Değişime Hazır Kuruluşlar Stratejiyi Eyleme Nasıl Dönüştürüyor?

Galen Low: Bu günlerde değişimin rüzgârları, değişim kasırgasına daha çok benziyor. Yapay zekâdaki dönüşüm, makroekonomik çalkantılar ve savaşlar arasında herkes, kullanım kılavuzuyla birlikte gelmeyen ve sürekli gelişen bir geleceğe ayak uydurmaya çalışıyor. Artık çoğumuza, dünya etrafımızda değişirken hızla uyum sağlayabilmemiz için değişime hazırlıklı bir kültür oluşturmamız söyleniyor.

Ancak değişime hazırlıklı olmak zor. Bireyler için zor, ekipler için zor ve her büyüklükteki kuruluş için zor. Bazen strateji net görünüyor ancak uygulama aşamasında bulanıklaşıyor. Bazen değeri yaratan ekipler sorunları daha iyi görebiliyor, fakat sesleri duyulmuyor.

Kuruluş genelinde, bir bölüm için açık görünen şeyler başka bir bölüme aktarılırken kaybolabiliyor ve kaosa dönüşebiliyor. Peki kuruluş çapında değişime hazırlıklı olmayı başarmak için gerçekten ne gerekiyor ve neden bu kadar çok kişi bunu yanlış yapıyor? Bu soruyu yanıtlamak için, ekibi tam olarak bu konuyu araştıran bir kurumsal dönüşüm uzmanını programa davet ettim.

Yüzlerce yönetici, yönetici yardımcısı ve uygulayıcıyla yapılan görüşmelerden elde edilen, değişime hazırlıklı olmayı kuruluş çapında bir yetkinlik olarak geliştirmeye ilişkin içgörüleri birlikte ele alacağız. Umarım bölümü beğenirsiniz.

Yapay zekâ çağında teslimat liderlerinin daha akıllı çalışmasına, daha sorunsuz teslimat yapmasına ve ekiplerini güvenle yönetmesine yardımcı olan program Dijital Proje Yöneticisi Podcast'ine hoş geldiniz. Ben Galen. Her hafta gerçek dünyadan stratejileri, yükselen trendleri, kanıtlanmış çerçeveleri ve proje cephelerinden zaman zaman bir savaş hikâyesini ele alıyoruz. İster büyük dönüşüm projelerini yönetiyor, ister yapay zekâ iş akışlarını düzenliyor, ister yalnızca kaosu kontrol altında tutmaya çalışıyor olun, doğru yerdesiniz.

Son zamanlarda bizi dinlemekten veya izlemekten hoşlanıyorsanız, lütfen bizi dinlediğiniz ya da izlediğiniz platformda takip etmeyi ve belki de bir değerlendirme bırakmayı düşünün. Şimdi bölümümüze geçelim.

Bugün, kuruluşların sürekli değişim karşısında uyum sağlayabilmesinin ne anlama geldiğini ve bu kadar çok iş liderinin kesintilere dayanıklı, antifragile ekipler oluşturmakta neden zorlandığını konuşuyoruz.

Bugünkü konuğum Agile Alliance Genel Müdürü ve Project Management Institute Agile Topluluğu Direktörü Denise Jarvie. Denise; strateji, teknoloji ve işletim modellerinin kesişiminde çalışan, deneyimlerinin izlerini taşıyan bir kurumsal dönüşüm uzmanı. Şu anki odağı, teslimat uygulaması olarak değil, iş yetkinliği olarak kurumsal çeviklik.

Bu kapsamda kuruluşların yapay zekâyı kullanarak değerin nasıl keşfedildiğini, kararların nasıl alındığını ve işlerin kuruluş genelinde nasıl aktığını genişletmesine yardımcı oluyor. Agile Alliance'taki görevinde liderlerle ortak çalışarak, insan muhakemesini ve hesap verebilirliğini ortadan kaldırmak yerine güçlendiren roller, karar yetkileri ve işletim modelleri aracılığıyla kurumsal çevikliği sağlamaya çalışıyor.

Daha da önemlisi, karmaşık ortamlarda açık sözlü ve yüksek kaliteli karar almayı mümkün kılan koşulların, odağın ve netliğin değerini vurgulayan bilinçli liderliğin savunucusu. Böylece ekipler güvenle çalışabiliyor, riskleri erken ortaya çıkarabiliyor ve zaman içinde ivmelerini koruyabiliyor.

Denise, bugün bana katıldığın için çok teşekkür ederim.

Denise Jarvie: Kesinlikle, teşekkürler Galen. Burada olmak gerçekten harika. Açıkçası bunun kuruluşların şu anda yaptığı en önemli konuşmalardan biri olduğunu düşünüyorum. Çoğu kuruluşun değişimin gerçekleştiğini fark etmek için yardıma ihtiyacı yok. Her şey etraflarında değişirken stratejiyi, kararları ve uygulamayı nasıl bağlantılı tutacaklarını anlamaya çalışıyorlar.

Bu yüzden harika bir konuşma olacak.

Galen Low: Daha fazla katılamazdım. Özellikle Agile ve Agile dönüşümü konusunda böylesine derin bir geçmişe sahip biri olarak, bu aciliyet duygusunu çok iyi anlıyorum. Yirmi beş yıl önce Agile Manifesto'su hakkında konuştuğumuz dönemden farklı bir noktadayız. Şimdi durum gerçekten çok daha yoğun. Birçok kuruluş henüz bu kası geliştirmedi ve bunu oldukça hızlı bir şekilde yapmaları gerekiyor. Ben de bu konuşma için aynı derecede heyecanlıyım.

