Çevik İlkelerin Evrimi ve Günümüz Dünyasında Nasıl Uygulanacağı

Transkripti Okuyun:

Podcast'lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Merhaba arkadaşlar, yayınımıza hoş geldiniz. Ben The Digital Project Manager'dan Galen Low. Dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz ve amacımız, dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırabilmek için birbirimizin beceriler kazanmasına, özgüven geliştirmesine ve bağlantılar kurmasına yardımcı olmak. Bu konuda daha fazlasını duymak isterseniz thedigitalprojectmanager.com/membership adresine göz atın.

Pekâlâ, bugün Çevik yaklaşımı yeniden tasarlamak ve gelecekte nasıl kullanılabileceğini keşfetmek üzere bir yolculuğa çıkıyoruz. Ayrıca ekiplerin bundan beş, on veya on beş yıl sonra çalışma biçimlerine uyum sağlamaya devam edebilmesi için hangi değişiklikleri yapmamız gerektiğini de ele alacağız.

Bugün bana katılan kişi Jim Highsmith'ten başkası değil — Çevikliğin öncüsü, Çevik Manifesto'nun ortak yazarı, Agile Alliance'ın kurucu üyesi ve 60 yılı aşkın deneyime sahip çok yönlü bir teknoloji projesi profesyoneli. Övgüleri sıralamaya devam edebilirim ama sanırım bu, bölümün tamamı gibi hissettirecektir.

Jim, bugün bize katıldığın için çok teşekkürler! Bu benim için bir onur.

Jim Highsmith: Teşekkürler Galen. Bunu sabırsızlıkla bekliyorum.

Galen Low: Sohbetlerimiz harika gidiyor. Konuşmalarımızdan büyük keyif aldım. Çevikliğin geleceği ve Çevik yaklaşımı yeniden tasarlamak hakkında konuşuyoruz.

Ama sen yanımdayken belki de ilginç bir konuyla doğrudan başlayabilirim. Çevik Manifesto'nun ortak yazarlarından birisin. Ayrıca bugün Çevik yaklaşımın temelini oluşturan birçok önemli grubun ilk üyelerinden biriydin. Başka bir deyişle, Çevikliğin en başından itibaren geçirdiği evrime tanıklık etmek için en iyi konumlardan birine sahiptin.

Çeviklik yeni bir fikirken yapılan konuşmaların tonuyla bugünkü konuşmaların tonu arasında ne gibi değişiklikler gördün? Bu konu hakkında konuşmak hâlâ aynı derecede heyecan verici mi?

Jim Highsmith: Benim için hâlâ heyecan verici. Herkes için aynı derecede heyecan verici mi bilmiyorum. Fark etmemiz gereken şeylerden biri, Çevik Manifesto'nun farklı bir dönemde doğmuş olmasıdır.

Yani 23 yıl önce sosyal medya çok yaygın değildi. Bu nedenle düşüncelerimizi dergi makaleleri, konferans konuşmaları ve Ward Cunningham'ın vikisi aracılığıyla duyuruyorduk. Hepsi bu kadardı. İlk yıllarda üzerimize çok sayıda eleştiri yöneltildi çünkü bu, geçmişten gerçek anlamda bir kopuştu; oldukça önemli bir değişimdi.

Bunun bazı istisnaları vardı. Örneğin Silikon Vadisi'ne gidip bazı gerçek uygulamalardan söz ederdiniz ve insanlar, “Bunu zaten yapıyoruz. Sadece bir isme ihtiyacımız vardı,” derdi. Bir keresinde Silikon Vadisi'ndeki bir şirketteydim. Çevik çalıştıklarını söylediler. Ben de yinelemelerinin ne kadar sürdüğünü sordum. “Üç veya dört ay,” dediler.

Dolayısıyla orada bile görüş ayrılıkları vardı. Bir diğer konu da teknoloji benimseme yaşam döngüsünün uzun zamandır yayımlanıyor olmasıdır: yenilikçiler, erken çoğunluk, geç çoğunluk. Başlangıçta hem şirketler hem de bireyler arasında Çevik yaklaşıma gerçekten ilgi duyan birkaç yenilikçi vardı.

Şimdi ise tüm bu aşamalarda insanlar var. Erken çoğunluk ve geç çoğunluk var. Bazı insanlar yeni başlıyor, bazıları ise başlamak istemiyor. Bu yüzden her birinden farklı türde geri bildirim alıyorsunuz. Yenilikçi gruptaki insanlar iyi bir fikir olduğunu düşündükleri şeyi doğrudan uyguluyor.

Geç çoğunluğa ulaştığınızda ise kanıt istiyorlar. Üstelik yalnızca kendi sektörlerinde ve kendi proje türlerinde kanıt arıyorlar. “X, Y, Z nedeniyle bunu yapamayız,” deme olasılıkları yüksek. Bu tür sorulara her zaman karma yanıtlar alacaksınız. Ben metodolojisizlikten yapılandırılmış metodolojilere ve Çevik metodolojilere kadar her şeyi denedim. Fark ettiğim şey şu: Bunların her biri işe yarar ve bunların her biri işe yaramaz.

Konu metodolojiden çok insanlarla ilgilidir. Asıl mesele zihniyettir. “Başarı ve başarısızlık” yerine “kazanımlar ve hayal kırıklıkları” ifadelerini kullanıyorum. Çünkü ister Çevik ister Şelale ister başka bir yaklaşım olsun, her projede bazı kazanımlar vardır. İnsanlar “Şelale işe yaramaz,” diyor.

Oysa 1980'lerde Şelale kullanarak pek çok proje yaptım ve bunlar çok başarılıydı. Çok şey başardık. Elbette bazı hayal kırıklıkları da vardı ve bunların bir kısmı 1990'ların ortalarında karşımıza çıktı. 2002 tarihli kitabımda çevikliğin bir tanımını yazdım: Çeviklik, çalkantılı bir iş ortamında kazanç sağlamak amacıyla hem değişim yaratma hem de değişime yanıt verme becerisidir.

Bugün bu tanımı çok değiştirdiğimi düşünmüyorum. Mesele çevikliktir. İnsanların yöntem, metodoloji ve zihniyet kavramlarını birbirine karıştırdığını düşünüyorum. Bunlar, istersek daha sonra biraz açabileceğimiz üç farklı kavramdır. Ancak özünde, Çevik yaklaşıma bakışın tonu değişti.

Bu yeniden tasarlanan Çevik girişimiyle yapmaya çalıştığım şeylerden biri, tonu yeniden daha olumlu bir noktaya taşımaktır.

