Vad du ska göra när kapning av färdplanen blir vardag
Kapning av färdplanen: Det blir allt vanligare att ha intressenter som vill styra ditt projekt mot den närmaste AI-trenden.
Orsaker till ingripanden: Rädsla, misstro och en önskan om positiva resultat får intressenter att ingripa i projekt.
Effektiva reaktioner: Ledare bör skapa en gemensam förståelse, hantera känslor och strategiskt ifrågasätta för att hantera störningar på ett produktivt sätt.
Strategisk fördel: Att omvandla kapning till en möjlighet till samarbete ökar ledarskapets värde i miljöer med snabba förändringar.
Det så kallade ”svep-in-och-ställ-till-det” har fått ett ansiktslyft nu när AI har tagit plats i samtalet.
Det som en gång bara var lite extern kritik som knuffade era teamprojekt eller produkter i en något annorlunda riktning har nu blivit en hajpfylld berg- och dalbana som framkallar tvära kast. I stället för att då och då gripa tag i ratten ändrar inflytelserika intressenter faktiskt destinationen. Och rutten. Och fordonet.
Jag kallar det kapning av färdplanen, och även om det kan vara extremt frustrerande för era medarbetare — och för dig som avdelningschef eller teamledare — kan det faktiskt vara nyckeln till att driva fram positiv förändring i organisationen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Låt oss prata om hur du kan förvandla kapning av färdplanen till en strategisk fördel.
Vad är kapning av färdplanen?
Enkelt uttryckt är kapning av färdplanen när en inflytelserik intressent en dag dyker upp och föreslår att hela projektets, programmets eller produktens riktning ska ändras.
Det är inte direkt en teknisk term. Men det känns precis som om du körde ditt team till Bournemouth och en främling plötsligt hoppade in och sa åt dig att styra mot Sausalito.
Det är inte heller något nytt: fråga vem som helst som har en chef, så får du höra en lång rad inte helt obetydliga klagomål om saken.
Det nya är däremot drivkraften: det vi ser i dag är till största delen resultatet av den aldrig tidigare skådade störtfloden av hajp, skrämselpropaganda och pseudovetenskap som väller fram ur den globala omvälvning som AI har orsakat.
Exempel på kapning av färdplanen
Nu för tiden behöver du inte leta särskilt länge för att hitta exempel på kapning av färdplanen. För projektteam tar det ofta formen av val av verktyg, föredragna arbetssätt eller mål. För produktteam är det en förstärkt version av den hektiska omprioriteringen av backloggen, plötsliga ändringar i lanseringsschemat och önskemål om att helt ändra ICP.
Här är ett verkligt exempel: en medlem i min gemenskap ombads bygga en uppsättning agenter i Asana. Personen gjorde ett strålande jobb. Sedan fick personen vid nästa samtal med chefens chef veta att allt skulle byggas om i Claude. Inte av några etiska eller principstyrda skäl — utan bara för att folk hade sagt att Claude är ”bättre”.
Ett annat exempel är ett byråteam som fick order om att konvertera alla vattenfallsprojekt till agila projekt eftersom ledningen hade fått för sig att prediktiva metoder inte skulle kunna hantera arbete som sker i AI:s tempo. (De kanske inte har fel, men det finns ett bättre sätt att göra det på!)
Produktteamen har utan tvekan mycket värre förutsättningar. En produktmarknadsförare på ett SaaS-företag berättade i förtroende att de hade ombetts rikta om sin produkt mot en målgrupp av chefer, eftersom utslagningen av jobb på nybörjarnivå också drev ned verktygsbudgetarna hos deras tydligt mellanchefsinriktade kundbas.
På liknande sätt antydde en startupgrundare att de utsattes för ett enormt tryck från investerare att lansera AI-funktioner som inte hade validerats, testats eller ens efterfrågats av kunderna. De behövde skydda finansieringen, så att stå emot AI-funktioner skulle inte ha sett bra ut.
Vad orsakar kapning av färdplanen?
Det intressanta med kapning av färdplanen är att det vanligtvis bottnar i något gott. Okej, okej, ”något gott” kanske är att ta i — låt oss bara säga att det bottnar i att man bryr sig om resultatet.
Visst blandas det också in en rejäl dos misstro, maktspel, ego och kontrollbehov. Men om projektet eller produkten inte var viktig skulle de inte känna samma behov av att ingripa.
I grunden handlar det om en obalans mellan rädsla och tillit.
Det börjar vanligtvis med att man exponeras för konsekvensrika fakta eller åsikter från en betrodd källa. Kanske är det ett samtal med en annan företagare över lunchen eller ett inlägg från en opinionsbildare på LinkedIn. Det sätter igång tankarna och inleder efterforskningen.
Efterforskningen bidrar till att forma en POV — kanske genom webbsökningar, genom att chatta med en LLM, genom att prata med andra betrodda kollegor och SME:er eller genom en kombination av allt detta. De flesta inflytelserika intressenter tycker inte om att komma till bordet utan att vara pålästa. De vill veta om deras rädsla är befogad och om de är tillräckligt smarta för att se det som andra inte ser och agera innan andra gör det.