Çok geniş bir deneyim birikimine sahipsin. Programda konuşmayı sevdiğimiz dijital dönüşüm çalışmalarını yaptın. Açıkçası bugün bizi rüzgârın götürdüğü yere gitmeyi umuyorum. Yine de hazırladığım küçük bir yol haritası var. Önce, topluluğumun senin görüşünü duymak istediği biraz tartışmalı bir soruyla başlamak istiyorum.

Ardından bunu, kuruluşların yapay zekâ stratejilerinin uygulama katmanında çeviride kaybolmasını nasıl önleyebileceğini incelemek için bir mercek olarak kullanmak istiyorum. Her düzeydeki liderlerin, değişim dalgalarından etkilenen ekipleri nasıl destekleyebileceğinden ve belki de bu tekniklerin hâlihazırda nasıl etki yarattığını göstermek için yazılım geliştirme dünyasına girmekten söz edebiliriz.

Sence nasıl olur?

Denise Jarvie: Harika olur. Yol haritası fikrini beğendim. Kuruluş stratejisini teslimat ekiplerinin gerçekliğiyle ilişkilendirmen de hoşuma gitti; çünkü değişime hazırlıklı olmanın gerçeğe dönüştüğü yerin burası olduğunu düşünüyorum. Önemli olan bir planın var olup olmaması değil, plan yeni bilgilerle karşılaştığında insanların etkili biçimde yanıt verip verememesi.

Bu harika olacak.

Galen Low: Peki. Tartışmalı sorumla ortamı hazırlayayım. Ancak biraz geriden başlayalım. İlk konuştuğumuzda Agile Alliance'ın, ana teması çeviklikle geleceği şekillendirmek olan Agile 2026 konferansından yeni dönmüştün. Konferansta sen ve ekibin, geçen yıl duyurulan ve sanırım mart ayında yayımlanan Kurumsal Çeviklik Manifestosu konusunda kaydettiğiniz ilerlemeyi daha da ileri taşıdınız.

Denise Jarvie: Evet.

Galen Low: Bazı eleştirmenler bunu Agile'ın günümüz ekonomisinde geçerliliğini koruma çabası olarak görebilir. Ancak bundan daha fazlası olduğunu düşünüyorum. Sorum şu: Dünyanın başka bir Agile manifestosuna ihtiyacı var mıydı, yoksa Kurumsal Çeviklik Manifestosu tamamen farklı bir şey mi?

Denise Jarvie: Bu soruya bayıldım.

Kısa cevabım şu olurdu: Dünyanın Agile ekiplerinin nasıl yönetileceğini anlatan başka bir manifestoya ihtiyacı yoktu. Ancak kurumsal bütünlüğü kaybetmeden kuruluşların nasıl uyum sağlayacağını düşünmek için ortak bir yönteme ihtiyacı vardı. İlk manifesto, yazılım geliştirmenin belirsizlikle başa çıkmak için daha iyi bir yönteme ihtiyaç duyduğu dönemde ortaya çıktı.

Bugün karşılaştığımız zorluklar yazılımdan çok daha büyük. Yapay zekâ, piyasa değişimleri, jeopolitik dönüşümler ve değişen müşteri beklentileri, kuruluşların tamamının daha uyarlanabilir ve uyum sağlayabilir hâle gelmesini gerektiriyor. Kurumsal Çeviklik Manifestosu gerçekten sistemin farklı bir düzeyini ele alıyor.

Amacın net kalıp kalmadığını, kararların değerin yaratıldığı yere taşınıp taşınamayacağını, kuruluş içindeki yapıların önceliklerle birlikte değişip değişemeyeceğini ve insanların riskleri ortaya çıkarıp hızlıca öğrenip öğrenemeyeceğini soruyor. Bunun Agile'ın geçerliliğini koruma çabası olduğunu düşünmüyorum. Agile'ın yirmi beş yıl önce yazılım ekiplerinin çözmesine yardımcı olduğu belirsizlik karşısında uyum sağlama gibi zorlukların artık kuruluş çapında sorunlara dönüştüğünün kabulü olduğunu düşünüyorum.

Artık soru, ekiplerin uyum sağlayıp sağlayamayacağı değil; kuruluşların tamamının uyum sağlayıp sağlayamayacağı. Kısacası dünyanın Agile ekipleri için yeni bir oyun kitabına değil, bütün kuruluşların bütünlüklerini kaybetmeden uyum sağlamasına yardımcı olacak bir yönteme ihtiyacı vardı.

Galen Low: Bunu gerçekten çok sevdim. Proje teslimatındaki yolculuğum ve Agile'a maruz kalışım boyunca bunu biraz yalıtılmış, daha çok tabandan gelen bir hareket gibi hissettim; bunu Agile'ı övmek için söylüyorum.

Ancak özellikle bir kuruluşa, hatta bir kurumsal yapıya yayıldığında yanlış anlaşıldığını gördüm. Kuruluşta bazı insanlar, "Bu bize göre değil. Bu yazılım geliştiriciler için. Siz Scrum'ınızı yapın, biz kendi işimize bakalım" diyebiliyor.

Şimdi ise gizli bir Agile savunucusu olarak, bu çevikliğin ve esnekliğin kuruluşun tamamına yayılması gerektiğini görüyorum. Uyum sağlayabilmek, değişebilmek ve tepki verebilmek için bu yaklaşımın her yerde bulunması gerekiyor.

Bunu yalnızca yapay zekâ etrafında çerçevelememiş olmanı da gerçekten memnuniyetle karşılıyorum. Çevremizde çok fazla şey değişiyor ve yapay zekâ bunlardan yalnızca biri. Son altı ayda haber başlıklarını okurken şunu düşündüm: Bu VUCA dünyası her zamankinden daha da VUCA hâle geldi.

Denise Jarvie: Her zamankinden daha VUCA bir dönemdeyiz ve buna çoklu kriz diyoruz. Söylediğin gibi mesele yalnızca yapay zekâ değil; yapay zekâ ve diğer gelişmekte olan teknolojiler, savaşlar, iklim değişikliği ve kuruluşların aynı anda, sürekli olarak başa çıkmak zorunda olduğu pek çok farklı unsur söz konusu.