Galen Low: Bunun yalnızca erken benimseyenlerden oluşan bir çevre olmadığı fikrini gerçekten beğeniyorum. Artık geriden gelen, benimsemekte geciken ve kanıta ihtiyaç duyan insanlardan oluşan geniş bir yelpaze var.

Kanıt yükü eskisinden farklı. Dünyanın dönmeye devam etmesi ve çevikliğin bugün değerli görülmesi hoşuma gidiyor; ancak bu, Şelale yaklaşımının artık işe yaramadığı anlamına gelmiyor. Sadece farklı bir amacı veya odağı olabilir. Ondan farklı hayal kırıklıkları ve kazanımlar bekleyebilirsiniz ama bu, onun modasının geçtiği anlamına gelmez.

Jim Highsmith: Bazen gözden kaçan şeylerden biri, projelere kendi bağlamları içinde bakmanız gerektiğidir; özellikle de belirsizlik açısından. Örneğin Webb Teleskobu projesi ile iPhone'unuz için bir uygulama geliştirmek kullanım durumu bakımından birbirinden çok farklıdır. Özellikle bir projeyi yönetirken bunu anlamanız gerekir.

Galen Low: Bu örneği kullanmana bayılıyorum çünkü sürekli havacılık ve uzay örneklerine başvuruyoruz. Yazılım dünyasında sürekli entegrasyon kullanıp her an dağıtım yapabildiğiniz için bu görece kolay.

Kolay olduğunu söylemeyeceğim ama uzay istasyonuna ikmal görevi için bir mekik göndermekten veya beklediğiniz gibi çalışmayan bir ekipmanı düzeltmekten çok daha kolay. Farklı planlamanız, farklı bütçelemeniz ve projeyi farklı düşünmeniz gerekiyor.

Jim Highsmith: Havacılık ve uzay demen ilginç. 2000'lerin başında hava kuvvetleri sekreteriyle bir görüşmem olmuştu. İlk kitabımı okumuştu ve bir havacılık ve uzay projesi geliştirirken yinelemelere ihtiyacımız olabileceğini, bunların bir veya iki yıl sürmemesi gerektiğini söylüyordu.

Konuşmalarından birinde uyarlamalı geliştirme fikrini kullandı. Yani tüm havacılık ve uzay projelerinin Şelale yaklaşımını kullanması gerekmiyor; bir ölçüde uyarlamalı ve Çevik olabilirler. Kendimizi yeniden tasarlamak açısından bunun önemli olduğunu düşünüyorum.

Galen Low: Az önce üç veya dört aylık bir sprint fikriyle alay ettim. Ancak büyük resme baktığınızda bu aslında çevik, hızlı bir yaklaşım olabilir. Sonuç almak, bundan öğrenmek ve yanlış şeyi inşa etmek için 15 yıl harcamamanızı sağlamak adına çok hızlı bir döngüdür. Daha önce söylediğin noktaya dönersek, bu hâlâ doğru zihniyettir; yöntemler, metodolojiler ve zihniyetler vardır ve biz bunları sürekli birbirine karıştırırız.

Bazen bu zihniyetlerin, çiğnenmemesi gereken kurallarla birlikte kodlanmış kurallara dönüşmesini istiyoruz. Oysa bu, işleri farklı yapmanın yol açabileceği bazı hayal kırıklıklarından kaçınmak için düşünme biçimidir.

Jim Highsmith: Sprint planlama gibi uygulamalardan herhangi birini ele alabilirsiniz. Bunları dokümantasyon ve toplantılarla aşırı yükleyip fazlasıyla kuralcı hâle getirebilirsiniz veya uyarlamalı biçimde uygulayabilirsiniz. Aynı uygulamayı ele alıp ona nasıl yaklaştığınıza bağlı olarak daha kuralcı ya da daha uyarlamalı hâle getirebilirsiniz.

Galen Low: İnsanların herhangi bir şey hakkında, yalnızca Çevik yaklaşım hakkında değil, övdüğü bütün faydalar yanlış ellerde o şeyin çöküşüne de dönüşebilir. Gerçekliklerini yitirebilirler.

Jim Highsmith: Bir diğer konu da sosyal medyanın ortaya çıkmasıyla yüzde 10'luk kesimin yüzde 90'dan daha yüksek sesle konuşması. Yüzde 10'luk kesim olumsuz olmayı seviyor. Spiro Agnew'i hatırlıyor musun bilmiyorum; Dick Nixon'ın başkan yardımcısıydı. “Olumsuzluğun geveze ileri gelenleri” ifadesiyle ünlüydü.

Hazırlanırken bunu düşündüm. Sosyal medyadaki insanların yüzde 10'u için sorun şu: Bunlar olumsuzluğun geveze ileri gelenleri.

Galen Low: Sosyal medyadan söz etmene sevindim çünkü bugün pek çok kişinin Çeviklikle tanışması tartışmalar üzerinden oluyor. Reddit'te veya sosyal medyada genellikle olumsuz bir bakış açısından konuşan biri aracılığıyla. İnsanlar ya “İnsanlar neden hâlâ Şelale kullanıyor?” ya da “Çevikliğin olayı ne? Hiç işe yaramıyor,” diyor. Konuya çok uç noktalardan yaklaşıyorlar. Senin de söylediğin gibi artık sesleri çok yüksek.

Bu, yalnızca bir radyo programını dinleyen, bir reklam panosu gören veya akademik bir makale okuyan birkaç kişi değil. Neredeyse herkesin akışında karşılarına çıkıyor. Bu izlenimler zihinlerine yerleşiyor. Ancak örneğine geri dönersek, siyasette bu kadar tartışmalı ve çekişmeli olması beklenmeyen bir proje metodolojisinden söz ediyoruz.

Yine de 20 yılı aşkın süredir Çevikliğin iyi olup olmadığı konusunda hararetle tartışıyoruz. Hâlâ tartışıyoruz. Neden hâlâ tartışıyoruz? Neden bu kadar çekişmeli ve 20 yılı aşkın sürede neden bunu geride bırakamadık?

Jim Highsmith: Bazı insanlar, örneğin ilkbaharın başlarında LinkedIn'de Çevik yaklaşımların sorunlarından söz eden bir gönderi gördüm. Dokümantasyon olmadığını ve başka sorunları anlatıyordu.

“Bu soruları 20 yıl önce yanıtladık. Siz nerelerdeydiniz?” dedim. Yaklaşık bir ay önce proje yönetimi kitabıma bakıyordum. 2009'da yayımlanan Çevik Proje Yönetimi kitabımdı. Dokümantasyonla ilgili unutmuş olduğum bir çizelge gördüm.

