Kurumsal RACI: Ölçekli Ortamlarda Etkili Karar Alma

Transkripti okuyun:

Podcast'lerimizin dökümlerini bir yazılım programı kullanarak oluşturmaya çalışıyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Merhaba arkadaşlar, bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben Digital Project Manager'dan Galen Low. Birbirimizin becerilerini geliştirmesine, özgüven kazanmasına ve bağlantılar kurmasına yardımcı olmayı; böylece dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırmayı amaçlayan dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz. Bunun hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz thedigitalprojectmanager.com/membership adresine göz atın.

Peki, bugün saygın RACI çizelgesini yeniden ele alıyoruz — bu kez rolleri ve sorumlulukları ekip düzeyinde tanımlamak için kullanılan basit bir sözlük olarak değil, maliyetli darboğazları ortadan kaldırmak ve iş büyümesinin önünü açmak üzere kurumsal düzeyde karar almayı netleştirmenin bir aracı olarak. Bugün stüdyoda bana yeniden eşlik eden kişi, kurumsal değişim ve dijital dönüşüm lideri, ayrıca Wharton tarafından 2013'te iki kez yayımlanan ve 2020'de gözden geçirilen "Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work" kitabının yazarı Cassie Solomon.

Cassie, bugün yeniden stüdyoya geldiğin için teşekkürler.

Cassie Solomon: Çok teşekkürler Galen. Burada olmak harika ve bu konu beni heyecanlandırıyor.

Galen Low: Ben de heyecanlıyım; programımıza katılman her zaman büyük bir zevk.

Biraz farklı bir format deniyoruz. Bu yüzden belki de açılışı benim "tek sıcak soru" dediğim şeyle yapayım. Sorum şu: Yöneticilere, milyonlarca dolarlık darboğazlarının bir akış şeması ve üzerinde R, A, C ve I harflerinin dağıldığı küçük bir çizelgeyle çözülebileceğini söylediğinizde nasıl tepki veriyorlar?

Cassie Solomon: Üzgünüm ama yöneticilere bunu asla söylemediğimi belirterek başlamalıyım; çünkü RACI sihirli bir çözüm değil.

Dinleyen tüm proje yöneticilerine, RACI'yi raftan alıp "İşte tüm sorunlarınızın cevabı, bana güvenin" diyebilecekleri izlenimini vermek istemem. Çünkü, RACI'yi ne kadar sevsem de, hayatta sihirli çözümler yoktur; RACI tek başına bunu yapmaz. Wharton'daki meslektaşım Greg Shea ile birlikte yazdığım "Leading Successful Change" kitabındaki modelden kısaca bahsetmek istiyorum.

Modelin adı Değişimin 8 Kaldıracı ve kuram şu: Her türden başarılı değişimi yaratabilmeniz için önce bu sekiz kaldıracın en az dördü üzerinde çalışmanız gerekir. Bu kaldıraçlardan biri karar almadır. En sevdiğim kaldıraçlardan biri bu. Gerçekten de bir kuruluşta en güçlü kaldıraçlardan biri.

Sorun, bunun görünmez olması. Bana organizasyon şemanızı gösterebilirsiniz. Bütçenizi gösterebilirsiniz. Ücretlendirme planınızı gösterebilirsiniz. Ama karar alma sürecinizi gösteremezsiniz. Bunu görünür kılmanın bir yolunu henüz bulamadık; ancak elimizdeki en iyi araç RACI. Roller, yetki, güçlendirme ve hesap verebilirlik üzerinde uzlaşmaya çalışıyor. Bence RACI olmadan mücadele etmek, bir eliniz arkanızda bağlıyken savaşmaya benziyor.

Bu nedenle karar alma gibi daha büyük sorunları aydınlatmak için RACI'yi kullanıyoruz. Ama ben onu Pandora'nın kutusu gibi düşünüyorum, değil mi? İnanılmaz derecede basit bir araç. Sen ve ben herkese bu çalışmayı altı dakikada öğretebilir, altı dakika daha pratik yaptırabiliriz; sonra da herkes hazır olur, değil mi? Fakat bu araç, kuruluşumuzda gücün ve yetkinin nerede olduğu konusunda konuşmalar başlatıyor. Bu konuşmalar son derece güçlü ve inanılmaz sonuçları var.

