PMO’nun Dijital Dönüşümdeki Stratejik Rolü

Galen Low: PMO liderlerinin başarılı olmak için yapmayı bırakması gereken şeyler var mı?

Amireh Amirmazaheri: Siz projelerle ilgili değilsiniz. İşletmenin bütünüyle ilgilisiniz. Projenin başarısından sorumlu değilsiniz. Bu sorumluluk proje yöneticisine aittir; sizin göreviniz yalnızca bunu mümkün kılmak ve proje ekibini doğru çıktıyı sunabilecek şekilde güçlendirmektir. PMO, kendine özgü yetkinlikler gerektiren ayrı bir meslektir.

Galen Low: Bir proje yöneticisinin PMO kurması istendiğini ya da proje yönetiminden PMO’ya geçmek isteyen birinin olduğunu varsayalım. Bu kişilerin bazı yetkinlikleri öğrenmesinin veya PMO kurmak için daha fazla destek alınmasını savunmasının en iyi yolu nedir?

Amireh Amirmazaheri: Baştan başlamanız ve bu meslekte ilerleyebilmek için çok şeyi yeniden öğrenmeniz gerekir. Giriş seviyesi aynı değildir. Proje yönetiminde güç kullanarak liderlik edersiniz; PMO’da ise amaçla liderlik edersiniz.

Galen Low: Bu rolde olan ya da gelecekte PMO lideri olmayı hedefleyen kişilerin odaklanması gerektiğini düşündüğünüz yeni yetkinlikler var mı?

Amireh Amirmazaheri: Evet, kesinlikle. PMO için ilk şey—

Galen Low: Yapay zekâ çağında teslimat liderlerinin daha akıllı çalışmasına, daha sorunsuz teslimat yapmasına ve güvenle liderlik etmesine yardımcı olan program olan The Digital Project Manager podcast’ine hoş geldiniz. Ben Galen’ım ve her hafta gerçek dünyadan stratejileri, yeni araçları, kanıtlanmış çerçeveleri ve proje cephelerinden zaman zaman gelen savaş hikâyelerini ele alıyoruz. Büyük dönüşüm projelerini yönetiyor, yapay zekâ iş akışlarını düzenliyor ya da yalnızca kaosu kontrol altında tutmaya çalışıyor olsanız da doğru yerdesiniz. Hadi başlayalım.

Bugün PMO’nun yapay zekâ öncülüğündeki dijital dönüşüm çağındaki rolünü ve PMO’ların önümüzdeki üç ila beş yıl içinde nasıl görünebileceğini konuşuyoruz.

Bugünkü konuğum PM Solutions’ın Kurucusu ve CEO’su Amireh Amirmazaheri. Amireh, teknik uzman ve iş analistinden program yöneticisine ve proje yönetim ofisi uzmanına kadar birçok farklı rol üstlenmiş, yirmi yılı aşkın deneyime sahip bir danışmandır. Bugün işletmelerin EPMO sistemlerini ve yönetişim yapılarını uygulamasına, geliştirmesine ve yönetmesine yardımcı oluyor.

Amireh, bugün burada olduğun için çok teşekkür ederim.

Amireh Amirmazaheri: Teşekkür ederim Galen. Beni davet ettiğin için çok teşekkürler.

Galen Low: Bir araya gelebildiğimize çok memnunum. Bir bakıma dünyanın iki farklı ucundayız. Ben Toronto’dayım, Amireh Sydney’de ve bunu bir süredir koordine ediyoruz. Konuya dalacağım için çok heyecanlıyım. Seni bir süredir uzaktan takip ediyorum.

PMO’lar ve onlar hakkında ilerici, ileriye dönük düşünme biçimi söz konusu olduğunda kesinlikle bir otoritesin. Paylaştığın her şeyi gördüm. Konuşma yaptığın etkinlikleri ve yardım ettiğin kuruluşları takip ettim. Bu konuya gerçekten tutkuyla bağlısın. Açıkçası bu sohbetin her türlü yöne gitmesini umuyorum; ancak gerekirse bugün için hazırladığım yol haritası şöyle.

Öncelikle herkesin yanıtını bilmek istediği, ortadan kaldırmamız gereken büyük ve can alıcı bir soruyla başlamak istiyorum. Ardından biraz geri çekilip üç konuyu ele almak istiyorum. İlk olarak, modern PMO liderinin yetkinliklerini ve bunların nasıl değiştiğini konuşmak istiyorum.

Geleceğin PMO uzmanlarının kendilerini geliştirmek için nerelere bakması gerektiğini ele alacağız. Sonra PMO’ların, yapay zekânın giderek daha fazla benimsenmesiyle itibarlarını nasıl değiştirebileceğini konuşacağız. Son olarak da yapay zekâ destekli PMO’nun geleceğine odaklanacağız. Nasıl görünecek ve nelere dikkat etmemiz gerekiyor? Sence nasıl?

Amireh Amirmazaheri: Eğlenceli. Başlayalım.

Galen Low: Harika. Hadi başlayalım. Tek bir can alıcı soruyla başlayacağım; ancak önce biraz arka plan vereyim. Gördüğüm kadarıyla kariyerin, pek çok kişinin dijital dönüşüm dalgası olarak deneyimlediği dönemin büyük bölümünü kapsıyor. Son yirmi yılda işletmeler temel iş süreçlerini dijitalleştirdi ve otomatikleştirdi, kurum içi altyapıdan buluta geçti, 2000’lerin başında düşünülemeyecek iş zekâsı sistemleri geliştirdi ve daha pek çok şey yaptı.

Bugün dijital dönüşümün, bu kez yapay zekânın potansiyeliyle yönlendirilen bir sonraki dalgasının başındayız. Bu nedenle PMO açısından yapay zekâ öncülüğündeki bu dijital dönüşüm dalgasının önceki dijital dönüşüm dönemlerinden farkı nedir diye sormak istiyorum. Ya da başka bir şekilde ifade edersek, proje yönetim ofisinin bugün, yalnızca üç ila beş yıl önce geçerli olmayan rolü nedir?

Amireh Amirmazaheri: Biliyor musun Galen, PMO’yu bir kişi, bir insan olarak hayal edersen, yetkin herhangi bir PMO’nun da insan gibi yaşamının farklı aşamalarından geçtiğini görürsün. Benim hayalime ve gördüklerime göre PMO şu anda kimliğinin tanımlandığı gençlik döneminde.

Bu işlevin ya da kişinin dünyadaki amacını ve bu kişinin ya da otoritenin işletmenin bütününe ne tür değer katabileceğini gösteriyor. Dünyanın tamamını tek bir işletme, PMO’yu da bu işletmedeki tek bir işlev veya kişi olarak düşünürsek, bu kişi artık yirmili yaşlarının sonlarında ya da otuzlu yaşlarının başlarında olan genç bir insanın bulunduğu yaşta. İşletmedeki değerini ve kimliğini kanıtlamak için iyi bilgiye, zihinsel ve fiziksel güce sahip.

Ancak işletme içinde stratejik bir ortaklığı temsil etme konusunda henüz yeterince olgun ve deneyimli değil. PMO Global Awards serisinde gördüklerimize dayanarak, mükemmelliğin artık çoğunlukla stratejik karar alma düzeyinde yer aldığını görüyoruz. PMO’ların işletmeye nereye gittiğini ve risklerin neler olduğunu göstermek için işletmenin üçüncü gözü ve üçüncü eli olarak gerçek bir rol oynadığını görüyoruz. Ayrıca sundukları değeri de ortaya koyabiliyorlar.