“Peki,” dedim, “bu, dokümantasyona daha dengeli bir açıdan baktığım ve bazı kılavuzlar sunduğum bir konu.” Bunu internette olduğu gibi yayımladım. Hiç değiştirmedim. 66.000 gösterime, 96 yeniden paylaşıma ulaştı. Çok ilginç olduğunu düşünmediğim bir şeydi: dokümantasyon kılavuzları. Bu, uç noktalardan uzak, dengeli ve iyi bilgi arayan çok sayıda insan olduğunu gösteriyor.

Bunu söylüyorum ama o dönemde uç noktalara ihtiyacımız olduğunu da eklemeliyim çünkü sınırları görmemiz gerekiyordu. Örneğin dokümantasyon konusunda biri “Hiç dokümantasyon yapmamayı deneyelim,” demiş olabilir. Aslında kimse bunu gerçekten kastetmiyordu. Söylediğimiz şey, dokümantasyonun iletişim ve iş birliğinin yerini almış olduğuydu.

Şelale yaklaşımının sonucu olarak Şelale'yi izleyen kuruluşlar ortaya çıktı. Bir gereksinim grubu, tasarım grubu, programlama grubu ve test grubu vardı. Aralarındaki iletişimin tamamı dokümantasyondu. Dolayısıyla iş birliği yoktu.

O dönemde etkileşimli iletişim de yoktu. Uzaklaşmaya çalıştığımız şey buydu: Dokümantasyon, iş birliğinin yerine değil, onu desteklemek için kullanılmalıydı.

Galen Low: Çevik devrim, büyük değişim ve sarsıntı gibi bir dil kullanıyoruz. Haklısın, çok zaman geçti ve o dönemde gereken itici gücü tam olarak takdir etmiyoruz. Devrimleri düşündüğünüzde ve değişimi gerçekleştirmek için uç bir noktadan tartıştığınızda, birçok kişi bunu fazla kelimesi kelimesine yorumladı.

Sonra insanların bunu kendileri için uygun şekilde yanlış yorumlamaya devam ettiğini düşünüyorum çünkü gördüğüm kadarıyla mesele “hiç dokümantasyon yok” değil.

Asıl ilke, dokümantasyondan çok iletişimdir.

Jim Highsmith: Bu, yorumlamayla ilgilidir. ABD Anayasası gibidir. Anayasada yazan neyse odur diyen katı yorumcular vardır. Çevik Manifesto'nda yazılım ifadesi geçiyorsa, bunun yalnızca yazılımla ilgili olduğunu düşünürler.

Daha esnek yorumlayan ve Çevikliğin evrilebileceğini, manifestonun taşa kazınmış olmadığını kabul eden başka insanlar da vardır. Manifesto belirli bir zamandaki belirli bir noktayı temsil ediyordu. Bunu başka alanlara genişletmenin yollarını bulmamız ve tam olarak kullanılan ifadelere takılıp kalmamamız gerekiyor.

Galen Low: Bu bir Çeviklik sorunu değil, insan sorunu. Kanunun lafzına bağlı kalarak yorumlamak veya özü yeterince kavrayıp ileri taşımak ve bunların arasındaki her şey insanlara özgü bir sorun. Aslında şimdi ele alacağımız konu da bu. İnsanların her zaman fark etmediği şeylerden biri, Çevikliğin değişmekte olduğudur.

Bunu gördüğünü düşünüyorum. Son zamanlarda Çevik proje yönetiminde dikkatini çeken yeni eğilimler veya uygulamalar neler?

Jim Highsmith: Temel Çevik yaklaşımı genişleten bazı insanların olduğunu düşünüyorum. Örneğin 2004 ve 2005'te Çevik konferanslarını başlatırken endişeliydim çünkü Çevik topluluğunda proje yönetimine karşı çok fazla olumsuzluk vardı.

Bu nedenle, “Daha fazla lanet olası proje yöneticisine ihtiyacımız yok. Scrum yöneticilerine ihtiyacımız var,” dedik. Bunun uzun süre sorun olduğunu düşünüyorum. 2005'te Agile Project Leadership Network adlı bir kuruluş buldum. Misyonumuz proje yönetimini Çevik yaklaşıma genişletmekti. Temel olarak, proje yönetiminin kötü olmadığını, farklı türde bir proje yönetimine ihtiyacımız olduğunu söylüyorduk.

Görevlerden çok insanlara, iş birliğine ve başka unsurlara odaklanan bir proje yönetimi türüne ihtiyacımız vardı. Bunu başlattık ve bu grup, bazılarımızın Çevik PMI sertifikasyonunu geliştirmek üzere PMI'a geçtiği gruptu. Her zaman bu tür genişletmelerin olduğunu düşünüyorum.

David Pereira gibi insanlar var. Ürün yönetimi üzerine yeni bir kitabı çıkıyor ve kitabının ön sözünü ben yazdım. Kitapta sevdiğim şeylerden biri, baştan sona çeviklik kavramıyla ilgili olması ama “çevik” ve “çeviklik” kelimelerini kitap boyunca yalnızca birkaç kez kullanması. Tamamen çeviklik kavramıyla ilgili.

Bunun gibi başka insanlar da var. Chris Stone, yazılım geliştirmeye yaklaşımını ilerleten bir başka kişi ve her zaman Çevik kelimesini kullanması gerekmiyor. Elbette gündeme gelen büyük alan yapay zekâ. Bazı insanların “karmaşık Çeviklik” terimini kullandığını gördüm; sanırım bu dönem için uygun olabilir.

Galen Low: Manifestoyu yazdığınız ve yayımlandığı sırada insanların size oklarla saldırdığını, değişime kızdıklarını söyledin.

Şimdi de Çevikliğin genişletilmesi fikri var. Bu kişiler de okların hedefi oluyor mu? İnsanları uzaklaştırmamak veya saldırıya uğramamak için Çevik kelimesini bilerek kullanmıyor olabilirler mi?

Jim Highsmith: Evet, bunun bir kısmı böyle. Bazı insanlar kötü bir itibar kazandığı için bu terimi terk ediyor.

İlginç olan, bugün iş dünyasında iyi bir itibar kazanıyor olması. Örneğin yöneticilerin şirketlerini nereye götüreceklerine ilişkin açıklamalarına bakarsanız, GM'nin CEO'su çeviklik kelimesini kullandı. Bayer'in CEO'su da yeni bir uygulamadan söz ederken çeviklik kelimesini kullandı. İş dünyasında bu kavram giderek daha fazla kullanılıyor.

