Bedeninizi Dinlemenin Liderlikteki Süper Gücü

Galen Low: İşin savaş ya da kaç tepkisini tetiklemesi normal mi? Bu sadece ajans hayatı mı, yoksa aslında bozuk olan bir şeyi normalleştirdik mi?

Abigail Jones: Bunun yaygın olduğunu söyleyebilirim, ama bu normal ya da sürdürülebilir olduğu anlamına gelmez. Dünyanın işleyiş biçimi, bedenlerimizi görmezden gelmeyi normal hâle getirdi.

Galen Low: İnsanlar bir boşaltım dans partisi yapmadığında ne olur? Sorumlu oldukları sorunları üstleniyorlar ama bunlarla ilgili hiçbir şey yapmıyorlar. Bu durum nasıl ortaya çıkar?

Matthew Fox: Büyük bir ajansda çalıştığımı hatırlıyorum. Göğsümde çok büyük bir ağırlık varmış gibi hissediyordum. Kalp krizi geçirdiğimi düşündüm. Acil servise gittim, bir sürü test yaptılar. Sonra da “Hayır, iyisin. Bu sadece panik atağıydı” dediler. Bedenimin benimle konuştuğu ama benim onu dinlemediğim başka hikâyeler de anlatabilirim.

Abigail Jones: Zaman ve para nereye yatırılıyor? Burada ne değerli ve ne kıymetli?

Matthew Fox: Pek çok insan servet kazanmaya çalışarak zaman harcıyor, sonra da sağlıklarını geri kazanmak için servetlerini harcıyor.

Galen Low: Yapay zekâ çağında teslimat liderlerinin daha akıllı çalışmasına, daha hızlı teslimat yapmasına ve daha iyi liderlik etmesine yardımcı olan program The Digital Project Manager podcast’ine hoş geldiniz. Ben Galen’im ve her hafta gerçek dünyadan stratejileri, yeni araçları, kanıtlanmış çerçeveleri ve proje cephelerinden ara sıra savaş hikâyelerini ele alıyoruz. İster büyük dönüşüm projelerini yönetiyor, ister yapay zekâ iş akışlarıyla uğraşıyor, isterse kaosu kontrol altında tutmaya çalışıyor olun, doğru yerdesiniz. Hadi başlayalım.

Bugün, bedenimizi dinlemenin ve giderek teknoloji egemen hâle gelen ekip iş birliği dünyasında daha iyi liderler olmak için beden zekâmız etrafında stratejiler geliştirmenin etkisinden söz ediyoruz.

Bugünkü konuklarım, üst düzey ajans profesyonellerinin bedenlerinin onlara söylediklerine kulak vererek daha etkili liderler olmalarına ve bu tepkileri görmezden gelmek yerine onlardan yararlanabilecek stratejilerle donanmalarına yardımcı olma konusunda benzer bir misyona sahip liderlik koçları ve operasyon uzmanları.

Abigail Jones, Lead with Abigail’in Kurucusu ve Başkanı olmasının yanı sıra kurumsal müşterilere tasarım sistemi geliştirme ve yapay zekâ destekli web uygulamaları konusunda uzmanlaşmış butik bir ajans olan Southleft’in Operasyon Direktörü olarak çifte görev üstlenen bir organizasyon tasarımı ve gelişimi stratejistidir.

Big Sea ve Stratosphere Digital gibi kuruluşlarla çalışan ajans sahipleri için özel operasyon çerçeveleri ve liderlik programları uygular; değerlendirmeler, koçluk ve deneyimsel öğrenme yoluyla stratejik kolaylaştırma becerileri ve yükselen liderlerde operasyonel mükemmeliyet geliştirir.

Matthew kıdemli bir proje yöneticisi, operasyon lideri, koç ve eğitmendir. Rekabetçi topluluk önünde konuşma ve bilinçli liderlik alanlarında güçlü bir geçmişe sahiptir. Matthew aynı zamanda atölye çalışmaları, koçluk oturumları ve kendine özgü okuma önerileri aracılığıyla bilgilerini üyelerimizle paylaşan DPM uzmanlarımızdan biridir.

Abigail, Matthew — bugün benimle olduğunuz için teşekkürler.

Matthew Fox: Sana katılacağım için heyecanlıyım Galen.

Abigail Jones: Bu gerçekten mükemmeldi. Harika bir radyo sesin var.

Galen Low: Teşekkürler, şimdi onu kapatacağım. Girişte sesimi açıp kapattığım, sonra da farkında olmadan normal moda geçtiğim söyleniyor. Ama teşekkürler ve programa katıldığınız için ikinize de teşekkür ederim.

İki konuğumuzun olduğu bu konuşmaları seviyorum, çünkü birden fazla bakış açısı elde edebiliyoruz. Biraz daha panel gibi oluyor. Hatta bunu biraz hararetlendireceğim. Biraz şeytanın avukatlığını yapacağım ama bu konu için gerçekten heyecanlıyım. Bilinçli liderlik ve beden zekâmızı bir iş bağlamında anlamak, oldukça geniş ve karmaşık bir konu.

Bizi plansız ama yüksek değer taşıyan birkaç tavşan deliğine sürükleyebilir. Yine de bugün için çizdiğim küçük yol haritası şu. Öncelikle herkesin yanıtını bilmek istediği, rahatsız edici ama acil bir soruyu aradan çıkarmak istiyorum.

Sonra biraz uzaklaşıp üç şeyden söz etmek istiyorum. İlk olarak bilinçli liderliğin ne olduğunu ve günümüz çalışma dünyasında neden önemli olduğunu incelemek istiyorum. Ardından bir kişinin liderliğini geliştirmek için beden zekâsından nasıl yararlanabileceğine dair bazı pratik örneklere dalmak istiyorum.

Son olarak bunların tümünü yapay zekâ merceğinden geçirmek istiyorum. Beden zekâsına ve bilinçli liderliğe itiraz ederek şeytanın avukatlığını yapacağım. Belki küçük bir tartışma da başlatabiliriz. Sizce nasıl?

Abigail Jones: Harika.

Matthew Fox: Kulağa harika geliyor.

Galen Low: Harika. Peki. Başlamak istediğim soru şu ve ikinizin de acımasızca dürüst olmanızı istiyorum.

İşin savaş ya da kaç tepkisini tetiklemesi normal mi? Bu sadece ajans hayatı mı, yoksa aslında bozuk olan bir şeyi normalleştirdik mi? Eğer bu düzenli olarak başınıza geliyorsa bedeniniz size ne söylemeye çalışıyor? Abigail, önce sana sorayım.

Abigail Jones: Normal mi? Yaygın olduğunu söyleyebilirim; yani bunu ajans hayatı ve makro kültür boyunca tekrarlanan bir örüntü hâline getirdik. Ama bu, normal ya da sürdürülebilir olduğu anlamına gelmez. Burada kültür kelimesini hem mikro hem de makro kültür açısından ele alıyorum. Ed Schein’in örgüt kültürü tanımı çok uzun, ama dürüst olmak gerekirse okumaya değer olduğunu düşünüyorum. Kültür, bir grubun icat ettiği, keşfettiği veya geliştirdiği temel varsayımlar örüntüsüdür.

Dış uyum ve iç bütünleşme sorunlarıyla başa çıkmayı öğrenirken bu örüntü yeterince iyi çalışmış, geçerli kabul edilmiş ve yeni üyelere öğretilmiştir. Bence birbirimizi bu şekilde eğittik. Bu, ajansların kurumsal müşterilerle ve yüklenicilerle nasıl çalışmak zorunda olduğuna verilen bir yanıt oldu. Dünyanın işleyiş biçimi, bedenlerimizi görmezden gelmeyi normal hâle getirdi.

Galen Low: Bu gerçekten ilginç. Başka bir deyişle, bu örüntüler nedeniyle bunu kazara geliştirmiş olabiliriz ve zamanla normalleşmiş olabilir. Bunun normal olduğunu düşünüyoruz, ama mutlaka doğal değil ve kazara, hatta ajans dünyasında belki de bilerek geliştirmiş olsak bile değiştirebileceğimiz bir şey.

Bu gerçekten ilginç. Buna bayıldım. Harika bir tanım. Kültür pek çok kişi için oldukça muğlak bir kelime olduğundan, bence bu konuşmayı inşa ettiğimiz alışkanlıklar ve birbirimiz arasında oluşturduğumuz söylenmemiş sözleşmeler etrafında çerçevelemeye değer.

İş anlayışı bu, ekip çalışması anlayışı bu ve bedenlerimizin bunun içindeki rolü bu.