Galen Low: Çoklu kriz bunun için gerçekten iyi bir kelime.

Şimdi biraz uzaklaşalım. Sen ve ekibin yakın zamanda "Değişime Hazırlık Açığını Kapatmak: Strateji ile Uygulama Arasında Neler Kayboluyor?" başlıklı bir rapor yayımladınız. Bugün konuştuğumuz konunun tam karşılığı olan bu rapor, tek seferlik ve yıllar süren dönüşüm girişimleri başlatmak yerine tasarım gereği gerçekten uyarlanabilir hâle gelmeye çalışan kuruluşlar için işe yarayan ve yaramayan dört temel içgörüyü sıralıyor.

Bu raporun hazırlanmasında neler rol oynadı ve bu derinlemesine çalışmayı tamamladıktan sonra değişime hazırlıklı olmak senin için ne ifade ediyor?

Denise Jarvie: Elbette. Rapor, pek çok unsurun birleşiminden oluştu. PMI araştırmaları, yöneticilerin görüşleri, yöneticilerle ve üst yöneticilerle yaptığımız görüşmeler, proje profesyonellerinin görüşleri ve Kurumsal Çeviklik Manifestosu'nu şekillendiren fikirler bunlardan bazılarıydı.

Anlamaya çalıştığımız soru aslında oldukça basitti: Dünya hızla değişiyor konusunda herkes hemfikirken, kuruluşların stratejiyi eyleme dönüştürmekte zorlanmasının nedeni ne?

Bulduğumuz şey oldukça ilginçti. Sorun genellikle liderlerin uyum sağlama veya değişme ihtiyacını fark etmemesi değil; çünkü çoğu bunu fark ediyor. Asıl sorun, liderlerin ve işe en yakın kişilerin kuruluşu çok farklı şekillerde deneyimlemesi.

Liderler hazırlığı genellikle oluşturdukları vizyonun netliğiyle ölçüyor. Ekipler ise hazırlığı çok daha somut şeylerle deneyimliyor: Kararların arkasındaki amacı anlıyorlar mı? Harekete geçmek için gerçekten yetkileri var mı? İş, kuruluş sınırları arasında akabiliyor mu?

Basit bir örnek yapay zekâ. Tanıdığım bir yönetici, yapay zekânın stratejik bir öncelik olduğu konusunda yeterince açık davrandığından emindi. Ancak ekipler bu mesajı üç yeni araç, birbiriyle çelişen beş hedef ve başarının gerçekte nasıl göründüğüne dair hiçbir netlik olarak deneyimledi.

Her iki grup da aynı stratejiden söz ettiğine inanıyordu; fakat gerçekte birbirinden çok farklı gerçeklikler yaşıyorlardı. Bu nedenle değişime hazırlık açığını, bir kuruluşun uyum sağlama arzusu ile bu değişimi uygulamaya koyma konusundaki gerçek kapasitesi arasındaki mesafe olarak tanımlıyoruz.

Bu araştırmanın ardından değişime hazırlık tanımım kesinlikle değişti. Artık bunu bir dönüşüm girişimi, eğitim programı veya belki de bir değişim yönetimi süreci olarak görmüyorum. Bunu bir kuruluş yetkinliği olarak tanımlıyorum.

Değişime hazır bir kuruluş, uyumu kaybetmeden sürekli olarak uyum sağlayabilir. Temel nokta bu. Böyle kuruluşlarda amaç nettir, karar yetkisi işe yakındır, yapılar akış için tasarlanmıştır ve insanların sorunları erken ortaya çıkarabilmesi, öğrenebilmesi ve koşullar değiştikçe yönünü düzeltebilmesi için yeterli güven vardır.

Araştırma boyunca sürekli ortaya çıkan dört bileşen veya koşul bunlardı. Yapay zekâ odaklı bir dünyada bunun rekabet avantajına dönüştüğünü düşünüyorum. Başarılı olan kuruluşlar en hızlı değişenler olmayabilir; ancak en hızlı öğrenen ve uyumlarını kaybetmeden değişmeye devam edebilen kuruluşlar olacaklar.

Galen Low: Bunu çok ilişkilendirilebilir buluyorum. Sen çerçeveyi ortaya koydukça, "Evet, değişim tam olarak böyle hissettiriyor" diye düşünüyorum. Birinin benimle paylaştığı bir metafor vardı. Stratejiyi belirlerken uzun bir ipi sallıyorsun ve her şey kontrol edilebilir görünüyor. Sonra ipin diğer ucuna gittiğinde, herkesin yakalamaya çalıştığı çılgın bir yangın hortumuyla karşılaşıyorsun ve her şey kaos gibi hissediliyor.

Merak ediyorum: Bu her zaman doğal olarak mı gerçekleşiyor? İnsanlar bazen yalnızca üst yönetimden daha net bir iletişim gelseydi, strateji anlaşılması daha kolay olsaydı veya daha düzenli parçalara ayrılsaydı yanlış iletişimin yaşanmayacağını düşünüyor. Yoksa bir kuruluşta oynadığımız role bağlı olarak farklı zihniyetlere sahip olduğumuz için bunun kaçınılmaz olduğunu mu düşünüyorsun?

Denise Jarvie: Hayır, bunun her zaman böyle olması gerektiğini düşünmüyorum. Kuruluşların ve insanların yapabileceği kesinlikle şeyler var. Yöneticiler niyeti ve bunun arkasındaki nedeni gerçekten iletebilirse, bunun mümkün bir değişim olduğunu düşünüyorum.

Bunun her zaman böyle olması gerektiğine inanmıyorum. Daha iyi hâle getirmek için yapabileceğimiz şeyler var.

