyorlar. Bunun nasıl olduğunu da tam olarak anlayamıyorlar.

Projelerde neler olup bittiğine dair yeterli görünürlük yok. Projects Pivot'un kıdemli ekibi bu konuda yardımcı oluyor. Kıdemli ekip olarak stratejik proje yönetimine, tüm bu projelerin nerede olduğunu, kimin ne yaptığını ve hepsinin nasıl birbiriyle örtüştüğünü anlamaya yardımcı olabiliyoruz.

Hedefimiz, ister bizim yerleştirdiğimiz ister şirket içinden bir kişi olsun, eğitimden sonra bu düzeyi kendi başına yürütebilecek şekilde geliştirmek. Öncelikle şirketlerinde neler olduğunu ve farklı projelerin ne olduğunu tam olarak göremiyorlar. “Onlar” derken genellikle şirket yönetimini kastediyorum.

Kimin ne yaptığını bilmiyorlar ve aynı zamanda ciddi bir tekrar görüyorlar. Örneğin bir işin tamamlandığını görüp “Harika, bu tamamlandı” diyorlar. Ertesi hafta başka birinin tam olarak aynı işi tamamladığını duyuyorlar ve “Bir dakika, geçen hafta biri bana bunu yaptığını söylemişti” diye düşünüyorlar.

Sonunda sağ elin sol elle iletişim kurmadığı ortaya çıkıyor. İki ekip de aynı işi yaptığını bilmiyor. Ekonominin şu anki durumunda gördüğüm bir başka şey de şirket yöneticilerinin, aslında dahil olmak istemedikleri projelerin ayrıntılarına çekilmeleri.

Şirketi ayakta tutmak, şirketin izlemesi gereken doğru yönü bulmak gibi şu anda yapmaları gereken çok daha önemli işler var. Projeleri yönetmek istemiyorlar. Bir yıl boyunca belirli bir şeyi ya da bir grup işi yapmaya karar verdiklerinde, ayrıntılara çekilmek istemiyorlar.

Üst düzey durum güncellemelerini almak istiyorlar. İşler yolunda gitmediğinde ya da yapılması gereken bir değişiklik olduğunda ve bu değişiklik tüm ekip tarafından incelendiğinde bilgilendirilmek istiyorlar. Böylece değişikliği kabul edip etmediklerine “evet/hayır” diyebiliyorlar.

Kuruluşlarda güvenilir proje yönetimi profesyonellerinin bulunması, yani proje yönetimi katmanlarının eklenmesi, şirket yöneticilerinin üzerindeki büyük bir stresi azaltabilir. Böylece en iyi yaptıkları işe, satış getirmeye ve şirketi doğru yönde ilerletmeye odaklanabilir, projelerin gerçekleşmesine izin verebilirler.

Bu da bizi başarı kavramına getiriyor. “Başarı” ne demek? Proje başladığında proje yönetimi ekibinin bunu tanımlaması gerekiyor. Gereksinimlerin net biçimde toplanmaması, bu tür ekonomilerde pek çok soruna yol açıyor. Bu projeye gerçekten şu anda ihtiyacımız var mı?

Satışlarımızı, kadromuzu veya kaynaklarımızı göz önünde bulundurduğumuzda, belki de ne olacağını görmek için gelecek yıla kadar bekleyip bu projeyi ertelemeliyiz. Projeler için gereken gereksinimlere ve başarının nasıl görüneceğine bakmalıyız.

Şu anda bunu karşılayamıyorsak, belki bu projeyi beklemeye alıp şirketimiz için şu anda daha faydalı olan başka bir işi ilerletmeliyiz.

Galen Low: Projelerde hız ve görünürlük arasındaki ilişkiyi, ardından da önceliklendirmeyi seviyorum. Gördüğüm kadarıyla birçok kuruluş ihtiyaç duyduğunu düşündüğü hızda ilerlemekte zorlanıyor.

Bu nedenle bunu yapacak kapasiteye veya sistemlere sahip olmadıklarını fark ediyorlar. Kurum içinde neler olduğunu anlayabilmek için birbirleriyle konuşmuyorlar ve bu kadar hızlı hareket ettikleri için hedeflerini tanımlamıyorlar. Neredeyse sürekli yetişmeye çalıştığımız bir anın içinde sıkışmış gibiyiz. Bu da “Kuruluşumda gereksiz tekrarlar mı var ve küçülmeye mi gitmeliyim? Daha resmî bir proje yönetimi uygulaması mı oluşturmalıyım? Yoksa aradaki bir sonraki adım ne?” belirsizliğini doğuruyor.

Şu anda ayakkabılarımızdan hızlı koşuyoruz, nereye gittiğimizi bilmiyoruz ve yardıma ihtiyacımız var.

Barbara Kephart: Kesinlikle. Bu şirketlerin yöneticilerinin vizyoner olduğunu unutmamalıyız. Onların işi fikir üretmek. Başarılı şirketlere sahip olmalarının nedeni bu. Bizim işimiz, bu fikirlerin gerçekliğini anlamalarına yardımcı olmak.

Bir şirket yöneticisinin “Harika bir fikrim var, bunu yapalım” dediğini kaç kez duyduğumu saysam, çok fazla olurdu. Ben de onlar kadar heyecanlanıp tüm bilgileri toplarım. Sonra işimi yapıp konuyu ayrıntılı biçimde inceler, gerçekte neyin yapılabileceğini belirlerim.

Daha önce bahsettiğim gereksinim toplama süreci ve bunun nasıl mümkün olacağı, elbette ne kadara mal olacağı da burada devreye girer. Sonuçları “Evet, birkaç küçük değişiklikle bu gerçekten gerçekleşebilir” şeklinde düzenli bir paket hâline getirip sunabiliriz.