Abigail Jones: Oliver Sacks’ı seviyorum. Niteliksel bir tıp doktoru olan Sacks, uyumsuzlukları geçmişte gerekli olmuş ve bir noktada bize hizmet etmiş olabilecek, ancak bu şekilde devam etmemiz gerektiği anlamına gelmeyen parlak başa çıkma yöntemleri olarak tanımlar.

Galen Low: Çok ilginç. Matthew, savaş ya da kaç tepkisi hakkında ne düşünüyorsun? Bunu normalleştirdik mi? Bu ajans hayatı mı, kültür mü? Son birkaç on yılda düşündüğümüz kadar iyi bir şey değilse, bununla nereye gidebiliriz?

Matthew Fox: İlginç bir soru, çünkü sürekli tehlikenin olduğu bir dünyada yaşama açısından evrimleştiğimizi düşünüyorum.

Buradan evrimleştik. Hayatta kalmamız gerekiyordu. Tabağımıza yiyecek koymalı, yaşayacak güvenli bir yer bulmalıydık. Aslında sinir sistemimizin uyum sağlayamadığı bir dönemde yaşıyoruz, çünkü biri bize bağırdığında veya çevremizde algılanan bir tehdit olduğunda tepki vermemiz gereken bir durumdan geldik.

Hayatta kalmak için bunu yapmak zorundaydık. Neyse ki artık çoğu yerde sokakta yürürken kendimizi güvende hissedebildiğimiz bir dünyada yaşıyoruz. Ancak bu tehditler çalışma ortamlarında bedenlerimize hâlâ çok gerçek geliyor. Bu nedenle beynimizin “Dünya korkutucu bir yer ve hayatta kalmam gerekiyor” düşüncesinden “Bir müşteri bir şeyden memnun değil” düşüncesine sıçraması çok kolay.

Ben bununla ne yapacağım ve tepki vermeli miyim? Oysa zamanın yüzde 99,9’unda, işte biri bize bağırsa da evde biri bize bağırsa da sinir sistemimiz tehdit altında olduğumuzu hissediyor. Bence tepkiselliğin büyük kısmı buradan ve Abigail’in değindiği harika noktalardan kaynaklanıyor.

Bunun büyük bölümü ajans kültürüne işlemiş durumda. Hatta bunun iş kültürüne de işlendiğini söyleyebilirim. Birinin boğulduğu durumda gerçekten yaşam ya da ölüm söz konusu olabilir, ama zamanın yüzde 99’unda böyle bir durum yaşanmaz. Bir havuzda cankurtaran olduğum dönemde başımdan geçen bir olayı hatırlıyorum.

Bir yönetici geldi ve öfkeli olduğunu hemen anlayabiliyordum. Bir şey olmuştu ve anahtarlarını odanın diğer tarafına fırlattı. Herhangi birine atmamıştı ama benim sistemim nasıl tepki vereceğini bilmiyordu. O anda “Bir şey oluyor” diye düşündüm ve o zaman elimde şimdi sahip olduğum araçlar da yoktu.

Tehlikenin varlığını içgüdüsel olarak biliyordum. Asıl mesele, başka bir kişinin benim sinir sistemimin alışık olmadığı veya hazır olmadığı bir deneyim yaşıyor olmasıydı. Bence bu, iş baskısıyla çok sık yaşanıyor. Ajans hayatının büyük kısmı teslimat etrafında kurulmuş durumda. Performans üzerine kurulmuş durumda.

Metrikler üzerine kurulmuş durumda. Bunun danışman olmanın bir uzantısı olduğunu düşünüyorum. Danışmanlar kendilerini inanılmaz yüksek standartlara tabi tutuyor; bir görüşmeden sonra neyin iyi gittiğini, neyin iyi gitmediğini analiz ediyorsunuz. Geri bildirim odaklı bir kültür olsa da bizi “Bir şey yanlış ve bedenim bu yüzden tepki veriyor” noktasına sürükleyebiliyor.

Bunun doğrudan ortamdan kaynaklanıp kaynaklanmadığını söylemek zor. Sinir sistemlerimizin henüz uyum sağlamamış olması da mümkün. Ancak ajanslarda çok fazla liderlik yapılmadığına dair gerçek bir durum var. Bunu, çok az liderlik eğitimi verilmesi anlamında söylüyorum.

Sorunları çözmeye çalışan çok tutkulu insan var, ama ne yazık ki burada oldukça büyük bir boşluk bulunuyor.

Galen Low: Bu gerçekten ilginç. Söylediklerini anlıyorum. Tehlikeyi algılamak üzere evrimleştik. Ancak günümüz iş dünyasındaki tehlike aynı değil. Biri odaya girip anahtarlarını fırlattığında veya bağırdığında bedenlerimiz buna tepki veriyor. Bu, yüz binlerce yıllık evrimin bizi tetiklemesi.

Ama aynı zamanda ajans ya da toplantı odasındaki durumun muhtemelen bir yaşam ya da ölüm meselesi olmadığının farkında olmalı ve bunu yönetmeliyiz.

Matthew Fox: Bu bilinçdışı bir şey. Bunu takip ettiğimiz, kontrol edebildiğimiz bir süreç değil. Bir odaya girdiğimizde çok genişlemiş bir durumdayız, sonra bir şey oluyor ve daralıyoruz.

Bunun için hızlı bir görsel yardım kullanıyorum. Hoberman küresini hayal edin; ilerliyoruz ve sonra biri bağırıyor. Sinir sistemimiz, beynimiz “Bu kişi başka bir yerde bir deneyim yaşıyor” veya “Tehdit altında değilim” deme fırsatı bulamadan tepki veriyor. Bence bunun büyük kısmı öz farkındalıkla ilgili.

Abigail, eklemek istediğin bir şey var mı?

Abigail Jones: Evet. Değerlendirmelerde neyin yanlış gittiği ve neyin iyi gittiği üzerine konuştuğun geri bildirim döngüsünü düşünüyordum. Bedenlerimizde kortizol ve hızlı tepki vermemiz gerektiğinde yardımcı olabilecek adrenalin dolaşıyor. Belki geçmişte buna ihtiyaç duymuş olabiliriz, ama bu artık bize hizmet etmiyor olabilir.

Bu konudaki konuşmalarımızın ve kullandığımız dilin, bunu ince yollarla beslediğini düşünüyorum. Özellikle de kendimizi zorlamamız, bunu bir onur rozeti gibi görmemiz ve beden farkındalığımızı ve aldığımız bilgilerin inceliklerini geçersiz kılmamız konusunda. “Dün gece yalnızca altı saat uyudum” derken kocaman gülümsüyor ve bunu neredeyse gururla söylüyoruz.

Bence sağlıksız biçimlerde çalışmaya devam etmeleri için mevcut ve yükselen liderleri teşvik eden geri bildirim döngülerini güçlendiren ince işaretler var. Küçük şeyler yapabiliriz. “Bugün kestirdim” demek bile hoşgörü gibi ve kültüre aykırı görünebilir, önemsizmiş gibi durabilir; ama bedeninize bakma yönünde atılmış küçük bir adım olarak uzun bir yol kat edebilir.

Galen Low: Bu gerçekten ilginç.

Daha önce paylaştığın kültür tanımına bağlanmasını seviyorum. Matthew, bunun bir kısmının bilinçdışı olduğunu söylemen, bedenimizi görmezden gelmenin normalleştirildiği bir kültür inşa etmemize yol açıyor. İkiniz de benimle ve topluluğumun üyeleriyle bedeninizin doğuştan gelen zekâsından yararlanarak nasıl daha iyi lider olunabileceği hakkında konuştunuz.

Ancak bu kavrama şüpheyle yaklaşan veya kavramla yeni tanışan dinleyiciler için, bunun sade bir dille gerçekte ne anlama geldiğini ayrı ayrı tanımlayabilir misiniz?

Matthew Fox: Bu, her an nasıl ortaya çıktığıma dair öz farkındalık meselesine geri dönüyor. Hoberman küresini kullanacak olursak, buradayım ve bir şey oluyor; bedenim daralıyor ya da aşağı doğru gidiyor. “Göğsüm sıkıştı” veya “Omuzlarımın gerçekten gergin olduğunu fark ediyorum” diyebilecek kadar farkındalığa sahip olabilir miyim?

Öne doğru eğiliyorum. Belki de bunu katılım duygusuyla değil, tehlike veya tehdit altında olduğumu hissettiğim için yapıyorum. Toastmasters geçmişim var ve diğer konuşmacıları değerlendirmek için çok zaman harcadım.

Gözlerinizi bağlayıp dış dünyada olup bitenleri dinleyebilir misiniz? Sonra tekrar iç dünyanıza dönebilir misiniz? Bunun öz farkındalık alışkanlığını geliştirmek için ilginç bir yöntem olduğunu düşünüyorum. Çünkü özellikle proje yöneticileri olarak çoğu zaman boynumuzdan yukarısıyla yaşıyoruz. Mesele, baştan aşağıya, bedene inmeyi öğrenmek.