Galen Low: Bunu seviyorum. Rapordaki içgörülerin gerçekten iyi olduğunu düşünüyorum. Her birini derinlemesine ele alacak kadar zamanımız olmayabilir, ama belki birlikte üzerinden geçebiliriz.

İşi gerçekleştiren kişiler için önemli olanın neden olduğunu açıkça ifade etmekten ve değerin yaratıldığı yere daha yakın karar almaktan söz ettin. Sanırım dönüşüm ve değişime hazırlık sürecinin üzerinden adım adım geçebiliriz.

Kuruluşun her düzeyindeki dönüşüm konusunda gerçekten tutkulu biri olduğunu görüyorum. Stratejinin bir kuruluşta yönetici düzeyinde nasıl oluşturulacağını ve sinyal kaybının yaşanmaması için hangi adımların atılması gerektiğini anlatabilir misin? Stratejinin tutarlılığını güçlendirmek ve bu telefon oyunu sırasında sinyal kaybını önlemek için kuruluşun herhangi bir düzeyindeki liderler neler yapabilir?

Denise Jarvie: Liderlerin yapabileceği en önemli şeyin kararları iletmeyi bırakıp niyeti iletmeye başlamaları olduğunu düşünüyorum. Küçük bir kelime gibi görünebilir ama çok önemli. Pek çok kuruluşta neye karar verildiğini açıklamaya çok zaman ayırıyoruz. Ancak nedenini açıklamaya yeterince zaman ayırmıyoruz.

İnsanlar nedeni veya amacı anlamadığında, koşullar değiştikçe akıllıca uyum sağlayamazlar. Koşulların değişeceğini zaten söyledik. Niyeti anlarlarsa uyum sağlayabilirler; anlamazlarsa sinyal kaybı burada başlar.

Her katman mesajı biraz farklı yorumlar, bağlam ortadan kalkar ve sonunda ekipler hangi sonucu yaratmaya çalıştıklarını anlamadan görevleri yerine getirir. Sen buna telefon oyunu dedin ve bence gerçekten olan bu.

Liderler kararların arkasındaki amacı tutarlı biçimde ilettiğinde, insanların talimat beklemesi gerekmez. Bir şey değiştiğinde muhakemelerini kullanabilir, ödünleşimleri değerlendirebilir ve koşullar değişse bile uyumlu kalabilirler.

İkinci olarak, kesinlikle bir geri bildirim döngüsüne ihtiyaç var. Bu Agile'ın temelidir ve yeni bir şey değildir; ancak burada son derece önemlidir. İletişimin kademeli olarak aktarılması yerine geri bildirim döngüleri oluşturmalıyız.

Strateji yalnızca yönetim kurulundan ön saflara tek yönde ilerlememeli. Liderlerin müşterilere, ürünlere ve operasyonlara en yakın yerde neler olduğunu duymasını sağlayacak mekanizmalara ihtiyacı var. Sinyal kaybını erken tespit edip büyük bir kopukluğa dönüşmeden düzeltmenin yolu bu.

Sonuç olarak tutarlılığı korumak daha sıkı kontrol uygulamakla ilgili değil, ortak bir anlayış yaratmakla ilgili. İnsanlar amacı anladığında, harekete geçme yetkisine sahip olduğunda ve endişelerini dile getirebildiği bir geri bildirim döngüsü bulunduğunda kuruluş daha uyarlanabilir ve çok daha az parçalı hâle gelir.

Tek bir tavsiye verecek olursam şunu söylerim: Talimatları değil, niyeti iletin. Talimatlar, özellikle hızla değişen bir ortamda ölçeklenmez; niyet ise ölçeklenir. İnsanlar nedeni anladığında izin beklemeden iyi kararlar alabilir. Sinyal kaybını azaltmanın ve stratejiyi uygulamaya bağlı tutmanın yolu budur.

Galen Low: Bunu gerçekten beğendim. Özellikle geri bildirim döngüsü fikrini. Kurumsal çeviklik dendiğinde herkesin Scrum yapacağı, her toplantının günlük toplantıya dönüşeceği veya iş stratejisinin bir iş listesi düzenleyerek yürütüleceği anlamına gelmiyor. Ancak Agile ilkeleri, dinlememiz gerektiği anlamında kurumsal çeviklikte hâlâ geçerli.

Üç aylık planlamadan döndüğümüzde insanlar "Neye karar verildi?" diye soruyor ve biz de "Karar vermeye karar verdiğimiz karar bu" gibi bir yanıt veriyoruz. Oysa insanların gerçekten anlaması gereken şey, kararın altındaki öz ve amaç.

Vizyon oluşturmaktan söz ediyoruz, ancak niyet ile talimat göndermek veya bir emrin kuruluş içinde aşağı doğru süzülmesini beklemek arasındaki fark çok önemli. Niyet kuruluş geneline yayıldığında insanlar buna dayanarak karar alabilir ve bulanık bir konuyla ilgili açıklama veya talimat beklemek zorunda kalmaz.

Denise Jarvie: Bu kolay göründüğü için böyle oluyor. Kararları alıp kuruluşun ne yapacağını söylemek ve işimizin bittiğini düşünmek kolay. Ancak yalnızca niyeti paylaşarak bunu iyileştirebiliriz. Çok büyük bir değişim değil; fakat bunu bilinçli olarak yapmamız gerekiyor.

Galen Low: Burada biraz daha derine inebilir miyiz? Değişimlerin, çoklu kriz ve VUCA ortamının, özellikle yapay zekâ devriminin, biz ve onlar kültürünü güçlendirdiğini düşünüyorum.

Özellikle yöneticiler ve çalışanlar arasında. İnsanlar işlerini korumaya çalışıyor, her yerde işten çıkarmalar yaşanıyor ve bazı kararlar yönetim kurulunda alınan soğuk, insanlık dışı kararlar gibi görülüyor. Ancak kararlar alınırken bu odalarda bulunmayan insanların da kararların nasıl alındığı hakkında varsayımlar yaptığını düşünüyorum.

