Değişim Zihniyeti Geliştirmek

Deşifreyi Okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak deşifre etmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: İşte yine üç hafta içinde üçüncü değişiklik talimatınızı hazırlıyorsunuz. Gece vakti. Yoksa buna sabahın erken saatleri mi deniyor?

Bu sırada, kafanızın arkasındaki küçük bir düşünce, tüm bunların büyük bir yeniden yapılanmaya veya liderlik değişikliğine yol açıp açmayacağını merak ediyor. Bu da projelerinizi tamamen varoluşsal bir krize sürükleyebilecek bir önceliklendirme girişimini başlatabilir.

Bir süre hiçbir şey istikrarlı kalamaz mı? Böylece bu projeleri söylediğiniz biçimde teslim edebilirsiniz.

Bazen proje yöneticileri olarak değişim, başımıza gelmesini istediğimiz son şeydir. Ancak bu durum bizi bazen değişimin yanlış tarafına itebilir.

İş hayatınızda düzeni korurken değişime açık olma dengesini kurmakta zorlanıyorsanız dinlemeye devam edin. Değişim yönetimi sürecini ve proje yöneticilerinin bir değişim zihniyeti geliştirerek nasıl fayda sağlayabileceğini konuşacağız.

Merhaba arkadaşlar, yayınımızı dinlediğiniz için teşekkürler. Ben Digital Project Manager'dan Galen Low. Dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırabilmemiz için birbirimizin becerilerini geliştirmesine, güven kazanmasına ve bağlantılar kurmasına yardımcı olma misyonuyla çalışan dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz. Bunun hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz thedigitalprojectmanager.com adresini ziyaret edin.

Pekâlâ. Bugün değişim yönetiminden ve bir değişim zihniyeti geliştirmenin proje yöneticilerinin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olup olamayacağından söz ediyoruz. Ya da projelerimizin kapsamını, kaynaklarını ve genel önceliğini savunurken değişime biraz dirençli olmak daha mı iyi?

Bugün konuğum, platform kullanıma alma uzmanı ve değişim yönetimi savunucusu Melody MacKeand. Melody'nin ajanslar ve sivil toplum kuruluşlarında proje yönetimi alanında 12 yılı aşkın deneyimi bulunuyor.

Hoş geldin Melody!

Melody MacKeand: Merhaba Galen! Burada olmak harika. Sohbet etmek için gerçekten heyecanlıyım.

Galen Low: Ben de heyecanlıyım. Programımıza hoş geldin. Geçmişin gerçekten ilgimi çekti. İçinde pek çok farklı deneyim var. Bize biraz geçmişinden ve Teamwork'teki mevcut görevine uzanan yoldan söz eder misin?

Melody MacKeand: Elbette. Proje yönetimi alanında birkaç farklı görev üstlendim. Proje yöneticiliği, kaynak yöneticiliği veya portföy yöneticiliği ve proje yönetimi direktörlüğü yaptım. Yani proje yönetimi dünyasının neredeyse her alanında çalıştım. Bu süreçte süreçlere, süreçlerin oluşturulmasına ve kullanıma alınmasına büyük bir ilgi geliştirdim. Bu süreçlerin çoğu proje yönetimi platformlarıyla bağlantılıydı.

Bunlardan epey birkaçını kullandım. Birçoğunu sevdim. Bazılarını ise belki o kadar sevmedim. Bu süreçte Teamwork'e âşık oldum. Müşteri hizmetleri için tasarlanmış bir proje yönetimi platformunun misyonu gerçekten ilgimi çekti. Şimdi Teamwork tarafında çalışıyor, kuruluşların süreçlerini, iş akışlarını ve projelerini kullanıma almalarına; değişimi yönetmelerine ve ekiplerini eğitmelerine yardımcı oluyorum.

Yani tüm bu proje yönetimi ve süreç geçmişini alıp teknoloji tarafına geçiyor ve kuruluşların aynı şeyi yapmasına yardımcı oluyorum. Gerçekten eğlenceli bir kariyer yolculuğu oldu.

Galen Low: Bunun devamlılığını gerçekten seviyorum. Süreçleri ve yazılımları seviyorsun; o hâlde daha fazlasını yapabileceğin yazılım şirketinde işe gireyim diyorsun.

İkimizin de üzerinde konuştuğu konulardan biri genel anlamda değişim yönetimi. Bunun senin gerçekten tutkuyla bağlı olduğun bir konu olduğunu düşünüyorum. Bu yüzden sormak istedim: Değişim yönetimi senin için neden bu kadar önemli?

Melody MacKeand: Kariyerimin başlarında değişime karşı oldukça isteksiz olduğumu fark ettim. Değişime dirençli olduğumu söyleyebilirsin. Proje yöneticisi olmak kanımda var. Her iki ebeveynim de proje yöneticisiydi. Ben doğuştan ve yetiştirilme biçimimle proje yöneticisiyim; zihnim de böyle çalışıyor. Olası her senaryoyu, her riski ve her etkiyi düşünmek istiyorum. Bu, proje yönetimi rolünde harika bir özellik.

Ancak bir değişimin parçası olan çalışan olduğunuzda, örneğin kurumsal bir değişimin veya sistem değişikliğinin içinde yer aldığınızda, adeta en büyük düşmanınız olabilirsiniz. Değişimin vizyonunu görüyorum ve bunun bir parçası olmak istiyorum; ama aynı zamanda binlerce soru soran ve ayrıntılara gereğinden fazla giren kişiyim. Bu gerilimi erken dönemde hissettim.