Men det är där tilliten kommer in. Om det verkligen fanns tillit till teamet skulle de ha rådfrågat dig under sin efterforskningsfas. Om de kommer till dig med ett direktiv ingår du inte i deras tillitscirkel.
I slutändan förstärker tillitsgapet rädslan. Rädsla för att resultatet inte längre är det rätta. Rädsla för att arbetet inte längre kommer att leda till resultatet. Rädsla för att teamet bara gör det som planen säger utan att tänka. Rädsla för att ingen tänker på helheten. Rädsla för att de satsade allt på HD DVD i stället för Blu-ray.
Jag antar att det jag säger är att dessa intressenter inte alltid bara använder sin makt för att skapa kaos. De är oroliga för att alla andra arbetar i maskinrummet utan att se isberget som närmar sig.
Intressenter försöker inte alltid bara hävda sin makt för att skapa oreda. De är oroliga för att alla andra arbetar nere i maskinrummet utan att se isberget som närmar sig.
Så reagerar du på kapning av färdplanen
Att färdplanen kapas gör nästan alltid människor defensiva. Det är förståeligt med tanke på att teamen har slitit hårt i skyttegravarna, och det här är precis den typ av oombedda deus ex machina som får dem att känna att deras arbete — och deras intelligens — är ogiltiga.
Som ledare är det ännu mer komplext än så. Dessutom kommer du att känna pressen att omedelbart kliva fram och säga ifrån som ditt teams företrädare. Du är oppositionsledaren, förnuftets röst och motvikten till ensidigt auktoritärt beslutsfattande. Du kommer att känna behovet av att gå i krig för ditt team. Men det är sällan det mest produktiva förhållningssättet.
Så här skulle jag rekommendera att du tar dig an det…
Skapa samsyn
De flesta intressenter dyker upp eftersom de inte litar på att någon har övervägt vad de bidrar med och — även om de har gjort det, tror de inte att personen förstår konsekvenserna ur deras perspektiv. Du kan använda det här tillfället till att fokusera på målen snarare än taktiken — ibland visar det sig att alla faktiskt är överens i princip, även om de inte är överens om alla detaljer.
Det gör två saker: för det första visar det intressenten att du kan se saker ur deras perspektiv, vilket stärker förtroendet. För det andra skapar det en bro så att ditt team också kan förstå intressentens perspektiv.
De flesta intressenter dyker upp eftersom de inte litar på att någon har övervägt vad de bidrar med.
Utmana strategiskt
I stället för att vara den klassiska mellanchefen som säger ifrån och försvarar planen ur teamets perspektiv, bör du sätta dig på deras nivå. Ge dem de detaljer de behöver för att övertyga sig själva (och sina egna intressenter som dyker upp och stör) om att den nuvarande riktningen fungerar bra, eller att en snabb kursändring kan göras med bara lite mer analys och planering. Agera som en partner tillsammans med dem i detta, inte som ett hinder som skapar mer friktion i processen.
Agera som en partner, inte som ett hinder som skapar onödig friktion i processen.
Hantera teamets känslor
Samtidigt behöver du hjälpa ditt team att hantera sin känslomässiga reaktion på detta. Förändring är svårt, och det är svårt att inte ta externa förslag personligt. De flesta kommer inte att reagera synligt i rummet tillsammans med en senior intressent, så följ upp med dem efteråt, antingen enskilt om du kan. Använd de samtalen till att utforska hur förändringarna påverkar dem, så att de kan ställa sig bakom idén även om de inte håller med om den. Att få ditt team med på tåget och hålla moralen uppe är inte att passa barn, det är ledarskap.
Att få ditt team med på tåget och hålla moralen uppe är inte att passa barn, det är ledarskap.
Gör förändringar odramatiska
Men framför allt bör du sträva efter att normalisera förändring i projektteamets kultur. Det är lätt för oss människor att fästa oss vid en plan, och det är lätt att försöka frånsäga sig ansvar när någon annan tar över rodret, samt att känna sig som ett offer för överraskningar bortom vår kontroll. Men ett verkligt antifragilt team har förmågan att reagera produktivt på förändringar, snabbt bedöma deras inverkan och fortsätta med en ännu bättre plan än tidigare. Gör förändring förväntad, inte till en oförutsebar naturkatastrof.
Gör förändring förväntad, inte till en oförutsebar naturkatastrof.
Så kan du vända kapningen av färdplanen till en strategisk fördel
Men tänk om jag sa att sättet du hanterar kapningen av färdplanen på kunde bli din strategiska fördel?
Så som jag ser det är detta ett klassiskt ledarskapsuppdrag på mellannivå. Du har möjlighet att leda uppåt och nedåt — eller, som jag gärna uttrycker det, du har möjlighet att underlätta meningsfullt samarbete mellan olika nivåer i organisationen.
Så här gör du...
Förvandla ditt team till strategiska projektledare
Vår expertledda utbildning i projektledning hjälper team att gå från att leverera resultat till att skapa utfall.
