Liderlere Daha Fazla Raporlama Yapmadan Stratejik Girişimler Hakkında Nasıl Görünürlük Sağlanır?

Galen Low: Stratejik girişimler, kuruluşların iş birimlerini bir araya getirerek işletmeyi ileriye taşıyan değişimi yaratmalarının temel aracıdır. Ancak nedense her zaman bir noktada tıkanıp kalıyor gibi görünürler. Bazen bunun nedeni birbiriyle yarışan önceliklerdir; bazen de liderlik ekipleri, çalışanlarının kaldırabileceğinden fazlasını üstlenir.

Ancak çoğu zaman sorun, ekiplerin, departman yöneticilerinin ve yönetici sponsorların tepki vermesi için yeterli zaman sağlayacak şekilde doğru bilgilerin doğru zamanda ortaya çıkarılmamasıdır. Daha da kötüsü, çoğu zaman doğru bilgi aslında mevcuttur; ancak çeşitli ekiplerin kullandığı 27 araçtan birinin içinde gömülü kalmıştır.

Peki çözüm nedir? Program yöneticileri ve girişim liderleri, her ekip konuşmasını hafızalarında tutma zorunluluğu hissetmeden yönetici sponsorlara nasıl daha iyi görünürlük sağlayabilir? Bu soruyu yanıtlamak için Uber'de eski bir program yöneticisi olan ve ekiplerin çalışma biçimini aksatmadan görünürlük sorununu çözebilecek bir platform geliştiren konuğumuzu programa davet ettim.

Bilginin üst kademelere doğru ilerlerken iletişimin neden bozulduğunu, hangi bilgilerin hangi paydaş grupları için önemli olduğunu ve büyük resmi anlamanın program yöneticileri ile yönetici sponsorlar arasındaki ilişkiyi karşıtlığa dayalı bir rekabetten güvene dayalı bir ortaklığa nasıl dönüştürebileceğini konuşacağız. Umarım bölümü beğenirsiniz.

Yapay zekâ çağında teslimat liderlerinin daha akıllı çalışmasına, daha sorunsuz teslimat yapmasına ve ekiplerini güvenle yönetmesine yardımcı olan program olan Digital Project Manager Podcast'e hoş geldiniz. Ben Galen. Her hafta gerçek dünyadan stratejileri, gelişen trendleri, kanıtlanmış çerçeveleri ve zaman zaman proje cephesinden bir savaş hikâyesini ele alıyoruz.

İster büyük dönüşüm projelerini yönetiyor, ister yapay zekâ iş akışlarını düzenliyor, isterse yalnızca kaosu kontrol altında tutmaya çalışıyor olun, doğru yerdesiniz. Son zamanlarda bizden dinlediklerinizi beğeniyorsanız, lütfen bizi bizi bulduğunuz platformda takip etmeyi ve hatta bir değerlendirme bırakmayı düşünün. Pekâlâ, başlayalım.

Bugünkü konuğum, glidiffy'nin kurucusu ve Uber, Hexagon PPM ve Chime gibi kuruluşlarda çalışmış bir program yönetimi lideri olan Maria Delgado Oliveros. Maria kariyerinin büyük bölümünü kuruluşların stratejiyi uygulamaya bağlamasına yardımcı olarak geçirdi. Hedeflerin yol haritalarına nasıl dönüştüğünü, çalışmaların ekipler arasında nasıl koordine edildiğini ve en önemlisi, bir şeyler ters gittikten sonra değil, öncesinde iyi kararlar alabilmeleri için liderlerin nasıl yeterli görünürlüğe sahip olacağını anlamaya çalıştı.

Maria, glidiffy ile birden fazla departmanı ve ekibi araç değiştirmeye zorlamadan, normalde opak olan departmanlar arası girişimler hakkında görünürlük sağlama sorununu çözmeye çalışıyor.

Maria, bugün bana katıldığın için teşekkür ederim.

Maria Delgado Oliveros: Bugün beni davet ettiğin için çok teşekkür ederim Galen. Burada olmaktan büyük mutluluk duyuyorum.

Galen Low: Bugün için birlikte izlememiz amacıyla küçük bir yol haritası hazırladım.

Öncelikle dinleyicilerimin yanıtını duymaktan hoşlanacağı biraz kışkırtıcı bir soruyla başlamak istiyorum. Ardından bunu, stratejik girişimlerin neden bu kadar zorlu olduğunu, araçların çözüm olup olmadığını ve ekiplerin girişimlerinin ilerleme arafında takılıp kalmak yerine gerçekten hayata geçmesine yardımcı olacak sağlıklı karar alma süreçlerini nasıl destekleyebileceğini konuşmak için bir mercek olarak kullanmak istiyorum.

Sence nasıl olur?

Maria Delgado Oliveros: Harika olur. Hadi başlayalım.

Galen Low: Harika. Konuya girelim. Biraz keskinlik ve baharat katacağım ama önce biraz zemin hazırlayayım; çünkü dinleyicilerim proje profesyonelleriyle kıdemli iş liderlerinin bir karışımından oluşuyor. Her iki grup için de projeler ve girişimler dönüşümün temel parçaları, adeta makine dairesi olarak görülüyor.