Öte yandan, istatistiklere göre PMO’ların hâlâ yüzde 64’ü sundukları değeri gösteremiyor. Bu, Farm PMO Squad’ın 2024 istatistiklerinde belirtilmişti. Gördüğün gibi PMO’ların işletmenin bütünü içindeki farklı yolculuğu, büyük ölçüde işletmenin bulunduğu coğrafyadaki ekonomiye bağlı.

Aynı şekilde o kültürün kültürüne, risk iştahına ve değişim iştahına da bağlı. Özetlemek gerekirse, bu kişinin artık kendi bilgisini öğrendiğini görüyorum. Üniversiteden mezun oldu; tüm standartları, temeli oluşturmak için gereken uzmanlıkları ve bilgiyi edindi.

Ancak iş uygulamaya geldiğinde işletmenin gerçek bir strateji ortağı olmanın ne anlama geldiğinin farkında değil. Artık yönetici koltuklarında oturan birçok PMO profesyoneliyle tanıştım. Öte yandan hâlâ kendilerini işletme düzeyinde değil, proje içinde konumlandıran ve yalnızca proje destek işlevi olduklarını düşünen birçok PMO ile de karşılaştım.

Galen Low: Buna bayıldım. PMO’yu tamamen olgunlaşmış bir kişi olarak değil, bir kişi gibi düşünmen gerçekten çok güzel. Kafamda, evet, tam olarak öyle diyorum. Ben de otuzlu yaşlarıma gelene kadar amacımı ve gerçekte kim olduğumu anladığımı hissetmemiştim. Aslında bunu böyle düşünmüyordum.

PMO’ların daha önce bulundukları yerden yeni bir zorlukla karşı karşıya olduklarını düşünüyordum. Yapay zekâ geliyor; bazı yönleriyle aynı, bazı yönleriyle farklı. Fakat PMO’nun artık önceki dijital dönüşüm dalgalarına göre daha yaşlı ve olgun olması, masada bir koltuğa sahip olmanın eşiğinde bulunması ya da zaten masada yer alıp stratejik değer yaratmak için nasıl üçüncü el veya başka bir etki olabileceğini anlamaya çalışması fikrini sevdim.

Bunu daha önce hiç böyle düşünmemiştim. Belki de PMO’nun rolünü bugün farklı kılan şey budur. Yapay zekânın her şeyi zorunlu olarak değiştirmesi değil; PMO’nun artık daha olgun olması, daha olgun görülmesi ve giderek daha fazla işletmenin onun idari bir polislik veya yönetişim organı, insanları azarlayan ve süreçleri zorlayan bir yapı olmadığını; aslında kuruluş içinde stratejik değer yaratan ve iş hedeflerini dikkate alan bir iş ortağı olduğunu kabul etmesi.

Amireh Amirmazaheri: Evet. Ancak mesele şu ki Galen, hâlâ PMO’nun ne olduğunu bilmeyen birçok kuruluş ve işletme var. PMO’nun proje kontrol işlevi mi, raporlama işlevi mi yoksa güvence işlevi mi olduğu konusunda hâlâ çok fazla kafa karışıklığı bulunuyor.

Bu nedenle PMO, doğası gereği hâlâ odadaki fil kavramını taşıyor. Ancak dijital dönüşüm programına baktığında, PMO’ların gerçekten değer görmediğini veya dijital dönüşüm programlarının bir parçası olacak kadar söz hakkına sahip olmadığını görüyorum. Diğer taraftan birçok kuruluşta PMO’nun dijital dönüşüm programının dışında kaldığını görüyoruz.

Dönüşümün gerçekleştiğini, program teslimatın sonuna, yaşam döngüsünün değer aşamasına geldiğinde duyuyorlar. Bu çok üzücü. Oysa PMO işletmenin strateji ortağı olarak konumlanıyorsa ve dijital dönüşüm işletmenin stratejik hedefinin bir parçasıysa PMO bundan haberdar olmalı.

Ne zaman gerçekleştiğini bilmeli ve dönüşümün getirdiği değişimin nesnesi olmamalı. Aslında bu dönüşümü mümkün kılan işletme kolu olmalı. PMO’nun dijital dönüşüm için pilot olması hakkında birkaç makale yazdım. Hepsinde PMO’nun CIO’ya ya da dijital dönüşüm programının ana sponsoruna VIP hizmet sunan bir yapı olması gerektiğini söylüyorum.

İşletme içinde EPMO ya da PMO düzeyinde oturuyorsanız, işletmenin strateji ortağıysanız ve dijital dönüşümün gerçekleştiğinin farkındaysanız, harekete geçip belirli bir PMO tanımlamalı ve tasarlamalısınız.

Bu, o özel dijital dönüşüm programı için vale hizmeti gibidir. Çünkü dönüşüm programı işletmenin tüm bölümlerine, işletmenin her giriş ve çıkış noktasına dokunur. Siz de bu programın başarı riskini mümkün kılabilecek ve azaltabilecek en iyi işlevsiniz. Ne yazık ki bunu birçok kuruluşta görmüyoruz. Kuruluşlar yalnızca, “Bir dönüşüm programımız var. Yapay zekâyı benimsemek istiyoruz,” diye düşünüyor ve sonra tekniklik ile teknoloji katmanındaki küçük kutuya bakıyor.

Program düzeyinde kim oturuyor, programı kim yönlendiriyor, kim yönetiyor, içindeki projeleri kim tanımlıyor, bu özel programın yol haritası nerede diye kimse bakmıyor.

Bu nedenle süreç boyunca programın risklerinin ne olduğunu ve riski yönetme açısından nerede bulunduğumuzu bilmediğimiz noktaya geliyoruz. Programa kaç kaynağın ne zaman girip çıkması gerektiğini bilmiyoruz. İşletmedeki operasyonel işlevi ne ölçüde etkilediğimizi de bilmiyoruz.

Bu büyük bir boşluk. Bu genç işlevin dijital dönüşüm programlarına göre hâlâ kendini bulamadığını görüyoruz. Bunu söylemekten hoşlanmıyorum ama gerçek bu.

Galen Low: Hayır, mantıklı geliyor. Bunun daha önce söylediklerinle, yani PMO’ların amaçlarına karar vermesi gerektiğiyle bağlantılı olduğunu düşünüyorum. Önceki konuşmalarda bunu markalaşma olarak çerçevelemiştim; ancak aslında bundan biraz daha fazlası. Sadece neyle ilgili olduğunuza karar verip bunu dünyaya anlatmak, insanların sizin ve yaptığınız iş hakkında varsayımlarda bulunmasını engellemek değil. Aynı zamanda senin de söylediğin gibi bunu işletme için değerli bir hizmet olacak şekilde tasarlamak.

Sadece “Biz buyuz, strateji ortağıyız, bize güvenin,” demek değil; PMO’yu stratejik planlamaya daha erken dâhil etmenin değerini bilinçli biçimde tasarlamak ve anlatmak. Böylece PMO yalnızca uygulama değil, stratejik uygulama rolünü oynayabilir. Bu biraz anlamsal bir fark gibi görünebilir ama bence gerçekten farklı.

Bence söylediğin şey şu: “Dijital dönüşümümüz için her şeyi planladık, başlayalım.” PMO ise “Bir dakika. Yeterli bilgimiz yok. Planlama yapmadık. Bunun iyi gideceğini nereden biliyorsunuz?” diyor. Yapay zekâ projelerinin istatistiksel olarak başarısız sayıldığına ilişkin, en azından manşetlerde, haberleri hepimiz görüyoruz.