Ya da “Bununla ilgili bir sorunumuz var. Yapabiliriz; ancak sonucu şöyle görünecek” diyebiliriz. Sonra karşılıklı görüşerek belki bir kısmının şimdi yapılabileceğine, belki tamamının beklemesi gerektiğine veya başka bir şeyi biraz kaydırmamız gerektiğine karar verebiliriz.

Şirketleri iyi oldukları işi yapmaya bırakmalıyız. Göreviniz, onların yaptıkları işte iyi görünmelerini sağlamak ve başarısızlık oranı yüksek bir şeyi şirkete zorla kabul ettirmemektir. Pek çok projenin başarısızlık oranı insanların düşündüğünden çok daha yüksek. Bunu da proje bitene kadar, hatta altı ay ya da bir yıl sonra fark etmiyorlar. Sonra “Bunu neden yaptık? Kötü bir fikirmiş” diyorlar.

Galen Low: Önceliklendirme; her şeyi başlatmak ve işe yaramasa bile hiçbir şeyi sonlandırmaya yanaşmamak. Bunu sürekli görüyorum. Bu konu, daha önce söylediklerinizle çok güzel bağlanıyor: Kuruluşunuzda, bir proje koordinatörüyle eşleştirilebilecek kıdemli proje yöneticileri bulunuyor.

Dinleyicilerimizin kulakları burada dikilmiş olabilir; çünkü yöneticilerle önceliklendirme konuşmasının çok kıdemli bir proje yöneticisinin işi olduğunu düşünüyorlar. Muhtemelen öyle.

Ancak projeleri düzenli tutmak, yürütmek ve tamamlamak için yapılacak çok iş var. Kıdemli proje yöneticisinin her şeyi tek başına yapması gerekmiyor. Bence ortaklık da burada devreye giriyor.

Bunun nasıl göründüğünü biraz ayrıntılı inceleyebilir miyiz? Dinleyenlerden bazıları bir kuruluş yönetiyor, bazıları bir kuruluşta çalışıyor, bazılarıysa bu kuruluşun her projesini yürütecek kadar kapasiteye sahip tek ve eşsiz kıdemli proje yöneticisini bulmakta zorlanıyor.

Böyle birini bulamıyorlar çünkü bu kişi adeta bir efsane. Aynı zamanda proje yöneticisi veya proje koordinatörü olmak isteyen, bu alana geçmeye çalışan ya da geçmeyi düşünen pek çok insan var. Ancak karşılarına yalnızca beş yıllık deneyim isteyen iş ilanları çıkıyor.

Oysa dört yıl veya daha az deneyimi olan insanlar da proje yönetimi işi yapmaya çalışıyor, hatta bunu yapabiliyor; ancak alana girebilmeleri için doğru fırsatları bulamıyorlar. Bir müşteri size bir sorunla geldiğinde bunun nasıl işlediğini; örnek bir proje üzerinden durumu nasıl değerlendireceğinizi, eşleştirmeyi nasıl yapacağınızı ve projenin nasıl yürütüleceğini anlatabilir misiniz?

Barbara Kephart: Her kuruluş, proje yönetimi alanında efsane kişileri işe almaya hazır değildir. Öncelikle belirli bir düzeyde kurumsal süreç ve prosedürlerin oluşturulmuş olması gerekir.

Bana göre bu ilk adımdır. Ben buna proje yönetimine hazır olma durumu diyorum. Operasyon tarafında, proje tarafında veya müşteri kabul sürecinde bazı şeylerin yerleşmiş olması gerekir. Böylece çalışanlar izlememiz gereken yöntemlerin bulunduğunun farkında olur.

Bir kuruluşa girdiğimde herkes kendi kafasına göre hareket ediyorsa, proje yönetiminin gerçekte ne olduğunu ve kuruluşa nasıl fayda sağlayabileceğini anlamalarını sağlamak çok daha zordur. Bu genellikle zaman alır; ancak her müşteri için farklı olduğu için iş hayatında kaç yıl gerektiğini söylemeyeceğim.

Bu, ne kadar hızlı büyüdüklerine bağlıdır. Şirket hızlı büyüdüğünde bu adımları hızlandırma eğilimindedir. Bu nedenle işe başlamadan önce şirkette belirli bir düzeyde kurumsal süreç ve prosedür bulunması en iyisidir.

Ayrıca şirkette bir büyüme unsurunun olması gerekir. Proje hattında çok sayıda fikir ve proje bulunmalıdır. Şirket yöneticilerinin de artık bu projeleri kendilerinin yönetemeyeceklerini fark etmesi gerekir. Bu kritik bir noktadır. Projeyi yönetmeye devam edebileceklerini düşünüyorlarsa bir güç mücadelesi ortaya çıkar.

Efsane proje yöneticisi şirkete gelebilir; ancak genel müdür “Hayır, bunu yalnızca ben yapabilirim” diyerek onu geri çekebilir. Bunu anlıyorum. Ben de girişimciyim ve iyi yaptığınız bir işi başkasına devredip onun da sizin kadar iyi yapacağına güvenmenin ne kadar zor olduğunu biliyorum.

Bu da her zaman bir zorluk. Öncelikle kurumsal süreç ve prosedürlerin, en azından bir bölümünün, mevcut ve işler durumda olduğundan emin oluyoruz. Birçok şeyin aynı anda gerçekleştiğini, şirketin büyüdüğünü ve farklı yönlerden gelen pek çok işi olduğunu görmek istiyoruz. Şirket yöneticileri de görevleri devretmeye hazır olmalı.