Özellikle Steve Denning yakın zamanda Forbes'ta Çevik metodolojilerin uygulanmasıyla ilgili birkaç makale yazdı. Çevik bir zihniyetin uygulanmasının bugün önde gelen şirketler için gerçekten önemli olduğunu vurguladı.

Galen Low: Ben de bunun daha fazlasını görüyorum. Topluluğumuzda “Ne demek istiyorlar?” şeklinde bazı tartışmalar başlatıyor.

Yöneticiler için stratejik planlama ve stratejik uygulama süreçlerinde bir Scrum yaklaşımı mı olacak? Yoksa daha çok zihniyetle mi ilgili? Yine yöntemleri, metodolojileri ve zihniyetleri birbirine karıştırıyoruz. Muhtemelen üçü de söz konusu ama bunların birbirine dolanmasına izin vermemeliyiz.

Jim Highsmith: Örneğin artık Çevik ilkeleri pazarlamaya uygulayan ve bunda oldukça başarılı olan bir Çevik pazarlama derneği var. Pazarlama için birden fazla genişletme göreceksiniz. Yapay zekâ çevresinde ve farklı sektörlerde de genişletmeler olacak. Hayır, yönetici kadrosunda sprint planlaması olacağını düşünmüyorum.

Ancak buna bakmanın daha Çevik ve uyarlamalı yolları olacak. Kuruluş yapısı açısından bir örnek vereyim. NVIDIA'nın CEO'sunun yaptığı olağanüstü bir sunumu dinliyordum. Yeni çiplerinin üzerinde 208 milyar transistör bulunduğundan söz ediyordu. Ben işe başladığımda bir transistör parmağınızın ucu kadardı.

Bunu 208 milyarla çarparsanız 10 mil karelik bir alan elde ediyorsunuz. Bugünün teknolojisi ile beş yıl önceki teknoloji arasında bile çok büyük bir fark var. Son zamanlarda konuştuğum gruplardan birinde bir kadın yanıma geldi ve “Bana gerçekten ilham verdiniz ama beni ölümüne korkuttunuz,” dedi.

Eğitim, yetiştirme ve buna benzer konulardan söz ediyordum. Kim olursanız olun, Scrum yöneticisi, proje yöneticisi veya Çevik koç olmanız fark etmez; artık teknoloji geçmişine sahip olmaktan kaçamayacağınızı söylüyordum. Bunun bazı insanları sarstığını düşünüyorum.

Galen Low: Bazen kendi bakış açımın dışına çıkmam gerekiyor. Manifestoda yazılımdan söz ediliyor ve bugün birçok şeye bakıp aşırıya kaçarak “Bu çok açık,” diyorum. Ancak diğer sektörler için bu o kadar açık değil. İş dünyasının, pazarlamanın ve diğer alanların süreçlerini daha çevik hâle getirmek için açmasını görmekten memnunum.

Onların da kendi yollarını bulmaları gerekiyor. Birinin dağın tepesinde durup “Artık çözün şu işi,” demesi kimseye yardımcı olmuyor. Aynı şekilde “Dağın tepesi benim, siz aşağıda kalın ve bunu düşünmeyin,” demek de kimseye yardımcı olmuyor.

Bunun çok daha iş birlikçi olma fırsatı var. Değişimin en çok nerede gerçekleştiği ve çevikliğin en çok nerede gerektiği sorusunun yanıtı teknoloji ve iş dünyası çevresinde olacak. Sonuç olarak evet, bu korkutucu. Evet, ilham verici. Bir araya gelip birlikte büyümemiz gerektiğini düşünüyorum. Bunu ileriye taşımamız gerekiyor. Sanırım Çevik yaklaşımı yeniden tasarlamak da bununla ilgili.

Jim Highsmith: Bunun bir parçası da yönetimi yeniden tasarlamak. NVIDIA CEO'sunun 55 doğrudan bağlı çalışanı var. Buna kuruluşun yataylaştırılması denir. 55 doğrudan bağlı çalışanınız varsa, üç veya dört kişiye kıyasla çok farklı yönetmeniz gerekir. Bu, yönetim açısından yeniden düşünmemiz gereken bir konu.

Diğer uçtan bir örnek vereyim. Bir arkadaşım danışman olarak bir şirkete Çevik dönüşüm gerçekleştirmek için gitti ve şirkette 100 yazılım geliştiriciye karşılık 98 proje yöneticisi olduğunu gördü. Bu biraz dengesizdi. Sorunun bir bölümü işlevsel silolardı: analistler, tasarımcılar, kodlayıcılar ve test uzmanları.

Her kişi belki yedi veya sekiz proje üzerinde çalışıyordu. Bu ikisinin birleşimi, tüm koordinasyonu sürdürmek için çok fazla proje yönetimi gerektiriyordu. Buradaki çözümlerden biri kuruluşu yalınlaştırmak, proje yönetimi sayısını azaltmak ve teknik çalışanların sayısını artırmaktı.

Yönetim türleri, iş birliği türleri ve teknik çalışanlar arasındaki karışımın da dengesini kaybettiğimizi düşünüyorum. Çevikliğin teknik yönlerine bazen yeterli ağırlık verilmedi.

Galen Low: Bu çok mantıklı. Bir proje yöneticisi ve proje yöneticilerini temsil eden biri olarak, kötü proje yöneticilerinin olduğunu kabul etmeye hazırım. Belki de bir proje yöneticisinin bulunmadığı bir ekip hayal etmeye ihtiyaç vardı. Ancak özellikle teknoloji projelerimiz daha karmaşık hâle geldikçe daha fazla koordinasyona ihtiyaç duyuldu ve bir proje yöneticisinin olması mantıklı hâle geldi.

Belki de rollerin çatışmasından çok mesele denge ve karışımdır. Bu insanların ve rollerin birlikte nasıl yapılandırıldığı ve önceliği nereye verdiğimiz önemlidir.

Çevik bir projede artık dokümantasyon muhtemelen öncelik değil ve teknik rollere daha fazla önem verilmesi gerekiyor. Bu teknik roller artık yalnızca teknik roller değil. Kod yazabilen, aynı zamanda yetkin iş düşünürleri olan ve insanlarla iyi çalışabilen kişilerden söz ediyoruz.

Sahip olduğumuz stereotipler ve arketipler artık doğru değil. Bu nedenle yapılandırmalarımızın ve karışımlarımızın değişmesi gerekiyor. Çeviklik geleceğe ilişkin iyi bir yanıt gibi görünüyor ancak ufukta zorluklar var.

Bugün Çevik metodolojilerin karşı karşıya olduğu zorluklar neler? Gelecekte hangi zorluklarla karşılaşacağız? Çevik yaklaşımı neden yeniden tasarlamamız gerekiyor?