Abigail, senin bakış açını merak ediyorum.

Abigail Jones: Evet, bedenini sinir sistemini yeniden düzenlemek için bir araç olarak kullanmaya dair harika ve somut bir örnekti. Ancak daha ince düzeyde beden zekâsı, çenenizin gerildiğini, nefesinizin kısaldığını fark etmeyi içerir. Bir şeyler farklılaştığında bunu bilgi olarak kullanabilir; karar vermeden önce durabilir veya kendinizi belli bir şekilde hissederken bir Slack mesajı göndermeden önce bekleyebilirsiniz.

Bedenimiz aynı zamanda bir araç da olabilir. Second Circle adında bir kitap ve çalışma alanı var. Birinci çemberde ayak parmaklarınızı içeri çevirdiğinizde tüm bedeniniz yönelir ve bakışınız aşağı döner. İç gözlem çalışması yaparken birinci çemberde olmanız gereken zamanlar vardır.

Bu, rahatsız etmeyin hâlidir. Hepimizin buna ihtiyacı var. Sonra ayak parmaklarınızı dışarı çevirirsiniz ve yönelirsiniz; bu Amy Cuddy’nin güç duruşuna benzer. Ellerinizi kalçalarınıza koyarsınız, bir mülakata hazırsınızdır. Bir konuşma yapmanız veya müşteriye bütçesini aşacağını söylemeniz gerektiğinde enerjinizi artırmak için bedeninizi kullanabilirsiniz.

Ancak muhtemelen en çok ihtiyaç duyulan şey ikinci çemberdir. Ayaklarınız paraleldir ve iç ve dış farkındalığınızı dengelersiniz. Odadaki yüz ifadelerini ve diğer işaretleri anlarsınız ve okursunuz. Aynı zamanda kalp atışınızı hissedebilir ve neler olduğunu fark edebilirsiniz.

Borsadaki insanlarla ilgili ilginç bir araştırma vardı. Gün boyunca kalp atışlarını fark edip etmedikleri konusunda rastgele bir anket yaptılar. Kalp atışlarını hissedebilen kişilerin yatırım performansı, bedenlerinin farkında olmayan kişilere göre çok daha yüksekti. Bu nedenle bunun hem bilgi ve farkındalıkla hem de zaman içinde bedeninizi ve fizyolojik sistemlerinizi bir araç olarak geliştirip kullanabilmekle ilgili olduğunu düşünüyorum.

Galen Low: Bana en ilginç gelen şey bunun karar vermeyi etkilemesi.

Matthew, çoğu zaman boynumuzdan yukarısıyla düşündüğümüzü, bedenimizin bize söylediklerini görmezden geldiğimizi veya bastırdığımızı söyledin. Oysa öne eğiliyoruz, kalp atışımız hızlanıyor, terliyoruz ve bu sinyaller daha düşük stresli bir durumda vereceğimiz kararlardan farklı kararlar vermemize neden olabiliyor.

Bunun farkında olmak liderlikle de bağlantılı. Baskı altında farklı, bazen kötü kararlar vereceksiniz. Oysa kendinize bir an verip daha farkında ve mevcut olsaydınız muhtemelen daha iyi bir karar verebilirdiniz. Dış dünya, iç dünya ve Abigail’in bahsettiği çemberler fikrini çok ilginç buluyorum. Bunlara program notlarında bir bağlantı da vereceğim.

Dinleyenler için Abigail konuşurken ben de bunları yapmaya çalışıyorum. Ayak parmaklarımı içe çeviriyorum, ileri çeviriyorum, dışa çeviriyorum, ellerimi kalçalarıma koyuyorum. Özellikle stresli iş durumlarında nasıl hissettiğimizin veya dış dünyaya nasıl tepki verdiğimizin farkına varmamızı sağlayan fiziksel bir boyut var ve bu gerçekten anlamlı.

Buradan faydalara geçmek istiyorum. Bu aslında iyi bir başlangıç noktası, çünkü konuyu çok net hâle getiriyor. Ancak örnek bulmakta zorlanıyorum. Bilinçli liderliğin pratikte nasıl göründüğüne dair birer örnek verebilir misiniz? Belki bunu gözlemlediğiniz veya insanların bunu yapmamasının sorunlara yol açtığı belirli bir anı ya da senaryoyu anlatabilirsiniz.

Abigail Jones: Yeni bir ekip üyesi işe almak üzere olan bir liderle yakın çalışıyordum. Uygun adayı bulmak için bir işe alım uzmanı devreye girmişti ve yüzlerce görüşme yapılmıştı. Başlangıçta bu kişiyi ekibe katma fikri güven ve heyecan yaratıyordu.

Son görüşmeye gelindiğinde, sıradan ve gayriresmî bir konuşma sırasında lider “Bu konuda içim rahat değil. Bir şey doğru gelmiyor” dedi. Kâğıt üzerindeki her şey bu kişinin mükemmel olacağını gösteriyordu. Ama bir şey yolunda değildi. Ben de “Buna dikkat edelim” dedim.

Sonuçta bu kişinin, yüksek stresli bir satış rolü olan yeni bir çalışma ortamına girecek duygusal erişilebilirliğe sahip olmadığı ortaya çıktı. Bu işe alımı yapmamak şirkete on binlerce dolar kazandırdı. Bir işe alım uzmanıyla çalışmanın ve doğru kişiyi bulmanın batık maliyeti olduğu için bu zordur.

Teorik verilerin tamamı anlamlı göründüğü için ilerlemeye devam etmeniz gerektiğini düşünme yanılgısına kapılabilirsiniz. Ancak sezginize güvenmemek günün sonunda çok büyük miktarda parayı kaybettirebilir.

Galen Low: Bu ilginç bir örnek, çünkü aslında iki taraf da var. İşe alım kararını veren kişi, içgüdüsel olarak adlandırdığımız şeye güveniyor.

Bu da muğlak bir ifade. Ancak adayın kendisi açısından da aynı şey geçerli. Aday olsaydınız, yüksek baskılı satış rolünün sizin için biraz fazla olabileceğinin farkına varabilirdiniz. Doğru zihinsel durumda olmayabilirsiniz ama yine de başvururdunuz. Bu da aylarca, hatta yıllarca bir rolde mutsuz olmanıza yol açabilirdi.

İşvereniniz sizden, siz de işvereninizden memnun olmazdınız. Arada böyle bir dans olurdu. Bunu “içgüdüne güven” diye çerçevelemek ilginç, çünkü özellikle ajans dünyasında bunu sürekli söylüyoruz. “Bunda içgüdümü dinlemem gerekiyor” diyoruz. İstatistiksel analiz yapacak zamanımız yok.

Araştırma yapacak zamanımız yok. Özellikle işe alım sürecinde insanlar DISC profilleri, psikografik analizler ve evde tamamlanacak görevler kullanıyor. Haklısınız, bütün veriler aynı yöne işaret edebilir ama bedeniniz size farklı bir şey söyleyebilir. Bazen bu karşılığını verir.

Abigail Jones: Bu da geçerli bir veri. Beden duyumlarımızı geçerli kabul etmeye eğilimli değiliz. Bunu yalnızca konuşarak ve bir bütçe kalemi ya da karar verme çerçevesi olarak kâğıda dökerek bile değiştirebiliriz.

Galen Low: Bu son derece güçlü bir nokta. Geçerliliğini görmezden geliyoruz. “Bu sadece duygularım, içgüdüm; veri değil” diyoruz. Oysa bunun gerçekten veri olduğunu söylemeniz hoşuma gitti.

Matthew, bilinçli liderlik dünyasından bunun nasıl yapıldığına veya doğru yapılmadığında neler olduğuna dair örneklerin, hikâyelerin var mı?

Matthew Fox: Ağustos ayının başlarında evimdeki ofiste oturmuş, Bob adında bir iş arkadaşımla konuşuyordum. Bob çok yetenekli bir yaratıcı direktördü ve bir şeylerin ters gittiğini hissedebiliyordum. Zorlu bir müşteri görüşmesi yapmıştık ve Bob’un her zamanki hâlinde olmadığını anlayabiliyordum.

Bob çok ilgili, ekipte herkes tarafından sevilen biriydi. Sanal odaya girdiğinde bütün odayı aydınlatan insanlardandı. Sanki güneşi yanında getiriyordu. Bu biraz komik, çünkü çok yağmur alan bir bölgede yaşıyordu. Hafta boyunca Slack üzerinden iletişim kurduk.