Senin anlattığın şekilde düşününce, “Evet, bu diğer boşluğu dolduracak,” diyorum. Çünkü herkesin yapay zekâ dönüşümü, elli bin fit yükseklikten kaynak, risk, süreç ve kesin sahiplik açısından bakacak biri olmadığı için her zaman planlandığı gibi gitmiyor.

Amireh Amirmazaheri: Peki bunun için bir planımız var mı? Başarıyı ölçme kriterleri neler? Bir programın başarılı veya başarısız olduğunu nasıl görebilir ve söyleyebilirsiniz? Dijital dönüşüm programlarının yüzde 70’inin başarısız olduğunu görüyoruz. Tamam, bu ne anlama geliyor? Yaptıkları yatırımın karşılığını alamadıkları ya da sunacaklarını vaat ettikleri faydaları veya değeri gerçekleştiremedikleri anlamına geliyor.

Birçok durumda dijital dönüşüm programlarının durdurulduğunu görüyoruz. İşletme, “Bu program yalnızca işletme için bir gider. Tünelin sonundaki ışığı ne zaman göreceğiz?” noktasına geliyor.

Dijital dönüşüme büyük miktarda yatırım yapıldığını görüyoruz. Şimdi yapay zekânın benimsenmesi hakkında çok şey duyuyoruz. Birçok kuruluş bu konuda çok heyecanlı; ancak yakın zamanda yayımlanan McKinsey raporunu okuyup okumadığını bilmiyorum. Çoğunluk bunu uzun vadeli bir girişim olarak görmüyor. Üzerine atlamak için çok heyecanlılar.

Geliştirmeye ve uygulamaya başlıyorlar; ancak bunun bir uzantı mı yoksa tekrarlanan bir çalışma mı olduğu hâlâ net değil. Öte yandan insan artık kendi yarattığı karmaşanın kurbanı oluyor. Günün sonunda tüm bu yapay zekâ benimsemesi, sahip olduğunuz algoritmaya ve verilere dayanıyor.

Temiz veriye sahip kaç işletmeyle karşılaştınız? Açık bir algoritmaya sahip kaç işletme gördünüz? Dikkate alınması gereken çok sayıda unsur var. Bu korkutucu; ancak diğer taraftan keşfetmek ve öğrenmek için çok fazla alan olduğunu bilmek heyecan verici.

Galen Low: Özellikle üretken yapay zekânın bize büyük dil modelleri olarak sunulma biçimi nedeniyle yüzeyde çok basit görünüyor. Bir şeyler yazıyorsunuz ve sihir gerçekleşiyor. Tünel benzetmeni kullanırsak, işletmeler bazen tünelin kısa olduğunu düşünüyor. Evet. Hızlı kazanımlar elde edeceğiz, deniyoruz ve işe yarayacak.

ChatGPT kullanarak tatilimi planlamam gibi olacak; başlayalım. Sonra o noktaya geliyorlar ve “Bir dakika, hâlâ tüneldeyiz. Yönetişim çerçevesine, verilerimizin temiz olduğundan emin olmaya ve işletmemiz için özelleştirilmiş modeller oluşturmaya geri dönmemiz gerekiyor,” diyorlar.

Gizliliği düşünmemiz gerektiğini ve işletmenin “Şu anda para kaybediyoruz, bunu durdurmalıyız,” dediği o karmaşık duyguyu hesaba katmamız gerekiyor. Oysa bu aslında daha uzun vadeli bir çalışma. Biz bunu uzun vadeli bir çalışma olarak planlamamıştık ve her kuruluş da bunu böyle düşünmüyor. Anında tatmin sağlayacak bir şey gibi görünüyor; ancak doğru yapıldığında tüm dönüşümler, özellikle de dijital dönüşüm, bir yolculuktur.

Biz buna özellikle buluta yolculuk diyoruz. Buluta bir sıçrayış değil. Gerçekten çok şey gerektiriyor ve bunun içinde çok fazla unsur var. “Bu kolay olmalı. EPMO’yu daha sonra dâhil ederiz ve yıl içinde sonuçları görürüz,” şeklindeki bilişsel kopukluk yeniden çerçevelenmeli. PMO’nun, “Burada işletmeye stratejisi açısından rehberlik eden ek el benim ve bunu haritalandırmamız gerekiyor. Aksi hâlde işe yaramayacak,” demesi gerekiyor.

Amireh Amirmazaheri: Buna başlamadan önce sana gerçekçi olmayı tercih ettiğimi söylemiştim, değil mi? Evet. Makyaj yapmadığımı görebilirsin; doğal ve çok gerçek olmayı seviyorum. PMO’nun da böyle olması gerekir. PMO’nun rolü işletmeye acı gerçeği göstermek ve bu yoldan giderseniz sonunun nereye varacağını anlatmaktır.

PMO’nun değerini gösterebileceği yer burasıdır. Fatima Bucci ile bir podcast’teydim. Bana, “Değer ve benzeri şeylerden bahsediyoruz ama bu değer nedir?” diye sordu. Ben de bir örnek verdim: Doktora gidersiniz, ağrınızın seviyesini birden ona kadar sorar ve siz sekiz dersiniz. Size bir ilaç verirler ve ağrınızın şimdi ne kadar olduğunu sorarlar. Siz de dört dersiniz. İlacın size getirdiği değer ağrının yüzde 50 azalmasıdır. Bu kadar basit.

Değeri tanımlamak PMO’nun kendi işinin bir parçasıdır. Bunu karmaşık hâle getirmeden, tam olarak ne yaptıklarını ve hangi riski azalttıklarını anlamaları gerekir. Dijital dönüşüm programına geldiğimizde bu konuda zaten çok fazla bilgi var; ancak işletmeniz için çalışma yapmak üzere pek çok senaryo getiremezsiniz.

Yakın zamanda bir PMO’yu değerlendirmek için dijital dönüşüm programına dâhil olduk. Senaryolarla geldik ve “Bu sizin programınız. Program için 200 milyon dolar bütçe ayırıyorsunuz. İşletmenizin belirlediği riskler bunlar ve işletmedeki en büyük gelir kanallarından birini kaybedebileceğinizden bahsediyoruz,” dedik.

Programı durdurmanız ya da başarısız olmanız gibi olumsuz bir senaryoda, işletmenize vereceğiniz zararlar bunlar. Gerçekçi olmak istiyorum. PMO’yu dâhil etmek sizi bir anda başarıya ulaştırmaz; bu bir masal ülkesi değil. PMO’nun sihirli değneği yok. “Bing, artık başarılısınız,” diyemez.

Ancak en azından PMO, programınızın yaşam döngüsünün belirli bir noktasında beni yolculuğunuza dâhil ederseniz sizi yüzde 40 oranında kurtarabileceğini söyleyebilir. Günün sonunda dijital dönüşüm programında başarısızlık olasılığının yüzde 70 olduğunu biliyoruz. Programın fizibilite ve hazırlık aşamasından teslimata, harekete geçirmeye, değere ve kapanışa kadar ilerlediği her aşamada bu oran önemlidir.

Bu gerçekten PMO’yu yolculuğun ne zamanına dâhil ettiğinize bağlıdır. PMO doğru yetkinlikle yolculuğa dâhil olduğunda başarısızlık riskini ne kadar azaltabilir? İşletmeyle bu dili konuşabilir ve “Sizin için okyanusu kaynatmayacağım. Gerçekçi olacağım. Bu gemi hareket ediyor ve başarısızlık olasılığı yüzde 70. Bu durumda şu kadar para ve işletme için önemli olan şu kadar itibar kaybedeceksiniz,” diyebilirseniz, bu işlevin ne zaman en fazla değeri katabileceğini anlamak önemlidir.