Ancak çoğu durumda projeler ve girişimler aynı şekilde ele alınmıyor; ne liderlik ekipleri, ne uygulama ekipleri, ne yönetici koçları, ne de diğerleri tarafından. Bu nedenle sorum şu: Stratejik girişimler, süslü bir adın arkasına gizlenmiş projelerden mi ibaret? Onları aynı yapan nedir ve birbirlerinden hangi yönleriyle ayrılırlar?

Maria Delgado Oliveros: Hayır, aslında aynı değiller. Biraz benzer olabilir ve kulağa biraz aynı gelebilirler, ama aynı değiller. Stratejik girişimler daha çok liderlikle, işletmenin nereye gitmek istediğiyle, şirketin sonucu veya önceliğiyle ilgilidir. Dolayısıyla bunlarla kesinlikle bağlantılıdırlar.

Projeye gelince, bu operasyonel olabilir veya yalnızca uygulamaya yönelik olabilir. Bir teslim çıktısı vardır; girişimlerde de elbette teslim çıktıları bulunur, ancak projeler tek bir ekip içinde ilerleyebilir. Stratejik girişimin kapsamı ise ekipler arasıdır. Bu nedenle birden fazla farklı işlevi kapsayan çok daha geniş bir girişim türüdür.

Örneğin bir şirketin tek bir stratejik girişimi başarıyla tamamlayabilmesi için tüm bu farklı ekiplerin girişime katılması ve şirketin önceliğiyle aynı doğrultuda hareket etmesi gerekir.

Galen Low: Bunu ifade etme biçimini çok beğendim; çünkü haklısın, bir proje bir departman içinde yerel kalabilir.

Bu mutlaka günlük işlerin aynısı değildir, ama günlük işlere oldukça yakındır. Birlikte çalışmaya alışkın, aynı dili konuşan, benzer bakış açısına sahip ve işletmeyi belirli bir şekilde gören insanlar söz konusudur. Ancak söylediğin şey hoşuma gitti: Girişim departmanlar arası ilerliyor, değil mi?

Herkesin aynı yöne kürek çekmesi gerekiyor. Bunlar mutlaka aynı yöne kürek çekmeye alışkın insan grupları değil. Ayrıca bence söylediğin bir başka şey de bunun yeni bir yön olduğu. Bu, her zamanki iş değildir. Çoğu zaman stratejide neredeyse bir değişim ya da işletmenin tamamını değiştirecek bir strateji güçlendirmesidir.

Maria Delgado Oliveros: Kesinlikle. Bu, işletmenin bir bütün olarak nereye gitmek istediğiyle ve işletmenin gerçek önceliğiyle bağlantılıdır. Ayrıca burada önemli olan bir noktayı belirtmek gerekir: Stratejik bir girişimin altında birden fazla proje, hatta program bulunabilir. Bunlar aylar, bazen de yıllar sürebilen kapsamlı çalışmalar olabilir.

Bu gerçekten şirketin nereye gitmek istediğine ve şirket olarak hangi aşamada bulunduğuna bağlıdır. Stratejik girişimler liderlikle yakından ilişkilidir. Şirket için neyin önemli olduğuna ve oraya nasıl ulaşılacağına liderler karar verir. Proje ise tamamlanıp başka bir çalışmaya geçilecek, tek bir ekip için bağımsız bir çalışma grubudur.

Galen Low: Sanırım neden karmaşık olduğunu az önce açıkladın. Bunu sana daha sonra farklı bir şekilde sormayı düşünüyordum; ama neredeyse bir mimari gibi bir yapıdan söz ediyoruz. Birlikte çalışan çok sayıda proje olabilir. Buna genellikle program veya farklı zamanlarda başlayıp sona eren çeşitli çalışmalardan oluşan bir portföy deriz.

Üstelik bu projeler üzerinde çalışırken, içinde yer aldıkları girişimin genişliğini ve kapsamını tam olarak fark etmeyebilirsiniz. Birkaç yıl süren bir çalışmadan söz ettiğinde, geçmişte küçük, hızlı hareket eden ve sabırsız kuruluşlarda çalıştığımı düşündüm. Genellikle en fazla üç yıl sonrasını planlarız. Bunun ötesindeki her şey üzerinde hedeflerimiz olabilir, ancak ayrıntılı bir planımız olmaz.

Yine de diğer kuruluşlarda yaşadığın deneyimlere, bunların büyük hamleler olduğuna, tek bir çeyrekten veya yıllık stratejik plandan ibaret olmadıklarına ve her şeyi 12 ay içinde bitirmeyi hedeflemediklerine değinmek istiyorum. Bazı çalışmalar dönüştürücüdür ve zaman alır.

Maria Delgado Oliveros: Evet. Ayrıca stratejik planlamadan söz etmen de önemli. Bu sürecin çok önemli bir parçasıdır. Bir yıllık plan yapabilirsin; çünkü bir vizyona sahip olmak istersin. Bir şirket olarak nereye gittiğini veya nereye gittiğini düşündüğünü bilirsin. Ancak bunu her çeyrekte yeniden gözden geçirmen gerekir.

