Ebeveynlerinizin PMO’su Değil: PMO’nuzu Nasıl Yeniden Markalaştırır ve Başarı Oranınızı İkiye Katlarsınız?

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast'lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Merhaba arkadaşlar, bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben The Digital Project Manager'dan Galen Low. Dijital profesyonellerden oluşan ve birbirimizin becerilerimizi geliştirmesine, özgüven kazanmasına ve bağlantı kurmasına yardımcı olarak dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırmayı amaçlayan bir topluluğuz. Bu konuda daha fazla bilgi edinmek isterseniz thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin.

Bugün, yumruklaşmaları başlatmasıyla tanınan bir konuya geri dönüyoruz: Modern bir organizasyonda PMO'nun rolü nedir ve insanlar neden onun yalnızca idari işlerden sorumlu olduğunu düşünüyor? Bu konuyu birkaç bölüm önce Joe Pusz, yani PMO Joe ile ele almaya başlamıştık. Ancak bu kez Capterra'nın yeni yayımladığı ve oldukça iddialı bir başlığa sahip rapordaki istatistikleri incelemek istedim: "PMO'ya Sahip Olmak, Tamamen Başarılı Projeler Teslim Etme Olasılığınızı İkiye Katlar".

Bugün bana raporun yazarı ve programa konuk etmeyi en sevdiğim sektör uzmanlarından biri olan Olivia Montgomery eşlik ediyor.

Olivia, yeniden konuğumuz olduğun ve bize katıldığın için teşekkürler.

Olivia Montgomery: Merhaba Galen, merhaba herkese! Çok teşekkür ederim. Burada olduğum ve katkı sunabildiğim için gerçekten çok heyecanlıyım. Joe'nun söylediklerinin üzerine bir şeyler eklemek ve bunları geliştirmek harikaydı. Bu nedenle teşekkür ederim.

Galen Low: Harika. Senin için de yoğun bir yıl oldu. Az önce kuliste bundan söz ediyorduk. Ben de Olivia ünlü olmadan önce onu tanıyordum diyordum. Sektörde etkinliklere katılıyor, PMI etkinliklerinde yer alıyorsun. Son birkaç ayda başına gelen en heyecan verici şey neydi?

Olivia Montgomery: Evet, gerçekten çok büyük bir yıl oldu. Geçen yıl Atlanta'da düzenlenen PMI Küresel Zirvesi'nde bir oturum gerçekleştirdiğimi gururla paylaşabilirim. Gerçekten harikaydı. Konumuz karar verirken duygusal zekâdan yararlanmak ve etkinizi artırmaktı. Yani tamamen duygusal zekâya, bunun proje yöneticileri açısından ne anlama geldiğine ve bunu nasıl geliştirip güçlendirebileceklerine odaklandık.

Bu yalnızca projelerle ilgili değildi; proje yönetiminin itibarını da kapsıyordu. Hepimizin yapmaya çalıştığı şey de bu. Oraya gidip harika açılış konuşmalarını dinlemek, çok şey öğrenmek, ağ kurmak, neyi araştırmam gerektiğine dair daha fazla fikir edinmek ve daha iyi sorular sormayı öğrenmek harikaydı. Bu ivmeyi sürdürmekten mutluyum.

Galen Low: "Proje yönetimi itibarı" ifadesini seviyorum. Sanırım buna geri döneceğiz. Belki de kendimi fazla kaptırmadan önce şunu söylemeliyim: Bu programı bir süredir dinleyenler muhtemelen Olivia'yı tanıyordur. Ancak son zamanlarda dinleyici sayımızın arttığını görüyoruz; evet, bu biraz alçakgönüllü bir övünme oldu.

Dinleyicilerimize biraz geçmişinden ve neden PMO gibi bir konuya odaklanmayı seçtiğinden bahsedebilir misin?

Olivia Montgomery: Elbette. Şu anda Capterra'da proje yönetimine odaklanan yardımcı baş analist olarak çalışıyorum. Capterra'da beş yılı aşkın süredir görev yapıyorum. Odak noktam araştırma yapmak, proje yöneticileriyle, liderlerle ve iş liderleriyle konuşmak; onların karşılaştığı zorlukları, neyin işe yaradığını ve neyin işe yaramadığını anlamak.