Bob’a “Her şey yolunda mı?” diye sordum. “İyiyim, sadece stresliyim, endişelenecek bir şey yok” demeye devam etti. Sonunda onu bir Zoom görüşmesine aldım ve “Bob, her şey yolunda mı? Bunun özellikle zorlu bir müşteri görüşmesi olduğunu fark ettim” dedim. O da “İyiyim, endişelenecek bir şey yok” diye yanıt verdi.

Bob’la etkileşim kurmaya devam ettikçe bir şeylerin ters gittiğini anladım. Onun yeniden hareket etmesine yardımcı olmak için belirli bir araç kullandım. Hoberman küresini örnek verecek olursam, sanki enerjisini kapatmış veya kendisi olarak ortaya çıkmıyordu. Müşteri bunu fark ediyordu.

Ekip de fark ediyordu. Koçluk çalışmasının ardından ertesi gün kontrol ettik ve Bob geri dönmüştü. Tamamen farklı bir versiyonuydu. Hepimizin sahip olduğu o ışık ve iç yaşam geri gelmişti. İnsanlarla çalışırken bunu yaşamış olabilirsiniz: Bir gün gelirler ve sanki tamamen farklıdırlar.

Onu düzeltmeye çalışmak yerine, olup bitenler için alan tuttum. O da bedenine yeniden bağlanabildi. O sırada yaşadığı korkuları, zorlukları ve diğer sorunları benimle paylaşabildi. Kullandığımız araçlar sayesinde bunların içinden geçti. İnsanların beden dilini izlemek ve onun için neler olduğuna dikkat etmek önemliydi.

Beden sinyallerimi görmezden geldiğim bir zamanı da hatırlıyorum. Bir müşteri görüşmesinden önce ajans sahibiyle konuşmuştum. Açık olduğumu, kapsamı, ne yaptığımızı ve ne üzerinde anlaşmamız gerektiğini anlattığımı düşünüyordum. Ancak müşteri görüşmesine girdiğimizde ajans sahibi müşteriyi memnun etme arzusuyla gereğinden fazla söz verdi.

Proje yöneticisi olarak bedenim hemen tepki verdi. Sahip, karşılayamayacağımız teslim tarihleri ve üzerinde anlaşmadığımız bir kapsam sözü verdi. Omuzlarımın inanılmaz derecede gerildiğini ve neredeyse ezici bir adrenalin hissinin bedenime dolduğunu fark ettim.

Görüşmeden sonra beklemek yerine onu hemen aradım. Hayal kırıklığımı ve öfkemi ifade ettim ama bunlar hiç istemediğim bir biçimde ortaya çıktı. Tamamen tepkisel bir durumdaydım. Tamamen kapanmıştım ve mevcut olasılıkları göremiyordum.

Dar bir zihniyete sıkışmıştım. Şimdi bundan söz etmek, özellikle bunu nasıl mükemmel yapacağını bilmesi gereken biri olarak benim için utanç verici. Ama geri dönüp yeniden yapabilseydim dururdum. Geri bildirim vermeden önce gerçekten nefes alır ve bunu yapıcı bir şekilde aktarırdım.

Neyse ki sahibiyle uzun yıllara dayanan bir ilişkimiz var. Söylenenleri, söyleniş biçiminden bağımsız olarak iyi niyetle karşıladı. Yine de bu, neler olduğunu göremediğime dair çok iyi bir örnek. Tamamen tepki veriyor ve tepkisellik hâlinden hareket ediyordum.

Galen Low: Bu kadar savunmasız bir hikâyeyi paylaştığın için teşekkür ederim; aynı zamanda çok tanıdık.

Aramızda tepkisel davranıp sonra pişman olmayan kim var? Her iki örnekte de kendini toparlamak ve neler olduğunu anlamak için verilen kısa molanın büyük fark yaratmasını seviyorum. Diğer sevdiğim şey, Bob’la bir hafta boyunca her gün dört saatlik oturumlar yapıp ona bu konuyu öğretmek için eğitim vermediğini söylemen.

Hayır, bunların hiçbiri olmadı. “Duyguların için alan tutuyorum, bunu fark ettim, sende bir değişiklik olduğunun farkındayım ve kontrol etmek istedim” dedin. Belki bilinçli liderliğin tamamı bu değil, ama saatlerce eğitim vermeden, kısa bir kontrolle kişiyi yeniden rayına oturtmak büyük fark yaratabilir.

Bunlar veri olarak ele almadığımız şeyler. Oysa ikinizin de anlattığı her şey veri.

Abigail Jones: Bunun kariyerinin başındaki proje yöneticilerinin de kullanabileceği harika bir şey olduğunu düşünüyorum. Bu alanda yeni olan kişilere mentorluk yaparken Matthew’ın yaptığını aynen uygulamalarını söylüyorum.

Beden dilini fark ettikleri için veya müşterinin ya da ekipten birinin iyi olmadığını hissettikleri için bir şeylerin ters gittiğini düşündüklerinde “Bir dakikalığına görüşebilir miyiz?” diyebilirler. Ayrı bir alana geçip konuşabilirler.

Karşı taraf “Hayır, boğazıma bir şey kaçtı” diyebilir. Belki hiçbir şey değildir, belki de bir şeydir. Birine sadece bir dakika boyunca görülmesi ve duyulması için zaman ve alan vermek son derece güçlü olabilir. Bunu herkes yapabilir. Sevdiğim nokta da bu.

Galen Low: Bu gerçekten ilginç.

Matthew Fox: Buna eklemek istediğim hızlıca birkaç şey var. Güven bunun büyük bir parçası.

Bunu aşmak biraz zaman aldı. “Seni tanımıyorum, hiç aynı odada bulunmadık. Seni yalnızca gördüğüm bu küçük pencereden tanıyorum” diye düşünüyordum. Empati meselesi de önemli. Proje yöneticilerinden sık sık koltuk terapisti olduğumuzu duyuyorum.

Bunun çok zor bir konum olduğunu düşünüyorum. Çünkü kurum içindeki insanlar için koltuk terapisti rolünü üstlendiğimizde o enerjiyi üzerimize alıyoruz. Enerji yaratılamıyor veya yok edilemiyorsa onu taşıyoruz. Peki bu enerjinin tamamını üzerimize almadan nasıl alan yaratabiliriz?

Abigail Jones: Boşaltım dans partileri.

Matthew Fox: Evet. Mentorum Julie Caldwell’in deyimiyle bazen bir “çıldırma partisi” düzenlemek gerekiyor. Her şeyin kontrolden çıktığını söyleyip bir dakikalığına kameranızı kapatabilir ve sadece çıldırabilirsiniz.

Abigail Jones: Evet.

Galen Low: Oraya gidebilir miyiz bilmiyorum ama biraz konudan konuya atlıyorum ve bunun çok tanıdık olduğunu düşünüyorum. Ekip için duygusal yük taşımak. Proje lideri, ekip lideri veya bu durumdaki herhangi bir profesyonel olarak duygusal enerjiyi emmek, bunun farkında olmamak ya da bunun işiniz olduğunu düşünmek mümkün.

Sonra bu enerji içeride birikiyor. Bir çıldırma oturumu fikrini sevdim ama bunlar resmî taktikler mi? Bir kişi ekibin veya başka koşulların yarattığı duygusal stresle başa çıkmak ve kendisine bir çıkış yolu bulmak için nereden başlayabilir?

Abigail Jones: Bir grup liderle yürüttüğüm atölye serisinde üzerinde çalıştığım taktiklerden biri biyolojik mola vermek ve zamanlayıcıları kendi kendiniz için bir kolaylaştırma aracı olarak kullanmak. Bir saatim var ama bunu telefonunuzdan da yapabilirsiniz. Siri’ye iki dakikalık zamanlayıcı kurmasını söyleyin.

Zaten biyolojik molalar veriyoruz, su içiyor, tuvalete gidiyoruz. Genellikle hemen ekranın başına dönmeniz gerekmiyor. İki dakikalık bir zamanlayıcı kurun ve bedeninizin istediğiniz şekilde hareket etmesine izin verin. Yavaş, orta ve hızlı arasında geçiş yapabilir, hangi tempoya ihtiyacınız olduğunu anlayabilirsiniz.

Yoğun enerjiyi boşaltıyorsanız zıplamanız veya zıplama hareketleri yapmanız gerekebilir. Enerjinizi artırmanız gerekiyorsa bu iki dakika içinde ihtiyacınız olan her şeyi yapabilirsiniz. Tamamen hareketsiz yatmak bile olabilir; yine de kendinize ayırdığınız bu alanın hakkını vermiş olursunuz. Neye ihtiyacınız olduğunu görür ve size iyi gelen şekilde hareket edersiniz.