Galen Low: Benim de en sevdiğim şey bu. Karar almanın görünmez olduğunu söylediğinde, bunu düşününce, o konuşmayı başlattığınızda odadaki atmosferin nasıl değiştiğini fark ediyorum.

Herkes, "Evet, gerçekten mi? Ben bunun böyle olduğunu sanıyordum" demeye başlıyor ve her türlü iletişimsizliği, yanlış anlamayı ve uyumsuz beklentiyi yüzeye çıkarıyorsunuz. Sonra da "İşte bu!" diyorsunuz. Haklısın, gerçekten çok basit.

Cassie Solomon: Ayrıca bu, "kültür" kelimesine de benziyor, değil mi? Karar alma ya da kültür hakkında konuşmaya başladığınızda, aslında insanlar için aynı anlama gelmeyen çok fazla söylemi ve çok soyut bir dili davet ediyorsunuz.

Böylece kültür hakkında harika bir konuşma yapmış oluyoruz ya da karar alma hakkında harika bir konuşma yapıyoruz. Ama uygulanabilir hiçbir şeyimiz yok. Neyden bahsettiğimizi bilmiyoruz. Sonra da "Harikaydı, yeniden buluşup karar alma ve kültür hakkında konuşalım" diyoruz. Bu pek tatmin edici değil. Hiçbir şeyi değiştirmiyor.

Galen Low: Kesinlikle. Bunu çok seviyorum.

Bir ara Değişimin 8 Kaldıracı konusuna dönmek isterim. Bugün buna zamanımız olur mu bilmiyorum ama bunun için seni kesinlikle yeniden stüdyoya davet edeceğiz; çünkü bu gerçekten çok ilginç. Bu arada, o sıcak soruya hoşgörü gösterdiğin için teşekkürler. Bu bir sihirli çözüm değil. Sen de bunu böyle sunmuyorsun.

Ama biraz geri çekilip genel tabloya bakabiliriz diye düşündüm. Çünkü konuya hızlı girdim; çoğu kişi RACI'yi bir ekip bağlamında rolleri ve sorumlulukları tanımlayan basit bir sözlük ve teknik olarak biliyor. R, Responsible yani sorumlu; A, Accountable veya Authorized yani hesap verebilir ya da yetkili; C, Consulted yani danışılan; I ise Informed yani bilgilendirilen anlamına geliyor.

Basit, değil mi? Ama sen bunu Fortune 500 şirketleri de dâhil olmak üzere bazı şirketlerle oldukça üst düzeyde, kurumsal düzeyde kullanıyorsun. Pek çok kişinin bunu bu şekilde düşündüğünü sanmıyorum. RACI'nin bu büyük şirketlerde, Fortune 500 şirketlerinde kurumsal düzeyde kullanılabileceğini ne zaman fark ettin ve bu senin ya da onların hangi sorunlarını çözdü, diye merak ediyorum.

Cassie Solomon: Bu biraz utandırıcı, Galen; çünkü bunu fark etmem biraz zaman aldı. Çalışmalarımın bütün RACI'ye ayrılmış bir tarafı var. Bir de diğer tarafım, yani kurumsal değişim ve strateji tarafım var. Birkaç yıl sonra aslında bunların birbirine ait olduğunu fark ettim. Örneğin şimdi bir strateji projesi yürütüyorsak, "Peki, bu stratejinin hangi parçasının sahibi kim?" diyoruz.

Çalışma nasıl yapılacak? R'ler nerede ve bunun üzerinde yönetsel yetkiye kim sahip? Kararlar nerede alınıyor? Strateji uygulamasına geçişin bir parçası olarak insanları bu çalışmayı yapmaya zorluyoruz ve bu sihirli bir etki yaratıyor. İnsanlar, "Anladım. Bunun hangi kısmını benim sürdürmem gerektiğini anladım" diyor.

Bence pek çok dönüşüm projesi, bu RACI son aşamasından gerçekten faydalanabilir. Bununla çok çalıştığım bir başka konu da, başlangıçta değil ama şu anda dünyamda çok sayıda ortak liderlik pozisyonunun bulunması. Ortak bir işi ya da ortak bir CEO'luğu, neyin senin işin, neyin benim işim, hangi kararların ortak, hangi kararların sana ait olduğunu konuşacak bu dile sahip olmadan müzakere edemezsin. Artık bunu yönetici koçluğu çalışmalarına da taşıdım ve bireysel danışanlarıma öğretiyorum; çünkü bu, istediğiniz rol için müzakere etmenizi sağlayan bir dil.