İlk yaptığımız şey eşleştirme. Doğru uyumu yakalamaya çalışıyoruz. Bu her zaman işe yaramıyor; ancak birini nasıl dahil edeceğim konusunda sürecimi sürekli geliştiriyorum. Bu kişi şirket içinde olabilir. Örneğin elini kaldırıp “Bunu yapmak istiyorum” diyen ya da yöneticilerden birinin “Bunu yapabileceğini düşünüyoruz” dediği biri olabilir.

Şirket içinde böyle biri yoksa dışarıdan birini getiriyoruz. Onlarla durumsal muhakeme değerlendirmesi adını verdiğim bir süreç yürütüyorum. Bir sınav gibi geliyor; bu yüzden yeni bir isim bulmam gerekiyor. Şimdilik, bu işi büyük ölçüde üstlenecek kişiyle çeşitli proje yönetimi senaryolarını ele alıyorum ve nasıl yanıt vereceğini gözlemliyorum.

Doğru ya da yanlış cevap yok; ancak bu işi nasıl yapabileceğini ölçüyorum. Bu, proje yönetimi sertifikası alırken yaptıklarımıza benziyor. Uzun süre sahada çalıştıktan sonra bazı sertifikalar alıyoruz ve bu sınavlardaki senaryo tipi sorulara nasıl cevap verdiğimize bakılıyor. Ben de bu yöntemin basitleştirilmiş bir sürümünü oluşturdum.

İkinci soruya geldiğimizde heyecanlanan kişiler “Bu gerçekten eğlenceli” demeye başlıyor. O anda gelecekte potansiyel olarak iyi bir proje koordinatörü, genç proje yöneticisi veya analist olabilecek biriyle karşı karşıya olduğumu anlıyorum.

Sonra bu kişiyle veya şirket içinde bulunan kişilerle kişilik, beceri seti ve öğrenme yeteneği bakımından nasıl bir uyum yakalanabileceğine bakıyoruz. Mevcut becerileri kadar sahip olmadıkları becerileri öğrenme yeteneklerini de değerlendiriyoruz.

Karar verildiğinde eğlenceli kısma geçiyoruz. İçerideki bir kişinin eğitim veya mentorluk almasına ya da dışarıdan birini getirmeye karar verdiğimizde “emniyet kemeri oturumu” adını verdiğimiz bir oturum yapıyoruz.

Yıllar önce bir müşterim vardı. Bilgileri zihninden almam gerekiyordu; fakat bana aktaracak kadar uzun süre oturmak istemiyordu. Bilgileri parça parça veriyordu. Çok hareketli bir sporcuydu; koşmayı, jogging yapmayı ve kendisini meşgul eden her türlü şeyi yapmayı seviyordu.

Sonunda ona “Bu bilgileri sizden almam gerekiyor. Yaklaşık bir saat oturmanızı istiyorum. Her 15-20 dakikada bir kalkabilirsiniz; ancak geri kalan zamanda bilgileri alabilmek için size emniyet kemeri takmam gerekecek” dedim.

Kabul etti. Kelimenin tam anlamıyla beline bir atkı bağladım ve bilgileri ondan aldım. Her 15-20 dakikada bir binanın çevresinde birkaç tur koşmasına izin verdim, sonra geri geldi. Emniyet kemeri oturumu böyle ortaya çıktı.

Bu oturumda yalnızca şirket yöneticilerini değil, zihninde ihtiyaç duyduğumuz en fazla bilgi bulunan bir veya iki kişiyi de getiriyoruz. Ayrıca “Ben neyin içine girdim?” diyen yeni proje yönetimi profesyonelini de dahil ediyoruz.

Şirket içindeki tanımlanması gereken iş alanlarını keşfetmek ve belirlemek için bu oturumu kullanıyoruz. Ben de iyi bir çevirmenim. Tüm bunları ayrıntılı proje yönetimi eylem maddelerine dönüştürüyoruz.

Şirkette devam eden projelerin üst düzey görünümünü ele alıyor, buna bazen portföy düzeyi diyoruz. Sonra bunları en küçük görevlere kadar ayrıştırıyoruz ve bunu kısa sürede yapıyoruz.

Çünkü şirket yöneticilerinin zamanı çok sınırlı. Mola vermeleri için binanın çevresinde dolaşmalarına izin verdiğimiz süre dışında onlardan mümkün olduğunca fazla bilgi almamız gerekiyor. Böylece tüm bilgiyi bize aktarıp şirketlerini yönetmeye geri dönebiliyorlar.

Sonrasında işi biz devralıyoruz. Sözleşmeler genellikle üç ayla başlıyor. Bu, hem müşteri hem de içerideki kişi ya da dışarıdan getirdiğimiz kişi için iyi bir deneme süresi. Böylece bunun yapmak istedikleri iş veya iyi bir çalışma ilişkisi olup olmadığını görebiliyoruz.

Proje koordinatörüne, proje yöneticisine veya analiste kıdemli proje yöneticilerimizden biri mentorluk yapıyor. Ayrıca Projects Practice adını verdiğimiz yeni bir platform oluşturuyoruz. Bu platform, proje koordinatörünün veya analistin öğrendiklerini şirkete hemen dokunmadan uygulayabilmesini sağlıyor.

Böylece yargılanıyormuş gibi hissetmeden deneme ve yanılma yapabilecekleri yararlı bir süre elde ediyorlar. Mentorluk programlarımızı bu şekilde yürütüyoruz. Her hafta onlarla görüşüyor ve şirket içinde olup bitenlerle doğrudan ilgili çeşitli proje yönetimi konularını ele alıyoruz.

Elbette ödev olmadan hiçbir eğitim tamamlanmış sayılmaz. Proje koordinatörleri ve analistler her hafta şirketin o sırada yaşadığı durumla doğrudan bağlantılı küçük ödevler yapıyor.