Bunların tamamını bir araya getirerek içgörüler ve öneriler geliştiriyor; mesleğimizi ileri taşımaya, hepimizin büyümesine ve yaptığımız işte daha iyi olmamıza yardımcı olmaya çalışıyorum. Bundan önce bir BT PMO'sunu yönettim. Çok şanslıydım; harika bir ekibim vardı. Şirketin özel mülkiyetten halka açık bir şirkete dönüşmesine yardımcı olduk. Bu ekibi yönettim ve PMO'nun hâlâ güçlü bir şekilde çalıştığını söylemekten mutluyum.

Bu da beni özellikle bu araştırmayı yapmaya yöneltti. Her birkaç yılda bir PMO'ların etkinliğini incelemeyi seviyorum. İnsanların "PMO'nun ölümü"nden veya PMO'ların artık sona erdiğinden söz ettiğini duyuyoruz. Ben de her zaman şunu bilmek istiyorum: İnsanlar gerçekten böyle mi düşünüyor? Gerçekten olan bu mu?

Bunu öğrenmenin tek yolu anketler yapmak, görüşmeler gerçekleştirmek ve işi yapan insanlarla birlikte incelemektir. Bu nedenle PMO'ların gerçekten etkili olup olmadığını, işe yarayıp yaramadığını öğrenmek istedim. Araştırmamıza resmi bir PMO'ya sahip proje yöneticilerini, iş yerinde gayriresmî bir PMO'ya sahip olanları ve hiç PMO'su olmayanları dâhil ettik.

Böylece birinin diğerinden daha etkili veya daha az etkili olduğunu gösterebildik. Başlıktan da görebileceğiniz gibi, resmi PMO'lar etkinlik açısından gayriresmî PMO'ları ve PMO'su olmayanları açık ara geride bıraktı. Bu da raporu yazmayı kolaylaştırdı. Veriler o kadar açıktı ki şaşırdım.

Bunu paylaşmaktan heyecan duymamın nedeni de bu. Birçok proje yöneticisinin bunu deneyimlediğini düşünüyorum. Projelerimizi ve süreçlerimizi gerçekten geliştiren PMO'larla çalışmış olabiliriz. Ancak bunu destekleyecek somut verilere her zaman sahip değiliz. "İyi hissettiriyor ve iyi olduğunu biliyoruz" demenin yanında somut verileri de ortaya koyabilirsek daha etkili olabiliriz.

Galen Low: Bunu sevdim çünkü ben de aynı şeyi düşünüyordum. Verileri kullanarak bir sezgiyi doğruluyor musun? İnsanlarla konuştuğumuzda PMO'ların modası geçmiş ve sıkıcı olduğunu söylüyorlar. Buna rağmen organize olmanın ve merkezi proje yönetim ofislerine sahip olmanın üretkenliğe, verimliliğe ve uyuma gerçekten yardımcı olabileceğini biliyoruz.

Bu konuşmaya zaten taraflı başladığımı biliyorum. Önceden PMO yönetmiş biri olarak ve şu anki rolünde birçok insanla konuşurken hâlâ bunun değerini görmüşsün. Senin de söylediğin gibi, bir PMO'nun itibarını oluşturmak için neredeyse bu verilere ihtiyacımız var.

Olivia Montgomery: Kesinlikle. Ayrıca neden daha etkili olduklarını ve onlara yönelik olumsuz tutumun ve anlatının nereden kaynaklandığını da öğrenmemiz gerekiyor. Raporda bunu inceliyoruz. Muhtemelen daha sonra bundan söz ederiz. Ancak bu, eski tarz yönetim biçimlerini kullanan insanlarla da ilgili olabilir. PMO'larını emir-komuta yönetim tarzıyla oluşturmuş olabilirler.

Bu yaklaşım elbette iyi hissettirmiyor. PMO'yu idari bir görev takipçisine dönüştürüyor. Bulgular da bunun PMO'ların gerçek etkinliği olmadığını gösteriyor. Dolayısıyla PMO'lar kendilerini yeniden markalandırıyor demekten çok, gerçekten yaptıkları işi, amaçlarını, hedeflerini ve görünümlerini değiştiriyorlar.