Sonra şaka yapıyoruz: Herkes daha az R, daha az iş ve daha fazla yetki istiyor, değil mi? Daha fazla A; ama bu herkes için geçerli değil. Bazen insanlar yalnızca netlik arıyor. Ancak bunu özetlerseniz, insanlar gelip "Bütün sorumluluk bende ama hiç yetkim yok" dediklerinde, "Evet, bunun için bir dilimiz var" diyorsunuz.

Şimdi müzakere etmeniz gereken şey bu. Daha az R ve daha fazla A elde etmek için kiminle müzakere etmelisiniz? Bizi derinden etkileyen diğer konu da, neredeyse tüm değişim girişimlerinin bir tür işlevler arası proje ekibi içermesi. Yalnızca kendi işlevinizin içinde değişiklik yapıyorsanız kendi ekibinizle oturup konuşabilirsiniz; ancak burada durum böyle değil.

Kurumsal düzeyde büyük değişim girişimleri tüm bu farklı siloları bir araya getiriyor ve ardından işler hemen kilitleniyor. Çünkü işlevler arası çalışma, yapabileceğiniz en zor çalışma türü olarak bilinir. Beraberinde pek çok özel sorun getirir. Tüm bu sorunların nedeni de yetkinin artık net olmamasıdır.

Yalnızca ekibimle çalışıyorsam yetki çok nettir ve işleri ilerletebilirim. Ancak tüm bu meslektaşlarımla çalışırken onların yöneticileri odanın dışında, makinenin içindeki hayaletler gibi duruyor ve her şey tıkanıyor. Dolayısıyla bunun büyük ölçekli değişim girişimi çalışmalarında çok yararlı olduğu ortaya çıkıyor.

Galen Low: Bunu kesinlikle gözümde canlandırabiliyorum. Dijital dönüşüm girişimlerini düşünüyorum; stratejide de söylediğin gibi ekipler arasına geçiş yapılıyor ve özellikle işletmelerin günümüzde dönüşme biçimi örtüşmeler yaratıyor.

Artık işlevler arası bir işletme söz konusu; çünkü farklı ekipleri ve farklı uzmanlıkları birleştirerek dönüşmeleri gerekiyor. Ortak liderlik meselesi de şu anda çok güçlü biçimde karşılık buluyor; çünkü bunu sürekli görüyorum. Herkes ya etrafında dolaşıyor ya da doğrudan çatışıyor; çünkü iki kişi veya birden fazla kişi bu şeyden kendisinin sorumlu olduğunu, sahipliğin ve yetkinin kendisinde bulunduğunu düşünüyor.

Bir de ekip kültürleri arasındaki farklılıklar var; o kibir meselesi, değil mi? "Ben ekibimin lideriydim, şimdi bu diğer ekiple çalışmam gerekiyor." Bu da pek çok tıkanıklık yaratıyor. Tam olarak bu nedenle oldukça büyük işletmelerde pek çok tıkanıklık gördüm. Bu yüzden bunu çok seviyorum.

Cassie Solomon: Ama ortak liderlik modelinin işe yaradığında güzel bir şey olduğunu da söylemek istiyorum. İnsanların kuruluşları bu şekilde tasarlamaya devam etmesinin nedeni bu.

"Bu iş çok büyük" ya da "Bu değişim girişimi çok büyük; iki sahibi olması gerekiyor veya bu işte iki kişinin bulunması gerekiyor" diyorlar. Potansiyelini görüyorlar; ancak o potansiyele ulaşmak emek gerektiriyor.

Galen Low: Kesinlikle. Yönetici koçluğu çalışmalarına bunu dâhil etmeni sevmemin nedeni de bu; çünkü bunlar herkesin öğrenmesi gereken beceriler.

Henüz bu konuda iyi değiliz. Herkesin bunu anlamlandırabilmek için yardıma ihtiyacı var. Birçoğumuz merdiveni tırmanmak ya da bir tür liderlik rolü elde etmek üzere eğitildik. Herkes için geçerli değil ama bir şeyin başında fiilen bulunan kişi olmak bir hedef gibi görülüyor.