Hâlâ doğru durumda mıyız? Gerçekten uygulayacağımızı söylediğimiz şeyleri uyguluyor muyuz? İlerleme sağlıyor muyuz, sağlamıyor muyuz? Aynı zamanda pazar nasıl davranıyor? Aynı anda birçok farklı şeyi değerlendiriyorsun. Bu nedenle uygulamanın belirlenen stratejiyle uyumlu kalması çok önemlidir.

Galen Low: Evet. Hâlâ doğru rotada olduğumuzdan emin olmak için kontrol noktaları var. Yalnızca hangi rotada olmamız gerektiğini ve planı takip edip etmediğimizi kurum içinde anlamamız gerekmiyor; çevresel faktörlere bağlı olarak plan değişmeli mi, bunu da değerlendirmeliyiz. Bu iyi bir geçiş olabilir. Stratejik girişimleri hem profesyonel olarak hem de mevcut girişiminle sunma fikrine kendini adamışsın.

Stratejik girişimleri daha sorunsuz hâle getirme fikri etrafında glidiffy gibi bir platform geliştiriyorsun. Pazar ve girişimler hakkında biraz uzaklaşıp konuşalım. Stratejik girişimler şu anda neden bu kadar önemli?

Tarihsel olarak değil, tam da şu anda neden önemli? Kuruluşlar bunu doğru yapamazsa, ekiplerini girişimleri plana uygun şekilde teslim etmek için bir araya getiremezse veya çevrelerindeki pazarda yaşananları dinleyip yıllarca adım adım ve körü körüne ilerlerse ne tehlikeye girer?

Maria Delgado Oliveros: Bana göre bu girişimlerin önemli olmasının nedeni, şirketi götürmek istediğin yerin burası olmasıdır. Buna odaklanmazsak oraya ulaşamayız. Bu yüzden plan yaparız.

Büyüyor muyuz? Daha fazla müşteri mi kazanmak istiyoruz? Daha fazla gelir mi elde etmek istiyoruz? Belirli bir zaman diliminde gerçekten odaklanmak istediğimiz şeyler neler? Stratejiye sahip olduğunda, bu stratejiyi nasıl uygulayacağını belirlemen gerekir.

Kaç ekibin bununla etkileşime girmesi gerekiyor? Bu önemli bir konudur; çünkü şirketi ileriye taşırsın. “Her şeyi aynı anda yapacağız” demek şirketi ileriye taşımaz. Çok fazla şeyi aynı anda yaptığında ilerleme kaydedemezsin.

İşi karmaşıklaştıran şey uygulamanın hızla yön değiştirmesidir. Stratejini tüm şirkete iletmiş olabilirsin. Herkesin sürece dâhil olması ve neler olduğunu bilmesi çok önemlidir. Bir bütün olarak neye doğru çalışıyoruz? Hangi ekipler birbirleriyle etkileşime girecek?

Sorumluluk da çok önemli bir parçadır. Kim hesap verecek? Kim sorumlu olacak? Kimden danışmanlık almamız gerekiyor? Kim bilgilendirilecek? Bu unsurların nasıl ilerleyeceğini tam olarak bilmeliyiz.

Ancak uygulama çok hızlı biçimde yön değiştirebilir. Özellikle teknoloji şirketlerinde bir mühendis ekibin, pazarlama, program yönetimi, ürün ve büyük girişim için birden fazla proje teslim etmek üzere çalışan diğer ekiplerin olduğunu düşünün.

Araçlar bağlantısız olduğunda sorunlar görünmez hâle gelir. Bir mühendis, üzerinde anlaşılmamış düşük öncelikli bir iş üzerinde çalışıyor olabilir; ancak kendi panosu olduğu ve kimse kontrol etmediği için bunu kimse göremez. Günümüzde araçlar tek bir görünürlük sağlamak üzere birbirine bağlı değil.

Gerçekçi olalım: Herkesi tek bir araca geçirmek, büyük kuruluşlarda neredeyse imkânsızdır ve sonsuza kadar sürebilir. Bu en verimli yöntem değildir. İşe yarayabilir, ancak en verimli yöntem değildir. Ekiplerin yüzde 47'si birden fazla araçta bilgi bulmakta zorlanıyor.

İnsanlar zamanlarının yaklaşık yüzde 60'ını yalnızca koordinasyona harcıyor. Hangi aracı kullanmam gerekiyor? Hangi bilgi orada? Tüm bağlantıları kurmak gerekiyor ve bu da günün sonunda şirketin gelirini etkiliyor.

Galen Low: Görünürlük konusunu gündeme getirmen gerçekten ilginç.

Burada iki sorun var ve ben de “Peki çözüm nedir?” diye düşünüyorum. Çünkü haklısın. Günümüzde birçok kuruluş, ihtiyaç duyduğumuz görünürlüğü elde etmek, herkesin aynı doğrultuda ilerlemesini sağlamak ve normalde görünmez kalacak şeyleri yakalayabilmek için birleşik bir platforma geçmeleri gerektiğini düşünüyor.