Galen Low: Kuruluşa göre uyarlanmış. Bunu sevdim. Aslında bunun birçok yönünü beğendim. Öncelikle hazır olma değerlendirmesi çok önemli. Herkes proje yönetimi uygulamasına bir anda hız kazandırıp her şeyin yolunda gitmesini bekleyemez.

Bunun büyük bir bölümünün, özellikle çok müdahaleci ve işin içinde olan yöneticilerin kontrolü bırakması olduğunu da seviyorum. Emniyet kemeri oturumunu da çok beğendim. Çünkü işin içinde olan kıdemli kişilerin kendini gerçekleştiren en büyük kehaneti genellikle şudur: “Bunu benim yapmam gerekiyor çünkü her şeyi biliyorum.” Birini işe alırlar ve “Tamam, birini deneyeceğim” derler; ancak o kişiye hiçbir şey anlatmazlar.

Yeni kişi başarısız olur ve “Gördün mü, işe yaramadı” derler. Oysa emniyet kemeri oturumu, beyninizdeki bilgileri gerçekten ayrıştırmaya zorlar. Çünkü yaptığınız işi başkasının başarıyla yapmasını sağlayacak şey budur. Böylece siz de başka bir işi yapmaya özgür kalırsınız.

İş başında öğrenme fikrini ve bunun iyi anlamda ne kadar sistemli olduğunu da seviyorum. Sonuçta hepimiz iş başında öğreniyoruz. Genellikle hata yaparak ve bunlardan ders çıkararak öğreniyoruz; bazen kariyerimizi etkileyebilecek kararlar alıyoruz. Uygulama yapabileceğimiz güvenli bir alanımız her zaman olmuyor. Ancak süreç her zaman öğrenmeyle ilgili.

O hâlde yalnızca “Bu kursu alın” demek yerine, kuruluşta başarmaya çalıştığımız şeyle gerçekten ilgili bir kurs sunulmasın? Bu da eğitimin bir parçası. Bu birleşim, yeteneğin konuyu gerçekten kavramasını sağlayacak.

Bunu defalarca gördüm. Her zaman böyle olduğunu söylemem; ancak genç veya orta düzeyde gelip kalmaya ve gelişmeye teşvik edilen kişilerin yalnızca becerilerini değil, işi anlama düzeylerini de geliştirdiğini söyleyebilirim. En kıdemli proje yöneticisini, herkesin işe almaya çalıştığı yıldızı getirirseniz, ona çok yüksek bir maaş ödeyebilirsiniz; ancak bu kişi kuruluşu anlamayabilir. İşinde harika olabilir fakat kuruluşun stratejisini, vizyonunu ve misyonunu hayata geçirmek için gereken temele sahip olmayabilir.

Barbara Kephart: İnsanlar bana “Bir proje yöneticisi işe almak istiyorum. Neye bakmalıyım?” veya “Bir proje yöneticisi iş tanımı yazmama yardım eder misin?” diye soruyor. Ben de “Evet, ancak...” diyorum.

Bu kişinin gerçekte ne yapacağını anlamanız gerekir. Deneyimli proje yöneticileriyle ilgili hiçbir olumsuzluk söylemiyorum; ben de onlardan biriyim. Ancak deneyimli proje yöneticileri başka kuruluşlarda en iyi yaptıkları işleri sizin kuruluşunuzda da yapma eğilimindedir. Bu yöntem sizin kuruluşunuzda işe yaramayabilir.

Bu nedenle getireceğiniz kişinin, daha deneyimli bir proje yöneticisi olsa bile, kuruluşunuza uyduğundan emin olun. Deneyimli proje yöneticileri bulmanıza yardımcı olabilecek çok sayıda proje yönetimi şirketi var. Kendiniz de başvurabilir veya arama yapabilirsiniz.

Bu kişiler harikadır. Ancak mülakat sorularınızdan biri şu olmalı: “Daha önce çalıştığınız tüm şirketlerde kullandığınız proje yönetimi yöntemlerinin aynısını burada da kullanacak mısınız?” Cevapları evetse, doğru yanıtı bulabilmeleri için onlarla biraz daha çalışmanız gerekebilir.

Standart proje yönetimi uygulamaları işe yarar; ancak kuruluştan kuruluşa uyarlanmalıdır. Bir yöntemi olduğu gibi taşıyamayız. İyi proje yöneticileri olduğunu söyleyen, ancak aynı tür projeyi tekrar tekrar yönetmiş pek çok kişi var.

Aynı tür projeyi tekrar tekrar yönetirsem elbette yönettiğim projelerde çok iyi olurum. Ancak ben aynı tür projeleri yönetmekten sıkılma eğilimindeyim. Şirketimde görevlendirdiğim kişiler, iyi proje yöneticilerinde aradığım özellikleri taşıyan kişilerdir.

Zorlanmayı severiz. Farklı projeler verilmesini severiz. Dağınık bir proje verilip “Gelecek haftaya kadar bunu düzene sok” denmesini severiz. Bu zorluğu severiz. İnsanlar bana “Dağınık projeleri düzeltmek için paraşütle iniyorsun” derdi. Gerçekten de bunu yapıyorum ve insanları da bunu yapmaları için eğitiyorum.

Bu nedenle “Proje yönetiminde çok iyiyim; çünkü bana öğretilen tüm teknikleri uyguluyorum ve bu tür projeyi tekrar tekrar çok iyi yönettim” diyen birini işe alırken dikkatli olun.

Aynı tür projeyi verirseniz çok iyi olabilirler. Ancak bir gün teknoloji projesi, ertesi gün yeni bir muhasebe sistemi kurma işi verirseniz zorlanabilirler. Örneğin genellikle grafik tasarım projeleri yönetmişlerdir ve sizden bir muhasebe sistemi kurmalarını istersiniz. Konfor alanlarının dışında olduğu için bunu yapamayabilirler.