Başlar değil, değil mi? Çoğul değil, tekil. Bu yüzden meseleyi böyle düşünmemiz gerektiğinde zihnimiz gerçekten zorlanıyor. Ayrıca kuruluşların sürekli yeniden organize edildiğini görüyorum. Sürekli kartları yeniden dağıtıyorlar. İşlevler arası ekip de sürekli değişiyor. Bu nedenle bunun hızlı biçimde öğrenilmesi gereken bir beceri olması gerekiyor.

Cassie Solomon: Kesinlikle. Aslında dikey liderlikle yatay liderlik arasındaki farktan bahsediyoruz. Dikey liderlik, kendi işlevinizin içinde olduğunuz liderliktir. Senin de söylediğin gibi, peşinden gitmek üzere eğitildiğimiz şey bu: İşlevimde giderek daha iyi olmak, işlevimde yönetme konusunda daha iyi olmak. Bir gün ödülümün, yönetici seviyesine ulaşmak olacağını düşünüyorum.

Sonra büyük bir sürprizle karşılaşıyorsun: Artık tüm işlerin yatay olacak ve üst düzeydeki meslektaşlarınla iş birliği yapmak zorunda kalacaksın. Ekiplerin de diğer ekiplerle iş birliği yapmak zorunda kalacak ve hiç kimse insanlara iyi, güçlü yatay liderler olmayı öğretmedi. Bu, tamamen ayrı bir beceri kümesi.

Bu yüzden rolü anlamanın ve rolü anlamanın dilinin RACI olduğunu; rol üzerinde müzakere edebilmenin yatay liderler için kritik olduğunu düşünüyorum. Herkesi derin sulara atıp "Kürek çekin" diyoruz; ama hiçbir yere varamıyorlar ve hayal kırıklığından ölüyorlar.

Büyük terfinle buraya geldiğin için mutlu değil misin? Ödül bu. Artık pek fazla dikey yetkin yok. İşlevler arası çalışmanın sisli manzarasına gireceksin.

Galen Low: Bu model, T-biçimli insanlar modeline benziyor, değil mi? Bazen bir konuda derinleşmeye ve uzmanlaşmaya odaklanıyoruz; bazen de becerilerimizde ve yetkimizde, liderlik becerilerimizde daha genel olmaya çalışıyoruz. Çok ilginç.

Pekâlâ, RACI'ye geri döneceğim; çünkü kendi merak ettiğim şeyler var. Çok çalışma yapıyorsun. Söylediğin gibi uygulamalarını birleştirdin ve bir aydınlanma yaşadın: "Bir dakika, ben danışmanlık yapıyorum, aynı zamanda RACI öğretiyorum. Aslında bunlar birlikte işe yarayabilir." Bir senaryoyu adım adım anlatıp bana bir örnek verebilir misin? En büyük kurumsal RACI başarı öykün neydi?

Cassie Solomon: Bu, üzerinde düşünmesi çok eğlenceli bir soruydu. Bu çalışma, yüksek büyüme gösteren şirketlerle çalışmak için her fırsatta beni San Francisco'ya götürüyor; çünkü şirketlerin ölçek kazandığı ve eskisi gibi çalışamadığı bir geçiş anı var.

Kurucular eskiden masanın etrafında oturup tüm kararları kendileri alıyordu. Sonra başarılı oldular, büyüdüler ve bu harika bir şey. Ancak bununla birlikte büyüme sancıları da geliyor. Bunlardan biri de rol karmaşası. Hatta "Bu belirtileri yaşıyor musunuz?" dediğimiz bir değerlendirmemiz var.

İnsanlar, "Aman Tanrım, dünyamızı tarif ettiniz" diyor. Aklımda belirli bir hızlı büyüyen girişim var. Liderlere gidip şunu söylememiz gerekti: "Kararları eskisi gibi alamazsınız. Artık o ölçekte değilsiniz. Daha büyük olduğunuza göre kararları devretmeyi ve insanları güçlendirmeyi öğrenmelisiniz."