Herkesin aynı şekilde çalışması, yeni standart çalışma prosedürlerinin kullanıma alınması, değişim yönetiminin yürütülmesi ve benimsenmenin zorunlu tutulması gerektiğini düşünüyorlar. Senin de söylediğin gibi bu yıllar sürebilir. İşletmeyi ileriye taşımaya yardımcı olacak iş zekâsına sahip olmak başlı başına bir stratejik girişim olabilir.

Ancak çoğu durumda bu yavaş ilerler. Genellikle hız ihtiyacı olduğu için ortaya çıkan bir sorunu çözmek yavaş bir süreçtir. Küçük bir kuruluşta bile çok sayıda aracımız var. Farklı ekip ve departmanlar farklı araçları kullanıyor, farklı şekillerde çalışıyor ve farklı proje yönetimi yazılımlarından yararlanıyor.

Öte yandan bunun da kaos olduğunu düşünüyorum. Birleşik bir platforma geçmek doğru yanıt olmayabilir veya istediğimizden daha uzun sürebilir. O hâlde şu soruya geliyoruz: Bu arada ne yapacağız? Herkesin çalışma biçimini aynı anda değiştirmeden görünürlük sorununu çözmek için bu arada yapabileceğimiz bir şey var mı?

Maria Delgado Oliveros: Benim araştırma yapmaya ve odaklanmaya başlamamın nedeni tam olarak buydu. Çünkü bunu kendim yaşadım. Asana kullanan bir ekibim vardı. Pazarlama ekibi, yürüttüğümüz büyük girişimlerle bağlantılı kendi projelerini takip etmek için Asana kullanıyordu. Mühendislik ekibi Jira kullanıyordu. Başka bir ekip elektronik tablolar kullanıyordu; ben ise Notion kullanıyordum.

Dört araç oldu bile. Ancak gerçekçi olalım, her gün konuşmalar Slack'te gerçekleşiyor. Böylece iletişim için başka bir kanal ekleniyor; diğer iletişimler de e-posta üzerinden geliyor. Gerçekten ne kadar bağlantı kurabiliyorsun?

Bir program yöneticisi olarak temel hedefin, her şeyin tam olarak hangi aşamada olduğunu ve karşı karşıya olduğumuz riskleri bilmektir. Teslim çıktılarımızı etkilememesi için bunları nasıl çözeceğimizi bilmeliyiz. Bilgileri yukarıya iletebilmeli ve tüm bilgileri bir araya getirerek şöyle diyebilmeliyiz: “Durumumuz bu. Şu şekilde ilerliyoruz. Gördüğümüz risk bu. Bunu yapmazsak olacaklar bunlar.”

Stratejik girişimin parçası olan 15 projeyi taahhüt ettiğimiz, ancak yalnızca beşini tamamladığımız birçok durum gördüm. Sonra da “Bunu nasıl yapacağız?” diye sorduk. Başka bir şey yaptılar ve taahhüt ettiğimiz hedefler bunlardı. Beklediğimiz gibi ilerleme sağlayamıyorduk.

Başlangıçta Notion kullanmaya başladım ve tüm bağlantıları kuran tek kişi oldum. Bağımlılıklar nerede? Bu proje başka bir projeye nasıl bağlı? Bu gerçekleşirse ne etkilenir? Her şeyi tek bir yerde birleştirdim ve analitik ekibinin buna kapasitesi olmadığını, eğer kapasitesi varsa bir öncelik değiş tokuşu yapmamız gerektiğini söyledim.

Bir değişiklik yapmamız gerekiyorsa, bunun etkisini bilmek için bir öncelik değiş tokuşu yapmalıydık. Bunun çok iyi çalıştığını fark ettim; çünkü herkes her şeyi tek bir yerde merkezileştiriyordu, ancak tüm bağlantıları kurma yükünü ben taşıyordum. Görünürlük sağlamak inanılmazdı. Aynı zaman aralığında 15 proje taahhüt edip 5 proje tamamlamaktan 20 proje tamamlamaya geçtik.

Galen Low: Bu gerçekten etkileyici.

Maria Delgado Oliveros: Başlangıçtakinden dört kat daha fazla. Bunun bir yolu var; yalnızca bunu otomatik olarak yapabilecek sistemlere bugün sahip değiliz. glidiffy üzerinde çalışmaya başlamamın nedeni buydu. Her şirketin çok sayıda aracı olduğunu ve ekiplerin bunları kolayca bırakmayacağını biliyorum.

Liderlik de bunu zorlamaya çalışmıyor; çünkü öğrenme eğrisi çok büyük, yatırım yapılması gereken para çok fazla ve süreç uzun sürüyor. Konuştuğum bir şirket yalnızca bir ekip için uygulamayı bir buçuk yılda tamamladı.

Bu nedenle, ekiplerin bugün kullandığı tüm araçları birbirine bağlayarak görünürlük sağlayabileceğimiz ve yöneticilerin işlerin hangi aşamada olduğunu, onlar için neyin önemli olduğunu hızlıca görebileceği bir yönetici özeti oluşturabileceğimiz bir yol olmalı diye düşündüm.