Jim Highsmith: Bu değişiklikler nedeniyle yeniden tasarlamamız gerekiyor. İnsanlar bugün yapay zekâdan söz ediyor ama Web3, blok zinciri, bulut, büyük veri ve yolda olan birçok teknolojik değişiklik de var.

Üç ila beş yıl içinde kuantum bilişime ulaşabilirsek, işletmeler ve kuruluşlar için yararlı uygulamaları ne kadar hızlı geliştirebileceklerine bağlı olarak her şey gerçekten değişecek. Teknolojik değişimlere ayak uydurmak ve bir kuruluşta doğru ivmeyi oluşturmak zor olacak.

Bir an Çeviklikten uzaklaşıp son 10 yıldaki başka büyük bir değişime bakalım: büyük veri. Bu dönemde büyük verinin evrimi hakkında yeni bir kitap yazıldı. Büyük veri uygulamalarındaki sorunların veya hayal kırıklıklarının yüzde 90'ının kültürel, yüzde 10'unun ise teknolojik olduğunu söylüyor.

Çevikliğin de aynı yolu izlediğini düşünürsek dönüşümün etkililiği açısından aslında büyük veriyi geride bıraktığımızı düşünüyorum. Ancak hâlâ uzun bir yol var. Bunun büyük kısmı zihniyetle ilgili. Zihniyeti bireysel bir kişinin bakış açısı, kültürü ise bir şirketteki tüm zihniyetlerin toplamı olarak görüyorum.

Bu iki kelimeyi biraz farklı kullanıyorum. Kültürel ve zihinsel değişimde daha iyiye gitmiyoruz. Peki bunu nasıl yapacağız? Bu değişimi nasıl hızlandıracağız? Üzerinde çok düşündüğüm konulardan biri bilgi yerine yetkinlik fikri.

Yapay zekâya geçtiğinizde ve bir bilgi motorundan söz etmeye başladığınızda bilgi başka, yetkinlik başkadır. Bilgiye dayalı işler için yapay zekâyı kullanabilirim; araştırma yapabilirim. Ancak yetkinlik farklıdır. Yetkinlik; bilgi, deneyim ve karar vermenin bir işlevidir.

Bu nedenle Scrum, Kanban veya bunlardan herhangi biri hakkında birkaç sertifika almak yeterli değildir. Yalnızca bilgiye sahip olmak yeterli değildir. Deneyime sahip olmanız gerekir. Bu deneyimlerin kazanılma hızını nasıl artırabiliriz? Deneyim yaşamadan deneyim kazanabilir misiniz?

Harvard Business School'un vaka çalışmalarıyla yaptığı şey buna bir örnektir. Küçük bir grup insanı bir araya getirir, onlara bir vaka çalışması verirsiniz. Bunu ayrıntılı biçimde tartışırlar ve ardından sınıfa sunarlar. Bu deneyimsel bir çalışmadır çünkü konu derinlemesine analiz edilir. Dolayısıyla bir şeyi gerçekten yaşamadan deneyimi artırmanın bazı yolları vardır.

Bir sonraki düzey, iyi kararlar verecek kadar deneyim ve bilgiye sahip olup olmadığınızdır. Ne tür kararlar almanız gerektiğini nasıl bileceksiniz? Birinci ve ikinci tür kararlar vardır. Burada geniş bir yelpaze söz konusudur ve yapay zekâ bunların her birini farklı biçimde etkileyecek.

Yapay zekâ sistemlerinizden yalnızca farkındalık mı, bir asistan mı yoksa desteklenme ve güçlendirme mi bekliyorsunuz? Teknoloji açısından bugün düşünmeniz gereken çok farklı konu olduğu için bunları doğru şekilde belirlemek oldukça zor olacak.

Galen Low: Tamamen katılıyorum. Her şey çok hızlı ilerliyor. Yinelemeleri düşündüğünüzde sprintlerden söz ediyoruz. Verimlilik açısından bakıyoruz ve öğrenme açısından da bakıyoruz. Ancak genellikle teknik öğrenme açısından bakıyoruz; hatalarımızı katlanarak büyütmemek ve yalnızca sonunda fark etmemek için.

Oysa hızlı öğren, hızlı başarısız ol zihniyeti insanlar içindir. Her seferinde bilinçli biçimde öğrenebilmemiz içindir. Deneyim yaşamadan deneyim kazanmak konusunda tam olarak sonuca ulaşmasak da kısa deneyim döngülerimizi kullanarak mümkün olduğunca çok şey öğrenebilir ve bunlar üzerine düşünüp insanlar olarak gelişebiliriz.

Kültürel değişimde henüz iyi olmadığımızı söyledin. Çevik herhangi bir şey etrafındaki tartışmanın bir kısmı yorumlama konusunda ayrıntılara takılmaktan kaynaklanıyor ama büyük bir kısmı da değişime dirençle ilgili. İnsanlar yapı ve güvenlik hissinin yüksek olduğu, öngörülebilir bir yerden daha gevşek, belirsiz ve bilinmeyen bir alana geçmeye direniyor.

Jim Highsmith: Öğrenme açısından yinelemelerin önemli olduğunu söyleyebiliriz. Bir yıl sürecek bir projeyi ele alalım. Bunu Şelale projesi olarak yaparsanız gereksinim tanımını bir kez, tasarımı bir kez, programlamayı bir kez ve testi bir kez yaparsınız.

Çevik bir çerçevede aylık sürümler yaptığınızı varsayalım. Tüm bu öğrenme döngülerinden bir kez yerine 12 kez geçersiniz. Bu, öğrenme sürecini teşvik eder. Biraz umutsuz olduğum konu, “kuralcı çeviklik” diye adlandıracağım şeydir. Bu bir oksimorondur ancak bazı insanların ulaştığı nokta budur.

“Şu altı şeyi yapalım, bunları yapmak zorundasınız ve bunu şu şekilde ölçmelisiniz,” derler. Böylece süreç kuralcı hâle gelir. Çevikliği kuralcı biçimde uygularsanız iyi deneyim kazanmak ve yaptıklarınızı değiştirmek için hiçbir zaman yeterince öğrenemezsiniz.

Bunun yerine uyarlamalı çeviklik olmalıdır. Aslında buna bir niteleyici eklemem gerekmemeli ama bugün bazen gerekiyor. Sektörde birçok kişinin şikâyet ettiği şey kuralcı çevikliktir. Ayrıca Çevik metodolojiler geniş bir alana yayıldı. Jerry Weinberg'in dediği gibi, ahududu reçelini ne kadar çok yayarsanız o kadar incelir. Uçlarda, iki günlük Scrum yöneticisi kursuna katılıp Scrum yöneticisi eğiten insanlar var.