Büyüdükçe çoğu zaman daha büyük şirketlerden yöneticiler getiriyorlar. Yaşam bilimleri şirketlerine bakarsanız Genentech'ten birini getiriyorlar; sağlık şirketlerine bakarsanız Medtronic'ten birini getiriyorlar. Büyük şirketten gelen kişi, "Çok heyecanlıyım; şimdi girişim üzerinde çalışacağım" diyerek geliyor ve şirket de ölçek kazanarak iyi ilerliyor.

Sonra, "Aman Tanrım, burası tam bir karmaşa. Buradaki çalışma biçimimiz vahşi batı gibi" diyorlar. Genellikle beni buldukları an bu oluyor. Bu belirli şirkette liderlik ekibi kuruculardan ve büyük şirketlerden gelen bazı yeni yöneticilerden oluşuyordu. Şöyle dediler: "Peki, bizim işimiz bu.

Karar alma işinin bir kısmını bırakmamız gerekiyor; ama aynı zamanda bölüm düzeyinde RACI'yi ve bu müzakereleri gerçekten benimsediler." Çok sevdiğim ve öğrettiğim bir örnek şu: "Az önce tamamladığımız ve çok acı verici geçen yıllık satış toplantımıza dönüp bakmak istiyoruz. Nasıl yaptığımızı RACI ile incelemek istiyoruz.

Bu aracı kullanarak bunun neden bu kadar kötü olduğunu teşhis edelim." Geriye baktıklarında yetki konusunda birçok örtüşme ve kavga gördüler. Sonra, "Artık her şey zihnimizde tazeyken gelecek yılın yıllık satış toplantısı için RACI oluşturacağız" dediler. Tüm bu sorun noktalarını sorunsuz ve net görevlere dönüştüreceklerdi ve yaptıkları da tam olarak bu oldu. Ertesi yıl geliştirilmiş süreç ve rollerle toplantıyı yürüttüler ve çok daha iyi bir deneyim yaşadılar.

Galen Low: Buna bayıldım.

Cassie Solomon: Bu şirketin küresel bir çok uluslu şirkete satıldığından bahsetmiştim. İyi RACI çalışmalarımın ardından ne olduğunu bilmiyorum; çünkü şirket bir Avrupa çok uluslusuna satıldı ve bana geri dönüp "Hiç güçlendirme yok. Yalnızca yapı var" dediler.

Devam edip edemeyeceklerini bilmiyorum ama bu, kurumsal değişimle ilgili. İş açısından ise şirketi satmaları ve herkesin çok mutlu olması büyük bir zaferdi; ama...

Galen Low: İşte böyle. RACI deneyimim daha çok proje ekibi düzeyinde oldu; ancak RACI'nin önemli, adeta temel bir toplantı olan bir toplantı için kullanılabileceği fikrini seviyorum.

Bu toplantı için RACI oluşturabilmek üzere ilgili tüm ekipler, bölümler ve liderler için doğru RACI'ye sahip olmanız gerekiyor. İşletme performansının hangi yönünden kimin sorumlu olduğuyla ilgili olduğu için bu performans değerlendirmesinden geriye doğru çalışıyorsunuz.

Cassie Solomon: Tüm bu büyük çabalar sonunda derin biçimde işlevler arası hale geliyor. Bu da bir işlevler arası ekibin bir araya gelip "Bu neden bu kadar acı vericiydi ve birlikte nasıl farklı çalışabiliriz?" demesiydi.

Galen Low: Bu acıyı fark etmelerini takdir ediyorum.

Cassie Solomon: Benim deneyimimde, acıyı fark etme konusunda herhangi bir eksiklik yok.

Galen Low: Sanırım bu doğru. Gerçekten doğru.

Cassie Solomon: Benim bakış açıma göre, yüksek performans gösteren, çok eğlenen ve işi büyüten ekipler genellikle beni aramıyor.

Hayatın üzüntüleri, bana ihtiyaç duyan ve bu gruba dâhil olmayan insanlar tarafından belirleniyor.

Galen Low: Bazen "büyüme sancılarını" kabulleniyoruz. Büyümenin zor, birleşme ve satın almaların zor, ölçek kazanmanın zor olduğunu anlatmak için kullandığımız çok belirsiz bir kelime bu; ancak sorunun köküne inmiyor.