Bir ay veya iki ay sonraya ertelenmesi gereken büyük bir lansmanı ancak gecikme yaşandıktan sonra öğrenmek yerine, yöneticilerin zamanında karar verebilmesini sağlamalıyız. Belirli bir gelir öngörmüşken bunu kaçırmak zorunda kalabilirsiniz.

glidiffy ile tüm bu bağlantıları kuruyoruz. İnsanlar bağımlılıkları, riskleri ve Slack'te gerçekleşen, projeleri etkileyen ancak daha sonra Jira kaydına yazılmayan konuşmaları görebiliyor. Böylece insanların ilerlemeye devam etmek için ihtiyaç duyduğu tüm bilgileri zamanında görünür hâle getiriyoruz.

Galen Low: Doğru anlayıp anlamadığımı kontrol edeyim. Sen, yani insan olan Mafe, bu şeyleri birbirine bağlıyorsun. Ekiplerinden aynı platformu kullanmalarını istemiyorsun; ancak ortaya çıkarılması gereken şeyleri zamanında görünür hâle getiriyorsun.

Bu konu hakkında birçok yere gidebiliriz. İnsanların ilk düşündüğü şeylerden biri “Bunu otomatikleştirebilir miyiz?” oluyor. Piyasada bilgileri bir araya getiren, API kullanarak her şeyi tek bir yerde toplayan platformlar var. Ancak bu daha çok yönetim tarafı; sen olduğunda değerli olan hikâye anlatımı tarafı değil.

glidiffy bu denklemdeki “sen” olmayı amaçlıyor. Tüm bu araçlardan hangi önemli bilgileri ortaya çıkarabilirim? Ekiplerimizi platform değiştirmeye zorlamamıza gerek yok; doğru bilgi sisteme akıyor. Ardından sistem, bilgiyi stratejik girişimin sahibine nasıl sunacağına karar veriyor. Bu kişi eğitimli bir proje yöneticisi veya hiç proje yöneticisi olmayabilir; çoğu durumda stratejik planlamaya dâhil olan sponsordur.

Maria Delgado Oliveros: Gerçekçi olalım. Herkesi tüm araçlarda güncelleme yapmaya zorluyoruz ve bu çabayı defalarca tekrarlıyoruz. Her hafta bunu yapmanız gerekiyor.

Her hafta mı? Geçen hafta bir şey oldu ve ben bunu ancak bir hafta sonra fark ettim. Ya da aylık iş değerlendirmesinde fark ettim. Bu verimli değil; çünkü hâlâ geride kalıyoruz ve hiç kimse sorunu hemen çözemiyor. Proje ve program yöneticileri çok değerli ve pahalı zamanlarını birden fazla araçtan bilgi kovalamaya harcıyor. Oysa bu zamanı gerçekten sorunu çözmeye yatırabilirler.

Galen Low: Bu bölüm Fingerprint tarafından sunulmaktadır. Platformunuzu ziyaret eden her ziyaretçi ilk bakışta aynı görünür. Ona güvenebilir misiniz, yoksa bir tehdit mi? Fingerprint; botları, yapay zekâ aracılarının etkinliklerini, VPN'leri, kurcalamayı ve 100'den fazla benzersiz sinyali tanıyarak gerçek zamanlı ve kalıcı risk puanlaması ile tehdit tespiti sağlar. İnsan ve aracı etkinlikleri birbirine karışsa bile şüpheli trafiği daha hızlı belirleyebilir, daha güvenli ve korunaklı web siteleri ile uygulamalar oluşturabilirsiniz. 6.000'den fazla şirket her gün Fingerprint'e güveniyor. Siz de fingerprint.com adresinden katılın.

Şimdi programa geri dönelim.

Galen Low: Gözümde canlanan senaryoda hâlâ oradasın. Bilgileri bir araya getiren glidiffy gibi bir aracın var. Artık bilgiyi aramak zorunda değilsin. Proje yöneticisi olsun ya da olmasın, bunu yapmak zorunda kalan ve bundan nefret eden çok sayıda kişinin şu anda rahat bir nefes aldığını biliyorum.

Her hafta bir platforma girip bir sayıyı kopyalamak, başka bir yere yapıştırmak ve bir tabloya eklemek zorunda kalmıyorsun. Proje yöneticisinin bu sorunlara çözüm bulma sürecindeki konumundan biraz daha söz eder misin? Bilginin hangi bilgileri ortaya çıkardığına birazdan döneceğim.

Bu bilgiyi ortaya çıkarmak, proje veya program yöneticisinin sorunların çözümüne yardımcı olma rolünü nasıl değiştiriyor?

Maria Delgado Oliveros: Dürüst olmak gerekirse bu, rolün gerçekten ne olduğudur. Bunun daha önce başıma geldiği oldu ve insanların bunu söylediğini duydum. İnsanların bunun bizim kim olduğumuz olmadığını anlamasını istiyorum.

Biz süslü sekreterler değiliz. Uygulamanın sorunsuz ilerlemesi için bütün resmi anlamaya çalışıyoruz. Bu çok operasyonel bir roldür. Şöyle şaka yaparım: Önce etkileyiciyiz; çünkü yetkimiz olmadan insanları etkilememiz gerekir. Herkesin nasıl çalışması gerektiğini bilmesini sağlarız.

