Så driver du projekt som en grundare (livefrågor och svar)
Hybridkompetenser = ledarskapskompetenser: Att ha flera kompetenser är ingen fälla – det är träning inför större ansvarsområden.
Transparens spelar roll: De sundaste kulturerna visar sina siffror, även när det är svårt.
Affärsförståelse är den nya superkraften för projektledare: Att förstå marginaler, beläggningsgrad och pipeline-hälsa gör dig oumbärlig.
Tid utan uppdrag ≠ bortkastad tid: Använd den till att vinna uppdrag eller förbättra system.
Ditt beläggningsmål är en ledtråd: Det visar vilken typ av företag du arbetar på – och hur mycket utrymme du kommer att ha.
Vi hade fantastiskt roligt under vårt senaste evenemang, Så kan projektledare driva projekt som grundare. Samtalet ledde till en livlig diskussion om hur projektledare kan tänka större, agera mer strategiskt och i slutändan utvecklas till företagsledare.
Men – som alltid är fallet med våra liveevenemang – fick vi slut på tid innan vi hann besvara alla utmärkta frågor från publiken. Som tur var stannade våra paneldeltagare Mark Orttung och Pam Butkowski kvar i ytterligare 30 minuter för att gå djupare.
Här är en sammanfattning av denna bonusfrågestund – fullspäckad med ofiltrerade insikter som du kan använda direkt.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
När PM:er har en hybridroll och ”bär många hattar”, hur undviker vi att fastna i generalistfällor samtidigt som vi fortfarande skapar värde?
Pam Butkowski:
Jag tycker inte att det är något dåligt att vara som en schweizisk armékniv. Det är helt okej. Det viktiga är att förstå vilken del av kniven som behöver tas fram vid ett visst tillfälle. Ingen är effektiv om hela kniven ligger utfälld. Det handlar inte om att säga ”jag gör allt”, utan om att säga ”det här kommer jag att göra, det här är jag bra på, och så här kan vi täcka resten”.
Mark Orttung:
Jag håller helt med. Jag tillbringade mycket tid inom produktledning, och det är samma sak där – du har allt ansvar men ingen kontroll. Du försöker påverka utifrån alla perspektiv. Och det hjälper dig att bli bättre på affärer, eftersom du tvingas lära dig alla infallsvinklar. Det är svårt, det kommer att överbelasta hjärnan, men det är också det som förbereder dig för att avancera i organisationen.
Hur fortsätter man att tänka ”hur blir det för oss” när man upplever att ledningen inte visar samma inställning gentemot medarbetarna?
Mark Orttung:
När jag blev vd för första gången misslyckades vi med ett stort projekt och 50 personer försvann från projektet under en vecka. Det var brutalt. Alla ville säga upp personal, men jag bestämde att vi inte kunde göra det, för då skulle vi aldrig kunna anställa igen på den marknaden. I stället valde vi öppenhet. Vi visade pipeline, vi visade problemet och vi sa: vi behöver hjälp. Om du kan sälja, hjälp oss att sälja. Om du kan ge support, ge support. Den öppenheten gjorde att det gick från ”jag” till ”vi”. Det tog sex kvartal att ta sig ur situationen, men det gjorde oss till ett väldigt starkt företag.
Pam Butkowski:
Förtroendet försvinner omedelbart om ledningen säger ”hurra, hurra, hurra” och sedan plötsligt meddelar uppsägningar. Men om du har sett siffrorna i flera månader förstår du varför. Inom projektledning inser man inte alltid hur snabbt de beräkningarna görs. Om 50 personer står utan uppdrag räknas marginalen för året om på 30 minuter. Det är lätt att få panik, men bra ledarskap stannar upp och frågar: vad innebär det här för människorna, och vad innebär det här på lång sikt? Öppenhet är skillnaden mellan att människor litar på besluten eller inte.
Behöver PM:er kunna alla dessa affärsmått nu? Behöver vi i princip ha en MBA-examen?