Gerçek acı şu: "Bir satış toplantımız var ve kimsenin neye sahip olduğunu ya da kararları kimin aldığını bilmemesi nedeniyle tam bir curcunaya dönüyor. Sonrasında da hiçbir şey olmuyor." Böyle bir durumda, "Ah, bu böyle olmamalı" diyorsunuz.

Cassie Solomon: Aslında öğrettiğim harika bir kitap var: Growing Pains. Program notlarında paylaşabiliriz. Eski bir kitap ama beşinci baskısında ve tam olarak neler olduğunu, belirtilerin neler olduğunu ve bir şirketin bu aşamalardan geçerken nasıl evrildiğini açıklama konusunda çok başarılı.

Galen Low: Buna çok ilgi duydum. Kesinlikle.

Bunu tersine çevirebilir miyiz? Bana harika bir başarı öyküsü anlattın; peki en büyük kurumsal RACI başarısızlığın neydi? İşlerin ters gitmemesi için nelerin doğru gitmesi gerekirdi?

Cassie Solomon: Wharton'da ders verirken söylediğim şeylerden biri şu: Hiç kimse başarısız değişim girişimlerini yazıp yayımlamıyor. HBR'de, McKinsey'de ve internette başarılı değişim örnekleri ararsanız bulabilirsiniz; şimdi de başarısızlıkları bulmaya çalışın. Görünmezler. Onlar hakkında konuşmayacağız.

Bu yüzden birbirimizden öğrenemiyoruz. Bu gerçekten korkunç. Her neyse, bu acı verici soruyu bir bakıma seviyorum. Yaklaşık iki yıl önce küresel bir yaşam bilimleri şirketinin Ar-Ge bölümüne çağrıldık. İnsanları güçlendirme konusunda üç yıldır bir değişim girişimi yürütüyorlardı.

Bunun nedenini çok ilginç buluyorum: İnovasyonu hızlandırmak istiyorlardı. Kültürlerinin yoğun biçimde düzenlemelere tabi bir sektöre ait olduğunu ve bürokratik yapıda bulunduğunu fark etmişlerdi. Rekabet ve hız konusunda gerçekten endişeliydiler. Bu oldukça yaygın bir tema.

Bizden değişim girişiminin nasıl gittiğini görmek için odak grupları yürütmemizi ve öğrendiklerimize dayanarak önerilerde bulunmamızı istediler. Bu, Değişimin 8 Kaldıracı konusuna biraz geri dönüyor; çünkü çok başarılı olmayan pek çok değişim girişiminde olduğu gibi, eğitimlere, derslere ve bireyleri geliştirmeye aşırı ağırlık vermişlerdi.

"Seni, Galen, daha güçlü bir insan olmana yardımcı olacağım ve sonra zafer ilan edeceğim." İnsanlar minnettardı ama temelde şunu söylüyorlardı: "Söylediklerimizle yaptıklarımız örtüşmüyor. Bu söylem. Ancak işe geri döndüğümde günlük deneyimim hiç değişmedi." Bu nedenle oturup, "Bakın, biraz yeniden tasarıma ihtiyacınız var" dedik.

Güçlendirmeyi tanımlamak için RACI'yi kullandık. Çok basit: Güçlendirme, kaç tane A'yı üzerinizden alıp kuruluşun aşağısına veya dışına aktarabildiğinizdir. İnsanların RACI merceğinden ne kadar güçlendirildiğini anlamak için bu tür bir ölçüt kullanırsanız, gerçekten gerçek konuşmalar yapmaya başlarsınız. Belirtmek istediğim şey şu: Güçlendirme, müzikal bir solo çalmak gibi değildir.

Bireylerin güçlendirilmesine yardımcı olmaya dayanan yaklaşımları, "Flüt solosunu daha iyi çalmanızı sağlayacağız" demek gibiydi. Güçlendirme en azından her zaman bir düettir. Daha çok da bir orkestra gibidir. Daha fazla güç elde ediyorsanız, bu güç nereden geliyor?

Patronunuzdan daha fazla mı alıyorsunuz? Yapmanız gereken konuşma bu. İşlevler arası ekibiniz, karar almak için girişim sponsorundan daha fazla güç mü alıyor? O ekipteki bireyler yöneticilerinden daha fazla güç mü alıyor? Yani meslektaşlarımı güçlendirecek miyim? "Galen, bunun A'sı sende; artık buna ihtiyacım yok, hız ve etkililik adına geri çekileceğim" diyecek miyim?