Galen Low: Evet.

Jim Highsmith: Bu nedenle elbette bazı sorunlar görüyorum.

Galen Low: Bunu bir şişede tutmamış olmamıza seviniyorum. Kendimize saklamadık. Ancak bir şey yaygınlaştığında kötü niyetli kişilerden etkilenebilir. Bazen kötü bir şey yaptığını bilmeyen, yanlış tanıtan, yanlış uygulayan veya yanlış yorumlayan kişiler olabilir. Biraz seyrelir. Bunun zorlayıcı bir alan olduğunu düşünüyorum.

Çevik yaklaşımı yeniden tasarlama misyonuna dönersek, buna ihtiyaç olduğunu görebiliyorum. Peki nasıl? Önümüzdeki bazı zorlukları ele almak için hangi stratejiler üzerinde çalıştınız veya hangi stratejileri öngörüyorsunuz?

Jim Highsmith: Yaptığımız şeylerden biri yeniden Çevik tasarım girişimi oluşturmak oldu. Kendimize Başlatma Grubu diyoruz.

Bu girişimi başlatmaya çalışıyoruz, yönetmeye değil. Bir web sitemiz var ve farklı konferanslarda Çevik yaklaşımı yeniden tasarlamak, temellere dönmek ve zihniyet konusunu ele almak üzerine sunumlar yapacağız. Ardından geleceğe ilerleyeceğiz ve bunu gelecekte nasıl yöneteceğimizi inceleyeceğiz.

Eylül ayında Portekiz'de yöneticiliğin yeniden tasarlanmasına odaklanan bir konferansa katılacağım. Yalnızca yapay zekâ ortamında Çevik geliştirmeyi değil, yapay zekâ ortamında liderlik ve yönetimi nasıl gerçekleştireceğimizi de ele alacağız. Orada bazı deneysel süreçlere dâhilim çünkü konu doğrudan uygulanabilir değil.

Şu anda abartı döngüsünün en yüksek noktasındayız ve ne yapmaya çalıştığınıza dikkat etmelisiniz. Çeviklikte ilerlerken daha önce söylediğim gibi “desteklenmiş Çeviklik” terimini beğeniyorum. Yapay zekânın yazılım geliştirmenin programlama ve testten gereksinimleri belirlemeye kadar her alanını farklı biçimde etkileyeceği kesin.

Bu nedenle değişecek. Aynı uygulamaları sürdürmeye çalışırsanız sorun yaşarsınız. Aynı yöntemleri de. Yapmanız gereken, “Eskiden yaptığımız bir uygulama var ama artık bunu yapmamıza gerek yok çünkü yapay zekâ bundan yararlanacak,” diyebilecek doğru zihniyete sahip olmaktır.

Örneğin Martin Fowler Yeniden Düzenleme üzerine bir kitap yazdı. Yeniden düzenleme, bir şeyi daha iyi hâle getirmek için ona geri dönmek açısından ilginç bir çalışmadır.

Galen Low: Evet.

Jim Highsmith: Peki otomatik bir yeniden düzenleme aracınız olursa ne olur? Bu iş aracın içinde yapılabilir ve yeniden düzenleme konusunda eskisi kadar endişelenmeniz gerekmez. Bunun için birinin “komut mühendisliği” yerine “komut hayal gücü” demesi gerektiğini söylediğini duydum. Farklı bir düzeyde yeniden düzenlemeye yardımcı olacak ne tür şeyler hayal edebilirsiniz?

Zihniyet açısından yeniden düzenleme bilgisine ve anlayışına hâlâ yer var ancak uygulamaların kendisi yapay zekâ veya diğer teknolojiler nedeniyle değişecek.

Galen Low: Bu, Çevik yaklaşımı yeniden tasarlamanın benzeri mi? Başlatma ekibi olarak Çevik yaklaşımı yeniden düzenleme yoluna gireceksiniz. Daha da önemlisi, Çevikliğin zaman içinde kendisini yeniden düzenleyebilmesi için gerekli mekanizmayı oluşturuyorsunuz.

Temellere dönüp geleceğe ilerlememiz gereken bir dönemdeyiz. Ancak 20 yıl sonra yeniden aynı noktaya dönmek yerine Çeviklik kendi kendine evrilmeli ve kendisini yeniden düzenlemeli. Hayal bu mu?

Jim Highsmith: Bunu yeniden düzenleme açısından düşünmemiştim ama haklısın. Bunun hedefimizin bir parçası olduğunu düşünüyorum. İnsanların Çevikliğin bir felaket olmadığını anlamasını istiyoruz. Birçok farklı yerde büyük ölçüde başarılı oldu. Ancak ele almamız gereken bazı hayal kırıklıkları var.

Asıl yapmamız gereken, gelecekte nasıl uyarlanacağını veya yeniden düzenleneceğini ele almak. Geleceğe bakarken temellere dönmemin nedeni bu.

Web sitemizde henüz çok sayıda harika içerik var. Diğer kuruluşları da sürece dâhil etmeye çalışıyoruz. Örneğin Agile Alliance, farklı konferanslarda birkaç panel oturumu düzenlemek üzere gruba katıldı. Bu yıl Dallas'taki Çevik konferansında da bir panel düzenleyeceğiz.

Scrum kuruluşunun temellere dönüp geleceğe ilerleme girişimini üstlenmesini memnuniyetle karşılarım. Yaklaşımımız herhangi bir mezhebe veya kuruma bağlı değil. Çeviklikteki hayal kırıklıklarının neler olduğunu incelememin nedenlerinden biri de bu. “X, Y, Z berbat,” demek yerine kök neden analizi yapmak istiyorum.

Onların geçtiği süreçte hayal kırıklığı yaratan şey neydi? Bundan nasıl öğrenebilir ve Kanban, Scrum, XP veya DevOps kullanıyor olmanız fark etmeksizin bunu genel olarak nasıl uygulayabiliriz?

Galen Low: Kurumlardan bağımsız yaklaşımı beğeniyorum. Çevikliğin ölçeği ve başarısı nedeniyle çabanızın artık devlet düzeyinde diplomasiye benzediğini düşünüyorum.

Kendilerini ayrı gören tüm bu kuruluşları, dernekleri ve grupları bir araya getiriyorsunuz. İlerleyebilmemiz için gereken bir birlik anı var. Aksi hâlde reçeli çok ince yayılmış ekmek gibi oluruz; ekmeğin diğer tarafının da reçeyle kaplı olduğunu görmeyiz. “Bu farklı bir reçel, bu biz değiliz,” der ve parçalanırız.