Öğrendiğim şey şuydu: Ya düşman ya da müttefik olacağım; bir taraf seçmem gerekiyor. Değişim yönetimindeki en iyi uygulamalar hakkında kendimi eğitmeye başladım. Sadece süreç oluşturmayı değil, bu süreci ekipleriniz arasında nasıl uygulamaya aldığınızı da sevdiğimi fark ettim. Ardından çalıştığım kuruluşlarda değişimin kullanıma alınmasına dâhil olmak için birçok fırsat yakaladım.

Bu süreci öğrenmekten ve belki de değişime direnen diğer kişilerin değişim savunuculuğu tarafına geçmesine yardımcı olmaktan gerçekten keyif aldım. Proje yönetiminin bu yan alanını geliştirmek çok eğlenceli oldu; çünkü bu iki alan birbiriyle çok bağlantılı.

Galen Low: Bir proje yöneticileri ailesinden geliyor olmanı seviyorum. Proje yönetimi çok yeni bir uygulama olmasa da bununla ilk kez karşılaşıyorum. Proje yönetiminin kelimenin tam anlamıyla DNA'nda olduğu bir geçmişe sahip olman çok etkileyici.

Ayrıca şu düşünceyi de seviyorum: Süreçleri seviyorsun, projeler teslim ediyorsun, değişimin gerçekleştiğini ve projelerin değişim yarattığını fark ediyorsun; fakat değişim de projeleri etkiliyor.

Değişimi ve değişimin insanlar üzerindeki etkisini yalnızca projelerimizin içinde değil, ötesinde de ne kadar iyi anlarsak, yaptığımız şeyin daha büyük resmini o kadar iyi görebiliriz. Bu gerçekten harika.

Geçmişte yönettiğin proje türlerine dönmek istiyorum. Kariyerin boyunca çok sayıda dijital değişim girişimine liderlik ettiğini görüyorum. Bunlar muhtemelen küçük ve orta ölçekli yaratıcı projelerden, büyük ölçekli ve kurum genelindeki platform kullanıma alma çalışmalarına kadar uzanıyor.

Değişimin ölçeği, kullanıma alma sürecine nasıl yaklaştığını etkiliyor mu? Etkiliyorsa nasıl?

Melody MacKeand: Harika bir soru. Ölçeğin etkisi olduğunu düşünüyorum. Temel bileşenler, ölçekten bağımsız olarak her zaman var olur. Bir değişim yönetimi planınız ve başarılı bir kullanıma alma için dâhil edilmesi gereken temel unsurlar vardır. Muhtemelen bunları büyütür veya küçültürsünüz.

Örneğin bir eğitim düzenliyorsunuz. Değişim küçük ölçekliyse bu 30 dakikalık bir toplantı olabilir. Büyük ölçekli bir değişimde ise dâhil olan herkesle tam gün süren bir oturum düzenleyebilirsiniz. Yani değişim yönetimi planınızın ne kadar kapsamlı olması gerektiğini belirlemek için çeşitli ayarlarla oynarsınız.

Yaklaşımın ölçeği söz konusu olduğunda değişimin ortaya çıkardığı risklerin kapsamı veya dâhil olan ekiplerin kültürü gibi diğer kritik etkenler de devreye girer. Bunlar değişimi nasıl ilerletmek veya değişime nasıl yaklaşmak istediğimizi belirleyebilir.

Örneğin değişimden biraz korkan bir ekibiniz olabilir. Bu durumda değişimi birkaç ilk test kullanıcısıyla pilot olarak başlatmak, yeni sürece birkaç proje eklemek, sorunları gidermek ve ardından tam ölçekli kullanıma geçmek faydalı olabilir. Bu yaklaşım, ekibinizin ne kadar risk taşıdığına ve değişime ne ölçüde doğrudan geçebileceğine bağlıdır.

Ayrıca dâhil olan kişiler ve değişimi nasıl başarıyla uygulamaya alacakları da önemlidir. Kariyerimin başlarında, birçok çalışanın etkinlikleri yeni bir sisteme gönderme biçimini etkileyen bir projem vardı. Bu çalışanların hepsi teknolojiye karşı oldukça isteksizdi; teknoloji bilgileri düşüktü.

Sadece bir eğitim düzenleyip onları kendi hâllerine bırakmak başarısızlıkla sonuçlanırdı. Bu yüzden oraya gittik, eğitimi verdik ve ardından her çalışanla oturup bir etkinliği bu sistem üzerinden göndermek için izlenmesi gereken adımları tek tek gösterdim. Masalarında, kendi ekranlarında bunu nasıl yapacaklarını gerçekten bildiklerinden emin olmaları gerekiyordu.

Onların ihtiyacı buydu. Başka bir kuruluşta bu kadar yakından destek gerekmeyebilir. Ölçeği ve değişimin etkisini, dâhil olan kişilere göre ayarlamamızın nedeni budur.

Galen Low: Risk düşüncesiyle gerçekten bağ kurabiliyorum. Ayarı risk üzerine kurmak mantıklı. Bazen küçücük bir projem oldu, ama risk çok büyüktü; çünkü son kullanıcı yöneticiydi. Teknoloji konusunda olmak istediği kadar yetkin değildi.

İş akışındaki değişikliklerden ve bunları günlük hayatına nasıl dâhil edeceğinden endişe ediyordu. Birdenbire kendine güvenini kaybetmek istemiyordu. Proje küçük olsa da en büyük risk buydu ve bunu değişim yönetimi kapsamında ele almamız gerekti. O zaman buna değişim yönetimi demiyorduk, ama ne yapmamız gerektiğini düşünüyorduk.

Değişim yönetimi hakkında düşünmek için projemin çok küçük olduğunu düşünen kişiler için soruyorum: Haklılar mı?