Bu bir güven meselesi. Tüm gücü mevcut yapıda tutarsanız, alevlerin üzerine ne kadar söylem dökerseniz dökün değişime ulaşamazsınız. Ben bunu başarısızlık olarak adlandırıyorum; çünkü oraya gitmek istemediler. "Bireysel mükemmellik ve güçlendirmeye iki kat daha fazla odaklanacağız" dediler.

Bence insanlar daha da alaycı hale geldi. Üçüncü yılın sonunda, "Teşekkürler, bu harika. Güzel bir hedef ama bu yalnız başıma çözebileceğim bir sorun değil. Bir birey olarak bunu çözemem" dediler. Benim başarısızlığım buydu.

Galen Low: Güç modelini çok seviyorum; çünkü güçlendirmeyi daha önce hiç bu şekilde düşünmemiştim.

Elbette kelimenin içinde güç var; ama zihnimde oluşan ilk düşünce şuydu: Evrende sınırlı miktarda enerji var, değil mi? Bu miktar asla değişmeyecek; dolayısıyla yeniden düzenleme yapmanız gerekiyor. Bir grup lider yaratıp sonra onların liderlik etmesine izin vermemekle ilgili değil. Sanırım o senaryoda kopuş da buradan kaynaklanacaktı. Ayrıca RACI'de sürekli müzakere kelimesine dönüyorsun. Bunu seviyorum; çünkü daha önce hiç böyle düşünmemiştim. RACI hakkındaki her konuşmada herkes biraz pazarlık ediyor ama bunu üretken biçimde yapıyor, değil mi?

Netliğe ulaşmak için; çünkü dağıtılacak yalnızca belirli miktarda güç ve sorumluluk var. Herkesi her şeyden sorumlu tutamazsınız; bu şişkinlik yaratır. Ama bence bu, herkesin ders çıkarabileceği harika bir başarısızlık öyküsü.

Evet, mesele yalnızca bireylerle ilgili değil. Her şeyin birlikte nasıl işlediğiyle ilgili. Daha önce söylediğin gibi bazen işlevler arası, ekipler arasında ve farklı ekip kültürleri arasında gerçekleşiyor. Zor ve buna uyum sağlamak için değişimin gerçekleşmesi gerekiyor.

Cassie Solomon: Güçlendirme konusunda şunu da düşünüyorum: Bütün bu normatif yaklaşım var, değil mi?

"İyi bir lider olmak istiyorum ve insanları güçlendirmek istiyorum. Bakın ne kadar iyi bir liderim; şu işlevler arası ekibe güç verildiğini söyledim." Sonra ekip gidip çaresizce çabalıyor. Oysa bunu kelimesi kelimesine dün söyledim: "Rol müzakeresinin tamamını ekip toplantısının içinde gerçekleştiremeyiz.

Kolay işleri halledebiliriz. Kolay kazanımları belirleyelim. Geçmişte neyin acı verici olduğunu konuşmaya hazırlıklı gelelim. Sonra bazı tutarsızlıkları ve müzakereleri üst kademeye taşıyacağız. Ardından patrona, 'Bu konuda A Galen'de mi, Cassie'de mi?' diyeceğiz.

Vermemiz gereken bir karar var. Bunun tek bir kişi olmasını istiyoruz. Bu kararı siz verin." Liderler, "Bir dakika, ekibimi güçlendiriyordum. Rollerini netleştirmek için araya girmem ne anlama geliyor? Bu beni kötü biri yapar mı?" diyor. Ben de, "Hayır, bu sizi harika bir lider yapar; çünkü ne zaman müdahale edeceğinizi ve ne zaman etmeyeceğinizi bilmeniz gerekir. Rolleri netleştirmek, bunu kendi başlarına yapamadıklarında neredeyse yüzde 100 oranında devreye girmeniz gereken bir durumdur" diyorum.

Galen Low: Bunun devam eden bir konuşma olması fikrini seviyorum. Yalnızca RACI toplantısı yapıp sonra bitmiyor. Çok iyi.

Son sorum şu: Önemli kararların aylar boyunca ileri geri gönderildiği ve bunun ölçek kazanma becerilerini sınırladığı bir kuruluş için, kurumsal RACI hakkında konuşmayı başlatmak ve kendilerini bu tıkanıklıktan kurtarmak üzere şu anda yapabilecekleri şey nedir?