Şirketlerin benimseyebileceği çok daha fazla seçenek, esneklik ve uyarlanabilirlik var. PMO artık eski tarz, katı ve yalnızca görev odaklı bir yapı olmak zorunda değil. Farklı güçlü ve zayıf yönleri olan yeni bir PMO türü ortaya çıkıyor. Umarım bu sayede, yalnızca eski PMO'ları düşündükleri için direnç gösteren üst yönetim ekipleriyle ve işletmelerle yeniden bağlantı kurabilirler.

Galen Low: Aslında buradan devam edelim. Bence insanların sorun ettiği şey kavramdan çok PMO kelimesi. Bu kelime, polis gibi olduğu yönündeki varsayımlar da dâhil olmak üzere pek çok anlam taşıyor. İşlerin daha büyük yarar adına uyumlu ve standart biçimde yapılmasını sağlayacak, kurallara dayalı bir yönetim organı fikri birçok kişiye sıkıcı geliyor.

Bazen sorun gerçekten yalnızca kelimenin kendisi. PMO'nun itibarının ve tipik imajının ötesini düşünmemize izin vermiyor. Dinleyicilerimize PMO tanımını açıklayabilir misin? Ayrıca hangi tür kuruluşların PMO'ya ihtiyaç duyabileceğini veya PMO'dan yararlanabileceğini de anlatır mısın?

Olivia Montgomery: Elbette. Öncelikle üzerinde uzlaşılmış bir tanım yapmak iyi olur. Benim kullandığım PMO tanımı şudur: Proje yöneticilerinin ihtiyaç duyduğu merkezi, üst düzey gözetim ve rehberlik sağlayan bir insan grubudur. Bu bir kişi de olabilir, birden fazla kişi de. Görünümü çok farklı olabilir.

PMO'lar genellikle kullanılacak yöntemleri belirler, araçları ve şablonları standartlaştırır ve sağlar. Bunlar bildiğimiz işlevlerdir ve ortadan kalkmalarını istemeyiz. Çünkü araçlar, teknikler ve standartlaştırma, PMO'ların bu kadar etkili olmasının temel nedenleridir.

Merkezi gözetim ve standartlaştırmanın önemini azaltmamak gerekir; asıl güç buradadır. Ancak PMO aynı zamanda şirket genelindeki çabaları, kaynakları, hedefleri ve amaçları koordine etmesini sağlayan merkezi bir gözetim sunar. Proje yöneticisi genellikle aşağıya doğru liderlik eder; kendi projesini yönetir. Bir miktar yukarıya doğru liderlik de eder ancak şirket stratejisine gerçekten zaman ayırması ve olup bitenleri üst düzeyde gözetmesi çoğu zaman mümkün değildir.

Proje sıralaması gibi konularda bu oldukça zor olabilir. Etkinlik ve kaliteye odaklanan bir PMO veya merkezi bir merkez oluşturmak, proje sıralamasına yardımcı olabilir. Şirketler aynı anda çok fazla proje yürütmeye çalışıyorsa, projeler çakışıyorsa veya yeterli kaynak yoksa merkezi gözetim, hedeflere ulaşmak için ne yapılması gerektiğini yönetmeye ve netleştirmeye yardımcı olur.

Galen Low: Bunu gerçekten beğendim. Özellikle iki yönlü yapısını. Proje yöneticilerini destekleyen bir yapı olarak çerçevelemen dikkatimi çekti. Oysa bazı iş ortamlarında PMO sizi kısıtlayan, içinde çalışmak zorunda olduğunuz bir tavan veya kutu gibi görülebiliyor.

Neden bir PMO'ya sahip olmamız gerektiğini görmek her zaman kolay değil. Her proje yöneticisi kendi tarzıyla projesini yönetsin, kendi yöntemini kullansın denebilir. Ancak konuştuğum her proje yöneticisi, bazen büyük resmi veya stratejik hedefleri göremediğini söylüyor. Hedefler değiştiğinde nedenini bilmiyorlar ve yalnızca projeyi zamanında, bütçe dâhilinde ve kapsamı koruyarak yürütmeye odaklanıyorlar.

PMO, proje yöneticilerine iş stratejisini ve bir şeyin neden değişebileceğini görmeleri için üst düzey destek sağlar. Bu durumda yön değiştirmek ve yeni hedefin arkasında durmak mümkün olur.

Olivia Montgomery: Kesinlikle. Şirketlerin büyüme hedefleriyle ve sürekli değişen teknolojiyle mücadele ettiğini görüyoruz. Bir saat bile yapay zekâdan söz etmeden geçmiyor. Küresel ekonomik koşullar da hâlâ zor.