Galen Low: Bu tamamen doğru. İşin avantajlarından biri, farklı proje türlerine dahil olabilmek ve gerektiğinde paraşütle inebilmek.

Bu heyecan verici. Başta söylediğiniz noktaya dönersek, bazen insanların gözlerinde o tutkuyu görmek yeterlidir. “Çözülecek sorunlar mı? Proje yönetimi mi? Evet, belki bu benim ilgimi çekiyor” demeleri çok şey anlatır.

Kuruluşların bir proje yöneticisine ihtiyaç duyduğunu, Barb'ın yardım etmesi gerektiğini ve LinkedIn ya da Indeed'de ilan yayımlayıp sorulara cevap veren deneyimli bir proje yöneticisi bulmaları gerektiğini konuştuk. Ancak içeride elini kaldıran, gönüllü olan veya sizin deyişinizle “gönüllü ilan edilen” kişiler de var.

Doğru anladıysam, birinin proje yöneticisi olabileceği fark ediliyor. Unvanı proje yöneticisi değil; ancak bu işi iyi yapabilecek biri olduğu görülüyor. Bu süreci anlatabilir misiniz? Dinleyenlerimizden bazıları iş ilanı yayımlamak üzere ve belki de önce içeride arama yapmaları gerekiyor.

Neye bakıyorsunuz, süreç nasıl işliyor? Aynı değerlendirme düzeyi mi uygulanıyor? Bir kuruluşun bir çalışanın vites değiştirip proje yönetimini denemesi ne anlama geliyor?

Barbara Kephart: Bir müşteriyle ilk kez konuştuğumda, öncelikle kuruluşta kimlerin bulunduğunu, kimin projelere dokunduğunu ve kimin dokunmadığını belirlemeye çalışırım.

Ayrıca çok soru sorarım. İyi bir proje yöneticisi çok soru sorar ve farklı türlerde sorular yöneltir. Genellikle kuruluşta zaten proje yöneten bir veya iki kişi olduğunu görürüm.

Bu kişilere gittiğimizde bazen “Hayır, ben iyiyim. Rolümü ve yaptığım işi seviyorum. Aslında istemiyorum” derler. Bunu kabul etmemiz gerekir. Bulundukları yeri sevmelerinin farklı nedenleri olabilir. Özel hayatlarında, şu anda rahat bir konumda kalmak ve zorlanmamak istemelerine yol açan bir durum olabilir.

Bu, gelecekte zorlanmak istemeyecekleri anlamına gelmez. Ancak çoğu zaman, kendilerini göstermek için bir fırsat bekleyen birçok kişi vardır. Kendilerini gösterdiklerinde şirket büyük bir ivme kazanır; çünkü biri farklı bir role yükseltilmiş ve pek çok fikir geliştirmiştir.

Bunu biliyorum çünkü ben de o kişiydim. Bir kenarda oturup olup bitenleri izleyen kişiydim. Çalışanken bakıp “Bu geliştirilebilir. Bu da geliştirilebilir” diyordum. O zamanlar proje yönetiminin ne olduğunu bile bilmiyordum.

Yirmi yıl boyunca sağlık hizmetleri sektöründe çalıştım. Tıbbi görüntüleme alanındaydım; sonra BT departmanına geçtim ve sistem analisti olarak eğitim aldım. Sistem analistiyken aslında sürekli proje yönettiğimi fark etmemiştim.

Hatta muhtemelen hayatım boyunca proje yönetiyordum. Bu başka bir konuşmanın konusu. Büyük bir elektronik tıbbi sistemin çeşitli bölümlerini yönetiyor ve iyileştirme alanlarını belirliyordum.

Proje yöneticisinde aradığınız şey de budur. Her zaman beş veya altı adım sonrasını, kıdemli proje yöneticisi oldukça bazen on adım sonrasını düşünürüz.

Bir gün biri masama gelip “Proje yönetiminin ne olduğunu biliyor musun?” diye sordu. “Hayır” dedim. “Zaten yapıyorsun” dedi. “Şu anda başvurabileceğin bir pozisyon var. Gününün yarısında sistem analisti olarak sistemi geliştirecek, diğer yarısında ise proje yönetimi yapacaksın” diye ekledi.

Ne olduğunu bilmediğim için Proje Yönetimi Enstitüsü'nü aradım. Karşıdaki nazik kişi tüm sorularımı yanıtladı. Telefonu kapattığımda “Bu pozisyona başvuracağım” dedim. Resmî bir proje yöneticisi olarak böyle başladım.

Ancak yaptığım her şey, yalnızca iş hayatımda değil, özel hayatımda da beni bu noktaya hazırlamıştı. Kuruluşlarda sessizce oturup gözlemleyen, “Bunu şöyle yapsak ne olur?” veya “Bunu geliştirebiliriz” diyen insanlar vardır.

Süreç ve prosedürlerinizi oluşturan ancak proje yönettiğini bilmeyen kişiler de bunlardır. Parlamalarına fırsat verirseniz gerçekten parlayabilirler. Bu insanları kaybetmek istemezsiniz.

Şirketinizde kendilerine fırsat verilmediğini, zorlanmak ve ilerlemek istediklerini fark edebilirler. Sonra ayrılırlar. Proje koordinatörü veya daha karmaşık projelerin yürütüldüğü başka bir role geçme fırsatı bulduklarında, iyi proje yöneticileri yönettikleri projelerin kapsamını karmaşıklığı, kişi sayısını, teslimatları ve bütçeyi artırarak büyütür.