Bence bu iyi bir başlangıç. Bunun için biraz boşluk gerekiyor. Oysa genellikle düşündüğümüzden daha fazla boşluğumuz var. Örgüt kültürüne dönersek, bir ekibin bunu yapıp yapmadığını nasıl anlayabilirsiniz? Toplantılar arasında zaman vardır.

30 ve 60 dakikalık toplantılar yerine 25 ve 50 dakikalık toplantılar planlanır. Çünkü böyle yapılmıştır ve biz de aynısını yaparız. Ancak “Bu 45 dakikalık toplantı için minnettarım” gibi geri bildirimler duyuyorum. Gerçekten konuşmak ve işi tamamlamak için ihtiyacımız olan süreye göre ayarlanmış toplantılar, arada insan olabilmem için bana zaman veriyor.

Bunun kültürün somut ve görünür bir katmanı olduğunu düşünüyorum. Bir kişinin veya ekibin duygularıyla düzgün biçimde ilgilenmek ve yalnızca beden olmak için kendine zaman ayırıp ayırmadığını buradan görebilirsiniz. Fizyolojik olarak hayvanız ama bunu görmezden gelip yalnızca boynumuzdan yukarısını görüyoruz.

Galen Low: Biyolojik mola ifadesini de seviyorum. İşte bunu zaten günlük dilde, bedenimizi dinlememiz gerektiğini ve arada tuvalete gitmemiz gerektiğini anlatmak için kullanıyoruz. Peki bedenimizin geri kalanını dinlemek neden farklı olsun?

Bu yalnızca tuvalete gitmek değil, bedenimizi dinlemek ve ona bakmak için bir an ayırmak. Abigail, boşaltım dans partilerinden söz ettiğinde “Gerçekten boşaltım dans partileri mi?” diye düşündüm. Özellikle uzaktan çalışıyorsanız bu gerçekten yapılabilecek bir şey.

Kameranızı kapatabilir, bir oda bulabilir, hareketsiz yatabilir veya dans edebilirsiniz. Bedeninizin size ne yapmanızı söylediğini dinleyebilir ve emdiğiniz enerjinin bir kısmı için çıkış sağlayabilirsiniz.

Abigail Jones: Bir polis memurunun “Shake It Off” şarkısını söyleyip dans ettiği çok komik bir video var.

Şarkının sözlerini söylüyor ama duygusal olarak boşalmaya ihtiyaç duymaktan söz edecek olursak, bu harika bir örnek. Buna eğlence katmak ve zaten bulunacağınız bir yerde, örneğin arabanızda, bunu düzenli bir uygulamaya dönüştürmek önemli.

Neden müziği açıp bunu hissettiklerinizi ifade etmek için bir fırsat olarak kullanmayasınız? Daha fazla insan olabilmek için kendimize daha fazla alan açabiliriz.

Galen Low: Bunu gerçekten sevdim. İlginç. İkinizi de bu konuda hikâyeler anlatmanız için hazırlıksız yakalayabilir miyim? Şimdiye kadar açıkçası şaşırdım ve etkilendim.

Bu konuşmaya, eğitim yapmam gerekeceğini ve herkesin bedeninin daha fazla farkında olabilmesi için çalışma biçimini yeniden yapılandırmamız gerekeceğini düşünerek girdim. Oysa şimdiye kadar anlattıklarınız oldukça küçük ölçekteydi.

Önemsiz oldukları için değil, doğal oldukları için. Biraz ek zaman ayırmak, alan tutmak, farkında olmak ve içgüdünüzü dinlemek. Bunlar büyük yapısal değişiklikler değil.

Ancak insanların boşaltım dans partileri yapmadığında ve tüm bu şeyleri üstlendiğinde ne olduğuna dair örnekleri konuşabilir miyiz? Sürekli duygu diyorum ama mesele yalnızca bu değil. Stres ve kaygı birer duygu, evet. Ancak sorumlu oldukları sorunları üstlenip hiçbir şey yapmamaları nasıl ortaya çıkıyor?

Matthew Fox: Bir fincan benzetmesini kullanmayı seviyorum. Fincan doldukça belli bir noktada taşabilir. Bedenlerimiz de enerji kaplarıdır.

Enerjik girdileri üstlenirken, örneğin şu anda Amerika Birleşik Devletleri’nde kitle iletişim araçlarından çok fazla öfke ve korku geliyor. Bedenlerimiz bunu alıp iş yerine taşıyorsa ve proje yöneticileri olarak kaynaklarımız yoksa, ekibimiz de kaynaklara sahip değilse, zorlu bir müşteri durumuyla karşılaşırsak veya kapsam, bütçe ve zaman meselesi ters gitmeye başlarsa fincan dolar.

İşe gelirken biri önümüzü kesmiş olabilir. Starbucks istediğimiz Frappuccino veya her neyse o latteyi hazırlamamış olabilir. Tüm bunlar birikir ve fincan gibi taşarız.

İnsanlar bununla ilgilenmezse, bunun bana sürekli olduğunu biliyorum. Büyük bir ajansda, milyonlarca doların söz konusu olduğu büyük hesaplarla çalışıyordum. Bir salı gününün sonunda o kadar stresliydim ki çalışmam gerekiyordu ama kişisel bakım molası vermeye karar verdim.

Gidip masaj yaptırdım. Masajdan sonra daha stresli hissettim ve işe geri döndüm, çünkü çok fazla duygusal yük ve enerji taşıyordum. Masaj bu enerjiyi hareket ettirmemişti. Hoş hissettirmişti ama bütün stresi hâlâ taşıyordum.

Stresi taşımaya devam ettiğim için onu iş yerine geri getirdim ve durum daha da kötüleşti. İnsanların daha fazla konuşmasını istediğim bir konu daha var. O sırada Discover Card’da çalışıyordum. Büyük bir toplantımız vardı ve yöneticim toplantıya katılamamıştı.

Toplantıda doğru şeyi yapıp yapmadığım, doğru şeyleri söyleyip söylemediğim konusunda yoğun bir baskı hissettiğimi hatırlıyorum. Patronumun patronu ve onun patronu oradaydı. Bana çok doğrudan sorular soruyorlardı.

O gece eve geldiğimde göğsümde büyük bir ağırlık varmış gibi hissettim. Kalp krizi geçirdiğimi veya bir şeylerin ters gittiğini düşündüm. Acil servise gittim, bir sürü test yaptılar ve “Hayır, iyisin. Bu sadece panik atağıydı” dediler.

Bedenimin benimle konuştuğu ama onu dinlemediğim başka hikâyeler de anlatabilirim. Onu dinleme farkındalığım yoktu.

Abigail Jones: Bunu paylaştığın için teşekkür ederim. Uzun süreli stresle başa çıkılmaması sonucunda acil servis ziyaretleri ve uzun vadeli etkiler gördüm. Liderlerin kısa veya uzun sürelerle görme yetisini kaybettiğini duydum.

Duygusal bulaşma aşağıya doğru yayılır. Bu yaz, yalnızca perşembe ile pazar günleri arasında akşam 18.00 ile gece 01.00 arasında ekibiyle Slack üzerinden iletişim kuran bir liderle çalıştım. Ekip şaşkına dönmüştü ve bunun neden işe yaramadığı üzerine birçok konuşma yaptık.

Yöneticilerden biri çocuklarına karşı sinirlenmeye başlamıştı. Topluma yayılan dalga etkileri vardı. Bu kasıtlı değildi ama davranışın sonuçları vardı. Bunu fark etmek önemli.

Bu konuşmada insanların duygularını hissedebilmeleri ve güvenli ve iyi hissettiren yollarla boşaltım yapabilmeleri için farklı tolerans düzeyleri ve risk denklemleri olduğunu belirtmek de önemli. İş yerinde her zaman duygularınızı yaşama fırsatınız olmayabilir.

Mola verme ve boşaltım yapma seçenekleri düşündüğümüzden daha fazla olabilir. İnsanların çeşitli nedenlerle farklı koşulları vardır ve bunun ne zaman ve nasıl erişilebilir olduğu konusunda farklı konumlarda bulunurlar.

Galen Low: Bunu gerçekten sevdim. Bu konuya girerken benim için oldukça bulanık ve karmaşıktı. Ancak buraya kadar geldiğimiz noktanın aslında konuyu oldukça basitleştirdiğini düşünüyorum.

Kültür tanımıyla başladık. Bedenimizi dinlemekten, nasıl evrimleştiğimizden ve bunu nasıl yönettiğimizden söz ettik. Matthew, kapasite fikrini çok sevdim. Biz bir fincanız; ancak belirli bir miktar dolabiliriz. Yüzde 90 dolu başlarsanız yalnızca yüzde 10 kapasiteniz kalır ve sonra taşabilirsiniz.