Operasyon modellerini oluşturursunuz. Ekibin nasıl davrandığını anlamanız gerekir; çünkü her zaman uyum sağlamanız gerekir. Bir standart oluşturabilirsiniz, ancak her ekip farklıdır.

Ayrıca çok operasyonel bir rol üstlenirsiniz. Bir teknoloji şirketindeki teknik ekibi düşünün. Ürün ekibi vizyona ve bir sonraki lansmanın stratejisine odaklanır. Mühendislik ekibi uygulamayı gerçekleştirir. Pazarlama ekibi pazara nasıl çıkılacağını belirler. Analitik ekibi gelen tüm verileri anlamlandırır. Tasarım ekibi insanların araca veya oluşturduğunuz herhangi bir şeye erişebilmesini sağlar.

Proje veya program yönetimi ise bu yapının çok operasyonel rolüdür. Ben buna kuruluşun mini operasyon direktörü diyorum. Çünkü tam olarak yaptığımız şey budur. Operasyon modelini oluştururuz, riskleri inceleriz, riskleri nasıl azaltacağımızı belirleriz, bilgiyi nasıl üst kademelere taşıyacağımızı planlarız ve herkesin ihtiyaç duyduğu bilgiye sahip olmasını sağlarız.

Her gün birlikte çalıştığımız yönetim katmanı ile bir sonraki katmanın (başkan yardımcısı veya üst düzey yönetici) farklı bilgilere ihtiyacı vardır. Biz de tüm bu bilgileri sürekli olarak uyarlarız.

Başkan yardımcılarının, direktörlerin, proje yöneticilerinin, program yöneticilerinin, ürün yöneticilerinin ve mühendislik ekiplerinin yer aldığı 40-50 kişilik toplantılara katıldım. Herkes, başkan yardımcısının üst düzey yöneticiye açıklayabilmesi için işlerin hangi aşamada olduğunu görmek amacıyla bir belgeyi inceliyordu.

Bu toplantılarda ne kadar para harcıyoruz? Herkesi aynı yere topluyoruz; çünkü bir soru gelebilir. Oysa bilgi her yerde mevcut, toplantılar kaydediliyor. Bunları birleştirip nasıl bağlayacağımızı bilirsek, bilgiye sahip oluruz.

Bugün yapay zekâ araçlarımız var; diğer araçlara bağlanan çok sayıda araç bulunuyor. Ancak bunlar özetleme yapıyor. Bizim çözümümüz, stratejik girişimi işlevler ve araçlar arasında nasıl yürüttüğümüze özel olarak odaklanıyor.

Galen Low: Söylediklerin gerçekten hoşuma gidiyor. Mini operasyon direktörü ifadesini beğendim. Proje yöneticilerinin kendi projelerinin genel müdürü olduğu fikrinden daha fazla karşılık buluyor bende. Bu benzetmeye kısmen inanıyorum; birçok kusuru var.

Bu proje ekiplerinin ve programların bir araya gelmesi için operasyon modelini oluşturmak bence temel amaç. Büyük resmin anlaşılması gerekiyor. Proje yöneticilerinin değeri not almak veya bilgiyi bir araya getirmek değil.

Sorun çözme olabilir; ancak yalnızca proje düzeyinde sorun çözmek değil. Stratejik girişimlerden söz ederken büyük resmi anlamamız gerekir. Bu projenin strateji içindeki yeri nedir? Etkisi nedir? Gerçekten ne tehlikede?

Günlük işlerin içinde kaybolmak ve küçük sorunları çözmek kolaydır. Ancak stratejik girişimlerde günlük çalışmanın ötesindeki daha büyük resmi anlamak gerekir. Kararlar ve sorunlar, daha büyük resimden bakıldığında farklı şekilde ele alınabilir.

Maria Delgado Oliveros: Ben bunu şöyle görürüm: Öncelikle bunun ne olduğunu hızlıca özetlememiz gerekir. Girişimin amacı nedir? Böylece sürekli hatırlatıcıya sahip oluruz.

Ardından o andaki durumumuzu bilmeliyiz. Geçen haftayla aynı olmayacaktır; en azından olmamasını umarım. Şu an hangi noktadayız?

Sonra kazanımları ve riskleri anlamamız gerekir. Riskler, kazanımlardan daha önemlidir. Kazanımları kutlamalıyız; ancak bizi ilerlemekten alıkoyabilecek olan şey risklerdir.

Bu riskler neler? Gördüğümüz sorunlar neler? Bunları çözmek için bir şey yapıyor muyuz? Hangi azaltma adımlarını atıyoruz? Çözüm bizde değilse kararın alınmasını sağlamak için kim karar vermeli?

Son bölüm, bu çalışmanın OKR'ler veya KPI'larla nasıl ilişkili olduğudur. Bazı kuruluşlar OKR kullanır, bazıları kullanmaz; ancak günün sonunda her şey bir şekilde bağlantılıdır. Etki budur.