Bunun yanında PMO’nun, dijital dönüşüm programında bu işlevi yürütebilmek için özel ve uzmanlaşmış bir yetkinliğe sahip olması gerekir. İşletme içinde bir EPMO yürütüyorsanız ve bu işletme bir dijital dönüşüm programı yürütüyorsa PMO kendisini bu programa göre uyarlayabilmelidir.

Evet, bu özel program için programı yürütecek bir PMO olmalı ve bu PMO kuruluş içindeki EPMO veya PMO ile uyumlu çalışmalıdır. Ancak programda yer alan bu PMO’nun belirli bir yetkinliğe sahip olması gerekir. Müşteri merkezli tasarım döngüsünün ne olduğunu anlamalıdır. Kaynakları işletme, operasyon ve dönüşüm programı arasında nasıl yöneteceğini bilmelidir.

Tedarikçinin hangi başarısızlık alanlarına dâhil olduğunu ve tedarikçiyi nasıl yöneteceğinizi anlamalıdır. Tedarikçinizin işletmenin kaynaklarını ve yapısını bozmak yerine teslim etmesi gerekenleri gerçekten teslim ettiğinden emin olmak için hangi yönetişimin kurulması gerektiğini bilmelidir.

Bu çok önemlidir. Özellikle sistem entegrasyonu tedarikçileri için yürütülen birçok dijital dönüşüm programının teslimatın sonunda anlaşmazlıklara ve taleplere sürüklendiğini görüyoruz. Bu çok üzücü.

Galen Low: Katılıyorum. Buraya gidebilir miyiz diye merak ediyorum; çünkü burada üzerinde durduğum şey bireylerin, PMO liderlerinin ve sorumluluk sahibi kişilerin yetkinlikleri.

Yetkinliklerden bahsediyoruz. Daha önce değeri tanımlama ve iletme, ayrıca riski tanımlama ve iletme becerisinden söz etmiştik. Bu beceri ve yetkinliklerden bazıları PMO liderinin zaten sahip olması gereken şeyler olabilir. Bu rolde olan veya gelecekte PMO lideri olmayı hedefleyen kişilerin odaklanması gerektiğini düşündüğün yeni yetkinlikler var mı?

Amireh Amirmazaheri: Evet. Buna eklemek istediğim temel şey, yalnızca PMO’ya özel olmamakla birlikte PMO açısından özellikle vurguladığım nokta, hızlı öğrenebilmek ve hızlı şekilde yeniden öğrenebilmek. Çünkü ilerleme biçimimiz, bugün öğrendiğim şeyin iki gün sonra geçerli olmayabileceğini anlamamızı gerektiriyor.

İki gün sonra, değil mi? Bu nedenle öğrenme açısından uyum sağlayabilir olmamız çok önemli. Hızlı karar verebilmeli ve hızlı liderlik edebilmeliyiz. PMO yetkinlikleri açısından genellikle gözden kaçan şeylerden biri liderliktir; çünkü PMO, başarı için hiçbir zaman takdir almayan işlevdir.

İşletme başarılı olduğunda kimse gelip size teşekkür etmez. Ancak başarısız olduklarında, “Bu PMO çalışmıyor,” derler. Bu mesleğin normu budur. Bunu kabul etmeniz gerekir. Liderlik çok önemlidir; çünkü liderliğin özü lider için takdir beklemek değildir. Gerçek lider teşekkür veya tanınma bekleyen değil, bütünün başarısından mutluluk duyan kişidir.

Bir müşteriyle çalışırken müşterinin söylediklerimi tekrarladığını ya da onları götürmeye çalıştığımız yolda ilerlediklerini gördüğümde, benim için başarı budur. Bunun gerçekleşmesini onlar sağladığı için tüm takdiri onlara veririm.

Bu nedenle PMO liderlerine hızlı öğrenmeyi, hızlı karar vermeyi ve liderlik etmeyi öğrenmelerini öneriyorum. Bu üç unsur çok önemli. Ayrıca gelecekteki her rolün teknoloji konusunda bilgili olması gerektiği söyleniyor. Kalıpları görebilmeli, sayılarla çalışabilmeli, olayları görselleştirebilmeli ve iletebilmelisiniz.

Yapay zekâ aracıları gibi yeni teknolojileri daha fazla hayata geçirirken çevrenize bakın. Evinizi temizleyen robotlar bile var. Duvarları temizleyen bir robot bulursanız ev temizliği açısından robot sistemim tamamlanmış olacak. Sadece pencereleri temizleyen birine ya da robota ihtiyacım var; böyle bir robotun var olduğunu biliyorum ama büyük kuleler için değil, tek bir ev için.

Etrafınıza bakın; evinizde bile çok sayıda dijital çalışanınız var. Bu nedenle dijital açıdan yetkin olmamız, kalıpları görmemiz, bağlantıları anlamamız, mantığı görmemiz, akışı tanımlamamız ve tutarlı olmamız çok önemli. Çünkü tutarlılığı kaybettiğimizde büyük veri kütlesi geliyor.

Galen Low: Bu adil. Aslında bunu çok sevdim. Söylediklerinin içinde özellikle güzel olan iki vurgu var. Bunların bazıları yeni değil. Dijital dönüşüm bir süredir devam ediyor. Teknoloji konusunda bilgili olmak, PMO rolündeki kişilerden beklenen bir şey olacak.

Ancak hızlı olmayı ve karşılık beklememeyi seviyorum. Çünkü ikisi de çok önemli. Teknoloji olarak yapay zekânın değişme hızı ve işletmelerin buna yetişmeye çalışma hızı çok yüksek.

Öğrenme ve hızlı karar verme hızı çok yerinde. Bu yalnızca karar vermek ve öğrenmek değil; hızlı öğrenmek ve hızlı karar vermek. Çünkü her şey gerçek zamanlı olarak gerçekleşiyor ve yeni değişimin uzmanı olmak zorunda değilsiniz. Önemli olan kalıplara bakmak, etkileri ve riskleri anlamak, kararlı olmak ve ardından bir sonraki adımı planlamak.

Bu noktayı özellikle belirtmenin önemli olduğunu düşünüyorum. Karşılık beklememe meselesini hiç böyle düşünmemiştim. Buna karşılık beklememek diyorum; çünkü normalde bunu böyle tanımlarız. Klasik PMO mizahlarında olduğu gibi hiçbir zaman takdir edilmezsiniz ama her zaman suçlanırsınız.

Fakat senin açıklama biçimini seviyorum. Bu, neredeyse ebeveynlik tarzı bir liderlik. Sessiz bir liderlik.

Amireh Amirmazaheri: Hizmetkâr liderlik.

Galen Low: Evet, kesinlikle. Bu açıkça hizmetkâr liderlik. Yapay zekâ ve dönüşüm söz konusu olduğunda birçok kişi bayrağı dalgalandırmak ve takdir almak isteyecek. Etki gerçekten varsa bu sorun olmayabilir.

Bu etki PMO lideri olarak size ya da PMO içinde çalışan birine yöneltilmese bile iş hâlâ tamamlanıyor. Asıl etki de bu ve mutluluk buradan geliyor. Sırtınızı sıvazlamalarını beklememek, bence çok ilginç bir zihniyet.

Amireh Amirmazaheri: Teşekkürü bekliyorsanız yalnızca oyalanırsınız. Bu, eklediğiniz değeri nerede gördüğünüzle ilgili. Kaç teşekkür aldığınızı veya kaç kez “aferin” duyduğunuzu değerin ölçüsü olarak görüyorsanız bu bir gösteriş ölçüsüdür.