Abigail, gece mesaj atan kişiyle ilgili hikâyene dönersek, bunun bir kültür meselesi olacağını düşünmüştüm. Bu kişi, insanların “Kültürümüz böyle; akşam 18.00 ile gece 01.00 arasında çalışmalıyız” diye düşünmesine neden olan bir ton belirliyor sanmıştım.

Ama sen bunu tersine çevirdin. Herkes bu kişi için endişeleniyordu. “Neler oluyor?” diye düşünüyorlardı. Matthew, bu Bob hikâyene de bağlanıyor. Başkalarının ve kendimizin davranışlarının ve duygularının farkında olmak gerekiyor.

Muhtemelen yanlışlıkla oluşturduğumuz ajans kültürünü, daha doğrusu düşmanca kültürü sürdürmemek için bunu fark etmeliyiz. Pek çok kuruluş bundan zarar görüyor. Bunu bilerek veya bilmeden kutluyorlar. “Arka arkaya toplantılarım var” diyoruz ve bunu bir onur rozeti gibi görüyoruz.

“Dün gece yalnızca üç saat uyudum” diyoruz ve bunu da bir onur rozeti olarak görüyoruz. Abigail, birinin “Kestirdim” veya “Günün ortasında masaj yaptırdım” dediğini duymak gerçekten nadir.

Değişim açısından bunlar kovaya damlayan küçük şeyler gibi görünse de şimdi pratik adımlara dönmek istiyorum. Bireysel ve ekip düzeyinde birçok şeyden söz ettik: arada zaman bırakılan toplantılar planlamak, mola vermek ve bedeninizi dinlemek.

Bedenimizi boynumuzdan aşağısıyla görmezden gelmeyen bir kültürü bilinçli olarak oluşturma açısından organizasyonel katmana da geçebilir miyiz? Bununla ilgili iki yere gitmek istiyorum. Önce nereden başlanacağını, sonra da işe yarayıp yaramadığını nasıl ölçeceğimizi konuşmak istiyorum. İlk olarak Matthew’a sorayım.

Bir kuruluş bireysel düzeyde nereden başlayabilir? Bazı örnekler verdik ama bir kuruluş zehirli, sürekli çalışma kültüründen gerçekten uzaklaşmak istiyorsa atması gereken ilk adım nedir?

Matthew Fox: Bence ilk adım farkındalık. Örgütsel travma diye bir şey var. Geçmişte yaşanmış ve insanların günlük olarak nasıl çalıştığını hâlâ etkileyen olaylar olabilir.

Bu konuda uzman olduğumu söylemek isterdim ama değilim. Yine de günlük tutmak, 360 derece değerlendirmeler yapmak ve kuruluş içinde neler olduğuna dair temel bir farkındalık oluşturmak çok ilginç.

Benim yaklaşımım, ajansların çoğunda bunun bir kısmının bulunmasının normal olduğunu kabul etmek. Tanıya bu kadar odaklanmak yerine araçları kullanmayı öneriyorum.

Henüz tam anlamıyla uygulayamadığım ama yapmak istediğim bir şey var: Ekibimle yaptığım her toplantıya “Daralmış veya genişlemiş bir durumda mısınız?” sorusuyla başlamak. Hoberman küresiyle daralmış bir durumdaysanız, bunun için alan yaratabilir miyiz?

Başka bir kuruluşta, toplantıya biri daralmış bir durumda geldiğinde toplantıyı iptal ediyorlardı. “Harika, yeniden genişlemiş bir duruma geçene kadar toplantıyı yapmayacağız” diyorlardı. Bu biraz lüks, çünkü bunu her zaman yapamazsınız. Ancak liderlik ettiğim proje yönetimi ekiplerinde bunu kullanıyorum.

“İnsanlar nasıl?” diye soruyorum. Başparmak göstergesi kullanabilirsiniz. Başparmak yukarı herkesin iyi olduğunu, ortada olması bir şeylerin yolunda gitmediğini, aşağı olması ise birinin zor durumda olduğunu gösterir. Yöneticiler ve tüm liderler bu araçları kullanabilir.

Mentorum Dr. Julie Caldwell’in getirdiği, üzerinde daha sonra ayrıntılı konuşabileceğim “Duyum, Duygu, İstek” adında başka bir araç da var. Bunu tanıtmanın harika bir yolu.

Benim açımdan insanlar tanıya çok fazla zaman ayırıyor. Bu tamamen tıbbi bir mesele değil ama gerçek tıbbi sonuçları var. Bir hastalık değil, ancak çok fazla huzursuzluk yaşanıyor.

Ben araçları savunmayı ve bunları kullanıma sunmayı tercih ederim. Çünkü faydalı olduklarını ve bir şirketin araştırma yapmaya hazır olup olmamasından bağımsız olarak farkındalık oluşturduklarını düşünüyorum.

Yaklaşan bir konuşma için araştırma yaparken çok sayıda EOS şirketiyle, yani girişimci işletim sistemi kullanan kuruluşla konuştum. Bilinçli liderlikle ilgili bazı şeylerden söz ettiğimde “Hesap verebilirlik konusunda sorunumuz yok, sorumluluk konusunda sorunumuz yok” diyorlardı.

Bu nedenle bence araçlar ve bunlar için yaratılan alan, en az sonuçlar kadar, hatta daha önemli.

Abigail Jones: Buna ek olarak, EOS puan kartına beden farkındalığı ve tampon sürelerle ilgili metrikler ekleyebilirsiniz. Bence iyi bir başlangıç noktası, ekibiniz için anlamlı olan özel metrikler oluşturup bunları düzenli olarak kontrol etmek. Bunu L10 veya seviye 10 haftalık toplantılarınızda yapabilirsiniz.

Biraz geriye dönersek, kontrol sorusunu seviyorum. İşe yaradığını gördüğüm bir başka soru da “Bugün senin dünyanda hava nasıl?” Bu, insanlara soyut bir anlatım alanı sağlar. Çok fazla şey söylemek zorunda kalmadan bunu gizli tutabilirler ve yalnızca “Fırtınalı” diyebilirler.

Ed Schein’in kültür tanımına dönersek, kendisinin bir kültür buzdağı modeli var. Yüzeyin hemen altında görülebilen eserler bulunur. Değerleriniz vardır; hem savunduğunuz değerler hem de zaman ve paranın nereye yatırıldığı. Burada neyin değerli ve kıymetli olduğu sorusu önemlidir. Sonra da temel varsayımlar gelir.

Bir ekip mevcut eserleri, mevcut durumu, ideal durumu ve aradaki boşlukları hızlıca inceleyebilir. Nerede olduklarına, nerede olmak istediklerine ve ideal duruma ilerlemek için neye ihtiyaç duyulabileceğine dair kurum içi hızlı bir değerlendirme yapabilirler.

Kullandığım diğer taktik araç, sözünü ettiğin gibi Liderlik Çemberi Profili 360 aracıdır. Öz farkındalığınızın, yaratıcı yetkinliklere ve tepkisel eğilimlere dair kendi değerlendirmenizin ve başkalarının sizi nasıl gördüğünün bir görüntüsünü alırsınız.

15 ila 25 kişinin geri bildirim vermesini sağlarsınız. Sonra bunları tek bir diyagramda üst üste görürsünüz. Kendimi nasıl görüyor ve anlıyorum? Başkaları beni nasıl görüyor? Yıllar boyunca bu değerlendirmeyi yaptığımda, liderin yüksek yaratıcı kapasiteye ve düşük tepkisel eğilime sahip olmasından çok daha değerli olan şeyin, iki tarafın birbiriyle uyumlu olması olduğunu gördüm.

Kişinin kendisini nasıl gördüğünü ve başkalarının onu nasıl gördüğünü anlaması, zayıf yönleriyle yüzleşmesi, yüksek yaratıcı kapasiteye sahip bir lider olmaktan daha güçlü olabilir.

Galen Low: Bu çok ilginç. Bunu sevdim. Matthew’ın iç dünya ve dış dünya hakkında söylediklerine bağlanıyor.

Nasıl görüldüğünüz veya algılandığınız ve nasıl tepki verdiğiniz konusunda bir uyum ya da farkındalık varsa, mesele mutlaka daha yaratıcı bir lider olmak veya bu alanlarda daha yüksek puan almak değil. Mesele bu uyuma sahip olmak.

Bir adım geriye gitmek istiyorum. Abigail, özellikle ajans dünyasında kapasitemizin neredeyse her zaman dolu olduğu ve arka arkaya çalıştığımız bir sürekli çalışma kültürü oluşturduğumuzu söyledin.