Melody MacKeand: Temel düzeyde bir değişim yönetimi uygulamak için hiçbir projenin veya değişimin fazla küçük olduğunu düşünmüyorum. Temel sorular şunlardır: Neden değişiyoruz? Etki nedir? Riskler nelerdir? Nasıl değişiyoruz? Bu değişim hakkında nasıl iletişim kuruyoruz?

Bunların hepsi değişim yönetimi dünyasında vardır. Bir değişim hızlı bir e-posta şeklinde olabilir veya tüm kuruluşu ilgilendiren bir toplantıyla duyurulabilir. Küçük görünse bile bu bileşenler her zaman bulunabilir. Çünkü bazen küçük görünen bir proje veya değişim aslında çok önemli bir etkiye sahiptir ve bu süreçleri ya da uygulamaları hayata geçirmemek yüksek bir risk yaratabilir.

Galen Low: Bunu seviyorum. Değişime ve bu risklerden bazılarına daha yakından bakalım. Özellikle çalıştığım çevrelerde insanlar, projeniz belirli bir ölçeğe ulaştığında değişim yönetiminin bir bütçe kalemi olduğunu ve bu alana liderlik edecek birinin bulunması gerektiğini düşünüyor.

Bu, proje yöneticisinin sorumluluğu değil; hatta belki proje ekibindeki başka hiç kimsenin sorumluluğu da değil. Sence değişim yönetimi çabasına merkezî olarak liderlik eden tek bir kişinin olması mı daha iyi, yoksa bunun ortak bir sorumluluk olması mı gerekir?

Melody MacKeand: Her zaman değişimi gerçekten yürüten birincil bir değişim savunucusu olacaktır; ancak nihayetinde herkes sürece dâhildir. Değişimden etkileniyorsanız sürece dâhilsiniz. Bir kuruluşun üst düzey liderliğine baktığımızda bunlar paydaşlardır; değişimi destekleyen kişiler bunlardır.

İnsanları değişim konusunda heyecanlandırırlar ve neden değiştiğimizi anlamalarını sağlarlar. Bir üst düzey yöneticinin çoğu zaman değişimi onaylayıp ardından "Öteki tarafta görüşürüz" dediğini görürüz. Oysa insanların sürecin her aşamasında desteğin bulunduğunu görmesi için yöneticilerin kritik anlarda sürece dâhil olması gerekir.

Ardından değişim savunucuları gelir. Onlar zaten sürece yoğun biçimde dâhildir. Bunun yanında insan yöneticileri, proje yöneticileri ve çalışanları, ekipleri veya projeleri değişimden etkilenen kişiler bulunur. Bu kişiler değişimi destekleyebilir ve değişim hakkında insanları heyecanlandıracak veya korkutacak biçimlerde iletişim kurabilir.

Bu nedenle değişimin başarısı üzerinde büyük etkileri vardır. Son olarak değişimden etkilenen ön saflardaki çalışanlar bulunur. Bu kişiler değişime katılmaktan, değişimi benimsemekten ve kullanmaktan sorumludur.

Liderliğin veya değişim savunucularının göremediği riskleri ortaya çıkarabilirler. Neler olup bittiğini en iyi onlar hisseder ve riskleri kolayca görünür hâle getirebilirler. Değişimdeki herkes bunun bir parçasıdır. Böyle hissetmeyebilirler, ancak nihayetinde sürece dâhildirler.

Galen Low: Değişim yönetimi açısından, kuruluşun, ekiplerin ve değişimden geçen kişilerin tüm ayrıntılarını önceden tam olarak bilemeyebilirsiniz.

Bu nedenle biraz hazırlıksız biçimde tepki vermeniz gerekebilir. Örneğin ön saflardaki çalışanlar, "Bu konuda bizim de söz hakkımız varmış; dile getirmek istediğimiz bazı endişelerimiz var" derse, planlanan değişimde kaos yaratmadan bu görüşler nasıl üst yönetime aktarılabilir?

Melody MacKeand: Dinleme ihtiyacının doğasında olan bir durum var. İnsanların söyledikleri mutlaka planı değiştirmeyebilir, ancak onları dinlemek önemlidir. İnsanlar seslerinin duyulmadığını hissederse değişimi benimsemezler. Her düzeyde, kime gidiyorlarsa gitsinler —bu kişi değişim savunucusu veya yöneticileri olabilir— rahatça şunları söyleyebilmeliler: "Bunu anlamıyorum" veya "Bunun görevimi nasıl etkilediği konusunda kafam karışık."

Tüm bunların yukarıya taşınması gerekir. İyi bir değişim savunucusu, geri bildirim döngülerini daha kontrollü bir biçimde oluşturur. Böylece tam gün süren bir eğitimde birinin ayağa kalkıp kendisini hayal kırıklığına uğratan yüz şey olduğunu söylemesi gerekmez.

Bu nedenle geri bildirim döngüleri oluşturursunuz. Her hafta iki saat boyunca şu masada oturup herkesin sorularını ve hayal kırıklıklarını dinleyebilirsiniz. Burada yargılama yoktur; insanların nasıl hissettiğini anlamak istersiniz.

Ön saflardaki çalışanların da iletişim kurmaya, açık ve doğrudan olmaya istekli olması gerekir. Ancak aynı zamanda değişimi nasıl karşıladıklarını da anlamaları önemlidir. Bazı kişiler bir şeye erişmek, onu öğrenmek, kendi başlarına denemek ve ardından değişime dâhil olmak ister. O noktada değişimi benimserler.

Bazı kişiler ise tüm süreci görsel olarak ayrıntılı biçimde planlamak ister. Böylece yeni bir süreci her uygulamak zorunda kaldıklarında ne yapacaklarını görebilirler. Bu kişiler değişimi savunabilir ve hatta sorumluluğu üstlenebilir.