Galen Low: Aşırı düzeyde bir gösteriş ölçüsü.

Amireh Amirmazaheri: Kesinlikle.

Galen Low: Daha önce söylediğin bir noktaya dönmek istiyorum. Yeniden öğrenmemiz gereken şeyler olduğunu söyledin ve bu, önceki konuşmalarda PMO’ların uzun süredir en iyi itibara sahip olmadığını düşünmemi sağladı. Bunun pek çok nedeni var.

Bizi geride tutabilecek davranışlar, zihniyetler ve uygulamalar olacak. Yeniden öğrenmekten söz ettiğinde aklım oraya gitti. PMO liderlerinin yapmayı bırakması, yeniden öğrenmesi ve yapay zekâ dönüşümünde ya da dijital dönüşümde başarılı olmak için çözmesi gereken şeyler var mı?

Önceden yaptığımız şeyleri aynı şekilde yapmaya devam etmek artık engel mi? Öyleyse bazı örnekler neler?

Amireh Amirmazaheri: Verebileceğim çok basit bir örnek şu: Bu kişi gençken her zaman proje durumundan bahsederdi. “Bu proje risk altında. Bu proje çalışmıyor. Bunlar değişiklikler ve bunlar sorunlar,” derdi. Her şey projenin bütünü içindeydi.

PMO’lar bunu yeniden öğrenmeli. Proje hakkında yönetici dilinde konuşmayı öğrenmeli, projeye işletmenin bütünü içinde bakmalı ve bunu “Bu proje itibarımıza zarar verecek,” noktasına getirmeli.

“Bu projenin gidişatı dijital dönüşüm programımızı etkiliyor” ya da “Bu tedarikçi bize belirli türde kaynakları veya yetenekleri işletmeye katma fırsatı sunuyor,” diyebilmeli. Öğrenmemiz gereken temel şey, sizin projelerle değil, işletmenin bütünüyle ilgili olduğunuzdur.

Projenin başarısından sorumlu değilsiniz. Bu sorumluluk proje yöneticisine aittir. Sizin göreviniz bunu mümkün kılmak ve proje ekibini doğru teslimatı yapabilecek şekilde güçlendirmektir. Onların işini yapmak sizin işiniz değil; işletmenizin başarılı olmasını sağlamak sizin işinizdir.

PMO’ların yeniden öğrenmesi gereken temel şeylerden biri budur. PMO’ların itibarı olmadığı konusunda söylediklerine katılıyorum. Avustralya’da bunun mağduru birkaç kez oldum. Birçok kuruluş PMO adını kullanmak istemiyor. İşlevi başka bir adla adlandırmaya razılar ama PMO demiyorlar.

Ben hâlâ işletmemin adını PMO Solutions olarak kullanmakta ısrar ettim. Ancak gerçek şu: Adı kimin umurunda? Önemli olan, işletmenizde ekibinizin başarılı olmasını ve işletmenizin hedeflerine ulaşmasını sağlayan, işletmenin bütün olarak nereye gittiğini ve risklerin nerede olduğunu size gösteren bir işlevin bulunup bulunmadığıdır.

Bu işlev yoksa, amacı PMO olan bu yapı için PMO adını kullanmak istemeyebilirsiniz. Ne isterseniz onu deyin. Fil deyin, saat deyin. Ancak bu işlevin bulunması gerekir. LinkedIn sayfamda bir anket yaptım. İnsanlara, “Size kişisel antrenörüm ve koçum olduğunu söylesem benim hakkımda ne düşünürsünüz?” diye sordum.

Aklınıza ne geliyor? Lüks bir hayat yaşadığımı, çok zamanım olduğunu, akıllı bir kadın olduğumu veya çok param olduğunu mu düşünüyorsunuz? İlginç olan, çoğunluğun “Akıllı olduğunu düşünüyorum; çünkü aynı şeyleri tekrarlamak istemiyorsun, diğer seçenekleri bilmek istiyorsun ve tek bir kişinin her şeyi bilemeyeceğine inanıyorsun,” demesiydi.

Bunu işletmeye neden uygulamıyoruz? Bilmiyorum. Neden reddediyor ve direniyoruz?

Galen Low: Buna kesinlikle katılıyorum.

Amireh Amirmazaheri: Öte yandan işletmenin ilerlediğini ve sonunda “Bir PMO’ya sahip olmamız gerekiyor,” dediğini görüyorum. “Tamam, kim PMO olabilir? Kurum içinden işe alacağız. Proje yöneticisi, şu anda yönetecek bir şeyin yok; gel ve PMO kur,” diyorlar.

Bu kişiyi başarısızlığa hazırlıyorsunuz. Bu, kendine özgü yetkinlikler gerektiren bir meslektir. Bir kişinin profilinde “Ben proje yöneticisiyim, proje kontrolünde iyiyim, aynı zamanda PMO’yum ve risk yöneticisiyim,” yazıyorsa bir düşünün. Bir insan dünyada nasıl her şey olabilir ve siz buna nasıl güvenebilirsiniz?

İyi, kötü ve çirkin hakkında bir YouTube videom var. Bunun PMO mesleğine zarar verdiğinden bahsediyorum. PMO Global Alliance, America Laura PMO, Jo ve hepimiz bu zihniyeti değiştirmeye ve PMO’nun kendine özgü yetkinlikleri olan ayrı bir meslek olduğunu anlatmaya çalışıyoruz.

Galen Low: Bu kolektif yaklaşımı seviyorum. Tüm teknelerin yükselmesini sağlayan bir PMO kolektifi gibi. Bunun için teşekkür ederim. Seni anlıyorum. Bunun, topluluğumda defalarca duyduğum bir hikâye olduğunu düşünüyorum. Birileri gayet sıradan bir şekilde “PMO’muzu kurmam istendi,” diyor.

Bu genellikle kuruluş içindeki liderlikten gelen, “Projelerde iyisin, neden bir PMO kurmuyorsun?” yaklaşımından kaynaklanıyor. Aynı şey. Ancak bunu başarıyı mümkün kılan bir işlev olarak açıklama biçimin çok önemli.

Kendi kuruluşuma baktığımda, herhangi bir zamanda devam eden çok sayıda projemiz var. Her zaman biçimsel proje yönetimi işlevlerine sahip değiliz ve tüm bu çakışmaları görüyoruz. Bunlar belirli bir açıdan önlenebilir; ancak sahada olduğunuzda bunları göremezsiniz. Bir projenin diğerine çarptığını ya da kaynak ve risklerin işletme düzeyinde nasıl etkileştiğini göremezsiniz.

Bunu pratik düzeye indirirsek, örneğin bir proje yöneticisinden PMO kurması istenmişse ya da proje yönetiminden PMO’ya geçmek isteyen biri varsa, bu kişi bazı yetkinlikleri nasıl öğrenebilir ve zaten tüm yetkinliklere sahip olduğunu veya her şeyi tek başına yapabileceğini varsaymak yerine PMO kurmak için daha fazla desteği nasıl savunabilir?

Amireh Amirmazaheri: Bu, yeniden öğrenme konusuna dönüyor. Bu odaya, yani file, hangi açıdan adım attığınıza bağlı olarak birçok düğmeye basmanız gerekir. Ben PMO olarak doğmadım. Lisans derecem Harvard’da bilgisayar mühendisliği alanında. Yüksek lisansım bilgi teknolojileri, iş sistemleri ve kurumsal sistem tasarımı üzerine. Ayrıca işletme yönetimi alanında başka bir yüksek lisansım var ve hâlâ öğrenmeye devam ediyorum.