Mark Orttung:
Du behöver ingen MBA-examen, men du behöver förstå hur verksamheten fungerar. Därför håller jag månatliga verksamhetsgenomgångar och bjuder in så många som möjligt. Till en början är frågorna grundläggande – ”vad är bruttomarginal?” – och det är bra. Efter fem månader kopplar människor ihop saker och kommer med idéer. Det är så du ger människor en heders-MBA: släpp in dem i rummet, låt dem ställa frågor och låt dem se hur allt hänger ihop.
Pam Butkowski:
På Horizontal deltar alla våra projektledare och kundansvariga i pro forma varje vecka. Vi går igenom projektavvikelser, intäkter, marginaltrender, våra utsikter för EBITDA – allt. De ansvarar för att se till att deras siffror är korrekta innan vi går vidare till ledningens genomgång. Första gången du inser att ditt beslut just flyttade $200,000 från en månad till en annan känns det omtumlande. Men det handlar inte om att skälla ut någon. Det handlar om att skapa sammanhang och samarbeta så att hela teamet förstår varför saker händer.
Om jag inte är debiterbar, hur kan jag ändå visa mitt värde?
Mark Orttung:
Engagera dig i försäljningen. Det finns alltid offerter, RFP:er och möjligheter i pipelinen. En av de bästa sakerna vi gjorde var att uppmuntra oombedda förslag. Om du känner en kund väl, gå till dem och säg: ”Hej, vi har lagt märke till det här problemet. Så här tror vi att ni skulle kunna lösa det.” Även om du har fel kommer de att uppskatta initiativet och ofta bjuda in dig i samtalet. Det gör dig värdefull.
Pam Butkowski:
Vi är dåliga på att följa våra egna råd. Vi säger åt kunder att dokumentera, skapa mallar och förbättra processer – men vi gör inte det själva. Om du står utan uppdrag i en vecka finns det alltid dokumentation som behöver rensas upp, mallar som behöver förbättras och processer som kan förfinas. Om någon kom till mig i dag och sa ”jag har en eftermiddag ledig, vad kan jag göra?”, skulle jag ge personen en lista över mallar vi behöver. Det är inte meningslöst arbete – det gör hela verksamheten starkare. Förbehållet är: kort tid utan uppdrag är perfekt för detta. Fyra månader utan uppdrag där man bara skapar mallar – det är ett problem.
Vilka beläggningsmål gäller för seniora PM:er? Och hur förändras de när man klättrar uppåt?
Pam Butkowski:
För seniora projektledare är vårt mål 85 %. För program- eller portföljledare sjunker det till 50–75 %. Det är avsiktligt. Dessa 15–50 % ger utrymme för semestrar, övergångar och strategiskt arbete som inte kan faktureras. Det handlar inte om att slappa. Det handlar om att du inte ska behöva avsluta ett projekt på fredagen och starta ett uppstartsmöte på måndagen utan någon paus.
Mark Orttung:
Ditt mål för beläggningsgrad visar vilken typ av företag du arbetar på. När jag återvände till tjänsteverksamheten låg vår beläggningsgrad i hela företaget på 92–95 %. Det är en bemanningsmodell – du säljer bara timmar. Ett konsultföretag som skapar högre värde kan vara sunt vid 70–85 %. Det är hållbart, eftersom du kan ta mer betalt för expertis och skapa utrymme för människor att utföra det strategiska arbetet. Om du försöker behålla båda delarna – 95 % beläggningsgrad och premiumpriser för konsulttjänster – kommer du att köra slut på personalen. Det fungerar inte.
Avslutande tanke
Att driva projekt som en grundare handlar inte om att lägga till fler timmar i veckan – det handlar om att förändra ditt perspektiv. Ju mer du zoomar ut från ”hur är det med mig?” till ”hur är det med oss?”, desto mer kommer du att upptäcka att du inte bara formar projekt, utan även din organisations framtid.
Och glöm inte att ta del av inspelningen från hela sessionen, som är tillgänglig utan kostnad!