Bu nedenle birçok şirket ilerlemek istiyor. Bir yönetici, üç farklı ürün yöneticisine veya üç farklı departmana aynı anda "Bir yapay zekâ projesine ihtiyacımız var" diyebilir. PMO'nuz yoksa hepsi işe koyulur. Aynı kaynakları kullanıyor, aynı şeyi gerçekleştirmeye çalışıyor ve gereksinimleri gözden kaçırıyor olabilirler. Bu, felaket için mükemmel bir reçetedir.

PMO varsa çabaların çakışmadığından emin olmak ve kaynakları en iyi şekilde kullanmak için bir başvuru noktası bulunur. Şirketiniz bir yapay zekâ projesine hazırsa, bunun ne anlama geldiğinden bağımsız olarak, bu proje üzerinde çalışan tek bir güçlü ekibiniz olmasını istersiniz. Parçalanmış üç proje istemezsiniz.

Araştırma da bunu açıkça gösteriyor. Hiç PMO'su olmayan işletmeler bir ay veya daha uzun süren kapsamlı gecikmeler yaşıyor. PMO'su olan işletmelerde ise bir ay süren gecikme yaşayanların oranı tek haneli sayılarda kalıyor.

Galen Low: İşin sonunda asıl mesele koordinasyon, önceliklendirme, uyum ve kaynakların doğru projelere atanması. PMO'nun proje yöneticisini desteklemesi, yöneticilerin aynı sorunları tekrar tekrar çözmek zorunda kalmasını önlüyor.

Olivia Montgomery: Evet. Bir işletmenin büyüklüğü veya sektörü ne olursa olsun, sürekli olarak son teslim tarihlerini ve beklentileri kaçırıyorsa PMO'dan yararlanabilir. Paydaşlar rollerinden emin değilse, kararlar yavaş alınıyorsa veya hiç alınmıyorsa bunlar önemli işaretlerdir.

PMO'ya sahip olmayan şirketler genellikle bir aydan uzun gecikmeler yaşarken PMO'ya sahip şirketler bu sorunları çoğunlukla bir hafta içinde çözebiliyor. Dolayısıyla küçük şirketler ve küçük ekipler de PMO'dan yararlanabilir. Bunun için büyük bir insan ordusu gerekmiyor; bir veya birkaç kişi tutarlılığı savunabilir, stratejik destek sağlayabilir ve kaynakların verimli kullanılmasını kolaylaştırabilir.

Galen Low: Bu yaklaşımı seviyorum. PMO ihtiyacı yalnızca 15 veya daha fazla proje yürütmekle ilgili değil. Asıl mesele, işletmenizde tekrar eden sorunların sistemik olduğunu fark etmek. Sorun her zaman projeleri yöneten kişiler değildir; onları başarılı olmaları için yeterince desteklememiş olabilirsiniz.

Olivia Montgomery: Kesinlikle. PMO'nuzu şirketinize göre tasarlamalısınız. Her şeyi tek bir yönteme zorlamak etkili değildir. Karmaşık projeler, büyüme projeleri ve hafif gözetim gerektiren projeler için farklı süreçler oluşturabilirsiniz.

PMO'yu şirketinizin kültürünün, yapısının ve üst yönetimin beklentilerinin DNA'sıyla oluşturun. Ancak bunu yaparken yükseltme, standartlaştırma ve tutarlılık ihtiyacını da göz önünde bulundurun.

Galen Low: Yani PMO, her projeye aynı süreci uygulamak anlamına gelmiyor. Tutarlılık, herkesi aynı kalıba sokmaktan daha doğru bir ifade. Bazı ekiplerin yalnızca birkaç temel güvenlik sınırına ihtiyacı olabilir; sonra hızlıca ilerleyebilirler.

Olivia Montgomery: Evet. Çünkü bazı ekipler proje yöneticisi istemeyebilir. Onları zorlarsanız sizi devre dışı bırakırlar. Bu nedenle onlarla çatışmak yerine destek ve ortaklık sunmak daha iyi bir yaklaşımdır.

En azından proje kapsamını, kaynakları ve iş hedefiyle uyumu takip etmek için temel bir proje planı isteyebilirsiniz. Planlama ve kapanış aşamalarını tamamen ihmal etmemek önemlidir. Altı ay sonra bir kararın neden alındığı sorulduğunda, gerekli belgelerin elinizde olması gerekir.