Kurumsal kuruluşlardaki liderlerle ve kuruluşun diğer bölümlerindeki insanlarla konuşuyorsun. İnsanların stratejik, yukarıdan aşağıya alınan kararların nasıl alındığı konusunda en sık yanlış anladığı şey nedir? Üst yönetim veya yönetim kurulu düzeyinde, radikal değişimin en çok etkilenen insanlar dikkate alınmadan kararlaştırıldığı varsayımına meydan okuyan ne gördün?

Denise Jarvie: İyi bir soru. Bu tür kararları alan yöneticilerle çok zaman geçirdim. İnsanların sıklıkla yanlış anladığı şeylerden biri, direncin taraflardan birinin kötü niyetinden kaynaklandığını varsaymaları.

Yöneticilerin gerçeklikten kopuk olduğu söylenebiliyor. Çalışanlar da değişime dirençli olarak görülüyor. Deneyimlerime göre bu iki kalıp yargı da yararlı veya doğru değil.

Kuruluşun farklı düzeylerindeki insanlar farklı bilgilere, sorumluluklara ve baskılara göre hareket ediyor. Liderler piyasa değişimleri, yapay zekâ gibi gelişmekte olan teknolojiler, düzenleyici baskılar ve rekabet gibi unsurlara bakıyor. Ekipler ise kapasite sorunları, teknik borç, çakışan öncelikler ve işi tamamlamanın pratik zorlukları gibi operasyonel gerçekliklere bakıyor.

Her iki bakış açısı da gerçek ve geçerli. Sorun, bu bakış açılarının anlamlı biçimde birbirine bağlanmamasıyla ortaya çıkıyor.

Stratejik kararların çoğu hızlı veya gelişigüzel alınmıyor. İş gücü etkisi, müşteri etkisi, piyasa baskıları ve finansal gerçeklikler dikkatlice değerlendiriliyor. Çok sayıda tartışma, ödünleşim, değerlendirme ve inceleme yapılıyor.

Zorluk genellikle liderlerin umursamaması değil. Umursuyorlar. Sorun, kararların arkasındaki muhakemenin kararın kendisi kadar etkili bir biçimde kuruluş içinde ilerlememesi. Çalışanlar nihai yanıtı alıyor ancak liderlerin hangi sorunları çözmeye çalıştığını, hangi alternatiflerin değerlendirildiğini veya kararı şekillendiren kısıtları bilmiyor.

Güvenin aşındığı yer burası. Kuruluşlar, insanları değişmeye ikna etmeye daha az ve değişimin arkasındaki bağlamı, kısıtları ve ödünleşimleri anlamalarına yardımcı olmaya daha fazla zaman ayırdığında daha uyarlanabilir hâle geliyor.

İnsanlar çözmeye çalıştığımız sorunu anladığında konuşma, biz ve onlar anlayışından çıkıp bu sorunu birlikte nasıl çözeceğimize dönüşüyor. Yani mesele çoğunlukla üst düzeydeki ilgi eksikliği değil; kararların arkasındaki muhakemenin kuruluş içinde kararların kendisi kadar etkili biçimde ilerlememesi.

Galen Low: Bu gerçekten iyi ve canlandırıcı bir bakış açısı. Herkesin kendi perspektifinden ve sorumluluklarından baktığını, kuruluş içindeki rolünüze göre hesabın değiştiğini ve herkesin bakış açısının geçerli olduğunu söylüyorsun.

Aynı şeyleri farklı şekilde deneyimliyoruz çünkü farklı konulara odaklanıyoruz. Kalıp yargılar bizi gerçekten geriye çekiyor. Daha en baştan bacaklarımızı bağlamış oluyoruz.

Yönetim ekibinin aylarca çalışıp haberi ileteceğini ve herkesin bizden nefret edeceğini varsayması da, yönetimin bir toplantıya girip yönetim kurulunun kâr marjlarını artırma baskısı yaptığını söyleyerek bir departmanı kapatmaya karar vermesi de gerçeği yansıtmıyor.

Kararların arkasında derin düşünce ve karmaşık değerlendirmeler var. Herkesin kazanacağı kararlar olmayabilir. Ancak niyet, birlikte ne yapılması gerektiğini açıklamaya yardımcı oluyor. İnsanların nedenini anlaması, niyetin bir parçası olması ve buna göre hareket etmesi çok daha iyi.

Değişimle her gün karşılaşan insanlar için, kuruluş genelindeki liderlerin onları sürecin parçası hâline getirmesi Agile ilkelerinin uygulamadaki karşılığı gibi geliyor.

Denise Jarvie: Buna bayıldım. Bir kötü karar yüzünden insanların ellerindeki araçları geri almamak gerekiyor. Ondan öğrenmek ve insanlara gelişmeleri için alan tanımak gerekiyor. Hiç kimse kusursuz değil ve her karar kusursuz olmayacak.

Doğru ortamı oluşturun, doğru insanları bir araya getirin, konuşmayı yapın, bazı şeyleri belgeleyin ve bir süre nasıl ilerlediğini gözlemleyin. Geri bildirim döngülerini koruyun ve konuşmayı sürdürün.

Galen Low: Karar yetkisini değerin yaratıldığı yere yaklaştırma fikrine dönmek istiyorum. Her ekibin iyi kararlar vermek için gerekli eğitime, deneyime veya bağlama sahip olmadığını biliyoruz. Ekipler kendi uzmanlık alanlarında çok iyi olsalar bile büyük resmi görmeleri gerekmeyebilir.

Liderler ve proje profesyonelleri, ekiplerini daha büyük stratejiyi tehlikeye atmadan karar alabilecek şekilde nasıl donatabilir?