Bu insanlar şirketinizde bu fırsatı bulamazsa ayrılır. Böylece yalnızca mevcut görevlerini değil, şirketinizde gelecekte üstlenebilecekleri rolü de kaybetmiş olursunuz.

Galen Low: Bunu sevdim. Aynı zamanda çalışanları elde tutma stratejisi. Değeri yakalamak, korumak ve kuruluşunuzdaki proje yönetimi sorununu çözmek.

Belki de dışarı çıkıp bir proje yönetimi yıldızı aramadan önce kuruluşun içine bakmalısınız. Bu da elbette iyi bir seçenek; ancak içeride böyle biri olabilir.

Barbara Kephart: Kesinlikle olabilir. Müşterilerle çalışırken çoğu zaman “Bu proje yönetimi katmanlarını oluşturmak için aynı departmandan insanların bir araya gelmesi gerekir” veya “Kuruluş yapısında belirli bir konumdaki kişiler olmalı” diyorlar.

Bu doğru değil. Farklı eğitim ve deneyim düzeylerine sahip gruplarla çok iyi sonuçlar aldım. Proje yönetiminde doktora sahibi kişilerle yöneticileri birlikte çalıştırdım. Yaptığımız her işte proje yönetiminin bazı parçaları var.

Proje yönetiminin ayrıntılarına en çok ilgi duyan ve bu konuda heyecanlanan kişiler doktora sahibi biri de olabilir, şirkete yeni katılmış bir yönetici asistanı da. Aynı dili konuşup şirket içinde işlerin tamamlanmasını sağladığımızda ortaya güzel bir sonuç çıkabilir.

Galen Low: İnsanlara parlamaları için fırsat verme fikrini seviyorum. Fazla siyasete girmeden, şu anda büyük bir insan göçü yaşanıyor. Birçok yerde çok yetenekli ve becerikli yeni gelenler var; ancak fırsat bulmakta zorlanıyorlar ve bazı işlerin gerektirdiği deneyime sahip olmayabilirler.

Örneğin Kuzey Amerika'da belirli türde elektronik sağlık kayıtları projelerini yürütme konusunda beş yıllık deneyim. Bu deneyime sahip olmayacaklar; ancak keşfedilmemiş yıldızlar olabilirler.

Bu modelin bunu desteklediği anlaşılıyor. Barb veya kıdemli proje yöneticilerinizden biri stratejik kararlara yardımcı olmak için orada olacak. Doğru uyuma sahip birini getirip bu kişiyi role yetiştireceğiz.

Dışarıdan, yetenek havuzunuza keşfedilmemiş proje yöneticilerini de dahil ediyor musunuz? “Bu kuruluşla eşleştirmek için harika bir kişi olursunuz. Bu görüşmeyi sizin için ben yapayım” diyor musunuz? Özgeçmişlerine bakıp mülakata alsanız muhtemelen işe almayacağınız birinin doğru kişi olduğunu düşünüyorsanız bunu nasıl yürütüyorsunuz?

Barbara Kephart: Evet, yaptığım şey bu. Dışarıdan gelen kişilerin özgeçmişlerini düzenlemelerine ve proje yönetimi deneyimlerini göstermelerine yardımcı oluyorum; çünkü proje yönettiklerini her zaman fark etmiyorlar.

Bununla birlikte özgeçmişler, birinin proje yönetiminde neler yapabileceğini her zaman göstermez. Indeed, LinkedIn veya başka bir kanal üzerinden kıdemli proje yöneticisi arayanlara şunu söylemek isterim: Özgeçmiş, kişinin gerçek proje yönetimi becerilerini her zaman yansıtmaz.

Kanada'ya ve ABD'ye yeni gelen insanların başka alanlarda yüksek eğitimli olduğunu görüyorum. Bazıları doktor, bazıları eczacı, bazıları birkaç yüksek lisans veya doktora derecesine sahip olabilir. Ancak burada iş bulamayabilirler; çünkü diplomaları denk olmayabilir veya kendi alanlarında iş bulamayabilirler.

Yine de buraya ulaşmış olmaları bile oldukça düzenli ve kararlı olduklarını gösterir. Başka bir ülkeden gelip ilk dilleri olmayan bir ülkede yaşamaya başlamanın ne kadar zor olduğunu düşünün.

Bu insanların çoğu bana geliyor ve uzun vadede harika proje koordinatörleri ve proje yöneticileri oluyor. Şirketin çalıştığı alanda tam olarak konu uzmanlığına sahip olmaları gerekmiyor. Bu rollere geçiyor, hızlı kavrıyor, işi yapmak istiyor ve öğrenmeye son derece motive oluyorlar.

Kendi ülkelerinden, burada sahip olmadığımız zengin bir deneyim ve eğitim getiriyorlar. İnsanların yeni gelenlerin değerini ve şirket başarısına ne kadar katkıda bulunabileceklerini anlaması gerekiyor.

Yerleştirdiğim kişilerin önemli bir bölümü yeni gelenlerden oluşuyor. Ancak kariyer değiştiren ve ayrılmayı seçen insanlar da var. Şu anda iş değiştiren çok sayıda kişi bulunuyor; “Bu iş artık benim için yürümüyor” diyorlar.

Bunları da hesaba katmalıyız. Bazıları yeni gelen kişiler olabilir; ülkelerini terk etmiş ve önceki işlerini yapmak istemediklerine karar vermiş olabilirler.

Yeni gelenler ve kariyerini değiştirmek isteyenler dışında, masalarının kenarında proje yürüten kişiler de var. Bunlar genellikle yüksek eğitimli ve şirkette daha kıdemli çalışanlardır.