Proaktiv riskidentifiering
I takt med att AI fortsätter att väva sig allt djupare in i våra projekt kommer ditt nuvarande och framtida värde som ledare att kretsa kring risk. Frågan är inte längre ”kan vi göra det?” utan ”bör vi göra det?”. Fart är ingen fördel om du kör ner i varje potthål.
En av dina bästa metoder som ledare blir därför att närma dig frågan med inställningen: ”Vi skulle kunna göra det här, men låt oss analysera riskerna och alternativkostnaderna lite. Här är de främsta riskerna jag ser.” Det gör ditt svar omedelbart värdefullt, undviker onödiga konfrontationsritualer, framställer dig som logikens och förnuftets röst och positionerar dig som en diskussionspartner i stället för att du spelar Carol från sketcherna där ”datorn säger nej”.
Och jag menar inte långsam, byråkratisk riskanalys här. Er leveransprocess bör ha de verktyg och den kultur som krävs för att identifiera risker och planera åtgärder lika snabbt och naturligt som att stiga upp ur sängen på morgonen. Faktum är att era AI-verktyg bör arbeta i bakgrunden för att synliggöra marknadstrender, identifiera risker för intressenter och modellera olika alternativ innan du har druckit din andra kopp kaffe.
Snabb omplanering
Detsamma gäller din förmåga att leda omplaneringsprocessen utan att tappa fart. Ditt värde handlar nu mer om att snabbt utvärdera alternativ tillsammans med dina team, bedöma konsekvenser och anpassa det klokaste tillvägagångssättet för att driva fram de önskade resultaten inom det bredare ekosystem där du verkar.
Återigen är det ditt goda omdöme och ditt ledarskap i högt tempo som skapar värde här. Du har sammanhanget, den politiska förståelsen, förmågan att kommunicera icke-verbalt samt en nivå av omdöme och känsla som är unik för dig.
Det betyder inte att du ska bli bättre på att skapa perfekta, mycket detaljerade planer i det för dagen populära projektledningsverktyget. Det innebär att du använder dina verktyg och dina AI-kollegor för att ta fram genomförbara projektplaner som tar hänsyn till organisationens processer, struktur och begränsningar. Det innebär att du blir expert på att granska dessa planer och driva en beslutsinriktad dialog med dina team för att fatta bra beslut. Det innebär att formulera en vision och samla dina samarbetspartner kring nya sätt att uppnå samma övergripande mål.
Flexibel resursfördelning
När du har planen är nästa värdegrund att samordna kompetenserna så att allt kan genomföras — för en perfekt riskhanterad och mycket anpassningsbar plan betyder ingenting om du inte har rätt pjäser på schackbrädet.
Det här är återigen ett tillfälle att positionera dig som en partner som möjliggör, i stället för som en försvarande linjespelare. Kanske handlar formuleringen mindre om ”vi kan inte göra det här om vi inte får ta in fler personer” och mer om ”så här mycket skulle vi kunna göra med de personer vi har tillgängliga … och så här stor blir alternativkostnaden”.
Men i stället för att låta teamet arbeta 100-timmarsveckor för att flytta berg, kan det innebära att fokusera på det mest betydelsefulla och möjliggörande värdeskapande steget. Allt det här talet om Minimum Viable Product sedan början av 2000-talet? Det är hundra gånger mer relevant i dag, av precis den här anledningen. Var en strategisk partner genom att leda teamet mot den kortast möjliga vägen till tydlighet och värde.
Och återigen bör era verktyg stödja detta: resursprognoser baserade på teamets kompetenser och intressen, inte bara titlar och senioritet; kapacitetsmodellering som tar hänsyn till flera scenarier; en pool av deltidskompetens med en strömlinjeformad process för att snabbt introducera dem. Resursplaneringen bör inte vara mästerverket, utan motsvarigheten till att få rätt färg på penseln.
Ett bättre sätt att involvera intressenter
Här blir jag kontroversiell: jag tycker faktiskt att det här borde vara normen. Men i stället för att felinformerade intressenter reagerar i panik borde vi mellanchefer hjälpa till att ge dem rätt information så att de kan fatta bättre beslut.
Och medan vi gör det bör vi mentalt förbereda våra team på att verka i ett tillstånd av förändring och störningar. Vi behöver bygga motståndskraftiga processer som kan reagera på snabba förändringar. Vi behöver vara känslomässigt redo att förlita oss på vår yrkesskicklighet och våra instinkter när vi behöver byta riktning. Vi behöver omfamna det faktum att vår förmåga att förutse och hantera volatilitet är den bästa användningen av våra färdigheter.
Resultatet är vad vi alla vill ha: snabbhet i leveransen som automatiserar administrationen, upprätthåller samsyn och förstärker vårt strategiska värde som människor.
Så … kanske är kapning av färdplanen trots allt inte den nya ”svep-in-och-svep-ut”-metoden. Kanske har det faktiskt varit en situation där alla vinner hela tiden. Vad tycker du? Berätta gärna i kommentarerna nedan!