Denise Jarvie: Merkezi karar alma ile tam özerklik arasında siyah-beyaz bir seçim olduğunu varsayıyoruz. Oysa en etkili kuruluşların çoğu bu iki uçtan hiçbirini uygulamıyor.

İnsanların ortak stratejik yönde ilerlerken iyi yerel kararlar alabilmesi için yeterli uyum oluşturuyorlar. Karar yetkisinin değerin yaratıldığı yere yakın olması kuruluşların daha hızlı hareket etmesini sağlıyor. Ancak bu, her kararın merkezsizleştirilmesi gerektiği anlamına gelmiyor.

İnsanların hangi kararlara sahip olduğunu, hangi kararların daha geniş bir uyum gerektirdiğini ve ne zaman konuyu üst kademeye taşımaları gerektiğini bilmeleri gerekiyor. Çoğu ekibin daha fazla onaya değil, daha fazla netliğe ihtiyacı var.

İlk öncelik açık karar sınırları oluşturmak. Hangi sonuçları elde etmeye çalışıyoruz? Hangi kısıtlar ihlal edilemez? Hangi ödünleşimler kabul edilebilir? Hangi kararlar yerel olarak alınabilir ve hangileri kuruluş genelinde alınmalıdır?

İkinci öncelik geri bildirim döngüleri. İyi kararlar kusursuz bilgiye sahip olmaktan değil, hızlı öğrenmekten doğar. Ekiplerin sonuçları görebilmesi ve küçük hatalar büyük hatalara dönüşmeden önce ayarlama yapabilmesi gerekir.

Üçüncü olarak liderler, insanların riskleri ortaya çıkarabileceği ve varsayımlara meydan okuyabileceği ortamlar oluşturmalı. Kötü haberi erken getirebilmek gerekir; çünkü kötü haber ortadan kaybolmaz, büyür. Psikolojik güvenlik, gerçeği söylemenin güvenli olduğundan emin olmakla ilgilidir.

Karar kalitesi kontrol yoluyla ölçeklenmez. Karar sınırları, geri bildirim döngüleri ve güven yoluyla ölçeklenir.

Galen Low: Karar hakları ve karar mimarisi hakkında çok düşünüyoruz. Bu atölyelerin çıktısı nasıl görünüyor? Bin satırlık bir elektronik tablo, her karar kategorisinin listelendiği bir kayıt mı?

Denise Jarvie: Agile geçmişinden gelen biri olarak bazı şeylerin, özellikle de kararlar ve kimin hangi kararları alabileceği konusunun belgelenmesi gerektiğini söylüyorum. Binlerce satıra veya sayfalarca belgeye ihtiyacımız yok.

Ekip ve liderlerle oturup konuşmamız, bir kısmını belgelememiz gerekiyor. Şu tür kararları alabilirsiniz; ancak ölçek bu seviyeye ulaştığında veya X, Y, Z'yi etkilediğinde konuyu üst kademeye taşımanız gerekir. Asıl önemli olan konuşmadır.

Doğru insanları bir araya getirin, sık alınan kararları ve bunları kimin alması gerektiğini konuşun. Ne zaman üst kademeye gidileceğini ve ekiplerin ne zaman kendi kararlarını verebileceğini netleştirin.

Galen Low: Diyaloğa yönelmen hoşuma gitti. İnsanlar bazen karar verebilecekleri şeyleri gösteren elektronik tabloyu okumalarını bekliyor. Ancak belgeyi karanlık bir boşluğa gönderip insanların okumasını beklemek yeterli değil.

Bizi sınırlayan ikili düşünme biçimi burada da ortaya çıkıyor. Kararlar ya en üstte alınmalı ya da tamamen aşağıya devredilmeli sanıyoruz. Bir karar ters gittiğinde de her şeyi yeniden merkezi komutaya çekiyoruz. Oysa mesele ya o ya da bu değil.

Geri bildirim döngüsünü kullanarak işler kontrolden çıkmadan öğrenebilir ve düzeltmeler yapabiliriz. İnsanlar iyi kararlar almayı, belirli etki veya risk düzeyindeki kararları uygulayarak ve yol boyunca öğrendiklerine göre kapsamı artırarak öğrenir.

Denise Jarvie: Biraz zaman tanımak gerekiyor. Tek bir kötü karar yüzünden insanların yetkilerini geri almamalıyız. İnsanların öğrenmesi ve gelişmesi için alan bırakmalıyız.

Doğru ortamı kurun, konuşmayı yapın, bazı şeyleri belgeleyin ve bir süre nasıl ilerlediğine bakın. Geri bildirim döngülerini oluşturun ve diyaloğu sürdürün.

Galen Low: Peki bir bölgede işler sürekli ters gidiyorsa? Geri bildirim veriliyor, insanlar düzeltmeye çalışıyor ama hâlâ kötü kararlar alıyorlarsa kuruluş ne yapmalı?

Denise Jarvie: Her iş sürecinde olduğu gibi hiçbir şey kusursuz olmayacak. Bu, iş bağlamına, ekipteki insanlara, kararların türüne ve risk toleransınıza bağlıdır. Modeli yeniden değerlendirmeye devam edin.

Gerekirse insanları yeniden bir araya getirip bazı noktaları ayarlayın veya karar alırken onlara daha fazla destek sağlayın. Bu tek seferlik bir süreç veya gönderilecek bir e-posta değil. Öğrenmenin bir parçası olarak sürekli gözden geçirilmesi gereken bir konuşma.

Galen Low: Karar haklarının herkese aynı şekilde uygulanması gerekmediği de söylenebilir. İnsanların güçlü oldukları ve daha iyi karar verdikleri alanlar olabilir. İş unvanlarının herkesi aynı kalıba sokması yerine karar haklarının daha dinamik olması mümkün.