Önemli olan şudur: Nasıl değişiyorsunuz? Nasıl dâhil olabilirsiniz? Riskleri ve soruları nasıl yukarı taşıyabilirsiniz?

Galen Low: Hedef kitleye göre uyarlama fikrini seviyorum. Bu, süreç içinde uyarlanabilecek bir şey. Ancak söylediklerin sırasında aklıma şu geldi: Mevcut rolünde bu karar zaten verilmiş oluyor.

Sen veya ekibin sürece dâhil olduğunda karar verilmiş oluyor. Dinleyebiliriz, ancak bu aşamada karar zaten alınmış durumda. Platform kullanıma alan müşterilerine veya kuruluşlara, kullanıma alma süreci başlamadan önce değişim yönetiminin daha sorunsuz ilerlemesi için ne yapmalarını öneriyorsun?

Melody MacKeand: Bir müşteriyle ilk çalışmaya başladığımda genellikle müşteri değişimi benimsemiş oluyor, ancak ekibi henüz benimsememiş olabiliyor. Yapısal olarak süreçleri ve iş akışlarını oluşturmaktan ekibi eğitmeye geçişte bir zaman aralığı var. Bu nedenle ekibin değişimin geleceğini bildiğinden emin olmamız gerekiyor.

Bazen bir eğitim düzenliyorlar ve yeni bir sisteme geçtiklerini ekibe ilk kez ben bildiriyorum. Bu iyi bir yaklaşım değil. Ekibinizle yeni platformun ne olduğunu ve neden ona geçiş yaptığınızı düşünerek iletişim kurdunuz mu?

Genellikle ekiplerinden değişim konusunda heyecanlandırıcı kısa bir konuşma yapmalarını isterim. Ardından ben sürece dâhil olup değişimi savunabilir ve uzman birinin onları yönlendirmesiyle streslerini azaltabilirim.

Ancak ekibin değişime direnmeye hazır biçimde eğitim oturumuna gelmemesi için önceden iletişim kurulması gerekir. Bunu önceden ele almak isteriz. Böylece eğitim sırasında yaklaşımımız, "Tamam, bunu benimsedik; hadi yapalım" olur.

Galen Low: Değindiğin ve bence çok önemli olan bir diğer konu da süreç tasarımının veya yeniden tasarımının genellikle değişimin içinde yer alması.

İdeal durumda bu süreçler, ilgili kişilerden bazılarının katkısıyla tasarlanır veya yeniden tasarlanır. Böylece bir platform seçtiğimizde, bu platform aslında tasarladığımız süreçlerle eşleşir.

Melody MacKeand: Kesinlikle. Her değişim, başka olumlu değişimleri de onun bir parçası olarak bir araya getirmek için bir fırsattır. Platform kullanıma alma sürecinde bir sistemden diğerine geçersiniz. Teoride bu oldukça kolay bir değişim olabilir, ancak nasıl çalıştığımızı, ekiplerin nasıl birlikte çalıştığını ve projelerin nasıl yürütüldüğünü yeniden düşünmek için de bir fırsattır.

Sürecimizi bir sistemden diğerine doğrudan taşımak yerine, yeni bir sistemimiz olduğu için neler yapabileceğimizi yeniden hayal etmeliyiz. Eğitim yalnızca "Şu düğmeye basın, şu bilgiyi burada arayın" demek değildir.

Son kullanıcı olarak benden artık ne bekleniyor? Bir proje üzerinde çalışırken benden ne bekleniyor? Bu platform içinde nasıl başarılı olabilirim? Bunları da ele alabiliriz. Bence bu, mevcut uygulamaları pekiştirmekten ziyade iyi bir çalışma düzeni oluşturmakla ilgilidir.

Örneğin çoğu zaman "Bu sistemde zamanımızı takip ediyorduk, ancak herkes zamanını takip etmiyordu" sözünü duyuyorum. Bunu bir fırsat olarak ele alıp şöyle diyebiliriz: "Artık Teamwork'te zamanınızı takip ettiğinize göre yöneticilerin kullanabileceği en iyi uygulamalar şunlar." Son kullanıcılar için de bunun günlük alışkanlıklarının kolay bir parçası hâline gelmesini sağlayacak ipuçları ve püf noktaları sunabiliriz.

Galen Low: Bunu seviyorum. Bilinmeyenin insanlar için rahatsız edici olduğu fikrini seviyorum. İnsanlar bilinmeyenden korkar. Ancak bunu yaratıcı bir etkinliğe dönüştürebilirseniz, "Her zaman yaptığımız şeyleri yalnızca dün de öyle yaptığımız için yapmayalım. Yaratıcı olalım, bunun sizin için nasıl çalışabileceğine bakalım, sorunlu noktaları ele alalım ve sizi sürece dâhil edelim" diyebilirsiniz.

Risklerden söz ediyoruz. İşler ters gittiğinde neler olduğunu konuşabiliriz. Değişime dâhil olan kişilerin nelere dikkat etmesi gerekir ve işler kontrolden çıkmadan önce bunları nasıl ele alabilirler?

Melody MacKeand: İşler muhtemelen ters gidecektir. Bu nedenle bunu güvenli bir varsayım olarak kabul edebiliriz. Değişime siz liderlik etmiyorsanız ve değişim sizin başınıza geliyorsa, genellikle bu riskleri kontrol edemezsiniz.

Değişim çok hızlı ilerletiliyor olabilir. Liderlik, temel kişilerin desteğini almadan değişimi dayatıyor olabilir. Bunlar riskli girişimlerdir. Değişimden etkilenen ancak değişim üzerinde fazla etkisi olmayan biri olarak kendinize "Neyi kontrol edebilirim?" diye sormanız gerekir.