Onlara sürekli proje verilir; ancak aslında bunu yapmak istemezler. Düzenleyici işlerindeki görevlerini veya su yönetimi mühendisliği işlerini severler. Fakat aynı zamanda proje yönetmeleri gerekir. Bu kişilerin de yardıma ihtiyacı vardır; çünkü iyi iş yapmak isterler.

Proje kısmını mümkün olduğunca hızlı ve verimli biçimde tamamlayıp gerçekten sevdikleri kıdemli göreve dönmek isterler. Proje yönetimi katmanlarını eklediğimizde bu üç grubun birleşimi ortaya çıkabilir: Masasının kenarında proje yöneten kıdemli kişi, bu fırsatı elde eden yeni gelen ve farklı bir kariyer isteyen yönetici asistanı.

Galen Low: Zor kısım açısından, bunun işe yaraması için birçok koşulun bir araya gelmesi gerekiyor ve risk de var. Bu modelde neler ters gidebilir ve işlerin yürümediğini nasıl anlarsınız?

Barbara Kephart: Üç aylık deneme sürecinin sonunda dışarıdan getirdiğimiz kişi için müşteri sözleşmeyi uzatabilir, kişiyi daha uzun süre deneyebilir veya onu sözleşmemiz kapsamında işe alabilir.

Ancak üç aylık süreçte işler yolunda gitmeyebilir. Genellikle ben veya kıdemli proje yöneticilerim ilk birkaç hafta içinde ortaya çıkan uyarı işaretlerini fark ederiz. İyi bir proje yöneticisi bu işaretleri kırmızıya dönüştüklerinde değil, sarıyken fark eder.

Örneğin kişi, birlikte çalıştığı şirketin kendisine yön vermesini bekliyorsa bu iyi bir proje yöneticisi özelliği değildir. En sık gördüğüm sorunlardan biri budur. Bu roldeki kişi yönlendirme bekler.

İyi proje yöneticileri kendi kendine başlayan kişiler olmalıdır. İşin içine girebilmeli, ihtiyaç duydukları bilgiyi bulabilmeli ve doğru soruları sorabilmelidir. Her şeyi kendilerine sunmanızı bekleyemezler.

Mentorluk yoluyla bu konuda yardımcı olabiliriz; ancak kişi bunu yapamıyorsa bu sarı bir bayraktır. Bir başka sarı bayrak da projelerin yalnızca yüzeyinde kalmak isteyen kişilerdir. Ayrıntılara girmek istemezler.

Proje yöneticisi olacaklarını düşünürler; ancak ayrıntılarla ilgilenmezler. Bu kişilerin satış gibi daha uygun bir işte başarılı olabileceğini düşünüyorum. Çünkü proje yöneticileri ayrıntılara inmeyi sever. Ayrıntı ne kadar çoksa o kadar iyidir.

İki veya üç haftanın sonunda hiçbir çıktı görmüyorsak, çünkü her şey çıktılarla ilgilidir, şirket yöneticileriyle konuşup bu kişi hakkında ne gözlemlediklerini sorarım.

İşler yolunda gitmezse kişiyi projeden çekip hemen sıradaki uygun kişiyle değiştiririz. Bu sık gerçekleşmez; ancak gerçekleşebilir.

İşe yaramayan kişiyi tamamen bırakmak istemiyoruz. Proje yönetiminde kalmasını sağlamak veya ona daha uygun başka bir işe yönlendirmek için neler olduğunu anlamaya çalışıyoruz.

Proje yönetimi alanında buna proje sonrası değerlendirme veya geriye dönük analiz diyoruz. “Sizce burada ne oldu? Ne daha iyi yapılabilirdi? Biz nasıl gelişebilirdik? Müşteri bu süreci iyileştirmek için ne yapabilirdi?” diye soruyoruz.

Böylece kişiye başka bir pozisyonda ya da daha uygun bir iş alanında yeni bir fırsat sunmaya çalışıyoruz.

Galen Low: Bu gerçekten harika. Yerleştirme sonrası değerlendirme fikrini seviyorum. İlk etapta dikkatinizi çeken şeyin öğrenmeye istekli biri olduğunu söylediniz. Peki, müşterinin hazır olma düzeyi değişirse hiç müşteriyle yollarınızı ayırdığınız oldu mu?

Barbara Kephart: Bir müşteriyi kovmadım; ancak bazen biraz beklememiz ve yavaşlamamız gerektiğini söyledim. Bazı müşterilerle bunu karşılıklı olarak yaptık. Şirkette çok şey olduğunu, ancak henüz temel bir kurumsal yapı bulunmadığı için sağlam süreçler oluşturamadığımızı gördük.

Operasyon tarafında henüz hazır değillerdi. Bu nedenle operasyonel ekibi daha iyi kurabilmeleri için birlikte çalıştığım bir ortak şirketten destek isteyebiliyorum.

Bazen süreci yavaşlatıyor, ancak küçük eğitimler ve atölye çalışmalarıyla çalışanların bağlılığını koruyoruz. İyi proje yönetimi uygulamalarının geldiğini düşünen çalışanların cesaretini kırmak istemiyoruz. Daha sonra uygun bir zamanda yeniden hızlanıyoruz.

Yıllar içinde tekrar tekrar bana dönen müşteriler oldu. “Şimdi farklı bir düzeye hazırız” dediler. Çalışan değişikliği olduğunda da aynı şey yaşanabilir. Daha önce eğittiğimiz kişi dünyanın başka bir yerine taşınabilir ve yeni çalışanlar gelebilir. Süreci tekrarlayıp yeni kişileri hızlıca yetiştirebiliriz.

En önemli şey, Projects Pivot tarafında bir şirkete yerleştirdiğimiz her şeyin kalıcı olmasıdır. Biz ortadan çıktığımızda proje çalışanları artık orada olmadığı için sistemin ortadan kalkmasını istemiyoruz. Bu yapı sürdürülebilir olmalı.