Bu araçların bazılarının yararlı ve uygulamasının basit olduğunu anlıyorum ama bu konuşmayı başlatmak bile zor olabilir. Yıllardır bedenini görmezden gelen, kendini zorlamaya devam eden ve çok az uykuya ihtiyaç duyan, dayanıklı, güçlü bir iş ahlakına sahip biri olarak kendini kutlayan birine, duygularına dikkat etmesinin onu daha iyi bir lider yapacağını nasıl açıklarsın?

Abigail Jones: Komik, çünkü birçok lider bana gelip “Ekibimin liderlik gelişimine ihtiyacı var. Durmaları gerekiyor. Ben iyiyim” diyor.

Galen Low: Öyle mi?

Abigail Jones: Ve kendileri örnek durumdalar.

Galen Low: İlginç.

Abigail Jones: Bu hafta böyle bir ekibin lideriyle konuşup “Ne tür bir destek alıyorsunuz?” diye sordum. Konuşmayı gündelik ve gayriresmî tutmak, kişinin değişmeye veya bu konu hakkında konuşmaya ne kadar hazır olduğunu anlamaya yardımcı oluyor.

Doğru zaman olmayabilir ama bu hafta bana sorulan bir soru vardı: “Ne ile tanınmak istiyorsunuz?” Bu, uzaklaşıp uzun vadeli mirasımı düşünmeme yardımcı oluyor.

Stratejik planlama konusunda geleceği düşünme ve Geleceğin Eğitim Enstitüsü üzerine çalışmalar yapıyorum. Önerilen bakış açısı, içe ve dışa dönük olarak 10 yıl düşünmek. Bu bizi birinci şahıs yerine üçüncü şahıs zihinsel durumuna sokuyor.

Mevcut gerçekliğinizin dışına çıkan hedefler belirleyebilir ve uzun vadede ne ile tanınmak istediğinizi düşünebilirsiniz. Bir liderle bu zaman çerçevesinde konuşmak, değerleriyle bağlantı kurmasına ve bugün yaşama biçiminin uzun vadede tanınmak istediği kişiyle uyumlu olup olmadığını görmesine yardımcı olabilir.

Galen Low: Bu ilginç. Bu üçüncü kişi bakış açısını ve zaman çerçevesini sevdim. Matthew, ajans çalışanlarından ve birlikte çalıştığın diğer kişilerden “Bu başkaları için iyi olabilir ama ben öyle biri değilim. Mezar taşımda ‘Az uyudu, Slack’e her zaman yanıt verdi’ yazmasını istiyorum” şeklinde itirazlar aldığını tahmin ediyorum.

Böyle biriyle, gelişebileceği alanlar olduğunun farkında bile olmayan ve herkesin sorun yaşadığını ama kendisinin iyi olduğunu düşünen biriyle bu konuşmayı nasıl başlatırsın?

Matthew Fox: Bu sorunun özünü seviyorum. Burada gevşek bir benzetme yapmak istiyorum.

Bir kişinin ne satın almasını veya harekete geçmesini sağlayan şeyleri hep merak etmişimdir. Macera yarışlarıyla ilgilendiğim bir dönem vardı. Bir stantta oturup insanları kulübümüze katılmaya ikna etmeye çalışırdık.

Maliyet açısından düşük ama zaman açısından yüksek bir yatırımdı. Bazı insanlar ilgilenir, bazıları “Ne hoş” deyip yürümeye devam ederdi. Bence burada da aynı şey geçerli. Bu herkes için değil.

Bazı insanlar bedenleriyle veya duygularıyla temas hâlinde değildir. Uyuşmuş hissetmek ile bunlarla temas hâlinde olmamak ve bunları tanıyamamak arasında fark vardır.

Bu grubu bir kenara bırakırsak, profesyonel hayatta sosyopatlar ve hatta psikopatlar da var. Umarım bunlardan biri için çalışmıyorsunuzdur, çünkü herkesin duygularını ezip geçiyorlarsa bunu hızlıca fark edersiniz.

Bu topluluk etrafında çok dikkatli yürürdüm. Böyle bir kişiyle başa çıkabilecek donanıma sahip değilim. Çünkü önerdiğim veya getirdiğim araçların hepsini alt edebilir ya da bunların etrafından dolaşabilirler.

Bunlar uç örnekler ama bir kişi bu tür bir çalışmayı yapmaya istekli ve ilgiliyse, orada bir açıklık olduğunu varsayıyorum. Dr. Caldwell’in sürekli döndüğü nokta da bu: Bir kişi değişmeye ve farkında olmaya istekliyse bu harika.

Ancak mesele isteklilikten çok farkındalık. Genellikle buradan başlamaya çalışıyorum. Bir iş arkadaşıyla zorlu dinamikler yaşayan biriyle çalışıyordum. Araçları sundum, bunların üzerinden geçtik ve sonunda “Evet, bunu gerçekten anlamıyorum; kendi yöntemime dönmem gerekecek” dedi.

Bunu kendim için de tırmanılması gereken bir dağ gibi gördüm. Denver’da yaşıyorum ve her yerde dağlar var. Bu konuyu anlamak ve çözmek benim için bir dağdı, çünkü babam orduda başçavuştu.

Her iki ebeveynim de Doğu Yakası’ndandı ve duygular yokmuş gibi davranırlardı. Çok az duygusal farkındalık ve duygusal okuryazarlıkla büyüdüm. Başka biriyle karşılaştığımda yine farkındalıkla başlarım.

Nasıl ortaya çıktıklarını fark ediyorlar mı? Bir konuşmada, “Vay canına, diğer insanlar üzerindeki etkimin farkında değildim” diyebilecekleri küçük bir güvenlik alanı yaratabilir miyim?

Bu, bedenleri kadar basit bir şey olabilir. Birinin sürekli baş ağrıları veya sırt gerginliği varsa, tekrar tekrar döndüğümüz duygulardan biri korkudur. Sürekli mide ağrınız, sindirim sorunlarınız veya başka bir probleminiz varsa tıp dünyası hızlıca “İrritabl bağırsak sendromunuz var” diyebilir ve bunu patolojik bir duruma dönüştürebilir.

Oysa “Şu anda dünyanızda herhangi bir tehlike veya tehdit var mı?” diye sormak ve bunu keşfetmek için zaman ayırmak gerekir. İnsanlar bilişsel olarak uzaklaşabilir ama bedenlerini görmezden gelemezler.

Birçok insan servet kazanmaya çalışarak zaman harcıyor ve sonra sağlıklarını geri kazanmak için servetlerini harcıyor. Sonunda insanlar sağlıklarına dikkat etmeye başlıyor. “Uyuyamıyorum, geceleri iki ya da üç saat uyuyorum” diyorlar.

Kapıyı biraz aralayıp bunun üzerlerindeki etkisini fark etmelerine yardımcı olabilirseniz, konuşma araçlardan ve diğer şeylerden gerçek, bedensel meselelere kayar. Bu araçlara fırsat verirseniz yeniden genişleme durumuna geçebilirsiniz.

Galen Low: Bu fikri sevdim. Bunun herkes için uygun olmayabileceğini kabul etmek ama farkındalıkla başlamak gerektiğini söylemek mantıklı. Sonuçta hepimizin bir bedeni var. Bunu söylemek güvenli ve adil sanırım.

Matthew Fox: Yapay zekânın ve makinelerin kontrolü ele geçirdiğini düşünmüyorum. Eğer yapay zekâysan ve gelecekte bunu dinleyip sindiriyorsan, duyguların varsa bizimle konuş. Bunu çok ilginç buluruz. Bu tamamen farklı bir konuşma olur.

Galen Low: Ben aslında yapay zekâyım. Buradan aşağısı tamamen bir siborg.

Yapay zekâ merceğine geçmek ve biraz şeytanın avukatlığını yapmak istiyorum. Artık yapay zekâdan her yerde söz ediyoruz. Çalışma biçimimizi değiştiriyor. Duygular içeren ve eskiden tamamen insanlara özgü olan etkileşimler soyutlanarak ortadan kaldırılıyor.

Bir şey karşısında verdiği ani tepkiyi yumuşatmak veya arındırmak için büyük dil modellerini kullanan insanlar tanıyorum. Böylece zımbayı fırlatmıyorlar ve e-posta öfkeli bir biçimde yanıtlanıp kariyerlerini sınırlayan bir duruma dönüşmüyor.

Bir anlamda yapay zekâ bize duygusal destek, belki olumlu geri bildirim, hatta dalkavukça olumlu geri bildirim veriyor. Yine de sonuçta olumlu geri bildirim. Bizi bazı stres kaynaklarından, örneğin izolasyondan, boş sayfa sendromundan ve sahtekârlık sendromundan uzak tutuyor.