Bazı unsurları kontrol edemem, ancak kendi alanımı kontrol edebilirim. Kendimin, çalışanlarımın ve projelerimin nasıl etkilendiğini yönetebilirim. En azından kendi alanımda değişimin başarılı olmasını sağlayabilirim. Ardından başkalarına da yardımcı olabilirim. Bunun için kendi belgelerinizi oluşturabilir veya ekiplerinizle kendiniz iletişim kurabilirsiniz.

Böylece en azından etki alanınızdaki küçük çevrenin değişimi iyi yönetmesini sağlarsınız. Riskleri de dile getirmelisiniz. Değişim konusunda istekli görünmek, ancak aynı zamanda riskleri belirtmek önemlidir.

Değişime liderlik ettiğinizde yanlış gidebilecek çok şey vardır. Karşılaştığınız en yaygın riskin, değişimin neden gerçekleştiğine ilişkin farkındalık eksikliği nedeniyle oluşan direnç olduğunu söyleyebilirim.

Çoğu zaman değişim yeterince açık, düşünceli veya sık biçimde iletişim kurulmadan uygulanır. Bu nedenle iletişimin nasıl yürütüldüğüne dikkat etmek gerekir. Kim iletişim kuruyor? Ne söylüyor? Kime söylüyor? Ne zaman söylüyor? Nasıl söylüyor? Bunların tümü etkilidir.

Kuruluşunuza değişimin geleceğini cuma günü saat 16.00'da e-posta ile bildiriyorsanız muhtemelen iyi iletişim kurmuyorsunuzdur. Bu iletişimin genel müdürden veya üst düzey bir yöneticiden gelmesi mi gerekiyor? E-posta yerine toplantı mı yapılmalı? Ne sıklıkta iletişim kuruyoruz?

İnsanlar gereğinden fazla iletişim kurduklarını düşünebilir; ancak bunun çok nadir gerçekleştiğini söyleyebilirim. Bir kişinin bir mesajın akılda kalması için onu beş ila yedi kez duyması gerektiği söylenir. Bu nedenle mesajı pekiştirmelisiniz.

Daha önce bir değişimi uygulamaya aldığımda, o değişim hakkında haftalık özet gönderirdim. O hafta neleri ilettiğimizi, neleri başardığımızı, elde ettiğimiz kazanımları ve gelecek hafta neler olacağını anlatırdım. Böylece insanlar zaman çizelgesinde nerede olduklarını anlardı.

Belki o hafta kritik bir e-postayı kaçırmışlardı. Bu iletişim, gelecekte ne olacağı konusunda güven duymalarını da sağlar.

Galen Low: Zaman çizelgesinde nerede olduğumuzu bilme fikrini gerçekten seviyorum. Bunun iki biçimini de gördüm. İlki, "Üç ay önce gönderdiğimiz notu okumadın mı?" denmesi. Sonra gün geliyor. İkincisi ise değişimin doğru kişilere iletilmemesi ve birilerinin süreç dışında kalması.

Özellikle proje yöneticisi olarak bununla bağ kurabiliyorum. "BT ekibini sürece dâhil ettiniz mi?" sorusuyla bu riski dile getirmeniz gerekiyor. Bu duyarlılık, bir risk olduğunu fark etmek ve değişim yönetimi yaklaşımınızı buna göre ayarlamak anlamına geliyor.

Melody MacKeand: Liderliğin değişimi aşağıya ilettiği ve orta düzey yöneticilere bunu ekipleriyle paylaşmalarını söylediği durumlar görüyorum. Ardından iletişim biçimleri birbirinden çok farklılaşıyor.

Biri ekip toplantısı yaparken diğeri on dakika sonra kaybolacak bir Slack mesajı gönderebiliyor. Bazı liderler değişimi benimsemiş, bazıları benimsememiş olabiliyor. Bu durumda ekipleri, grubun tamamında eş zamanlı ve tutarlı biçimde yürütülen bir iletişim yerine daha düşük düzeyde bir iletişimle çalışıyor.

Bu tür risklere dikkat etmek gerekir. Çünkü değişime direnç genellikle burada ortaya çıkar. İnsanlar değişimi veya değişimin neden gerçekleştiğini sorgulayabilir. Bu da değişimin başarısı için büyük bir risk oluşturur.

Özellikle bu kişiler yönetici olduğunda veya kuruluş içinde güçlü ilişkilere sahip olduğunda, bu düşünce hızla başkalarına da yayılabilir.

Galen Low: Bunu biraz daha ayrıntılı ele alalım; çünkü bulmacanın gerçekten önemli bir parçası olduğunu düşünüyorum.

Her zaman liderlik düzeyindeki değişimden ve bir aracı günlük işlerinde kullanacak ya da yeni bir süreci uygulayacak kişiler üzerindeki etkiden söz ediyoruz.

Ancak arada bir orta kademe var. Bazen o kişilerden biri ben de olmuş olabilirim. Orta düzey yönetime değişim yukarıdan iletiliyor ve ben de ekibime, "Pekâlâ, bunu yapmamız gerekiyor" diyebiliyorum. Geçmişte orta düzeydeki değişime direnen kişilerle nasıl başa çıktın?

Melody MacKeand: İlk adım, neden direndiklerini gerçekten anlamaktır. Engel nedir? Değişimin neden gerçekleştiğini anlamıyorlar mı? Değişmemeleri için teşvik mi ediliyorlar? Önceki çalışma biçimi için olumlu motivasyonları vardı ve şimdi değişmek için aynı motivasyonu göremiyorlar mı? Ya da değişimi gerçekleştirecek bilgiye veya yeteneğe sahip olmadıkları için korkuyorlar mı?

Direncin temel nedenini anlamak gerekir. Değişime direnen çalışanlarınızı sürece dâhil edebilirseniz en büyük değişim savunucularınız hâline getirebilirsiniz.