Söylemeye çalıştığım şu: PMO alanına farklı açılardan gelebilirsiniz; ancak çok uzman bir proje yöneticisiyseniz ve alanınızı PMO’ya taşımak istiyorsanız, baştan başlamanız ve bu meslekte yetkinleşmek için çok fazla şeyi yeniden öğrenmeniz gerekir.

Giriş seviyesi aynı değildir. Milyarlarca dolarlık projeler yürütüyorsanız bu büyük bir sorumluluktur. Ancak PMO alanına geçmek otomatik olarak harika bir EPMO yöneticisi olacağınız anlamına gelmez. Elbette istisnalar vardır; ben genel bir gerçeklikten bahsediyorum.

İlk yeniden öğrenmeniz gereken şey şudur: Proje teslim etmek sizin işiniz değildir. Sizin işiniz işletmenin başarılı olmasını sağlamaktır. Proje yöneticisiyken sahip olduğunuz “Her şey zamanında olmalı, ekipler arasındaki koordinasyon sağlanmalı,” zihniyeti PMO alanında aynı şekilde çalışmaz.

Bir aşamadan başka bir aşamaya geçtiğinizi anlamanız ve bunu kabul etmeniz çok önemlidir. Ayrıca proje yöneticisi olarak kullandığınız liderlik tarzı PMO’dakinden farklıdır. Proje yönetiminde güç kullanarak liderlik edersiniz; PMO’da ise amaçla liderlik edersiniz.

Bir proje ekibinde teslim etmeyen kişiyi işe alabilir veya işten çıkarabilirsiniz. Ancak PMO’da sürecinizi takip etmeyen bir kişiyi işe alamaz ya da işten çıkaramazsınız. Gerçek budur. PMO alanına geçtiğinizde kabul etmeniz gereken liderlik tarzı farklıdır.

Yetki düzeyi de farklıdır. Bir projede onaylama veya reddetme yetkiniz olabilir. PMO alanında ise tavsiye verme ve liderlik etme, ardından onayın alınmasını sağlama yetkiniz vardır.

Pazarlama stratejisi için “Bu yönde ilerliyoruz,” diyen kişi siz değilsiniz. “Pazarlama stratejimiz bu miktardaki projeyi teslim etmemizi sağlamıyor,” dersiniz. Yeni pazara girmek istiyorsanız pazarlama stratejisini okuyabilmelisiniz.

İş zekâsı farklıdır. Yetki düzeyleri farklıdır. Liderlik tarzı farklıdır. Değeri teslim etmeye bağlılık biçiminiz de farklıdır. Ne yazık ki bunu görmüyoruz. PMO’nun şablonlar oluşturmak, proje yönetimi çerçevesi tasarlamak ve benzeri işler yapmak için geldiğini düşünüyoruz; ancak bu çerçevenin amacını sormuyoruz.

Bu temel şeyleri öğrenmemiz gerekiyor. Teknoloji tarafından gelmek bana teknoloji zihnine sahip olma armağanını verdi. Teknolojiyi hızlı öğreniyor ve hızlı şekilde yeniden öğreniyorum. İşlevleri teknolojiye bağlamak, parçaları bir araya getirmek ve algoritmik düşünmek benim gücüm.

Ancak bunu teknolojiden miras aldım. Teknolojide doğru veya yanlışla uğraşırsınız. Bu düğmeye basarsanız açılır ya da kapanır. PMO’da doğru veya yanlış diye bir şey yoktur. Bir işletme için doğru olan bir şey başka bir işletmede işe yaramayabilir.

Galen Low: Çok ilginç. Zihniyet farkını çok iyi açıkladın. Çoğu zaman bunu bir merdiven veya boru hattı gibi düşünüyoruz. Kıdemli proje yöneticiliğinden PMO’ya yatay geçiş yapabileceğinizi sanıyoruz. Oysa merdivenden tekrar aşağı inmeniz gerekiyor; yeniden öğrenme meselesi bu.

Sonra diğer taraftan tekrar yukarı çıkıyorsunuz. Bu mutlaka uzun sürmeyebilir ama tamamen farklı bir şey. Tamamen farklı bir rol.

Amireh Amirmazaheri: Çok farklı. Bunun hızı, çevrenizin benimsemesine değil, sizin kabulünüze bağlıdır. Bu sizin içinizde olan bir şeydir. PMO alanında bu zihniyetin işe yaramadığını ne kadar kabul ediyorsunuz?

Açıkçası proje yöneticisi olmak istemiyorum Galen. Çünkü bunun DNA’sına sahip değilim. Bunu söylemekten endişe etmiyorum.

Galen Low: Bu adil. Çok ilginç olduğunu düşünüyorum. Daha önce söylediğin gibi teslimattan sorumlu olmakla başarıyı mümkün kılmak aynı şey değil. Liderlik tarzı, güç dinamikleri, politika ve rol farklı.

Tüm ekosistemdeki herkes PMO hakkında bunu yanlış anlıyor. Şimdi PMO’nun PMO olarak adlandırılsa da adlandırılmasa da stratejik kapasiteye dönüşmesi için bir fırsatı var.

Amireh Amirmazaheri: Evet, kesinlikle.

Galen Low: Dinleyicilerim için şunu söyleyeyim: Hepinizin birkaç yüksek lisans derecesi ve MBA yapmasını beklemiyoruz. Ancak mühendislik zihni ve teknoloji bilgisi ile işletme arasındaki dengeyi seviyorum.

İkisini de anlamaya çalışmanız gerekiyor. Bu şekilde liderlik edecekseniz organizasyonel dönüşüm, dijital dönüşüm; işletme, teknoloji ve insan demektir. Bu karışım ve hızlı öğrenip hızlı yeniden öğrenme yeteneği işin sizin için çalışmasını sağlayacak.

Gelecek hakkında biraz konuşabilir miyiz? Dönüşüm içindeki PMO rolü hakkında konuştuk. Proje yöneticileri topluluğumda aracılı proje yönetimi, proje yönetimine yardımcı olan yapay zekâ aracıları ve işimizin hangi bölümlerinin bunlarla değişebileceği hakkında çok konuşuyoruz.

Günlük yaşamımızda özerk karar veren yapay zekâyla nasıl etkileşim kuracağımızı da tartışıyoruz. Bunu PMO düzeyine taşıdığımızda, yapay zekânın bir PMO içinde nasıl kullanılacağını düşünüyorsun? İnsanlarımızı yapay zekâ destekli bir PMO bağlamında başarıya hazırlamak için ne yapmalıyız?

Amireh Amirmazaheri: Bu konu aklımda, Galen. Çok ilginç; farklı makaleler ve kitaplar okuyorum, bağlantıları kuruyorum.

İlerideki yolculuğuma bakıyorum. Aracılı sistemlerden bahsederken bir örnek vermek istiyorum. Bir dünya iş forumundaydım ve birkaç satış temsilcisi, yapay zekâ aracılarını ve iş gücünü kimin yöneteceğini ve bunun nasıl olacağını düşündüklerini anlatıyordu. Günün sonunda insan ölmeyecek. Biz burada olacağız.

McKinsey’nin 2024 yapay zekâ raporunu okuyordum. İşletmelerin yapay zekâyı uygulama ve işletmelerine dâhil etme konusunda büyük bir hamle yaptığını gördüm. Australian Financial Review’da Optus, iş gücünü azaltmak için Accenture ile uzun vadeli bir program kapsamında ortaklık kurduğunu söylüyordu. Commonwealth Bank ise gelecekte çalışanların üçte birine ineceklerini söylüyordu.