Bazıları yapay zekânın iletişim açısından daha iyi insanlar olmayı öğrettiğini ve bedenlerimize dikkat ederek bu kadar zaman geçirme ihtiyacını azalttığını söyleyebilir. Şeytanın avukatlığını yapmak gerekirse, bilinçli liderlik fikrini seviyorum ama yapay zekâ çağında artık modası geçmiş değil mi?

Hayatta kalma, içgüdü ve duygular gibi erken evrimsel aşamalardan uzaklaşmıyor muyuz? Artık yalnızca boynumuzdan yukarısıyla yaşayan insanlar hâline gelmiyor muyuz? Geleceğe ilerlememizi sağlayan şey bu değilse ve artık buna ihtiyacımız yoksa ne olacak?

Abigail Jones: Yapay zekâ e-postayı yeniden yazabilir ve vermek istediğiniz tonu aktaracak şekilde dilinizi oluşturabilir ama e-postayı ne zaman göndermeniz gerektiğini söyleyemez. Zamanlama çok önemli. Doğru formatı ve mesajı iletmenin doğru yolunu değerlendirmek asla insanlıktan çıkarılmayacak.

Beden işaretlerini okumaya ve bu bilgiyi geçerli veri olarak denkleme katmaya devam etmemiz gerekecek.

Galen Low: Zamanlama meselesi gerçekten ilginç.

Matthew Fox: Yapay zekânın çok miktarda bilgi ve veriyi anlamlandırma konusunda gerçekten iyi olduğunu düşünüyorum. Ancak duygular konusunda aynı şey geçerli değil.

Duygular bilgi ve veri olsa da yapay zekâ için her zaman belirsizlik yaratacak tek şeyin bu olduğunu düşünüyorum. İnsanlar olarak, Stantec’teki en sevdiğim bağlanma uzmanlarından biri, sopa, kaya ve ağaçtan iç dünyamızda olup bitenlerin karmaşıklığını tarif etmeye geçişimizden söz ediyor.

Kolay gelsin. Çoğu insan, ben de dâhil olmak üzere, iletişimde bir gönderici ve alıcı olduğunu unutuyor. Gönderici tarafında ne kadar kusursuz olursam olayım ve her şeyi doğru yapsam bile alıcı vardır ve onu kontrol edemem.

Yapay zekâ için de aynı şey geçerli. Ne olursa olsun yapay zekâ mesajların nasıl alındığını kontrol edemez.

Galen Low: İlginç. Buna katılsam bile aklımı kurcalayan bir nokta var: Harcanan zaman. Matthew, bazı kuruluşların toplantının başında kısa bir nabız yoklaması yaptığını ve herkes doğru zihinsel durumda değilse toplantıyı iptal ettiğini söylemiştin.

Ben de içimden “İş nasıl yapılacak?” diye düşünüyorum. Çalışanlarımız için terapist olmaya o kadar fazla zaman harcıyoruz ki toplantıların gerçekleşmeyebileceği bir kültür oluşturmamız gerekiyor. Oysa o hafta teslim edilmesi gereken bir iş olabilir.

Bu araçlar ve taktikler bizi o kadar yavaşlatabilir ki artık rekabetçi olamayabiliriz gibi görünüyor. Bunun iş açısından gerekçesi nedir? Bu, yalnızca iyi bir insan olma meselesi değil, işletme açısından nasıl değerli bir yatırım?

Abigail Jones: Aklım akış durumlarına ve bunların üretkenlik ve hızlanma için ne kadar büyük bir yakıt olduğuna gidiyor. Birine bedeni için en iyi kararları verme özgürlüğü tanımak önemli.

Belki gün içinde kestirmesi gerekir ama başkalarını içermeyen, başı öne eğik bir çalışmayı akşam 19.00 ile 22.00 arasında yapabilir. Bu onun ve ailesi için işe yarıyorsa, ürünü geleneksel 09.00–17.00 düzeninden daha hızlı teslim etmenin harika bir yolu olabilir.

Matthew Fox: Fitness dünyasından bir ifadeyi ödünç alarak birkaç şey ekleyeyim: Yavaş akıcıdır, akıcı da hızlıdır. Görüşmenin başından beri değindiğin gibi, bu çok büyük bir yatırım değil.

Bir öğrenme eğrisi var ama sonuçlar bunun çok ötesine geçiyor. Biz insan yapanlar değiliz, insanız. Özellikle yapay zekâ çağında buna ne kadar çok dönersek o kadar bağlantı kurmamıza izin verilir.

Örneğin seninle iyi bir ilişkimiz varsa, yüz yüze tanışmışsak, senin için çalışmaya, bir şeyler başarmaya ve harekete geçmeye daha istekli olurum, çünkü ilişkinin temelinin var olduğunu bilirim.

Bu nedenle bunları temel unsurlar olarak görüyorum. Abigail’in müzik hakkında söylediklerine ek olarak, Michigan’da duygular üzerine çok sayıda araştırma yapan kişinin Ethan Kross olduğunu biliyorum. Müzik, saniyeler veya dakikalar içinde durumumuzu değiştirebilir.

Bunun günler veya saatler süren bir çalışma olması gerekmiyor. Çok zor bir toplantı geçirmiş olabilirsiniz ve bunun için alan yaratacak kadar zamanınız olmayabilir. Ancak durumunuzu değiştirmenize yardımcı olması için müzik açabilirsiniz.

Sonra ortaya çıkanları fark edip ele alacak alanınız olduğunda bununla ilgilenebilirsiniz. Her zaman olayın gerçekleştiği anda çözmek zorunda değilsiniz. Çoğu zaman mesele, zamanımız olduğunda bununla ilgilenmek ve geri dönmenin değerini bilmektir.

Galen Low: Şu anda şeytanın avukatlığını yapmam gerekiyor ama bunlar bende çok iyi karşılık buluyor. Abigail, insanların düzenli çalışma saatlerinde çalışması ve aileleriyle zaman geçirmesi ile performansımız gibi gecikmeli bir gösterge arasında bir ilişki olup olmadığına dair öncü göstergeler fikrini sevdim.

Matthew, yavaşın akıcı, akıcının hızlı olması fikri de çok güçlü. “Evet, birine zımba fırlattım, sonra devam ettik ve yüksek performans gösterdik” diyecek çok insan olduğunu sanmıyorum.

Birinin neredeyse birine vurması ve ardından insan kaynaklarıyla oturup konuşmak zorunda kalmanız işi yavaşlatır. Bu yavaş ve akıcı değildir. Yavaş akıcıdır, akıcı da hızlıdır.

Bu çok derin bir konu. Daha derine inmek isterdim ama bunu destansı bir bölüme dönüştürmek yerine ikinizi yeniden programa davet edeceğim. Gerçekten çok eğlenceli ve aydınlatıcıydı. Umarım dinleyicilerimiz için de öyle olmuştur.

Gitmenize izin vermeden önce insanlar sizin hakkınızda daha fazla bilgiyi nereden edinebilir? Abigail?

Abigail Jones: Beni bulmak için LinkedIn iyi bir yer. Abigail Jones adında çok kişi var, bu nedenle San Diego veya UCSD ve yönetici koçu ifadeleriyle arama yapabilirsiniz. Beni bulursunuz.

Galen Low: Harika. LinkedIn profilinin bağlantısını program notlarına da ekleyeceğim. Matthew, insanlar senin hakkında daha fazla bilgiyi nereden edinebilir?

Matthew Fox: Birkaç yer var. Kesinlikle LinkedIn. Ayrıca The Digital Project Manager demem gerekiyor. Hızlıca bir ekleme yapayım: Proje yönetiminin çoğu zaman yanlış anlaşıldığına inanıyorum. Proje liderliği çemberleri adında bir şey oluşturuyorum. Bununla ilgili daha fazla bilgiyi DPM topluluğunda bulabilirsiniz.

Son olarak The Bureau da takıldığım bir başka yer. Bu konular hakkında daha fazla konuşmak isterseniz oraya gelebilirsiniz.

Galen Low: Harika. Bunların tümünü dinleyiciler için program notlarına ekleyeceğim.

Abigail, Matthew — programa katıldığınız ve benimle zaman geçirdiğiniz için tekrar teşekkürler. Bunu gerçekten takdir ediyorum.

Matthew Fox: Benim için zevkti.

Abigail Jones: Teşekkürler. Bizi davet ettiğin için teşekkür ederiz.

Galen Low: The Digital Project Manager Podcast’in bugünkü bölümü bu kadar. Bu konuşmayı beğendiyseniz, dinlediğiniz platformdan abone olmayı unutmayın. Daha fazla pratik içgörü, örnek olay ve çalışma planı istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com adresine gidin. Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.