Onları sürece katın, erken aşamada dâhil edin. Bir değişimi pilot olarak uygulamaktan söz ettiğimizde, test kullanıcıları ve geri bildirim sağlayacak kişiler onlar olabilir. Değişime direnen kişiler genellikle ayrıntılara önem verir ve işin derinliklerine inebilir. Bu nedenle çok düşünülmüş geri bildirimler sunabilirler.

Onları sürece katın, geri bildirimlerini alın ve hatta kamuya açık biçimde takdir edin. "Bu yönetici değişimde olağanüstü bir katkı sundu ve kullanıma alma sürecinde size destek olacak" diyebilirsiniz. Böylece insanlar sorularıyla onlara başvurabilir ve bir amaç doğrultusunda sürece dâhil olurlar.

Direnen kişilerin, seslerinin duyulduğunu, anlaşıldıklarını ve anlamlı bir biçimde katkı sunabilecek donanıma sahip olduklarını hissettiklerinde kolayca değişim savunucularına dönüşebileceğini düşünüyorum.

Galen Low: Bu dönüşüm görevini seviyorum. Çünkü çoğu zaman insanların inatçı olması nedeniyle direnmediğini söylüyorsun. Bazı durumlarda mesele tamamen politik olabilir, ancak birçok durumda direnen kişiler daha fazla bilgi isteyen ayrıntı odaklı insanlardır.

Bu bilgi onlara yeterince tatmin edici biçimde ulaşmıyordur. Bu nedenle onları sürece dâhil etmek ve direnç gösteren kişiler yerine değişim savunucuları ve müttefikleri hâline getirmek gerekebilir.

Bunu proje yönetimi bakış açısıyla ele alabilir miyiz? Proje yöneticileri olarak bazen değişime direniyoruz. Hatta kimi zaman işimizin değişime direnmek olduğunu düşünüyoruz. Çünkü bir plana göre çalışıyor ve teslim tarihlerini yakalamaya çalışıyoruz.

Bazen projelerimiz, kontrolümüzün çok dışındaki kurumsal değişimlerden etkileniyor. Kendimizi yörüngesinden çıkarılmış bir uydu gibi savrulmuş hissedebiliyoruz. Sen de kariyerinin bir döneminde değişime daha dirençli bir proje yöneticisi olduğunu söylemiştin.

Proje yöneticileri olarak değişime direnmek yerine ona nasıl daha açık olabiliriz? Bu bize nasıl fayda sağlar?

Melody MacKeand: Değişimin iki alanı var. Proje ekiplerini ve projeleri etkileyen, yukarıdan aşağıya doğru ilerleyen kurumsal değişim var. Bir de projelerimizin içinde gerçekleşen ve kaçınılmaz olan değişim var. Zaman çizelgesi değişir, kapsam değişir, gereksinimler değişir. Bunlar projelerde mutlaka olacaktır.

Proje yöneticileri değişimi yönetmek isteyen, ancak değişimin tüm etkisini de bilen kişilerdir. Altı ay sonrasını ve bu değişimin işleri nasıl etkileyeceğini öngörebilirim. Bu, yararımıza kullanmamız gereken olağanüstü bir bakış açısıdır.

Değişim geliyor ve kaçınılmazsa onu engellemeye veya durdurmaya çalışmamalıyız. Değişimi değerlendirmeli, ona uyum sağlamalı, planlamalı ve hakkında iletişim kurmalıyız.

Kurumsal bir değişim projelerinizi büyük ölçüde etkileyecekse sürece dâhil olun. Proje ekipleri üzerindeki etkinizi kullanarak ekiplerinizin yaşadığı korkuyu azaltın. Belge hazırlayın. Önceki kuruluşlarımdan birinde büyük bir sistem değişikliği yaşandı. İhtiyacım olan şeyin dokümantasyon olduğunu düşündüm. Tam olarak hangi adımları tamamlamam gerektiğini bilmek ve bu değişim konusunda rahat hissetmek istiyordum.

Bunu kendim oluşturdum ve ekibe verdim: "İşinize yararsa harika, yaramazsa bile bana yardımcı oldu." Bu nedenle sürece dâhil olun. Değişimin resmî bir parçası olmasanız bile "Bu beni ve başkalarını nasıl etkiliyor?" diye düşünün.

Proje değişimi söz konusu olduğunda, müşterilerle dışarıya karşı nasıl iletişim kurduğunuz ve içeride nasıl iletişim kurduğunuz olmak üzere iki yol vardır. Dışarıya karşı değişimin etkisini değerlendirmeniz gerekir. Müşteri son dakikada bir gereksinim değişikliğiyle geldiğinde heyecanınızı koruyarak, "Bu harika bir fikir. Ekiple konuşup etkisini değerlendirmem gerekecek" diyebilirsiniz.

Bu sırada kafanız tüm olası sonuçlarla meşgul olabilir. Yine de "Bunu nereden yaptığınızı anlıyorum. İşte etkisi ve riskleri" demelisiniz. Telefonla veya Zoom üzerinden konuşun, karşılıklı görüşün ve bu konuyu ele alın.

Geçmişte yaptığım bir hata, değişimin projeye ilişkin tüm risklerini e-posta ile göndermekti. Bu genellikle iyi karşılanmaz. Bu nedenle tonu ve heyecanı doğru aktarmak çok önemlidir.

İçeride ise değişim geldiğinde çok fazla kabul ve anlayış gerekir. Örneğin yaratıcı bir ekiple çalışıyorsanız, insanlar işlerine yüreklerini koyar. Bu onların sanatıdır. Bir çıktı ürettiklerinde ve bu çıktı değiştirildiğinde bu çok zor olabilir.