Cassie Solomon: Bu soruyu sevdim. Bana geçen yıl Kaliforniya'daki oldukça büyük ve köklü bir teknoloji şirketiyle yaptığım çalışmayı hatırlattı. Yani bir girişim değildi ve ölçek büyütme sorunları yoktu; ancak rekabetleri ve hisse fiyatlarının düşmesi konusunda gerçekten endişeliydiler. Fark ettikleri şey, inovasyonlarını pazara sunmalarının çok uzun sürmesiydi.

Bunun, sözünü ettiğimiz işlevler arası ekip sorunundan kaynaklandığından ciddi biçimde şüpheleniyorlardı. Oraya gittik ve bir dizi RACI konuşması yaptık; ama aynı zamanda, görünür bir şey oluşturma ilkeleri doğrultusunda icat ettiğimiz ve benim çok sevdiğim tuhaf bir şey olan karar denetimlerini yapmayı önerdik.

"Bize iyi gitmediğini düşündüğünüz bir proje ve harika olduğunu düşündüğünüz bir proje verin. Karar alma sürecini bir akış şeması üzerinden takip ederek ne olduğunu görelim" dedik. Sorunlu olan, yani çok yavaş ilerleyen projede, akış şemasında üç veya dört ay kaybettikleri iki nokta belirledik.

İlki işlevler arası anlaşmazlıklardan kaynaklanıyordu. İkincisi o kadar uzun değildi; kıdemli bir liderin yanlış zamanda devreye girip işleri yeniden şekillendirdiği andı. Sürecin sonlarına doğru gerçekleşmişti. Bunun sonucunda lansman için gelir hedeflerini tutturamadılar ve lansmanı altı ay geciktirdiler.

Bu şoke ediciydi. Yani insanların, "Bu korkunç; az önce olanlara bakın. Bunu geniş biçimde paylaşmak bile istemiyoruz. Kendimizi çok kötü hissediyoruz" dediği, kötü anlamda aydınlatıcı bir durumdu. Ben de, "Bunu pazarda savunmak zor olacak ama gerçekten değerli bir çalışma" diye düşündüm.

Sonra bunu başarılı projeyle karşılaştırabilirsiniz: "Bu proje nasıl oldu da yol boyunca hiçbir karar alma engeline takılmadan ilerledi? Nasıl görünüyordu? Akış şemasındaki bu çeşitli düğümlerde ne oldu?" Bence bu yine, neden tıkandığınızı ve işlerin neden istediğiniz gibi ilerlemediğini teşhis etmenize yardımcı olan bir araç.

Galen Low: Bu fikri çok sevdim. Karar akış şeması.

Cassie Solomon: Ama bunu kime gösterdiğinize dikkat edin.

Galen Low: Evet, senin de söylediğin gibi, başarısızlıklarımız hakkında pek konuşmayı sevmiyoruz; ama bunun sonucunda birlikte öğrenemiyoruz. İş dünyası için bir dileğim olsaydı, "Hatalarımız hakkında biraz daha açık olabilir miyiz? Böylece bu yükselen dalga tüm tekneleri kaldırabilir" derdim.

Cassie Solomon: İyi giden projenin analizini de sunarak bu çalışmayı cazip hale getirmelisiniz; çünkü başarılarınızdan da çok şey öğrenebilirsiniz ve bu, çalışmayı kabul edilebilir kılar. Bu yüzden her ikisini de yapmanın büyük bir savunucusuyum.

Galen Low: Bunu çok sevdim. Harika. Cassie, bugün zamanını ayırdığın için çok teşekkürler. Her zamanki gibi çok keyifliydi.

Cassie Solomon: Umarım yeni formatımızın süresine uyduk. Seninle birlikte olmak harikaydı ve pek çok farklı konuyu ele aldık. Beni davet ettiğin için teşekkürler.

Galen Low: Pekâlâ arkadaşlar, işte böyle. Her zamanki gibi, binden fazla benzer düşünceli proje yönetimi savunucusuyla sohbete katılmak isterseniz topluluğumuza katılın. Daha fazla bilgi edinmek için thedigitalprojectmanager.com/membership adresine gidin. Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.