Ne kadar ilerleme kaydettiğimizi, ne kadar işimizin kaldığını ve bugün karşılaştığımız sorunları bilmeliyiz. Karar alma burada devreye girer. Başkan yardımcısı için önemli olan budur; üst düzey yönetici için de önemlidir.

Çünkü günün sonunda konu yönetim kuruluna kadar ulaşır. Yönetim kurulunun yerine getirilmesini beklediği açık bir taahhüt vardır. Bunu yerine getiremeyeceklerse erkenden iletişim kurmaya başlamaları gerekir. Bu nedenle bilgiyi bu seviyelere sürekli sağlamalıyız.

Galen Low: Bunu seviyorum. İnsanlar “yukarıyı yönetmek” der; buna itiraz etmiyorum. Ancak bilginin başkan yardımcısı katmanına, yönetici katmanına ve yönetim kuruluna çıktığında ne olduğunu anlamak da gerekir.

Program yöneticileri olarak bazen ekibi korumaktan, işi savunmaktan ve hikâyeyi olumlu bir ışık altında anlatmaktan suçluyuz. Riskleri belirtiriz; ancak çoğu zaman bunu yalnızca projemizin veya programımızın teslimatı açısından yaparız.

Bilginin başına ne geldiğini anlamalıyız. Üst düzey bir yöneticinin akranlarının karşısına geçip “İşte bazı riskler, bizi geri tutabilecek şeyler ve ihtiyacımız olanlar” demesi gerekir. Onu başarılı kılacak bilgiyi sunmalıyız.

Bu, stratejik girişimlerin tamamını etkileyen bir stratejidir. Hepimiz aynı gemideyiz ve bu bilginin nasıl kullanılacağını anlamamız, “Artık benim sorunum değil” demememiz gerekir.

Maria Delgado Oliveros: Bunun kötü ve iyi bir yolunu karşılaştıralım. Kötü yol, ortaya çıkıp “Bir sorunumuz var, olacaklar bunlar” demektir. Sonra başkan yardımcısı “Bunu bir hafta önce nasıl göremedik?” diye sorar. “Kimse bana söylemedi” dersiniz.

Projeler gecikir. Ancak bunu daha önce birçok kez görmüş olmamız, doğru olduğu anlamına gelmez. İşimizi gerçekten yapmadığımız anlamına gelir. Yaşanan sorunun etkisini anlayabilmek için bütün resmi görmeliyiz.

İyi yol ise bütün resmi anlamaktır. Neyi taahhüt ettiğimizi ve şirketi nasıl etkilediğimizi bilirim. Böylece “Bu iş düşük öncelikli olduğu için hiç üstlenilmemeliydi” veya “Ekibi koruyalım, bunun üzerinde çalışmasınlar” diyebilirim.

Şunu sorabilirim: “Bu işi üstlenecek miyiz? Üstleneceksek hangi işi daha düşük önceliğe alacağız?” İş zekâsına sahip olmak günün sonunda çok önemlidir. Biz süslü not tutucular veya sekreterler değiliz. Taahhüt ettiğimiz şeyleri teslim edebilmek için bütün resmi anlayan ve operasyonu yürüten kişileriz.

Galen Low: Taahhüt vurgusunu seviyorum. Bazen sıradan bir kelime gibi görünür; ancak kuruluşta yukarı çıktıkça para birimine dönüşür. Neyi taahhüt ettik? Teslim ettik mi? O seviyede kullanılan dil ve para birimi budur.

Belki geleceğe bakmak için iyi bir nokta. Dinleyenlerin bir kısmı “Evet, ben bunu zaten yapıyorum” diyecek. Bir kısmı “Bilmiyorum; bunu yapmam için eğitim verilmedi. Proje teslim etmek üzere eğitildim ve bunu iyi yapıyorum, ancak masada değilim” diyecek. Bir kısmı da “Ben o başkan yardımcısıyım” diyecek.

glidiffy gibi bir platform, program yöneticileri veya ekipler olarak genellikle doğru bilgiyi bile bir araya getirmek için harcadığımız zamanı azaltabilir. Böylece program yöneticileri büyük resmi anlamaları sayesinde daha fazlasını yapabilir ve sorun çözmeye yardımcı olabilir.

SaaS şirketlerindeki, kuruluşlardaki ve Uber ile Chime gibi işletmelerde çalışan program yöneticileriyle liderlik katmanı arasındaki ilişkinin nasıl değişeceğini düşünüyorsun?

Maria Delgado Oliveros: Bence onlarla daha iyi bir ilişki kurulur. Program yöneticileri olarak insanız. Her şeyi göremeyiz. Bugün gözden kaçırılmaması gereken bir şeyi kaçırmış olabilirim. Bu nedenle sorunu ve nasıl çözeceğimizi üst yönetime iletemeyebilirim.

Bu ilişkiyi iyileştirir; çünkü daha önce zaman ayırmadığım alanlarda görünürlük kazanırım. Bir şeyi gördüğümde harekete geçebilirim. Başkan yardımcısıyla konuştuğumda daha iyi bir yanıtım olur. “Geri döneceğim, ne olduğunu anlamaya çalışayım” demek yerine uygulamaya ve stratejik hamlelere odaklanabilirim.