Proje yöneticisi olarak şunu söylemelisiniz: "Sizi duyuyorum. Hayal kırıklığınızı görüyorum. Değişimin neden gerçekleştiğini anlamanız için gereken bilgiyi sağlıyorum." Çoğu zaman değişimin gerçekleştiğini söyler, ancak nedenini açıklamayız. Ekibi bu konuşmaya dâhil edin ve hayal kırıklığı yaşamaları için onlara alan tanıyın; ancak sonunda yapılması gereken işi tamamlamamız gerektiğini de kabul edin.

Bir an duralım, bu durumdan biraz rahatsız olalım ve sonra ilerleyelim.

Galen Low: Bu üretken konuşma biçimini seviyorum. Proje yöneticilerinin her zaman "Evet, hadi sürekli değişelim" demesi gerekmiyor. Değişimi sorgulayan, "Bunu düşündünüz mü? Bu risk var. Bunun etkisi ne olacak?" diye soran kişiler bulunuyor.

Bu kişiler kendilerini sorumsuz değişime karşı savunucu olarak görüyor olabilir. Aslında değişime karşı değiller; değişimin sorumlu biçimde gerçekleşmesini istiyorlar. Böylece ekiplerine gidip, "Evet, bu değişti. İşleri biraz sarstığını biliyorum. Bir süre rahatsız olabiliriz, ancak bunun bizim için doğru değişim olduğundan emin olmak adına gereken incelemeyi yaptım" diyebilirler.

Melody MacKeand: Değişime direnmek ile insanları donatabilmek için yeterince anlamaya çalışmak arasında çok ince bir çizgi var. Kendinize şunu sormalısınız: "Direniyor muyum, yoksa durumu anlamak ve düşünceli bir biçimde aktarabilmek için gereken özeni mi gösteriyorum?"

Bazen değişimler doğru yaklaşım olmayabilir. Proje yöneticileri olarak "Bu değişimi ne yönlendiriyor? Neden değişime ihtiyaç var?" sorularını sormalıyız. Çünkü çoğu zaman sorun hakkında yeterince düşünmeden çözüme atlarız.

Bir adım geri çekilip sorunu anlarsak başka seçenekler de ortaya çıkabilir. Ekibime "Sorun bu. Müşterimizle birlikte çözüm üretelim ve bu konuya yaklaşmak için üç farklı fikirle masaya dönelim" diyebilirim. Belki de başlangıçta önerilenden daha iyi bir yaklaşım buluruz.

İçeride ve müşteriyle dürüst olmalısınız: "Direnmeye veya tartışmacı olmaya çalışmıyorum. Bu anda sizinle ortak çalışmak ve birlikte en iyi kararları aldığımızdan emin olmak istiyorum."

Galen Low: Bir hikâyeyi hatırladım. Bir proje yöneticisi değişime mutlaka dirençli değildi; yalnızca plana uygun teslimat yapmaya çok bağlıydı. Çevresinde işlerin değiştiğine dair sinyalleri fark etmemişti veya bu konuda kendisine bilgi verilmemişti.

Projeyi zamanında, bütçesinde ve kusursuz biçimde teslim etti; ancak ürün o noktada artık işe yaramıyordu. Tüm bu zamanı bir şey yapmak için harcamıştı, ama aslında o şey artık doğru şey değildi. Bu da inatçı olmanın da risk taşıdığını gösteriyor.

Melody MacKeand: Kurumsal değişim açısından değişim yorgunluğu da gerçek bir durum. Çok fazla değişim gerçekleşebilir. Değişimler aynı anda olduğunda ekipler kendilerini bunalmış hissedebilir.

Değişim nedeniyle mi yorulduk ve bu yüzden mi direniyoruz? Bunun iyi bir fikir olduğunu düşünmediğimiz için değil, yalnızca yorulduğumuz için direniyor olabiliriz.

Yıllar önce bir kuruluşa katıldığımda biri beni kenara çekip, "Yorulduk, başka bir değişimi kaldıramayız" demişti. Bir yıl boyunca hiçbir şeyi değiştirmememi istemişti. Muhtemelen bunun mümkün olmadığını düşündüm, ancak ne demek istediğini anladım.

Onları dinleyip, "Yorgun olduğunuzu anlıyorum. Sizi tüketmek veya işinizden nefret etmenize neden olmak için burada değilim. Değişimin düşünceli olmasını ve daha verimli, mutlu bir ekip oluşturmasını istiyorum" demelisiniz.

Değişim savunucusuysanız diğer tarafta çalışanların görevlerinden daha fazla keyif alacağını ve daha verimli olacağını görebilirsiniz. Ancak oraya ulaşmak için geçilmesi gereken bir süreç vardır.

Bazen direncin, yorgunluğun ve yakın zamanda yaşanan çok sayıdaki değişimin farkında olduğunuzu kabul etmeniz gerekir. Amaç bunlara yenilerini eklemek değil; bu değişimin sonunda hayatınızın daha iyi olacağını göstermektir.

Galen Low: İnsanların değişimi iyi yönetilmemiş değişimler nedeniyle yaşadığı yorgunluk ile değişim iyi yönetilse bile değişimin insan doğası gereği rahatsız edici olması arasında iki katman var.

İnsanlar değişimde iyi değildir. Değişim rahatsız edici ve istikrarsızlaştırıcıdır; bizi huysuzlaştırır. Bu nedenle değişimi kusursuz biçimde uyguluyor olsak bile kuruluşumuzun veya ekiplerimizin ne kadar değişimi kaldırabileceğini izlemeliyiz.

Yanlış cevap, herkes rahat hissedene kadar hareketsiz kalmak olabilir; çünkü bu hiç gerçekleşmeyebilir ve kuruluş da başarısız olabilir. Hızla değişen veya rekabetçi bir pazarda bu özellikle tehlikelidir.