“İnsana ne oluyor?” diye düşündüm. James Barrett’ın insan çağının sonu hakkındaki kitabını okuyordum. Aracıların neredeyse her şeyi devralacağını ve buna hazır olup olmadığımızı tartışıyor.

Harari’nin 21. Yüzyıl İçin 21 Ders kitabını okuduğumda ise insanın kendi karmaşasını kendisiyle birlikte taşıdığı yazıyordu. Mantıklı olmayan çok fazla veri üretiyoruz ve bu karmaşanın üzerine dijitalleşmeyi eklemek büyük bir karmaşıklık yaratacak.

Sonra güzel arabamın kaza yaptığı, sokakta park hâlinde olduğu ve sigortayla uğraşmaya başladığım hoş olmayan bir hikâye yaşadım. Avustralya’daki sigorta şirketinin adı NRMA; oldukça büyük bir şirket. Sigorta sözleşmesinde çok sayıda şart ve koşul var. Tek bir talepte bulunmadan NRMA’nın yirmi yıllık müşterisiyim. Bu olayda da hata benim değildi.

“Bir sigortam var. Çarpışmadan önceki hayatıma dönmek istiyorum,” dedim. Ancak bana insanmışım gibi değil, bir numaraymışım gibi davranmaya başladılar. “Bir dakika, siz benim sigorta şirketimsiniz. Size ödeme yaptım ve her yerde müşterilerinizi önemsediğinizi söylüyorsunuz. Ancak yaptığınız tek şey ödediğim sözleşmenin şartlarını uygulamak,” diye düşündüm.

Verdikleri karar bir insanın hayatını etkiliyor. Büyük bir etkiden bahsediyoruz. Şu anda işletme sahibiyim. Araba işletme aracıydı ve sözleşmelerinde aracın değiştirilmesiyle ilgili bir şart vardı. İki şartı karşılıyorum. Üçüncü şart, kazanın tescilinizin 24 ayı içinde gerçekleşmesi gerektiği. Kaza 20 Eylül’de oldu ve 24 aylık tescilim 5 Eylül’de sona erdi. Yani bu şartı yalnızca iki hafta ile kaçırıyorum.

Bunun hayatımda yaratacağı zorluğu anlattığımda umursamıyorlar. “Önemsiyoruz. Bu sözleşme şartı ve hepsi bu,” diyorlar. Yirmi yıldır ödeme yaptığım sigorta şirketine karşı kendimi savunur hâle geldim.

İnsanın insana yaptığının bu olduğunu düşündüm. İnsanların insana yaptığını belirleyen süreçleri biz kuruyoruz. Yapay zekâ aracıları ve benzeri şeyler hakkında konuşurken insanın değerinin empati, etik, sosyal etkileşim olduğunu söylüyoruz.

Ancak bir dakika. Süreçlerimizin insan insana ne yaptığını görün. Tüm bu yapay zekâ etiğini tanımlayarak bunu düzeltebileceğimizi mi düşünüyoruz?

Sigorta şirketi bana zorluğun bir kişiden diğerine farklı olduğunu söyledi. Ben de “Bana yaşattığınız zorluğu anlamanız için gerçekten ölmeyi ya da kalp krizi geçirmeyi mi bekliyorsunuz?” diye sordum.

Bu bir aracı olsaydı nasıl olurdu diye düşündüm. Bir kişi bana, “Belki daha iyi olurdu; çünkü yapay zekâ aracı tek bir noktaya bakmaz, daha fazla bilgiyle değerlendirir,” dedi. Örneğin bu kişinin 10.000 takipçisi olabilir, uluslararası düzeyde bir sesi olabilir. Belki daha iyi olurdu.

Kısacası, bakış açıma göre yapay zekâ, şu anda hayatımıza değer kattığımıza inanıyorsak hayatımıza çok fazla değer getiriyor. Bir süreç tanımlıyor, sözleşme yürütüyor veya başka bir şey yapıyorsanız ve bunun içindeki insan faktörünü düşünmüyorsanız, olaya diğer perspektiften, insandan insana bakmıyorsanız gelecekte çok kötü sonuçlarla karşılaşırsınız.

Bir süreç kurarken, PMO’da çok basit bir şekilde projenizin başarıyla teslim edilmesini sağlamak için oradasınız. Bir portföy ve proje yönetimi aracı getiriyorsanız, bu aracın günlük kullanıcılarının kim olduğunu ve onu kullanırken neyin kendilerini hayal kırıklığına uğrattığını düşünmüyorsanız, bunu doğru yapmıyorsunuz.

İnsan unsuruyla çok fazla çalışıyoruz. İşlevimizde insan unsuru çok güçlüdür. Bununla nasıl başa çıkacağımızı, birlikte çalıştığımız insanları nasıl özel olarak değerlendireceğimizi, onlarla nasıl iletişim kuracağımızı ve onları nasıl okuyacağımızı bilmiyorsak sorun yaşarız.

Galen Low: Bir yapay zekâ aracının, istendiğinde bilgiyi bizden çok daha hızlı işleyebilmesi çok ilginç. Bir insanı birey olarak değerlendirebilir. İnsanlar olarak süreçlerimizde çok fazla ödün var; çünkü bir araba kazasıyla ilgili arayan herkes hakkında araştırma yapıp bilgi edinemezdik.

Ancak insanın üstün güçleri olan empatiyi ve tüm bu incelikleri kullanmıyorsak, aracıları da bunları yapacak şekilde eğitmiyorsak onlar da yapmayacak.

Amireh Amirmazaheri: Evet, kesinlikle. Harari kitabında verinin güç olduğunu söylüyor. Bill Gates ise kitaba bir yorum yaparak “Hayır Harari, güç veri değil. Güç, o veriyi nasıl kullandığınızda yatıyor,” diyor.

Veri üretmek kolaydır. Önemli olan farklı unsurları nasıl düşündüğümüz ve bir araya getirerek başka bir hikâye anlattığımızdır. Bu algoritmanın kurulma biçimi, aracıların çağında başarıyı veya başarısızlığı belirleyecek.

Birbirleriyle iletişim kuramayan bir ekibiniz varsa veya içinde doğru liyakat ve etik bulunmayan bir ekibiniz varsa, yöneteceğiniz şey insanlarla aracıların karışımı olduğunda bunu nasıl yöneteceksiniz? Bir lider olarak insanı doğru şekilde yönetemiyorsanız algoritmayı nasıl etkileyebilirsiniz?

Bunlar benim sorularım. Cevabım var mı bilmiyorum ama diğer taraftan düşünüyorum. Avustralya’ya göç ederken temel düşüncem şuydu: Ülkemde başarılı olabilirsem Avustralya’da da başarılı olabilirim. Burada kötü bir insansam başka bir ülkede de bunun kopyası olurum.

Sosyal etkileşimi yönetemedik. Sosyal medyanın tuzağına düştük. Şimdi sosyal medyanın etkisini ve riskini nasıl yöneteceğimizi konuşuyor, çocuklarımız için sosyal medyayı yasaklıyoruz. Avustralya’da Bondi’de ne oldu? Adam çok sessiz biriydi. Herhangi bir topluluğun üyesi değildi ama Facebook’ta aktifti. Onu böyle bir şey yapmaya kim etkiledi?

Bunu insan düzeyinde düzeltmezsek kaybeden biz oluruz.

Galen Low: İnsanları aracılara ölçeklendirmeden önce insanı düzeltin.

Amireh Amirmazaheri: Kesinlikle.