Jim Highsmith: Bunu farklı şekillerde birkaç kez konuştuk. Programcı veya şirket CEO'su olmanız fark etmeksizin Çevik olmak isteyen herkes için kritik becerilerden biri dengeyi anlamaktır. Yaratıcılık ile kontrolü, iş birliği ile yönlendirmeyi sürekli dengelersiniz.

Kuruluş açısından kültürünüz, belirli bir zamanda bulunduğunuz yere ve ulaşmanız gereken noktaya uyum sağlamalıdır. Çeviklik ölçeğinde 10 en çevik, 1 ise hiç çevik olmamak üzere 1'den 10'a kadar bir ölçekte olduğunuzu düşünelim. Belki 1'den 3'e geçmeye çalışıyorsunuz. Biraz daha çevik olacaksınız ama Google, Microsoft veya başka bir kuruluş kadar çevik olmayacaksınız.

Bunu nasıl yaptığınız, 7'den 8'e geçişinizden veya 4'ten 6'ya geçişinizden çok farklı olacak. Arada zor bir nokta var. Carol Dweck Zihniyet adlı bir kitap yazdı ve iki temel zihniyet türü olduğunu söylüyor.

Büyüme zihniyeti vardır; bu gerçek bir değişimdir. Bir de sabit zihniyet vardır. Her ikisine de ihtiyaç duyarsınız. Ancak büyük kuruluşlarda zamanla sabit zihniyete sahip kişilerin oranı büyüme zihniyetine sahip kişilerden çok daha yüksek olur ve bunu değiştirmek oldukça zordur.

1'deyseniz ve 3'e veya 4'e geçmek istiyorsanız, sabit zihniyete sahip kişilerin ilerleme yeteneğinizi kısıtlayıp kısıtlamadığını düşünmeniz gerekebilir. Bunu gerçekleştirecek yeterli sayıda büyüme zihniyetine sahip kişi var mı? Tepede veya altta yalnızca bir kişinin olması yeterli değildir. Her düzeyde bunu üstlenmeye istekli birinin bulunması gerekir.

Kültürel değişimdeki sorunların bir bölümü, büyüme ve sabit zihniyet yaklaşımını değiştirmektir.

Galen Low: Eğim de gerçekten ilginç. Birçoğumuz bunun ikili olmasını, bir düğmeye basıp bir gecede Çevik dönüşüm gerçekleştirmeyi istiyoruz. Oysa 1'den 3'e geçmek de iyidir.

Jim Highsmith: Bağlam açısından da ilginç bir durum var. Uzun zaman önce çeşitli PMI kuruluş konferanslarında konuşurdum. Dinleyicilere, gereksinimleri oldukça kesin ve kullandığınız teknoloji bilinen projeleri olup olmadığını sorardım.

“Evet,” derlerdi. Sonra sınırları zorlayan teknoloji ve çok belirsiz gereksinimler içeren projeleri olup olmadığını sorardım. Yine “Evet,” derlerdi. Ardından her iki projede başarıyı aynı şekilde ölçüp ölçmediklerini sorardım. “Eyvah,” derlerdi. Bu projeleri aynı şekilde yönetip yönetmediklerini de sorardım.

Bağlam ve denge derken bunu kastediyorum. İçinde çalıştığınız bağlamı ve dengeyi anlamalısınız. Hiç dokümantasyon ile aşırı dokümantasyon arasındaki dengeyi, kısa vadeli planlama ile uzun vadeli planlama arasındaki dengeyi bulmalısınız.

Kısa vadeli planlama ve özellikle özellik odaklı yaklaşım konusunda endişelerim var. Çünkü ortada aslında daha büyük bir hedef olduğunu unutuyoruz. Bu, bugün 36 yeni özellik yayımlamaktan daha uzun vadeli bir hedeftir. Herkes uzun vadeli plan yapamayacağınızı söylediğinde bu uzun vadeli planı kaybediyoruz.

Bu nedenle ilk kitabımda kullandığım “varsayım” kelimesine dönüyorum. Plan yapmanız gerekmiyor; varsayımda bulunmanız gerekiyor. Nereye gitmek istediğinizi hayal etmelisiniz. Eskiden yaptığımız gibi ayrıntılı biçimde planlamamalısınız ama nereye gittiğiniz ve hangi sonucu hedeflediğiniz konusunda bir fikriniz olmalı.

Galen Low: Sen söyleyince çok açık görünüyor ama tekniklerden çok kamplar oluşturduk. Çevik olduğumuz için hindiyi salata yapar gibi pişirmeye çalışıyoruz; yalnızca tek bir yöntem kullanıyoruz.

Oysa gerçekten ayrıntılara indiğinizde, belirsizlik yüksekse bir yöntemin, öngörülebilirlik ihtiyacı ve gereksinimler istikrarlıysa başka bir yöntemin uygun olabileceğini görüyorsunuz. Bu spatula ile çatal arasında seçim yapmak değil. Spatulayı ne zaman, başka bir aracı ne zaman kullanacağımızı bilmek.

İnsanları bir araya getirme konusunda kullandığın kurumlar üstü yaklaşım fikrini beğeniyorum. Hiçbir kampı temsil etmiyoruz; yeniden bir araya gelip Çevik yaklaşımı yeniden düzenleyerek ilerlemesini sağlayalım. Çünkü bunu kullanan veya kullanmayan herkesin başına bela olan hayal kırıklıkları var. Bunların ötesine nasıl geçip onlardan nasıl öğreneceğiz?

Proje metodolojileri ve projeler genelinde, birlikte iş birliği yapma ve sonuç üretme biçimimiz açısından gelecek nereye gidiyor? Bilinmeyen bir geleceğe nasıl hazırlanacağız?

Jim Highsmith: Geçen yıl yayımlanan Vahşi Batı'dan Çevikliğe kitabım üzerinde çalışırken dokuzuncu, yani son bölüme başladım.

Kendi kendime, “Geleceği tahmin etmek istediğim yer burası,” dedim. Sonra bunun işe yaramayacağını fark ettim. Geleceği tahmin etmeye çalışmak çok iyi bir fikir değil. Yazılım geliştirmenin tarihini kişisel bir bakış açısından yazdığım için ilgilendiğim şeyin geleceği tahmin etmek değil, tarihin geleceğe hazırlanmamıza nasıl yardımcı olabileceği olduğunu anladım.

Tarihsel kalıpları anlamaya çalışmak ilk adımdır. Bugün bir şey yazarken geçmişten bir parça seçmeye çalışıyorum. Yakın zamanda yapılandırılmış yöntemler ve 1980'lerin anıtsal metodolojisi hakkında bir yazı yazdım. İnsanlara bunların ilk kez yaşanmadığını göstermek istedim. Yapay zekâ da 30 veya 40 yıldır yükseliş ve düşüş döngülerinden geçiyor.