Geri bildirim döngüsü aynı zamanda eğitimdir. Karar almayı bağlam, iletişim, diyalog ve pratik yoluyla öğreniyoruz.

Denise Jarvie: Elbette karar verme modelleri ve kursları var. Askerî geçmişimden biliyorum; kullanılabilecek karar verme modelleri bulunuyor. Bir modele sahip olmak insanların daha iyi kararlar almasına yardımcı olabilir. Ancak yaklaşımın incelikli ve dinamik olması, daha fazla öğrendikçe konuşmaya devam etmemiz gerekiyor.

Galen Low: Askerî yapı bunun mükemmel bir örneği. Merkezi komuta, üst düzeyde alınan kararlar ve sahada alınan kararlar birlikte var.

Şimdi pratik bir örneğe geçmek istiyorum. Yazılım geliştirme geçmişinden yararlanarak, Agile'ın yazılım geliştirmeyle başlayıp bugün kuruluşların yapay zekâ gibi konularla başa çıkabilmek için antifragile stratejiler oluşturmasına yardımcı olması ilginç bir döngü oluşturuyor. Aynı zamanda yazılım geliştirme yapay zekâdan en çok etkilenen alanlardan biri.

Roller ve beceriler değişirken ve daha fazla iş yapay zekâ tarafından yürütülürken, bu alandaki profesyoneller değişime hazırlıklı olmak için neye odaklanmalı?

Denise Jarvie: En büyük değişim yalnızca yapay zekâ araçlarını kullanmayı öğrenmek değil. Bu önemli, ancak en önemli değişim değil. Daha üst düzeyde muhakeme kullanmayı öğrenmek gerekiyor.

Yazılım profesyonelleri yıllar boyunca çoğunlukla çıktılar üreterek değer yarattı: kod yazdılar, gereksinimler oluşturdular, test senaryoları hazırladılar ve çözümlerini belgelediler. Yapay zekâ artık bu faaliyetlerin çoğuna yardımcı olabiliyor.

Bu durumda kıt olan insan becerisi değişiyor. Başarılı olacak profesyoneller doğru problemi tanımlayabilen, müşteri ihtiyaçlarını anlayabilen, ödünleşimleri ve kararları değerlendirebilen ve teknik kararlarını iş sonuçlarına bağlayabilen kişiler olacak.

Yapay zekâ uygulamanın daha fazlasını üstlendikçe insan değeri daha üst seviyeye taşınıyor. Proje yöneticileri, ürün sahipleri, mimarlar, geliştiriciler ve tüm teknik liderler strateji, müşteri ihtiyaçları ve teknoloji arasında daha güçlü çevirmenler hâline gelmeli.

Gelecek artık yalnızca teslimatı yönetmekle ilgili değil. Çözümü optimize etmeden önce doğru problemi çözdüğümüzden emin olmakla ilgili. Yapay zekâ çok hızlı ilerlediği için doğru kararları vermek ve doğru problemi çözdüğümüzden emin olmak üzere bazen yavaşlamamız gerekiyor.

Yapay zekâ her şeyi hızlandırdıkça, müşteri ihtiyaçlarını, yönetişimi ve iş sonuçlarını anlamak daha önemli hâle geliyor. Darboğaz, iş üretmekten iyi kararlar almaya kayıyor.

Agile Alliance ve PMI birlikte yapay zekâ ve yazılım geliştirme çalışma grubu başlatıyor. Uygulayıcıları bir araya getirerek yapay zekâ yazılım teslimatını yeniden şekillendirirken rollerin ve becerilerin nasıl değiştiğini anlamalarına yardımcı olacağız.

Agile'ın temel içgörülerinden biri de burada yeniden karşımıza çıkıyor. Amaç yalnızca çıktıları daha hızlı üretmek değildi; her zaman daha hızlı öğrenmek ve değeri daha erken teslim etmekti. Yapay zekâ uygulama kapasitemizi artırıyor ancak muhakeme ihtiyacını ortadan kaldırmıyor. Aksine, muhakemeyi daha değerli hâle getiriyor.

İki kat daha hızlı hareket ediyor ancak yanlış problemleri çözüyor olursanız yanlış hedefe iki kat daha hızlı ulaşırsınız. Bu nedenle yazılım geliştirme dünyasında çalışan birine, yapay zekâyı kullanmada olağanüstü olmaktan çok müşterileri anlamaya, problemleri çerçevelemeye ve tüm çalışmayı iş sonuçlarına bağlamaya odaklanmasını öneririm.

Galen Low: Bu daha da şiirsel. Aslında başından beri aynı şey hakkında konuştuğumuzu fark ettim. Niyet içeren bir stratejiden, bu stratejiyi oluşturan insanların ilettiği bir niyetten söz ediyoruz.

Telefon oyunu oynamak istemiyoruz. İnsanların yol boyunca bunu anlaması gerekiyor. Bu, özellikle daha önce yalnızca kod yazan kişi olarak görülen insanlar için geliştirmemiz gereken kıt insan becerisi.

Artık stratejinin niyetini destekleyen ve buna göre kararlar alan bir düşünme biçimine geçmeleri gerekiyor. Değişime hazırlık, karar alma ve çevik kuruluş hakkında konuştuklarımızın tamamı burada birleşiyor.

Örneğin yapay zekâ kodlamayı destekliyorsa ve rekabetçi kalmak istiyorsak, stratejinin bir parçası olarak insanların Cursor kullanmasını sağlayıp yazılımı daha sık yayımlayıp yayımlayamayacağımızı ölçebiliriz. Yazılım geliştirme ekiplerine bu mesaj yalnızca "Daha hızlı çalışın, daha çok teslim edin" şeklinde ulaşırsa kendilerini eskisinden daha fazla makine gibi hissedebilirler.