Galen Low: Bunu adil buluyorum. Burada toparlamak gerekirse, PMO’lar için bazı yapay zekâ araçları geliştirdiğini söylediğini hatırlıyorum.

Amireh Amirmazaheri: Etik olanlardan.

Galen Low: Evet. Bunu biraz derinleştirmek istiyorum. Üzerinde çalıştığın her şeyin inandığın değerleri taşıyacağını biliyorum. İnsan inceliğiyle başlamamız ve zaten bozuk olan şeyleri otomatikleştirmememiz gerekiyor.

Üzerinde çalıştığın bazı şeylerden bahsetmene izin var mı?

Amireh Amirmazaheri: Elbette. PMO Intelligence çözümünün hikâyesi, açık yapay zekâ ortaya çıkmadan çok önce başladı. Bu nedenle teknoloji açısından birçok kez yön değiştirmemiz gerekti. Çözmeye çalıştığımız sorun danışmanlık ve tavsiye kavramıydı.

Temel hedefimiz işletmelerin, özellikle PMO işlevleri için stratejik düşünmesini sağlamak ve PMO’lara sürekli yangın söndürme yerine stratejik düşünmeleri için güç ve araç vermekti.

Ayrıca güncelliğini yitirmiş tavsiye riskini azaltmak istiyorduk. Bir danışman olarak bir şirkete gidiyor, bir yol haritası öneriyorsunuz. Şirket bunu görüyor, teşekkür ediyor, ödeme yapıyor ve siz ayrılıyorsunuz. Ne zaman uygulayacaklarını kimse bilmiyor. Uygulamaya başladıklarında yol haritasının üzerindeki tozu siliyor ve “Bu bizim verimiz. Artık çalışmıyor,” diyorlar.

Bu hem para hem zaman kaybı. Ben de değer katmamış oluyorum. Bu nedenle zamanımı yatırım getirisi sağlayan işlere ayırmayı tercih ediyorum; başkası için değil, kendim için. Bir amacım olsun istiyorum.

Böylece uyarlanabilir yol haritası fikri ortaya çıktı. İşletme geliştikçe kendisini geliştiren bir yol haritamız, tavsiyemiz veya önerimiz olsaydı nasıl olurdu? Fikir buydu.

Bu fikri Tech Ready Women New South Wales’e sundum. Bana çok yardımcı oldular ve fikri şekillendirdiler. Sonra geliştirme aşamasına geldik ve açık yapay zekâ ortaya çıktı. “Bu artık farklı olacak,” dedik.

Çok fazla araştırma ve keşif yaptım. Şimdi, tekrarlanabilir işleri yapan aracılarla bir PMO arayüzü tasarlıyoruz. Bu aracılar olgunluk seviyenizi anlamanıza, mevcut durumu bilmenize, olması gereken durumu ve yol haritasını görmenize yardımcı olacak.

Ayrıca yol haritası da uyarlanabilir olacak ve işletmedeki değişikliklerle birlikte kendisini değiştirecek. Kavram kanıtını zaten gerçekleştirdik. Bunu yapmak üzere tasarlanmış bir patent fabrikamız var. Şimdi tüm sistemi uygulamak için finansman arıyoruz.

Galen Low: Bu fikri seviyorum. Özellikle danışmanlık açmazı olmak üzere çok sayıda sorunu çözüyor.

Hem danışmanlık yapmış ve insanların ne zaman uygulayacağını bilmeden onlara yol haritası vermiş biri olarak hem de “Harika bir iş oldu. Danışman çok iyi çalıştı ama henüz uygulamaya hazır değiliz,” diyen biri olarak bunu tamamen anlayabiliyorum. Sonra hazır olduğumuzda yol haritası artık geçerli olmuyor ve çöpe atıyoruz.

Uyarlanabilir, akıllı ve yapay zekânın yeteneklerinden yararlanan bir yapı fikrini seviyorum. Üstelik bunu insanı önceleyen bir şekilde yapıyor. Bir şeyin yerini almaya çalışmıyor; yalnızca zamanlamanın sizin kontrolünüzde olmaması sorununu çözüyor. Bu, değerin tamamen çöpe atılması gerektiği anlamına gelmemeli.

Amireh Amirmazaheri: Evet. PMO Global Alliance’da America Pinto ile çalışmayı gerçekten seviyorum. Temel hedeflerimizden biri, insanların birbirlerinden öğrenebileceği bir platform oluşturmak.

PMO Intelligence, PMO’ların öğrenebileceği, öneriler alabileceği ve kendi PMO’larını benzer sektör ve işletme yapılarıyla karşılaştırabileceği bir yer. Amaç bunu hayata geçirmek.

Kavram kanıtını gerçekleştirdik. Şimdi ayrıntılı tasarım ve geliştirme aşamasındayız. Bunun temelinde insan var; insanı süreçten çıkaran bir kişi değil. NRMA’nın aksine, söylediklerimizin etkisini düşünmek istiyorum.

Danışmanlık rollerimin bazılarında proje yöneticilerini işletmeye karşı savunan kişi oldum. “Çok fazla şey istiyorsunuz. Ne istediğinizi bile bilmiyorsunuz,” dedim. Onlar da, “Sen bizim tarafımızdasın,” dediler. Hayır, onların bunu sizin için gerçekleştirmesi gerekiyor. Ancak onların iş yükünü ve rutinlerine getirdiğiniz zorluğu düşünmezseniz bunu sizin için yapmazlar. Yapsalar bile güvenilir olmaz.

Bu nedenle insanı öncelemek çok önemli. Bu yalnızca güzel görünen bir slogan değil; gerçek olmalı.

Galen Low: PMO Intelligence yolunda ilerledikçe seni kesinlikle yeniden konuk etmek isterim. Çok iyi görünüyor. Çözdüğü problemi seviyorum. Başarıyı mümkün kılmanın bazen taraf tutmamak veya bir tarafı temsil etmemek anlamına geldiğini söylemen de hoşuma gitti. Siz başarıyı ve onu mümkün kılan her şeyi temsil ediyorsunuz. Zor konuşmaları yapabileceğiniz yer de burası.

Amireh Amirmazaheri: İnsan işin içindeyken siyah ve beyaz yoktur.

Doğru ve yanlış da yoktur. Etrafında birçok unsur vardır. Bunu unutmamamız gerekiyor.

Galen Low: Buna bayıldım. Amireh, bugün programıma katıldığın için çok teşekkür ederim. Sohbetimizden gerçekten keyif aldım. Çok fazla şey konuştuk. Bahsettiğin kitapların ve bağlantıların bazılarını program notlarına eklemeye çalışacağım. Seni daha yakından tanımak ve neler yaptığını takip etmek isteyenler sana nereden ulaşabilir?

Benim için temel adres LinkedIn. LinkedIn’de çok aktifim. Bu arada adımı Google’da aratırsanız dünyada başka bir Amireh Amirmazaheri olmadığını görürsünüz. Böyle bir ayrıcalığım var. LinkedIn profilini de seni takip etmek isteyenler için program notlarına ekleyeceğim. Tekrar çok teşekkür ederim.

Amireh Amirmazaheri: Beni davet ettiğin için teşekkür ederim.

Galen Low: The Digital Project Manager podcast’inin bugünkü bölümü sona erdi. Bu sohbeti beğendiyseniz dinlediğiniz platformdan abone olmayı unutmayın. Daha fazla uygulamaya dönük içgörü, vaka çalışması ve uygulama rehberi istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com adresini ziyaret edin.

Bir sonraki bölüme kadar dinlediğiniz için teşekkürler.