Dengeyi bulmak gerekir: Bunu yapmamız gerekiyor, nedenini açıklayacağım ve sizi de bir değişim savunucusuna dönüştüreceğim. Böylece sizi bir tünelin sonunu göstermeden sürüklemek yerine geleceğin bir resmini çizebiliriz.

Melody MacKeand: Kesinlikle.

Galen Low: Konuyu toparlamak için daha önce söylediğin bir şeye dönmek istiyorum. Değişime daha açık olmaya çalışırken gönüllü olarak dokümantasyon hazırladığını söyledin. Bu, süreçle ilgili ayrıntıları öğrenmeni sağladı ve muhtemelen kaygını azalttı.

Aynı zamanda değişim yönetimi, değişim süreci ve bu süreçte nelerin bulunduğu hakkında daha fazla bilgi edinmeni sağladı. Değişim yönetiminin bir ekip çalışması olduğunu konuşuyoruz. Kuruluşun her düzeyinde ve dâhil olan herkesin üzerinde sorumluluk var.

Sence daha fazla kişinin değişim yönetimi konusunda bilinçlenmesi faydalı mı? Ekipler, herkesin değişim yönetimi sürecini anlayıp kendini rahat hissetmesi için uzman olmadan yeterli bilgiyi nasıl edinebilir?

Melody MacKeand: Değişimi iyi yönetmek için gerekenler hakkında yapılabilecek her türlü eğitim ve öğrenme faydalı olacaktır. Muhtemelen bilgisayarımın başında hayal kırıklığı içinde değişim yönetimi hakkında arama yapıyor ve öğrenebildiğim her şeyi öğrenmeye çalışıyordum. "İyi uygulamalar bunlardır, buradan başlayın ve ilerleyin" şeklinde bir çerçeveye sahip olsaydım çok yardımcı olurdu.

Harika değişim yönetimi modelleri var. ADKAR modeli değişim yönetimi alanında çok ünlü. Prosci'nin anlaşılması ve uygulanması kolay, olağanüstü bir değişim yönetimi metodolojisi bulunuyor. Bunlar karmaşık bir metodolojiyi öğrenip uygulamanız gerektiği anlamına gelmez.

Bunlar kendinize sormanız gereken basit sorulardır. Değişimden etkilenen biriyseniz nedenini anlıyor musunuz? Bu çok kritik. Bunun bana etkisi ne? Görevime, ekiplerime ve projeme etkisi ne? Tüm bu soruları yanıtlayabilmeliyim.

Neden değişiyorum? Neden değişiyoruz? Geçmişte işleri yapma biçimimizde ne yanlıştı? Bunun bana, ekibime ve projelerime faydası ne? Çalışanlarım ve projelerim için riskler neler? Nasıl değişeceğimi bilecek donanıma sahip olduğumu gerçekten hissediyor muyum? Değişme yeteneğim var mı? Eğitime ve bilgiye sahip miyim? Bu değişimde başarılı olabileceğime güveniyor muyum?

Değişime göre nasıl ölçülüyorum? Bu durum görevimi veya yıllık değerlendirmemi etkiler mi? Bu değişimin bir parçası olarak kuruluş içindeki çalışma biçimimde neyin değiştiğini anlamak istiyorum.

Tüm bu soruları yanıtlayabiliyorsanız hazırsınız demektir. Değişim yönetiminde daha birçok unsur var, ancak özünde neden, motivasyon, donanım ve etkiyi anlamak bulunur.

Üst düzey liderlikten ön saflardaki çalışanlara kadar herkes bu soruları yanıtlayabiliyorsa değişim başarılı olacaktır. Riskler ve değişime direnç ortaya çıkabilir; süreç boyunca yorgunluk yaşanabilir. Ancak herkes ne olduğunu biliyor, anlıyor ve bunu benimsiyorsa sonuç iyi olacaktır.

Galen Low: Bunu seviyorum. Prosci ve ADKAR modellerinin her ikisine de program notlarında bağlantı vereceğim. Değişim konusunda rahat hissetmek için bunları bilmeniz ve yanıtlarını bulmanız gerektiği fikrini seviyorum. Değişim yönetimi alanında diploma almanız veya profesyonel bir değişim savunucusu olmanız gerekmiyor.

Bu, çok zor bir şey olan değişimin en basit kısmı.

Melody, programa katıldığın için çok teşekkürler. Görüşlerin için minnettarım. Sohbetimizden gerçekten keyif aldım.

Melody MacKeand: Ben de. Sohbet etmek harikaydı.

Galen Low: Peki siz ne düşünüyorsunuz?

Proje yöneticilerinin değişimi benimsemesi mi daha önemli? Yoksa görevimiz, proje hedeflerimiz doğrultusunda aksamalara karşı savunma yapmak mı?

Bize bir hikâye anlatın: Projelerinizden biri kurumsal değişimden ne zaman etkilendi ve nasıl tepki verdiniz?

Stratejik bir proje lideri olarak becerilerinizi geliştirmek istiyorsanız kolektifimize katılın!

Bilgi paylaşan, karmaşık zorlukları çözen ve mesleğimizin geleceğini birlikte şekillendiren destekleyici bir topluluğa erişmek için thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin.

Zamandan ve enerjiden tasarruf etmenizi sağlayan kapsamlı şablonlardan ve aylık eğitim oturumlarından, Slack tartışmalarımız, canlı etkinliklerimiz ve beyin fırtınası gruplarımız aracılığıyla sunulan akran desteğine kadar topluluğumuzun üyesi olmak, dijital proje teslimatı kariyerinizde ilerlerken yanınızda binden fazla kişinin olması anlamına gelir.

Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.