Oysa asıl niyet müşterilerimiz için daha fazla değer üretmek olabilir. Müşteri geri bildirimlerine daha hızlı tepki verir, müşteriye ve işletmeye daha erken değer sunar ve rekabetçi kalırsak herkes kazanır. Niyeti anlamak bizi oraya götürür.

Denise Jarvie: Bu korkutucu olabilir. İnsanlar endişeli. Yapay zekâ yanıt üretme veya kod yazma konusunda daha iyi hâle geldikçe, insanların doğru soruları sorma ve muhakeme sağlama konusunda daha iyi olması gerekiyor.

Kariyerler gelişiyor ve kesinlikle değişiyor; ancak bunun insanların tamamen ortadan kaldırılması anlamına geldiğini düşünmüyorum.

Galen Low: Denise, bu konuşma için çok teşekkür ederim. Hâlâ etkilenmiş durumdayım. Her şeyin birbiriyle bağlantılı olduğu çok açık.

Denise Jarvie: Ben de teşekkür ederim. Gerçekten harika bir sohbetti.

Galen Low: Peki, eğlence olsun diye sana bir soru sormama izin verir misin?

Denise Jarvie: Elbette. Muhtemelen sana sorabileceğim yüz soru var ama bir tane soracağım. Yapay zekâ, özellikle yazılımın nasıl geliştirildiği ve teslim edildiği bağlamında değişirken, proje yönetiminde veya dijital teslimatta hangi değişiklikleri hafife aldığımızı düşünüyorsun?

Galen Low: İnsan iş birliğinde çok daha fazla harmanlanmayı hafife aldığımızı düşünüyorum. İş dünyasında yaptığımız pek çok şey, sanayileşmenin ve çok sayıda insanı ölçekli biçimde yönetme ihtiyacının bir sonucu olarak uzlaşmaya dayanıyor.

Herkese aynı etiketi yapıştırıp aynı işi aynı hızda ve aynı zamanda yaptıklarını varsayıyoruz. Herkesi tek bir kalıba sokmaya çalışıyoruz.

Bence artık bu kalıbın dışında var olma fırsatımız var. Karar yetkisi, birlikte nasıl çalıştığımıza ilişkin anlaşmalar ve netlik hakkında konuştuğumuz şeyler aslında iş birliğinin kendisi. Herkesin farklı şapkalar takması gerekmiyor.

Proje yöneticilerinin teslimat konusunda uzman olduğuna inanıyorum. Ancak teslimatın gizemli sanatını elinde tutan tek kişi onlar olmamalı. Herkes değerin nasıl teslim edileceğini ve niyetin ne olduğunu anlamalı. Böylece siloları ve ekipler arasındaki yalıtılmışlığı azaltıp daha fazla şeyi birlikte, ancak netlik içinde yapabiliriz.

Denise Jarvie: Buna bayıldım. Netlik benim için de çok önemli. Proje yöneticileri ve diğer profesyoneller için iş, işi koordine etmekten kararları yönetmeye, iyi kararlar alındığından emin olmaya, iş birliği yapmaya ve koordinasyonu sağlamaya doğru ilerliyor.

Galen Low: Çalışma grupları ve Agile Alliance'ın yürüttüğü çalışmalar hakkında daha fazla bilgi edinmek isteyenler nereye gidebilir?

Denise Jarvie: Beni LinkedIn'de bulabilirsiniz. Agile Alliance hakkında bilgi almak için agilealliance.org adresini ziyaret edebilirsiniz. Ayrıca PMI'ın yakın zamanda yayımladığı düşünce liderliği çalışmalarına da göz atmanızı öneririm.

Kurumsal Çeviklik Manifestosu'nu veya Değişime Hazırlık Açığını Kapatmak raporunu görmediyseniz, bunlar ücretsiz. İndirip okuyabilirsiniz. Yapay zekânın kuruluşlarda yazılım geliştirmeyi nasıl yeniden şekillendirdiğiyle ilgileniyorsanız yapay zekâ ve yazılım geliştirme çalışma grubunu takip edin.

İlgileniyorsanız bana mesaj gönderin. PMI ve Agile Alliance, insanları bir araya getirip daha fazla öğrendikçe gelişmeleri paylaşacak. Toplulukla birlikte öğrenmekten heyecan duyuyoruz ve katkıda bulunmak isteyen gönüllüler arıyoruz.

Galen Low: Geri bildirim döngüsünü uyguluyorsunuz.

Denise Jarvie: Aynen öyle.

Galen Low: Bunu görmek harika. Son çalışmalar gerçekten çok iyi. PMI ve Agile Alliance'ın daha önce yaptıklarından farklı ve çok iyi bir yolda ilerlediğini düşünüyorum. İçinde bulunduğumuz dönem gerçekten ilginç; yaptığınız araştırmalar bu çoklu kriz dünyasında karşılaştığımız şeyleri daha anlaşılır hâle getiriyor.

Denise Jarvie: Bunu duymak çok güzel. PMI ve Agile Alliance arasındaki iş birliği harika. Düşünce liderliğini, pazar araştırmasını ve uygulayıcılardan aldığımız geri bildirimleri bir araya getiriyoruz. Yapılan çalışmayla gurur duyuyorum ve bu yıl daha neler olacağını görmek için heyecanlıyım.

Galen Low: Denise, tekrar çok teşekkür ederim.

Denise Jarvie: Beni davet ettiğin için ben teşekkür ederim Galen. Gerçekten çok keyifliydi.

Galen Low: Pekâlâ, Dijital Proje Yöneticisi Podcast'inin bugünkü bölümü burada sona eriyor. Bu sohbetten hoşlandıysanız dinlediğiniz platformda abone olmayı unutmayın.

Daha fazla uygulamaya dönük içgörü, örnek olay ve çalışma kitabı istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com adresinde ücretsiz bir hesap oluşturun. Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.