Müşteriler geri döndüğünde süreçlerin hâlâ çalıştığını, ancak yinelemeye ihtiyaç duyduğunu görüyoruz. Proje yönetimi sürekli yineleme ve zaman içinde küçük iyileştirmeler yapma işidir.

Galen Low: Adil bir yaklaşım. Dönüşüm ortağı ve yinelemeler fikrini seviyorum. Proje yönetimi olgunluğunun katmanları.

Son sorum şu: Bir kişi kuruluşunda keşfedilmemiş bir proje yöneticisi olabileceğini düşünüyor veya böyle birini tanıyor ve sonraki adımı atmak istiyorsa ne önerirsiniz?

Barbara Kephart: İnsanlara verdiğim ilk tavsiye, gönüllü olarak proje yöneticiliği yapmalarıdır. Buna “gönüllü proje yöneticisi” denmeyebilir; bu nedenle Google'da tam olarak bunu aramayın. Bunun yerine proje içeren bir işe gönüllü olun.

Projenin tanımı; benzersiz bir çıktısının, geçici bir niteliğinin, belirgin bir başlangıç ve bitişinin olmasıdır. Böyle bir şey bulun ve bunun size uygun olup olmadığını görün.

Ayrıntılara daldığınızda “Ayrıntılardan nefret ediyorum” diyorsanız belki proje yöneticisi olmamalısınız. Ancak ayrıntılara dalıyor, daha fazlasını istiyor ve gönüllü olduğunuz kuruluş size sürekli daha fazla iş veriyorsa muhtemelen iyi bir proje yöneticisi olacaksınız.

Bunun iki faydası var. İlk olarak daha fazla deneyim kazanırsınız. İkinci olarak bunu özgeçmişinize yazabilirsiniz. Ücret almamış olabilirsiniz; ancak bu yine de deneyimdir ve önemlidir.

Bir kişinin proje yöneticisi olmak isteyip istemediğine bakarken bazı özelliklere dikkat edin. Çok meraklı insanlarız. Çok soru sorar, gidip araştırır, bir şeyleri inceleriz.

Ben kendime dönüp baktığımda proje yöneticisi olmak istediğimi ilk fark ettiğim anın, en yakın arkadaşımla katıldığım ilk temel yaşam desteği eğitimi olduğunu görüyorum. Mola sırasında mankenin nasıl çalıştığını bilmek istedim. Mankeni parçalara ayırıyor, havanın nasıl girdiğini ve geri çıktığını anlamaya çalışıyordum.

O sırada 14 yaşındaydık. Arkadaşım “Barb, molada mankeni parçalara ayırdığına inanamıyorum” dedi. O an, bu mankenin nasıl çalıştığını gerçekten merak ettiğimi fark ettim.

O artık yazar. Mankenlerin nasıl parçalandığıyla ilgilenmiyor; yazmayı seviyor. Siz de bir şeyleri anlamak ve düzeltmek istersiniz.

Proje yöneticileri aynı şeyi tekrar tekrar yapmaktan sıkılır. Zorlanmak isteriz. Dinlemede iyiyiz; özellikle etkin dinlemede. Birinin söylediğine gerçekten odaklanır, bunu tekrar ifade edebilir ve eylem maddelerine dönüştürebiliriz.

Ayrıca bir sonraki adımın bize söylenmesini beklemeyiz. Kendinizin veya tanıdığınız birinin iyi bir proje yöneticisi olup olamayacağını anlamaya çalışırken bu becerilere bakın.

Bu kişiler muhtemelen tüm hayatları boyunca proje yönetmiştir. Bir proje yöneticisini öneriyorsanız, o kişi hayatı boyunca sizi bile yönetmiş olabilir.

Gönüllülük deneyiminin yanı sıra verebileceğim en büyük tavsiye, bir proje yöneticisiyle konuşmanızdır. Deneyimli bir proje yöneticisi bulun ve sorular listenizle gidin.

Ben Proje Yönetimi Enstitüsü'nü aradım. Karşıdaki kişi tüm sorularımı sakin biçimde yanıtladı. En büyük sorum şuydu: “Proje bittiğinde ne olur? Proje yöneticisi olmaya karar verirsem proje bittiğinde ne yaparım?”

Bana “Başka bir proje alırsınız” dedi. “Bu iyi bir cevap” diye düşündüm. Siz de proje yöneticisi olarak deneyimi olan biriyle konuşun. Bunun sizin için uygun olup olmadığını öğrenmenin en iyi yolu budur.

Galen Low: Kuruluşlar için de aynı şey geçerli. Bu kişileri bulmak için öğle arasında kimin maketi parçaladığını görmek üzere temel yaşam desteği eğitimi düzenlemeniz yeterli.

Barbara Kephart: Kesinlikle.

Galen Low: İşte böyle! Barb, bugün paylaştığınız görüşler ve tüm hikâyeleriniz için çok teşekkürler. Dinleyicilerimizin bunu faydalı bulduğundan eminim. Sizinle konuşmak her zaman bir zevk. İnsanlar sizin ve Projects Pivot hakkında daha fazla bilgi edinmek isterse nereye gidebilir?

Barbara Kephart: projectspivot.com adresine gidebilirler.

Galen Low: Pekâlâ arkadaşlar, işte böyle. Her zaman olduğu gibi, binlerce benzer düşüncedeki proje yönetimi savunucusuyla sohbete katılmak isterseniz topluluğumuza katılın!

Daha fazla bilgi edinmek için thedigitalprojectmanager.com/membership adresine gidin. Bugün dinlediklerinizi beğendiyseniz abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.