Birçok insanın tarih duygusu yok ve bunun yardımcı olabileceğini düşünüyorum. Zihniyeti ve kültürü değiştirmeliyiz. Bunu daha iyi yapmanın yollarını bulmalıyız. Değişim yönetimi hakkında, çok farklı bakış açılarından yazılmış pek çok kitap var. İnsan olmanın gerektirdiği sınırlara dayanıyoruz. Belki elimizden gelenin en iyisini yapıyoruz ama bunu geliştirebileceğimiz bazı yollar olabilir.

Geleceğe hazırlanmanın yollarından biri kuruluşu yeniden tasarlamaktır. Bunun bir parçası onu yataylaştırmak, bir parçası da yöneticiler ve çalışanlar için doğru eğitim ve deneyimi sağlamaktır. Eğitimi artırmanız gerekecek.

Artık bir kariyer yolu yok; bir engelli parkur var. Her birimiz bu parkurda kendi yolumuzu çizmekten sorumlu olacağız. Örneğin geleceğe bakıp yapay zekâ hakkında daha fazla şey bilmem gerektiğini söylüyorum. Nereden başlayacağım? Neye bakacağım? Bana iyi bilgi verecek kişileri nasıl bulacağım? Hangi derslere katılacağım?

Bir şeye bakıyordum. Course C'nin temel bir yapay zekâ kursu var. Geçen yıl 5.000 kişi katılmış. Bu yıl şimdiden 400.000 kişi katılmış. Bu bilgiyi nereden ve nasıl edineceğiz? Yetkinlik geliştirmemizi hızlandırmalıyız. Tekrar söyleyeyim: Yetkinlik, bilgi, deneyim ve karar vermenin bir işlevidir.

Bunu nasıl daha iyi yapacağız? Sadece bilgi edinmek yeterli değil. Sektörümüzdeki sertifikaların yaygınlaşmasıyla ilgili endişelerim vardı ve hâlâ bazı sorunlar görüyorum. Ancak artık bunları izcilik rozetleri gibi değerlendiriyorum.

Benim de bazı rozetlerim var. Bunlar bana yalnızca temel düzeyde bilgi edindiğimi gösteriyor. Bu nedenle artık sertifikaları çok eleştirmiyorum ama birinin adının yanında 19 sertifika gördüğümde bazen gülümsüyorum. Teknoloji daha da önemli hâle gelecek.

Yaklaşan dalga hakkında başka bir kitap daha var. Yalnızca yapay zekâdan değil, biyoteknolojiden de söz ediyor. Hatta bunların birbiriyle etkileşime gireceğini söylüyor. Hücre manipülasyonuna odaklanan bir yapay zekâ motorunuz ve maliyeti azaltılabilen biyolojik araçlarınız olduğunu düşünün.

Yakında pek çok düzeyde gen manipülasyonu yapabilecek hâle geleceksiniz. Bu da yapay zekâ kadar korkutucu bir ihtimal. Proje yöneticisi, orta düzey yönetici, CEO veya CIO olmanız fark etmez; tüm bu teknolojik gelişmeler hakkında teknik anlayışa ve bilgiye sahip olmalısınız.

Bu, bilgisayar programlamayı bilmeniz gerektiği anlamına gelmez. Ancak önceki dönemlere kıyasla daha fazla teknik altyapıya sahip olmanız gerekir.

Galen Low: Deneyimimiz ve bilgimiz aracılığıyla karar vermek her zaman ilerleme biçimimiz oldu. Yapay zekâ adı verilen, birdenbire ortaya çıkan ama aslında 30 yıldır var olan bu büyüleyici ve ürkütücü hayalet hakkında konuşuyoruz.

Anayasalardan, geçmişte değişimi nasıl gerçekleştirdiğimizden, birlikte çalışma veya iletişim biçimimizi nasıl değiştirdiğimizden ve dayandığımız ilkeleri ve zihniyetleri nasıl değiştirdiğimizden söz ediyoruz. Bu konuda iyi olduk mu? Hayır. Sırf Çevikliğe bakarak bu kez iyi olacak mıyız? Hayır. Ancak bunların hepsi aynı çalışmanın parçası.

Jim Highsmith: Bunu aşamalı olarak daha iyi yapıyoruz.

Galen Low: Evet. Aşamalı olarak daha iyi. Kendini yeniden düzenleyen makineyi geliştireceğiz. Sonra da biyoteknolojik genetik alanında iki haftalık sprintleri rahatlıkla uygulayacağız. Her iki haftada bir yeni bir canlı yayımlayacağız.

Jim Highsmith: 1980'lerde Danışmanlığın Sırları adlı bir kitap yazan arkadaşım Gerald Weinberg'e döneyim. Bir kuruluşa gidip onu yüzde 10'dan fazla değiştirebileceğinizi düşünüyorsanız kendinizi kandırıyorsunuz, derdi.

Galen Low: Bu tamamen adil. Jim, bu harika bir sohbetti. Programa katıldığın için çok teşekkür ederim. Burada çok sayıda değerli fikir var. Seni yeniden ağırlamayı çok isteriz. Çeviklik çevresindeki memnuniyetsizliklerle ilgili çerçevenin bir bölümünden söz ettin.

Bunu daha ayrıntılı konuşmayı çok isteriz. Şimdilik dinleyicilerimize doyurucu bir bölüm sunduğumuzu düşünüyorum ve gerçekten minnettarım.

Jim Highsmith: Teşekkür ederim. Ben de keyif aldım ve tekrar yapmaktan memnuniyet duyarım.

Galen Low: Gitmene izin vermeden önce, son kitabına insanlar nereden ulaşabilir?

Jim Highsmith: Herhangi bir kitap satıcısında bulabilirler. Kitabın adı Vahşi Batı'dan Çevikliğe. Yarı yazılım geliştirme tarihi, yarı kişisel anı kitabı.

Galen Low: Buna bayıldım. Harika. Kitabı aşağıdaki program notlarına ekleyeceğim.

Jim Highsmith: Teşekkürler.

Galen Low: Pekâlâ arkadaşlar, işte böyle. Her zaman olduğu gibi, benzer düşüncelere sahip binden fazla proje yönetimi savunucusuyla sohbete katılmak isterseniz kolektifimize katılın! Daha fazla bilgi için thedigitalprojectmanager.com/membership adresine gidin. Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar bizi dinlediğiniz için teşekkürler.