Araçlar arasında zaman kaybetmek yerine şirket içinde nasıl daha iyi olabileceğimize odaklanabiliriz. Bu iletişimi ve ilişkiyi iyileştirir; sorunları çok geç değil, zamanında ele almamızı sağlar.

Galen Low: Bu daha çok bir ortaklık gibi görünüyor. En azından bir danışman oluyorsun; yalnızca bilgiyi zincir boyunca yukarı taşıyan biri değilsin.

Bilgi mevcut, ancak her zaman görünür değil. Yapımız karmaşık ve çok fazla şey oluyor; bu nedenle bir şeyi gözden kaçırmak kolay. Önemli şeyleri kaçırmamamız için desteğe sahip olduğumuzda, sponsorlarımız ve yönetici sponsorlarımız için daha iyi bir danışman ve ortak olabiliriz.

Maria Delgado Oliveros: Bu, operasyon modelini bizim oluşturduğumuz gerçeğini ortadan kaldırmıyor. Her gün ekiple etkileşime giriyoruz. Bazen bir konuda uzman değiliz; çünkü çok farklı şey dinlememiz gerekiyor. Bir konuda uzman değilsem, bu araç onu daha iyi anlamama yardımcı olabilir.

Böylece 200 soru sormak yerine aracı kullanabilirim. Bir araçtan destek alır ve gerçekten odaklanmam gereken şeylere odaklanırım. Bunu bir rekabet değil, ortak olarak görüyorum.

Şu anda şirketlere çok fazla paraya mal olan saatleri boşa harcamaya devam edemeyiz. Bir lansmanı her ertelediğinizde şirketin gelirini doğrudan etkilersiniz. Gerçek budur. Bu nedenle aracı ortak olarak görüyorum ve gerçek işe odaklanabiliriz.

Galen Low: Herkesi araç değiştirmeye zorlamamız gerekmiyor. Bu yıkıcı olur. İnsanlar kullandıkları araçları seviyor. Sadece alışılmış bilgileri değil, büyük resim için önemli olan şeyleri de görünür kılmamız gerekiyor.

Artık tüm bunları bir araya getirecek teknolojiye sahibiz. Böylece daha az şeyi kaçırabilir, doğru bilgiyi doğru zamanda sunabilir ve sponsorlarımız için daha iyi danışmanlar ve ortaklar olabiliriz.

Maria Delgado Oliveros: Doğru yaklaşım bu. Bir program yöneticisi olarak ben de böyle görüyorum. Bu, işimi kaybetmek istediğim anlamına gelmiyor; yalnızca işimde daha iyi olmak istiyorum.

Galen Low: Yapay zekâ vaadi tam olarak bu. Yaşadığımız alaycılığın ötesinde, rolümüzde daha fazlasını yapabilmemiz ve daha fazla değer sunabilmemiz için üzerine çıkabileceğimiz bir tabure sağlıyor.

Maria Delgado Oliveros: Doğru. Bizi destekleyen ve bu çalışmaları yürüten proje ve program yöneticilerine ortak olmayı hedefliyoruz. Genelkurmay başkanları da bu işlerin çoğunu yapabilir. Şirketin büyüklüğüne bağlı olarak, uygulamanın şirket stratejisine karşı nasıl ilerlediğini birbirine bağlayabilirler.

Bu nedenle rekabet değil, ortak olmak benim için daha önemli.

Galen Low: Maria, çok teşekkür ederim. Bu gerçekten keyifliydi. glidiffy son derece ilgi çekici. Henüz yolun başında olduğunuzu hissediyorum. İnsanlar sen ve glidiffy ile yaptıkların hakkında daha fazla bilgiyi nereden edinebilir?

Maria Delgado Oliveros: glidiffy hakkında daha fazla bilgiyi glidiffy.com adresinden edinebilirsiniz. Şu anda gerçekten başlangıç aşamasındayız. İlk aracımızı geliştirdik ve kullanıma sunduk. Şu anda bunu test etmek ve pilot uygulamasına katılmak isteyen ortaklar arıyoruz.

Çok erken bir aşamadayız ve daha iyi olmak istiyoruz. Bunu ancak aynı sorunu çözmek isteyen kişilerle birlikte yapabiliriz.

Galen Low: Bunu açık biçimde geliştirmeni ve insanları sürece dâhil etmeni seviyorum. Bu kitle için bir şey geliştirmek ve bu sorunu çözmek istiyorsanız, bunu onlarla birlikte yapmanız gerekir.

Programa katıldığın için tekrar teşekkür ederim.

Maria Delgado Oliveros: Beni davet ettiğin için çok teşekkür ederim Galen. Bu harikaydı.

Galen Low: Pekâlâ millet. Digital Project Manager Podcast'in bu bölümü burada sona eriyor. Bu sohbeti beğendiyseniz, dinlediğiniz platformda abone olmayı unutmayın. Daha fazla pratik içgörü, vaka çalışması ve çalışma rehberi istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com adresinden ücretsiz bir hesap oluşturun.

Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.