Galen Low: PMO'nun yenilikçiliği ve hızı engelleyen bir yapı olmaması gerektiğini söyleyebiliriz. Risk yöneticisi ve ortak gibi davranmalı; hangi düzeyde neyin gerekli olduğunu açıklamalı, ancak ekibin uygulama hızını gereksiz yere yavaşlatmamalı.

Olivia Montgomery: Evet. Belirsizliği de belgeleyebilirsiniz. Örneğin bir ekip için zaman çizelgesi belirsizse bunu açıkça tanımlayabilir ve kabul edilmiş bir risk olarak kayda geçirebilirsiniz. Esneklik, müşterinin ve paydaşların gerçekten neye ihtiyaç duyduğunu anlamakla ilgilidir.

Galen Low: Araştırmanda seni en çok şaşırtan sonuç neydi?

Olivia Montgomery: PMO'ların sektörler genelinde bu kadar etkili olacağını beklemiyordum. PMO'su olan şirketlerin bilinçli paydaşlara sahip olma olasılığı, PMO'su olmayan şirketlere göre beş kat daha fazlaydı. Bu beni gerçekten şaşırttı.

Bilinçli paydaşlar daha iyi ve daha hızlı karar verir. Gereksinimleri toplarken, teslimatları onaylatırken ve darboğazları çözerken daha duyarlı olurlar. Paydaşlar ne kadar bilgiliyse geri bildirimleri de o kadar değerlidir.

Ayrıca PMO'nun en önemli işlevlerinin idari görevleri denetlemek değil, projeler aracılığıyla iş büyümesini desteklemek ve projeleri iş hedefleriyle uyumlu hâle getirmek olduğunu görmekten memnun oldum. Yazılım araçları ve yapay zekâ idari görevlerin daha fazlasını üstlendikçe, insanlara liderlik etme, ilişkiler kurma ve iş hedeflerini anlama gibi insani beceriler daha önemli hâle gelecek.

Galen Low: Tüm bunların temelinde iletişim var: netlik, koordinasyon, uyum ve insanların aynı sayfada olması. Teknoloji idari işleri üstlendikçe asıl beceri, bizi geride tutan şeyin insanlar arasındaki kopukluk olduğunu fark etmek olacak.

Olivia Montgomery: Kesinlikle. Çevik yöntemlerin görevlerin mikro yönetimini artırdığına dair tartışmalar da görüyoruz. İnsanların her gün görev kayıtlarını güncellemesi ve yalnızca görevler hakkında konuşması, stratejik ortak olmaya ayırabilecekleri zamanı azaltıyor.

Bu nedenle PMO'ların daha fazla stratejik odak sağlaması gerekiyor. İnsanların yalnızca bugün hangi görevi yaptığını değil, yaptıkları işin projeye ve işletmenin hedeflerine nasıl katkıda bulunduğunu anlamalıyız.

Galen Low: Mekanik davranmayı bırakın. Robotların işi bu.

Olivia Montgomery: Aynen öyle. Robotlar bu konuda giderek daha iyi hâle geliyor. Bu da insan liderliği ve ilişki kurma becerilerinizi geliştirmek için doğru zamanın şimdi olduğu anlamına geliyor.

Galen Low: Olivia, bugün bana katıldığın için çok teşekkürler. Raporun bağlantısını program notlarına ekleyeceğim. Okuması kolay ve içinde çok sayıda değerli veri var. İş hedeflerini anlayan, iş birliği yapan ve büyümeye odaklanan, yüksek performanslı bir PMO'nun neler başarabileceğini anlamak için iyi bir kaynak.

Olivia Montgomery: Çok teşekkür ederim Galen. Araştırmanın bulgularını paylaşabildiğim için mutluyum. Sonuçların olumlu olması ve heyecan verici bulgular ortaya çıkması harika. Umarım bu, dinleyenlere yeni fikirler verir. Proje yönetimi topluluğuna katkıda bulunabildiğim için minnettarım.

Galen Low: Evet arkadaşlar, bölümümüzün sonuna geldik. Binden fazla proje yönetimi savunucusuyla sohbete katılmak isterseniz topluluğumuza katılın. Daha fazla bilgi için thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin. Bugün dinlediklerinizi beğendiyseniz abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.